PLAN DE NEGOCIO

(CONTINUACION)
UNIDAD 3 Y 4
 PLAN DE MERCADEO

• El plan de mercadeo describe en términos generales: la industria en la cual la alianza

intenta operar y su estrategia para penetrar o desarrollar el mercado escogido; cuánto
se planea vender; quiénes son los consumidores; cómo serán fijados los precios para
los servicios; y cómo los servicios serán promocionados.
• Un plan y estrategia de mercadeo completo no necesita estar incluido en el plan de negocios.
• Las estrategias se pueden realizar por medio de:
• Análisis SWOT fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
• Análisis PEST político, económico, social y tecnológico
• Tarjeta de registro balanceada (Balanced scorecard)– análisis del impacto de alcanzar los objetivos
desde una perspectiva financiera, la perspectiva de un consumidor y una perspectiva interna, y una de
innovación y aprendizaje, aunado a la identificación de factores de éxito críticos y medidas de
desempeño
• Lluvia de ideas – para situaciones, oportunidades y estrategias alternas.
 EL PLAN DE MERCADEO DEBE
CUBRIR/INCLUIR
Evidencia de que la alianza conoce las condiciones del mercado (tamaño y estructura), la
economía en general y la competencia
Las implicaciones de cambios (o tendencias), nuevas tecnologías, nuevos productos, diferentes
estilos de vida, capacidad de los consumidores de pagar por el servicio
Las implicaciones de limitaciones legales o políticas sobre cómo los servicios son producidos y
entregados
La ventaja competitiva del servicio en particular que va a ser proporcionado o si ocupa un nicho
particular en el mercado
La base para fijar el precio del servicio, según los costos, la competencia o lo que el mercado
pueda sostener
La ubicación geográfica en la cual la alianza concentrará sus promociones
La mejor manera de distribuir el servicio a los consumidores.
• El plan de mercadeo debe atender las 4 P de mercadeo: producto, precio, promoción y
posición (distribución)

• Tres grupos de proyecciones deben ser consideradas: situación “pesimista” “optimista”

y “muy probable”.
 PLAN DE OPERACIONES

• Es un breve esbozo de la operación básica de la empresa

• Cómo debe ser proveído el servicio

• Dónde los suministros y materiales serán comprados y cómo debe ser entregado el servicio
• Qué servicios se requieren luego de la venta (reparaciones y otros)
• Qué tierras, edificios, facilidades y equipo se requieren, incluyendo costos y financiamiento (para arriendo o
compra), renovaciones, impuestos locales y costos de utilidades
• Qué planes se requieren para el empleado y el administrador, incluyendo cómo se puede contratar mano de obra
profesional, si fuera necesario
• La ubicación escogida para el negocio y una explicación de por qué ha de responder a las necesidades de la
alianza, su proximidad a los consumidores, los proveedores, los costos de transporte y la ubicación de los
competidores
• La capacidad de producción, las tasas de facturación (volumen de negocios) o los servicios que pueden lograrse
realmente con el plan y el personal existente o propuesto.
 PLAN DE RECURSOS HUMANOS

• El plan de recursos humanos debe cubrir/incluir

• las personas claves que operan la empresa y esbozar la educación o experiencia de cada uno de
• explicar cómo las áreas claves de la operación son llevadas y por quién (incluir un organigrama
• indicar las debilidades dentro del equipo administrativo y la estrategia para superarlas y en qué
periodo de tiempo. Capacitar personal existente, reclutar nuevos empleados o emplear asesores
externos son algunas de las posibilidades
• indicar si los salarios y las compensaciones de los gerentes y empleados son competitivos dentro de
la industria y si se ofrecen incentivos, tales como comisiones, bonos o participación en las ganancias
• mencionar la junta directiva o los asesores profesionales, e indicar cómo la administración empleará
su guía y experiencia. El tiempo y frecuencia de las reuniones de la junta directiva también deben
ser indicados.
 PLAN FINANCIERO

• Es un componente clave de un plan de negocio. Esto es porque el proceso de crear

proyecciones financieras de ingresos y gastos, flujo de caja y posición financiera para
la empresa obliga a describir el plan en términos monetarios y detectar cualquier
discrepancia, vacíos o presunciones irreales hechas con anterioridad.

• El plan financiero se compone de: una declaración de renta; un resumen del flujo de
caja; un balance de situación; ventas y compras de capital; y el plan o programa de
financiación.
 DECLARACIÓN DE RENTA

• El propósito de la declaración de renta es mostrar los ingresos y gastos anuales de una

empresa sobre el período de tiempo que el plan cubre.
 RESUMEN DEL FLUJO DE CAJA

• Es una conjetura de cuándo y cuánto dinero entrará y saldrá. La predicción del flujo de
caja les permite a los administradores decidir qué es accesible, cuándo puede estar
accesible y cómo se mantendrá operando de mes en mes.( pudiera indicar los
aumentos y disminuciones de un préstamo bancario solicitado durante el año)
 BALANCE DE SITUACIÓN

• Describe los activos, los pasivos y las ganancias en un momento dado. Es una
declaración contable ampliamente utilizada que indica los recursos económicos de la
organización y lo que le corresponde a los acreedores.
 VENTAS Y COMPRAS DE CAPITAL

• Los bienes de capital incluyen terrenos, edificios y equipo. ( información sobre cómo
estos bienes han de ser financiados y la vida útil esperada de los bienes)
 PLAN DE FINANCIACIÓN

• El plan de financiación o resumen de préstamos proporciona un panorama instantáneo

de los préstamos existentes y de los que serán hechos.

