Clima Organizacional - Diseno - Cultura - Manejo Del Cambio - Estrategia - Sesion 13 - Gestion de RRHH

CLIMA
ORGANIZACIONAL
LA ORGANIZACION:
DISENO, CULTURA, MANEJO DEL CAMBIO Y ESTRATEGIA
CLIMA ORGANIZACIONAL
• CUALIDADES O PROPIEDADES DEL AMBIENTE
LABORAL QUE SON PERCIBIDAS O EXPERIMENTADAS POR LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN Y QUE ADEMÁS TIENEN
INFLUENCIA DIRECTA EN LOS COMPORTAMIENTOS DE LOS
EMPLEADOS
• CARACTERÍSTICAS ESTRUCTURALES:
• TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN
• ESTRUCTURA FORMAL
• ESTILO DE DIRECCIÓN
• CULTURA
Comportamiento Organizacional
ORGANIZACIONES
Es un conjunto de personas que actuan juntas y dividen las actividades en forma adecuada para alcanzar un proposito comun.
Son instrumentos sociales que permiten a muchas personas combinar sus esfuerzos y lograr juntos objetivos que serian inalcanzables
de forma infividual
Qué son: Qué tienen: Qué hacen:
Satisfacen necesidades
Tienen Comportamiento Desarrollan grupos
Personas Humano Crean accion organizada
Motivan a las personas
Desarrollan actitudes
Aportan
Organizaciones Nacen
Estan Estructura Crecen
Organizadas Organizacional Cambian
Se agrupan
Se dividen
Tienen Crean Productos y Servicios

personas que Procesos Contribuyen al bienestar
desempenan Organizacionales social
alguna Comunican
actividad Toman decisiones
ORGANIZACIONES: MISION/VISION
• PROPOSITO DE LA ORGANIZACION?
• CUAL ES EL NEGOCIO?
• QUIEN ES SU CLIETE?
• QUE VALOR OFRECE AL CLIENTE?
• CUALES SON LAS NECESIDADES BASICAS QUE EL NEGOCIO DEBE SATISFASCER?
• CUALES SON LOS SECTORES OBJETIVOS DEL MERCADO AL CUAL SIRVE?
• CUALES SON LAS COMPETENCIAS QUE DEBEN ADQUIRIR Y DESARROLLAR?
• CUALES SON LOS COMPROMISOS, VALORES Y CREENCIAS QUE CIMENTA EL NEGOCIO?
• VISION
• ES LA IMAGEN QUE LA ORGANIZACION TIENE DE SI MISMA Y DE SU FUTURO. PROYECTO DE LOS QUE
LES GUSTARIA SER A LARGO PLAZO Y SOLO SE ALCANZA CUANTO TODOS LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACION TRABAJAN JUNTOS Y CON EL COMPROMISO DE HACER ESE SUENO REALIDAD.
GRUPOS DE INTERES DE LA ORGANIZACION
Grupos de Interes Aportaciones Incentivos
(participantes) (inversiones realizadas) (reditos esperados)
Trabajo, esfuerzo, dedicacion Estan motivados por el sueldo,

Empleados personal, desempeno, preestaciones, premios,
conocimientos, habilidades elogios, reconocimiento,
y competencias oportuniddes y permanencia
en el empleo
Inversionista Dinero en forma de acciones, Motivados por la rentabilidad,

o prestamos, financiamientos y ganacias, liquidez,
Propietarios cretidos rendimiento sobre la inversion
y dividendos
Materiales, materia prima, Motivados por el negocio,

Proveedores tecnologias, servicios precio, condiciones de pago,
especializados facturacion, ganancias y el
rendimiento sobre la inversion
Dinero para la adquisicion Motivados por el precio, la

Clientes de los productos o servicios calidad, condiciones de pago,
que ofrece la organizacion satisfaccion de necesidades y
para consumo o utilizacion el cumplimiento de
expectativas
EXPECTATIVAS DE LAS ORGANIZACIONES ACERCA
DE LAS PERSONAS
Enfoque en la vision
Enfoque en la mision
de futuro
Enfoque en el cliente
Enfoque en metas
y resultados
Enfoque en la mejora
Lo que las organizaciones y desarrollo continuo
esperan de las personas
Enfoque en trabajo
participativo
Comportamiento,
dedicacion, Aprendizaje
Talento, Habilidades
Etica y Responsabilidad competencia y creci-
miento personal
ENTORNO GENERAL Y ENTORNO DE TAREA
Entorno General
Variables
Economicas
Variables
Legales Variables
Entorno de Tarea
Tecnologicas
Competidores
Proveedores
ORGANIZACION Clientes
Organos Reguladores Variables

