UNIDAD N° 3

Habilidades Gerenciales – Manejo de Conflictos

 ¿QUÉ APRENDEREMOS? - CONTENIDOS – UNIDAD 3

Tema 3: Habilidades Gerenciales – Manejo de Conflictos

q Conflicto organizacional

q Proceso de negociación

q Estrategias de negociación?
 ¿QUÉ ES LO QUE SABES AHORA? – IDENTIFICACIÓN DE CONOCIMIENTOS
Preguntas Disparadoras – 20 min

q ¿Qué en9enden por conflicto organizacional?

q ¿Qué en9enden por negociación?

q ¿Cuáles son las estrategias de negociación?

 CONFLICTO
ORGANIZACIONAL
Se define conflicto como un proceso que comienza cuando una de las
partes percibe que la otra ha sufrido un efecto nega9vo, o está por
hacerlo, algo que a la primera le preocupa. Esta definición es amplia
con toda intención, describe el punto de cualquier ac9vidad en que las
interacciones “se cruzan” para conver9rse en un conflicto entre las
partes. Agrupa un rango amplio de conflictos que experimentan las
personas en las organizaciones: incompa9bilidad de metas,
interpretaciones diferentes de los hechos, desacuerdos con base en
expecta9vas de comportamiento, etc. Por úl9mo, nuestra definición es
suficientemente flexible para cubrir el rango completo de niveles de
conflicto: desde los actos abiertos y violentos a las formas más su9les
de desacuerdo.
FORMAS DE VER EL CONFLICTO
ESCUELA TRADICIONAL
Una escuela de pensamiento ha
planteado que debe evitarse el
conflicto: que indica un mal
funcionamiento del grupo.
Llamamos a este el punto de
vista tradicional.
FORMAS DE VER EL CONFLICTO
ESCUELA POSITIVA
Otra corriente de pensamiento
sos9ene el concepto de las
relaciones humanas, y afirma explícitamente que es
argumenta que el conflicto es un
resultado natural e inevitable en
cualquier grupo y que no
necesariamente es dañino, sino
que 9ene el potencial de ser una
fuerza posi9va para determinar
el desempeño del grupo
ESCUELA
INTERACCIONISTA
El conflicto no sólo es una fuerza
posi9va en un grupo, sino que
absolutamente necesario para
que el grupo se desempeñe con
eficacia. El punto de vista de
esta tercera escuela recibe el
nombre de interaccionista.
FUENTES GENERADORAS DE CONFLICTO

q Cambios en la organización.

q Choques de personalida.

q Dis9ntos esquemas de valores.

q Amenazas al estatus.
FUENTES GENERADORAS
q Percepciones y puntos de vista opuestos.
DE CONFLICTO
q Interdependencia.

q Recursos limitados.

q Diferencias en los obje9vos.

q Diferentes percepciones.
PROCESO DEL CONFLICTO
FORMAS DE VER EL CONFLICTO

TIPOS DE NEGOCIADORES

BLANDO DURO

Es inexperto, amistoso, evita9vo, Posee mucha experiencia, es frio

complaciente, busca siempre y distante, confrontador,
ceder, no da a conocer sus dominante y quiere ganar
intereses y no 9ene una posición siempre.
clara.
TIPOS DE ACUERDOS
FUENTES GENERADORAS
DEL CONFLICTO

§ Preparación y Planeación

§ Definición Reglas Generales

§ Aclaración y Jus9ficación

§ Toma de Acuerdos y Solución de Problemas

§ Cierre e Implementación
METODO HARVARD
MÉTODO HARVARD
CARACTERÍSTICAS
Se definieron las caracterís9cas del
negociador del Método Harvard:
• Se prepara.
• Es cortés y amble con la contraparte
• Maneja una ac9tud colabora9va
• Es firme y obje9vo
• Busca el ganar-ganar
DEFINICIÓN
Este método se desarrolló en la Universidad de Harvard y se basó en
estudiar la calidad de los acuerdos de los mejores gerentes del
mundo, donde ambos salían favorecidos e incluso con más
beneficios de los que esperaban. En la implementación de este
método se definieron cuatro reglas de oro: colaboración, ser duro
con el problema, suave con la persona, buscar acuerdos ganar-ganar,
y buscar acuerdos favorables.
TIPOS DE CONFLICTO
En este método se describen diferentes 9pos de conflictos:
Conflicto SenTdo: Hace referencia a la capacidad de
reconocer, a nivel señorial y emocional, reconocer síntomas
de tensión, moles9a, ansiedad y preocupación
Conflicto Percibido: Hace referencia a la capacidad para
darnos cuenta de las condiciones del conflicto y del clima de
amenaza, hos9lidad, temor o desconfianza
Conflicto Manifiesto: Hace referencia a la capacidad de
darnos cuenta de los comportamientos manifiestos, que son
las acciones bien sea posi9vas o no.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN

consiste en no controlar las reacciones del oponente, sino las propias. Cuando la otra
parte se niegue a aceptar algo o lance un ataque, se debe frenar una reacción propia
SUBA AL BALCON
mientras de iden9fica la necesidad de la contraparte, con esta estrategia se busca
establecer intereses propios y de esta forma conseguir lo que se desea.

Para poder negociar es preciso crear una atmósfera favorable, se debe neutralizar la
ira, temor y hos9lidad de su oponente, lo que él espera es que usted ataque o resista.
PONERSE DEL LADO Por lo tanto, haga todo lo contrario: escúchelo, reconózcale su punto de vista, y
DEL OPONENTE acceda siempre que sea posible. Reconózcale también su autoridad e idoneidad,
evite discu9r, póngase del lado de él.

ESTRATEGIAS
El reto es cambiar el juego, cuando la otra parte adopte una posición intransigente,
DE se puede sen9r tentado a rechazarla, pero generalmente lo único que se logra con
NEGOCIACIÓN REPLANTEARSE eso es que él se aferre más a su posición. Formule preguntas encaminadas a lograr
ese fin: ¿Por qué desea eso? o ¿Qué haría usted si estuviera en mi lugar? o ¿Qué tal si
hacemos...? En lugar de tratar de enseñarle a su oponente, deje que sea

Llevar al oponente en la dirección que usted desea. Imagine que usted es un

mediador que debe facilitarles las cosas para que digan sí. Hágalo par9cipar en el
proceso, incorporando sus ideas en la negociación. Trate de iden9ficar y sa9sfacer
PUENTE DE ORO
intereses de su oponente, en par9cular las necesidades básicas que 9ene como ser
humano. Ayúdele a salvar las apariencias y haga que el resultado parezca una victoria
para él, vaya despacio para avanzar de prisa, no presione, 9enda un puente de oro.
 ¿QUÉ VAMOS A LEER? - BibliograWa
q BibliograWa Básica:
• Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos El capital humano de las
organizaciones, 9na ed, México. Mc Graw-Hill / Interamericana Editores, S.A. de C.V. a
Subsidiary of The Mc Graw-Hill Companies.
• Cole, Gerald. (1995). Organisa9onal Behaviour. Londres. DP Publica9ons.
• Ferreiro, P, Alcázar, M. (2012). Gobierno de Personas en las empresas. 6 ed, Lima, Perú.
Editorial Ariel S.A.
• Kreitner, R, Kinicki, A. (1997). Comportamiento de las organizaciones. Madrid, McGraw-
Hill.
• Ramírez Molina, Reynier Israel. (2018). Tendencias emergentes de la ges9ón de talento
humano en las organizaciones. Pp. 101-107. En Quintero Garzón Martha Lucia y Sánchez
Fernández María Dolores. (2018) Responsabilidad Corpora9va: una mirada integral en
América La9na. Primera Edición.Colección Ciencias Sociales. Programa Editorial
Universidad del Valle. Cali - Colombia. pp.324.
• Rincón, Yanyn; Contreras, Jairo y Ramírez, Reynier. (2017). Tendencias Emergentes para el
desarrollo del Talento Humano. Capítulo 17, pp. 320-338. En Tobón, Sergio; Pérez, Judith;
Serna, María; y Loaiza, Roger. (2017) Las Competencias y la Ges9ón del Conocimiento.
Primera Edición. Editorial Corporación CIMTED. Medellín Colombia. pp.716.
• Robbins, S, Judge, T. (2009) Comportamiento organizacional. 10 ed, México, México.
Pearson Educación.