• La información debe contener la tasa de interés que debe pagarse, la frecuencia de los
pagos, las garantías ofrecidas, el tipo de préstamo (amortizado versus no amortizado)
y el periodo proyectado del préstamo.

• Para préstamos existentes, el nombre de la institución financiera debe ir indicado

 EL PLAN DE RIESGOS A CONSIDERAR DURANTE
LA GERENCIA DE NEGOCIOS Y PROYECTOS
• “Riesgo, es la contingencia o proximidad de un daño”; y contingencia, es la
posibilidad de que una cosa suceda o no suceda.
 PARA MINIMIZAR LOS EFECTOS NEGATIVOS PROVOCADOS POR
LOS RIESGOS SOBRE LOS OBJETIVOS DE UNA NEGOCIACIÓN O
PROYECTO, SE PROPONE EFECTUAR LOS SIGUIENTES PASOS:

• a) Identificación de los parámetros o factores de riesgos; éstos, en general serán

diferentes en dependencia de la negociación o del Proyecto.

• b) Análisis detallado de los riesgos, lo cual permitirá conocerlos de la mejor manera

posible.

• c) Procurar la respuesta adecuada a cada riesgo, o sea el “management” del riesgo.

 ALGUNOS TIPOS DE RIESGOS

• Riesgos derivados de la estructura directiva, selección del equipo y de organización

general. (concesión de licencias, aprobación de documentos, autorizaciones para ejecutar
acciones, realizar transacciones, financiamiento oportuno, interpretación de ordenantes,
etc.)
• Riesgos técnicos (tecnologías e innovaciones no conocidas o estudiadas suficientemente.).
• Riesgos contractuales, derivados de la esencia o de la redacción del contrato de ejecución
del negocio o del Proyecto
• Riesgos Financieros, derivados de la correcta disposición de fondos, tasas de cambio entre
divisas, intereses no fijos, y otros, relacionados con el Negocio / Proyecto.
• Riesgos en relaciones laborales, que puedan ser causas de huelgas, paros imprevistos,
insatisfacciones del personal que provoque disminución de rendimientos y productividades
del trabajo, etc.
 ALGUNOS TIPOS DE RIESGOS

• Riesgos derivados del impacto social de la negociación o del Proyecto.

• Riesgos derivados de un estudio deficiente de la competencia, del mercado y de la parte con la cual se
realizará la negociación.
• Riesgos derivados del Cliente, que puede incluir aspectos tales como: de calidad, interpretación del Contrato,
disposición / deseo de cumplir sus obligaciones, cambios en su política de dirección.
• Riesgos derivados de la capacidad para ejecutar el Negocio o el Proyecto, que puede incluir elementos como:
experiencia en negocios y/o proyectos similares, introducción de nuevas técnicas de dirección, disponibilidad
y calificación del personal clave, nivel de terminación de la documentación requerida, requisitos de nuevas
tecnologías, completamiento de información pendiente y preparación del personal, disponibilidad de acceso a
la información que se requiera cuando se pida o necesite, necesidad de permisos de trabajo, licencias, etc.
 ACCIONES / RESPUESTAS ANTICIPADAS.

• • Eliminar el riesgo. Abandonando la negociación o ejecución del Proyecto

(Propiedad/Promotor), según sea el caso; no ofertando (Contratistas).
• Reducir el riesgo. Encontrar soluciones alternativas que presente riesgos con menores daños
potenciales.
• Compartir el riesgo. Creando empresas conjuntas (Propietario). Ofertando los servicios
profesionales o cualesquiera otros mediante asociaciones temporales (“Join Venture”), o
cualquier otra modalidad pertinente y conveniente.
• Transferir el riesgo. Empleo de subcontratistas (Contratistas), lo cual resulta muy
aconsejable en el caso de proyectos de construcción.
• Asegurar el riesgo. Pólizas de seguro oportunas.
• Aceptar el riesgo disponiendo de un factor de contingencias (Imprevistos). Asignar una
cantidad para las contingencias, y colectarla en tiempo o en dinero.
 ACCIONES / RESPUESTAS CONTINGENTES.

• Utilización del personal calificado y con buena experiencia, evitando en la medida de lo posible, las
personas con mucha experiencia, pero mala. Establecer programas de formación y entrenamiento que
contribuyan a desarrollar los conocimientos y habilidades de cada persona para comprender y hacer
frente a los riesgos principales, así como a la tarea importante y de creación de equipos de trabajo y
no grupos de trabajo.
• Ejercicios prácticos o teóricos, simulando las condiciones reales, la ejecución de las operaciones
ligadas a los riesgos que puedan provocar daños importantes.
• Actualización periódica del Plan de Riesgo, con una frecuencia que vendrá determinadas por las
características específicas del Negocio o Proyecto en cuestión.
• Procedimientos de contratación o de subcontratación, a través de la utilización de metodologías que
permitan precalificar y evaluar, para no seleccionar aquellos contratistas (subcontratistas) que
puedan ser origen de riesgos porque normalmente no trabajan con calidad y/o no cumplan los plazos
acordados en cantidades y precios, lo que afectará el cumplimiento de los objetivos globales del
Negocio o del Proyecto.