Variables Culturales
Politicas
Variables
Demograficas
PROCESO DE GLOBALIZACION Y COMPLEJIDAD
Etapa Etapa Etapa Etapa
Domestica Internacional Multinacional Global
Poca Necesidad de coordinacion Mucha

Bajos Costos Burocraticos Altos
Centralizacion Descentralizada Competencias Centralizadas Simultaneamente

de la en la unidad esenciales en un volumen centralizadas y
Autoridad nacional centralizadas adecuado para descentralizadas
cada plaza o pais
Diferenciacion Estructura Estructura de Estructura de Estructura global

horizontal de area divisiones grupos de de tipo
global internacionales productos matricial
Mecanismos Pocos Muchos

de y Medios Muchos y
Integracion Simples Complejos
Cultura No es tan Casi Importante Extremandamente

Organizacional importante Importante importante
ENFOQUE DE ORGANIZACIONES MUNDIALES
Multinacionales
Etnocentricas Enfatizan las caracteristicas
de sus paises de origen
Regionales
Organizaciones Policentricas Estan orientadas hacia
Mundiales los mercados de los paises
anfitriones
Globales
Geocentricas Estan orientadas hacia
el mundo y no tienen
identidad nacional
DISENO ORGANIZACIONAL
• ES LA DEFINICION GRAFICA MAS ADECUADA DE LAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL,
PARA ATENDER LAS NECESIDADES DEL ENTORNO, LA ESTRATEGIA, LA TECNOLOGIA,
LAS PERSONAS, LAS ACTIVIDADES Y EL TAMANO DE CADA ORGANIZACION.
• ES EL PROCESO QUE CONSISTE EN ESCOGER E IMPLEMENTAR LAS ESTRUCTURAS

CAPACES DE ORGANIZAR Y ARTICULAR RECURSOS A FIN DE LOGRAR LA MISION Y
OBJETIVOS GLOBALES.
• DIAGNOSTICA LA SITUACION DE UNA ORGANIZACION Y SELECCIONAR E IMPLANTAR

LA ESTRUCTURA MAS ADECUADA.
• ES LA PLANEACION Y ASIGNACION DE ACTIVIDADES Y PERSONAL EN UNA

ORGANIZACION.
CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES
Madurez
Alto grado de
Diferenciacion e
Integracion
Juventud
Especializacion
Vertical y
Horizontal
Infancia
Formacion
Incipiente
Nacimiento
Estructura
Simple
DIFERENCIACION E INTEGRACION
Que caracteriza los procesos de la organizacion
Dividir el trabajo Integrar el trabajo

Fragmentar Coordinar
Separar Diferenciacion Integracion Juntar
Especializar Involucrar
Como adaptar la estructura de la organizacion para conciliar:
La mision y los objetivos de La organicacion

La estrategia de la organizacion
Las demandas del entorno
Las demandas de la tecnologia adoptada
Las demandas de las personas involucradas
DIMENSIONES BASICAS DEL DISENO ORGANIZACIONAL
Formalizacion Centralizacion
Medida en que la organizacion Medida en que las decisiones
tiene reglas, reglamentos y estan centralizadas y se toman
Procediemientos oficiales en la cupula de la empresa
Jerarquia de Autoridad Amplitud de control

La cadena de mando que define Dimensiones Numero de personas que cada
los niveles jerarquidos de basicas administrador puede
la Administracion. del diseno dirigir con eficiencia y
(especializacion vertical) organizacional eficacia.
Especializacion Departamentizacion
Medida en que las Numero de actividades del
actividades se pueden dividir trabajo que son agrupadas y
en tareas separadas coordinadas
El enfoque de cada una de estas dimensiones definira el diseno organizacion como mecanista u organico
ORGANIZACIONES MECANISTAS / ORGANICAS
Organizaciones mecanistas Organizaciones organicas
Estructura organizacion jerarquica, Estructura de organizacion plana,

