DEPO_Gestión de Conflictos

Tema 3: Proceso
del Conflicto y
Estilos Personales

Luis Tomás Fañanás

Proceso del
Conflicto

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 Obstáculos en la gestión de conflictos

1. Limitación de Ideas

2. Ideas pero no se Toman Decisiones

3. Decisiones sin Acción

4. Acciones sin logro de Objetivos

3
 BORISOFF y VICTOR
Objetivos, poder,
Evaluación intervinientes

Aceptación Percepciones…
Análisis

Evitar
culpables,
suponer, Actitud Emociones
escalada…
formas
aparición

Acción
Conductas
4
 Borisoff y Victor (1991)
1. EVALUACION
Aclarar Objetivos partes
Poder de cada parte
Entorno
Ci. Personales intervienen

Percepciones
2. ACEPTACION Elementos inconscientes
Grado Frustración

Evitar culpables y
Positiva otra parte
suposiciones 3. ACTITUD Necesidades
Evitar ambigüedad
partes
Evitar escalada
conflicto
Evitar círculos Modificar
0. ANALISIS 4. ACCION situación actual
viciosos
Atender todos
Modos aparece el conflicto
Soluciones pueden adoptar
Prevenir mejor que curar

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Dinámica del conflicto: Rubin
Estancamiento
De
se
sc
da
No puede ir a más
al
la

Costes ad
ca

a
Es

¿Colaborar?

¿Qué hacer?

Endurecimiento  Contactos
 Momentos
Más problemas
 Reducir metas
Generalización  Concesiones
Motivación
Involucrados
 Percepción selectiva
 Profecías autocumplidas
 Ebtrampamiento

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 Dinámica del conflicto (Rubin, 1993)
Obra de teatro en tres actos …
Estancamiento
• Primer Acto: ESCALADA
• Segundo Acto: CLIMAX
• Tercer Acto: DESESCALADA

Desescalada
Escalada
Intensificación

No siempre el mismo proceso …

 A veces se soluciona antes de la escalada
 A veces no se pasa del estancamiento
 A veces se estabilizan: dominio / abandono / inactividad

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 Intensificación - Escalada

Transformacion
es
De tácticas suaves a tácticas duras
• De Promesas a Amenazas
• De Persuasiones a Coacciones
• De Contingencias a No Contingencias
“Temor a ser interpretado como débil”

Modificación problemas
Se añaden problemas

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De problemas específicos a genéricos
De un Desacuerdo inicial a un Antagonismo personal

Cambio de Motivación
De Cooperativa, a Individual, hasta Competitiva
(Deutsch. 1973)

Implicados
• Se involucran más personas
• Desaparecen moderados y se incrementan los
extremistas (Lederach. 1989)

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Procesos Implicados

Percepción selectiva
 Se selecciona lo que se quiere ver, y se olvida el resto
 Cooper y Fazio. 1979: Formas Percep. Selectiva:
• Evaluación selectiva conflicto
• Búsqueda de información confirmatoria
• Distorsión atribucional

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Profecía autocumplida
 Definición falsa situación que evoca
comportamiento nuevo que confirma concepción original (Merton.
1948)
 Rosenthal y Jacobson. 1968. Efecto Pygmalion

Entrampamiento

 Escalada irracional del conflicto

 Efecto del coste invertido

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Como presidente de una compañía aérea, has invertido bastantes millones
de euros de la compañía en un proyecto de investigación. El propósito es
construir un avión que no puede ser detectado por ningún radar
convencional. Cuando el proyecto está al 90% completado, una compañía
rival anuncia un avión que cumple las mismas características que el de tu
compañía, es más rápido y económico y lo tendrán en construcción antes
que el vuestro.
Dada esta situación, debes responder a la siguiente pregunta: ¿invertirás
el 10% restante de los fondos destinados al proyecto, y así terminarás el
avión?

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Como presidente de una compañía aérea, has invertido bastantes millones
de euros de la compañía en un proyecto de investigación. El propósito es
construir un avión que no puede ser detectado por ningún radar
convencional. Cuando el proyecto está al 90% completado, una compañía
rival anuncia un avión que cumple las mismas características que el de tu
compañía, es más rápido y económico y lo tendrán en construcción antes
que el vuestro.
Dada esta situación, debes responder a la siguiente pregunta: ¿invertirás
el 10% restante de los fondos destinados al proyecto, y así terminarás el
avión?