piramidal, vertical y compleja horizontal y simple
Departamentos funcionales y Equipos autonomos y autosuficientes

especializados
Organos definitivos y permanente Equipos transitorios y efimeros
Cadena de mando rigida Comunicaciones en redes e informales
Cultura organizacional conservadora, Cultura organizacional innovadora,

basada en tradiciones, reglas y basada en ideas nuevas, creatividad
procedimientos e innovacion
Aplicacion continua de soluciones Adopcion continua de soluciones

rutinarias y estandarizadas creativas y diferenciadas
Enfoque en esquemas preestablecidos Enfoque en los conocimientos y la

de organizacion y metodos intuicion de las personas
ENFOQUE TRADICIONAL Y SISTEMICO
Enfoque tradicional y jerarquico Enfoque sistemico de los procesos
Entradas Salidas
Proveedores Clientes
Flujo vertical del trabajo Flujo horizontal del trabajo

Enfoque jerarquico Enfoque en los procesos
DEPARTAMENTIZACION
Director
Finanzas R.Humanos Produccion

Marketing
MODELOS DE ORGANIZACION
• ESTRUCTURA SIMPLE
• CENTRALIZACION DE LA AUTORIDAD
• SENCILLEZ
• ESTRUCTURA JERARQUICA : PLANA Y HORIZONTAL (CON UNO O DOS NIVELES)
• ESCASO GRADO DE DEPARTAMENTIZACION
• AMPLIO MARGEN DE CONTROL: DIRECTOR TIENE MANDO SOBRO TODAS LAS
PERSONAS. A CADA JEFE LE CORRESPONDE UN GRAN NUMERO DE
SUBORDINADOS
• AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD
• LIMITANTES: Director
• CRECIMIENTO ESTANCADO, DADO QUE EL GG TOMA TODAS LAS DECISIONES.

Finanzas R.Humanos Produccion
Marketing
• MODELO BUROCRATICO
• RACIONALIDAD: EN LA CONSECUSION DE OBJETIVOS
• PUESTOS DEFINIDOS CON PRECISION Y OCUPANTES CONOCEN CON EXACTITUD SUS DEBERES
• RAPIDES PARA TOMA DE DECISIONES, CADA MIEMBRO SABE QUE HACER, PAPELEO.
• INTERPRETACION UNIVOCA, REGLAMENTOS ESCRITOS
• RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS UNIFORMES.
• CONTINUIDAD DE LA ORGANIZACION MENDIANTE LA SUSTITUCION DE PERSONAL. CRITERIOS
SE BASAN EN COMPETENCIAS TECNICAS
• CONSTANCIA. DECISIONES SON PROGRAMADAS Y TOMADAS EN LAS MISMAS CIRCUNTANCIAS.
• CONFIABILIDAD. REGLAS DEFINIDAS, CONOCIDAS.
• LIMITANTES:
• CADA ORGANO ENFOCADO EN SUS PROPIOS OBJETIVOS, AL MARGEN DE LAS METAS
GENERALES. SEPARACION DE UNIDADES, CONFLICOTOS
• RIGIDEZ, AVERSION AL CAMBIO, AJUSTE, INNOVACION
• IGNORAN EL COMPORTAMIENTO HUMANO
• ESTRUCTURA MATRICIAL
• FACILITA LA COORDINACION DE VARIAS TAREAS COMPLEJAS E INTERDEPENDIENTES, AL
MISMO TIEMPO QUE PERMITE LA ESPECIALIZACION.
• INTEGRA A DIFERENTES ESPECIALISTAS. FLEXIBILIDAD PARA EL CAMBIO.
• ASIGNA DIFERENTES ESPECIALISTAS A DIFERENTES PRODUCTOS Y SERVICIOS
• ECONOMIAS DE ESCALA, AL UTILIZAR DE FORMA MAS EFICIENTE LOS RECURSOS
• LIMITANTES:
• ROMPE CON EL CONCEPTO UNIDAD DE MANDO (DOS JEFES), GERENTE FUNCIONAL Y
ADMINISTRATIVO
• CONFUSION RESPECTO A LA AUTORIDAD: NO QUEDA CLARO QUIEN DEPENDE DE QUIEN.
NUEVAS OPCIONES ESTRUCTURALES
• ESTRUCTURA DE EQUIPO
• REDUCE BARRERAS ENTRE DEPARTAMENTOS
• PARTICIPACION TOTAL DE PERSONAS INVOLUCRADAS EN PROYECTOS GLOBALES.
• COSTOS ADMINISTRATIVOS MAS BAJOS
• LIMITANTES:
• REQUIRE DEDICAR MAS TIEMPO A REUNIONES DE COORDINACION
• DESCENTRALIZACION EXAGERADA Y NO PLANEADA, DECISIONES NO ENFOCADAS
EN METAS DE LA ORGANIZACION.
Equipo de Planeacion
Equipo de Apoyo
Equipo Tecnico
RH
Ingenieria
Juridico
Equipo de Operac.
Celulas de Prod.
NUEVAS OPCIONES ESTRUCTURALES
• ESTRUCTURA EN FORMA DE RED (NIKE, DELL, COCA-COLA)
• FLEXIBILIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO, CADA PROYECTO CUENTA CON SUS
PROPIOS TALENTOS ADECUADOS, SIN TENER QUE ESCOGER ENTRE LOS
TRABAJADORES DE BASE DEL ESTUDIO.
• COSTOS ADMINISTRATIVOS BAJOS, NO MANTIENEN ORGANIZACION FIJA
• ADECUACION A CADA PROYECTO: REMINA RIESGOS A LARGO PLAZO.
• PERMITE COMPETITIVIDAD A ESCALA GLOBAL, APROVECHA LAS VENTAJAS DE TODO
EL MUNDO.
• LIMITANTES:
• FALTA DE CONTROL GLOBAL: GERENTES NO MANEJAN TODAS LAS OPERACIONES
• MAYOR INCERTIDUMBRE Y POSIBILIDAD DE FALLAS: SI EMPRESAS
SUBCONTRATADAS INCUMPLEN LO ACORDADO.
• LEALTAD DE LOS ASOCIADOS SE DEBILITA: PERSONAS SIENTEN QUE PUEDEN SER
SUSTITUIDAS POR OTROS CONTRATOS DE SERVICIO.
LA NUEVA LOGICA DE LAS ORGANIZACIONES
• CADENAS DE MANDO MAS CORTAS
• MENOS UNIDADES DE MANDO, EL PROCESO HORIZONTAL ESTA SUSTITUYENDO AL VERTICAL.
• MAYOR MARGEN DE CONTROL
• MAYOR PARTICIPACION Y ATRIBUCION DE FACULTADES DE DECISION.
• ENFOQUE EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
• LA ORGANIZACION COMO SISTEMA DE UNIDADES DE NEGOCIO INTERDEPENDIENTES.
• INFRAESTRUCTURA, HOME OFFICE O EN CUALQUIER OTRO SITIO. INFORMACION DISPONIBLE

DE INMEDIATO EN FORMA ELECTRONICA. CADA EQUIPO O UNIDAD DE UNIDAD DE NEGOCIO
FUNCIONA COMO UN CLIENTE Y AL MISMO TIEMPO FORMA PARTE DE UNA RED.
• RELAJACION DE LOS SOBRE LAS PERSONAS CONTROLES. ORIENTAR NO FISCALIZAR O VIGILAR.
• ENFOQUE EN EL NEGOCIO Y EN LO ESENCIAL

• CONSOLIDACION DE LA ECONOMIA DEL CONOCIMIENTO.
(PROFESIONALIZAR)
EVOLUCION DE LA ESTRUCTURA VERTICAL A LA HORIZONTAL
Organizacion Funcional Vertical Organizacion funcional Organizacion horizontal
por procesos (matricial) basadas en procesos
CULTURA ORGANIZACIONAL
• FORMADAS POR LAS NORMAS INFORMALES Y NO ESCRITAS QUE ORIENTAN EL
COMPORTAMIENTO COTIDIANO DE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACION Y
DIRIGEN SUS ACCIONES A LAS REALIZACION DE LOS OBJETIVOS DE ESTA, EN SU
CUMPLIMIENTO PARTICIPAN TODOS LOS MIEMBROS.
• REFUERZA LA MENTALIDAD PREDOMINANTE.
• ES LA FORMA ACOSTUMBRADA O TRADICIONAL DE PENSAR Y HACER LAS