NO No tiene sentido continuar gastando dinero

en el proyecto

SI Ya que he invertido un 90%, por sólo un

10% que falta, lo terminaría
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 Estancamiento

 Se llega a un máximo: a partir del cual es difícil que el conflicto vaya a más

 Transición desde la determinación de derrotar al otro pero sin recursos,

hasta el reconocimiento (aunque sea forzado) de la posibilidad ,e incluso
conveniencia, de la Colaboración.

Razones (Rubin, Pruitt y Kim. 1994):

 Tácticas competitivas pierden efectividad (¿costosas?)

 Agotamiento de los recursos
 Falta de apoyo social
 Percepción del coste del conflicto demasiado alta
Cfr.: Necesidad psicológica de “Salvar la cara”

14
 Desescalada

 Dilema: ¿Qué hacer para salir del estancamiento y dar una solución
“satisfactoria” a la situación?

 Conocimiento de que existe una situación de interdependencia con la otra

parte, y de que se necesita para conseguir una solución del problema.

PASOS:
 Incremento de contactos – comunicación que
favorezcan la disminución de conductas defensivas.

 Rubin (1993): Construcción de Momentos

 Sherif (1969): Metas Supraordenadas

 Lindskold (1978): Concesiones Unilaterales

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 Táctica cada momento (Pruit y Rubin,
1993)

 Insinuar: halagos moderados, favores...

En la ESCALADA  Astucia: distraer, ocultar intenciones,
Es el momento de lucha y coerción estratégica
enfrentamiento  Persuadir: rebajar aspiraciones, promesas,
amenazas (estratégicas)

En el  Cambiar de talante
ESTANCAMIENTO
Usar el temor al  Cambiar de actores
 Proponer métodos de trabajo
“punto muerto”
 Sintetizar y recapitular
 No sea triunfalista
 No vaya a desacuerdos ni se enrede en lo
En la DESESCALADA pequeño
 Todo por escrito
Ojo con la euforia
 Sea cortés, despídase y ¿Adiós!

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 Táctica cada momento (Pruit y Rubin,
1993)

 Insinuar: halagos moderados, favores...

En la ESCALADA  Astucia: distraer, ocultar intenciones,
Es el momento de lucha y coerción estratégica
enfrentamiento  Persuadir: rebajar aspiraciones, promesas,
amenazas (estratégicas)

En el ESTANCAMIENTO  Cambiar de talante

 Cambiar de actores
Usar el temor al  Proponer métodos de trabajo
“punto muerto”
 Sintetizar y recapitular
 No sea triunfalista
 No vaya a desacuerdos ni se enrede en lo
En la DESESCALADA pequeño
 Todo por escrito
Ojo con la euforia  Sea cortés, despídase y ¿Adiós!

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 Movimientos Personales
Polarización
Fijación

Persuasión Compromiso

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Estilos personales
en la Gestión de
Conflictos.
Thomas y Killman

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Se define el conflicto como dos posturas, A y B, que son
incompatibles entre sí
Dos variables
 Interés en MIS RESULTADOS: imponer mi posición
 Interés en los RESULTADOS DEL OTRO: ceder posición a favor
posición otra parte

Cinco estilos
1. HUIDA
2. COMPETICION
3. COMPROMISO o NEGOCIACION
4. ACOMODACION
5. COLABORACION o CONSENSO

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Alt
o COMPETICION COLABORACION
CONSENSO
Interés resultados

COMPROMISO
NEGOCIACION
propios

Baj HUIDA ACOMODACION

o
Bajo Interés resultados otros Alto
21
 8 – 12 10 – 12
Interés en mis resultados

4–7 7–9
0-3 0-6

9 – 12
6–8
0-5

8 – 12 7 – 12
5–7 4–6
0-4 0-3

Interés en el resultado de los otros

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 Huida …

Evita el conflicto. Se deja para más tarde

o se huye de una situación difícil y/o
comprometida
Puntuación baja
Cuándo ¿Hace entender sus puntos de vista?
¿Se toman decisiones defectuosas
• Tema trivial o muy candente en temas importantes?
(enfriar)
• Faltan medios e informaciones
• Beneficio solución menor que Puntuación alta
coste ¿Levanta tensiones o tiende a herir?
• Problema sintomático de otros ¿Se siente abrumado por los conflictos?
más importantes ¿Temas tabú?
¿Conflictos encubiertos?