COSAS.
• LOS NUEVOS INTEGRANTES DEBEN APRENDERLA Y ACEOTARLA.
CULTURA ORGANIZACIONAL (ICEBERG)
Aspectos Formales y Visibles Componentes visibles

Estructura de la org publicamente,
Titulos y descripciones de puestos relacionados con
Objetivos y estrategias aspectos de las
Tecnologia y practics operaciones y las
Politicas y directrices de personal tareas diarias
Metodos y procedimientos de trabajo
Medidas de productividad
Medidas financieras
Comportamientos
Aspectos Informales y Ocultos
afectivos y emosionales
Pautas de influencia y poder
ocultos, orientados
Percepciones y actitudes de las personas
hacia aspectos sociales
Sentimientos y normas grupales
y psicologicos
Valores y Expectativas
Normas de interacciones formales
Relaciones afectivas
CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
• REGULARIDAD DE LOS COMPORTAMIENTOS OBSERVADOS.
• LENGUAJE COMUN, TERMINOLOGIA PROPIA Y RITUALES RELATIVOS A LAS CONDUCTAS Y DIFERENCIAS.
• NORMAS.
• COMPORTAMIENTO, POLITICAS DE TRABAJO, REGLAMENTOS Y LINEAMIENTOS DOBRE LA MANERA DE HACER LAS
COSAS.
• VALORES DOMINANTES
• PRINCIPIOS QUE DEFIENDE LA ORG. Y QUE ESPERA QUE SUS MIEMBROS COMPARTAN, COMO CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS, BAJO AUSENTISMO Y ELEVADA EFICIENCIA.
• FILOSOFIA
• LAS POLITICAS QUE REFLEJAN LAS CREENCIAS SOBRE EL TRATO QUE DEBEN RECIBIR LOS EMPLEADOS O LOS CLIENTES.
• REGLAS
• GUIAS ESTABLECIDAS
• REFIEREN AL COMPORTAMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACION.
• CLIMA ORGANIZACIONAL
• LA SENSACION QUE TRANSMITE EL LOCAL, LA FORMA EN QUE INTERACTUAN LAS PERSONAS, EL TRATO A LOS
CLIENTES Y PROVEEDORES, ETC.
TIPOS DE CULTURAS Y PERFILES ORGANIZACIONALES
BASADOS EN VARIABLES DEL PROCESO DE DECISION, SISTEMA DE COMUNICACIONES,
RELACIONALES INTERPERSONALES Y SISTEMA DE RECOMPENSAS Y SANCIONES.
• SISTEMA 1. AUTORITARIO COERCITIVO

• FUERTE, COERCITIVO, AUTOCRATICO, CONTROLA DE FORMA RIGIDA, ES EL MAS DURO Y CERRADO. INDUSTRIAS
CON PROCESOS PRODUCTIVOS MUY INTENSOS Y TECNOLOGIA RUDIMENTARIA. EJ CONSTRUCCION.
• PROCESO DE DECISION.
• CENTRALIZADO EN LA CUPULA, TODO LO QUE OCURRE DE MANERA IMPREVISTA SE EXPONEN ANTE LA ALTA
GERENCIA PARA DECIDIR.
• SISTEMA DE COMUNICACIONES
• PRECARIO Y VERTICAL, SOLO SE TRANSMITEN ORDENES DE ARRIBA HACIA ABAJO. NO PIDEN GENERAR
INFORMACION.
• RELACIONES INTERPERSONALES.
• PERJUDICIALES PARA EL TRABAJO. LA DIRECTIVA VE CON SUMA DESCONFIANZA LAS CONVERSACIONES
INFORMALES Y PROCURA IMPEDIRLAS, PUESTOS DISENADOS PARA AISLAR A LAS PERSONAS.
• SISTEMA DE RECOMPENSAS Y SANCIONES
• HACE HINCAPIE EN LAS SANCIONES Y LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS, AMBIENTE DE TEMOS Y DESCONFIANZA.
DEBAN OBEDECER LAS REGLAS Y REGALAMENTOS INTERNS, BAJO PENA DE SE SANCIONADOS
• SISTEMA 2 . AUTORITARIO BENEVOLENTE
• ES MAS CONDESCENDIENTE Y MENOS RIGIDO QUE EL SISTEMA 1. EMPRESAS INDUSTRIALES QUE UTILIZAN TECNOLOGIA MAS
MODERNA Y MANO DE OBRA MAS ESPECIALIZADA.
• PROCESO DE DECISION
• CENTRALIZADO EN LA CUPULA, AUNQUE DELEGAN CUANDO SON DE POCA IMPORTANCIA Y RUTINARIAS, SIN
EMBARGO SIEMPRE REQUIEREN AUTORIZACION.
• PRECARIO, COMUNICACIONES VERTICALES Y DESCENDENTES , AUNQUE LA CUPULA PUEDE RECIBIR COMUNICACIONES
QUE PROVIENEN DE LA BASE.
• RELACIONES INTERPERSONALES
• TOLERA QUE LAS PERSONAS SE RELACIONEN EN UN CLIMA DE RELATIVA CONDESCENDENCIA.