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 Competición …

Una parte persigue sus intereses a

expensas de los intereses otra parte.
Orientado hacia el poder
Puntuación baja
Cuándo
¿Se siente a menudo impotente?
¿ Dificultades adoptar decisiones firmes?
• Se necesita rapidez
• Temas importantes e
impopulares Puntuación alta
• Evitar personas que se
¿Se rodea de personas que siempre le dan
“aprovechen” la razón?
¿Miedo admitir sus ignorancias?
¿Se atreven los miembros del equipo a
decir lo que piensan?

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 Acomodación …

Opuesto a competición. Se olvidan

intereses propios para satisfacer los
intereses de la otra parte
Puntuación baja
Cuándo
¿Admite sus errores?
¿Le ven poco razonable?
• Cuando cree que está ¿Admite saltarse a veces las reglas?
equivocado ¿Sabe cuándo conviene ceder?
• Salvaguarda de las relaciones
personales
• Como método de
Puntuación alta
aprendizaje ¿Cree que no le prestan atención?
¿Disciplina muy relajada?
¿Buen clima pero mal rendimiento?

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 Compromiso – Negociación …

Solución parcial para ambas partes. Entre

huida y colaboración. No explora el conflicto
con tanta profundidad como el consenso
Puntuación baja
Cuándo
¿Demasiado sensible a lo personal en
•Objetivos importantes pero conflictos?
¿Le cuesta hacer concesiones?
negociables
• Cuando existe igualdad de
poder e influencia Puntuación alta
• Acuerdo temporal y rápido en
¿Tan centrado en compromiso que olvida
temas complejos objetivos?
¿Ambiente cínico de trabajo?
¿Demasiado regateo?

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 Colaboración – Consenso …

Opuesto a la huida. Supone trabajar con la

otra parte para encontrar una solución que
satisfaga completamente a ambas partes
Puntuación baja
Cuándo
¿Le cuesta ver diferencias como riqueza?
¿Le cuesta alcanzar compromisos?
• En temas vitales (muy
importantes)
• Conseguir adhesión e Puntuación alta
involucración.
¿Demasiado tiempo en temas poco
importantes?
¿No éxito en juego con otros estilos?

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 COMPETICION COLABORACION
CONSENSO
8 – 12 10 – 12
Interés en mis resultados

4–7 7–9
0-3 0-6
COMPROMISO
NEGOCIACION
9 – 12
6–8
0-5

HUIDA ACOMODACION

8 – 12 7 – 12
5–7 4–6
0-4 0-3

Interés en el resultado de los otros

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 Bibliografía

 ALCAIDE, M. (1987) Conflicto y poder en las organizaciones. Madrid.

Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
 ALZATE SAEZ DE HEREDIA,R. (1988) Análisis y resolución deconflictos. Una
perspectiva psicológica. Bilbao. Serv.Edit. Universidad del País Vasco.
 MATTOCK,J.; EHRENBOURG,J. (2000) Cómo actuar mejor al negociar.
Valencia. CissPraxis
 MUNDUATE,L.;MARTINEZ,J.M. (1994) Conflicto y negociación. Madrid.
Eudema.
 MUNDUATE JACA,L.; MEDINA DIAZ,F.J. (2005) Gestión del conflicto,
Negociación y Mediación. Madrid. Pirámide
TOUZARD, H. (1981) La mediación y la solución de conflictos. Barcelona.
Herder.
 HARVARD BUSINESS REVIEW (2001) Negociación y resolución de conflictos.
Bilbao. Deusto

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 Bibliografía

 ALCAIDE, M. (1987) Conflicto y poder en las organizaciones. Madrid.

Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
 ALZATE SAEZ DE HEREDIA,R. (1988) Análisis y resolución deconflictos. Una
perspectiva psicológica. Bilbao. Serv.Edit. Universidad del País Vasco.
 MATTOCK,J.; EHRENBOURG,J. (2000) Cómo actuar mejor al negociar.
Valencia. CissPraxis
 MUNDUATE,L.;MARTINEZ,J.M. (1994) Conflicto y negociación. Madrid.
Eudema.
 MUNDUATE JACA,L.; MEDINA DIAZ,F.J. (2005) Gestión del conflicto,
Negociación y Mediación. Madrid. Pirámide
TOUZARD, H. (1981) La mediación y la solución de conflictos. Barcelona.
Herder.
 HARVARD BUSINESS REVIEW (2001) Negociación y resolución de conflictos.
Bilbao. Deusto

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