• OFRECEN ALGUNA RECOMPENSAS MATERIALES Y SALARIALES, HACIENDO HINCAPIE EN LAS SANCIONES Y MEDIDAS
DISCIPLINARIAS.
• SISTEMA 3. CONSULTIVO
• INCLINADO AL LADO PARTICIPATIVO. EMPRESAS DE SERVICIO, BANCOS Y EN CIERTAS AREAS DE AREAS
ADMINISTRATIVAS DE EMPRESAS INDUSTRIALES AVANZADAS.
• CONSULTIVO/PARTICIPATIVO, SE TOMA EN CUENTA LA OPINION PARA DEFINIR LAS POLITICAS Y
DIRECTRICES. CIERTAS DESICIONES SON DELEGADAS, POSTERIORMENTE SOMETIDAS A
APROBACION
• SISTEMA DE COMUNICACIONES.
• VERTICALES (DESCENDENTE Y ASCENDENTE) COMO HORIZONTALES (ENTRE IGUALES).
• ALTO GRADO DE CONFIANZA EN LAS PERSONAS, AUNQUE NO TOTAL NI DEFINITIVO.
CONDICIONES PARA UNA ORG. INFORMAL SOLIDA Y POSITIVA
• RECOMPENSAS MATERIALES Y SIMBOLICAS, AUN CUANDO IMPONE CASTIGOS Y SANCIONES
EVENTUALMENTE.
• SISTEMA 4. PARTICIPATIVO
• ADMINISTRATIVO DEMOCRETICO Y ABIERTO.EJ. AGENCIAS DE PUBLICIDAD, DESPACHOS DE
CONSULTORIA, NEGOCIOS QUE UTILIZAN TECNOLOGIA MODERNA Y CON PERSONAL ALTAMENTE
ESPECIALIZADO Y CAPACITADO
• DELEGADO A LA BASE. LA DIRECTIVA SOLO EN SITUACIONES EN EMERGENCIA, PERO SUJETA A
LA RATIFICACION EXPLICITA DE LOS GRUPOS INVOLUCRADOS
• DATOS FLUYEN EN TOMA DE DECISIONES E INVIERTEN EN SISTEMAS DE INFORMACION
PORQUE SON BASICOS PARA SU FLEXIBILIDAD Y EFICIENCIA.
• TRABAJO EN EQUIPO Y GRUPOS ESPONTANEOS PARA INCENTIVAR LAS RELACIONES Y
CONFIANZA MUTUA.
• HINCAPIE EN RECOMPENSAS EN ESPECIAL AL SIMBOLICAS Y SOCIALES, PERO SIN OMITIR LAS
SALARIALES Y MATERIALES, RARA VEZ EXISTEN SANCIONES.
TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES
• CULTURAS CONSERVADORA
• ALGUNAS CULTURAS SE CARACTERIZAN PORQUE ADOPTAN Y PRESERVAN
IDEAS, COSTUMBRE Y TRADICIONES QUE NO CAMBIAN EN EL TIEMPO, A
PESAR DE LAS TRANSFORMACIONES DEL ENTORNO.
• CULTURAS ADAPTABLES
• SUMAMENTE FLEXIBLES Y LA REVISAN CONSTANTEMENTE, PERO HAY
PELIGRO EN CAMBIO FRECUENTE DE IDEAS, VALORES, COSTUMBRES
• UNA ORGANIZACION SOBREVIVE Y CRECE EN LA MEDIDA EN QUE PUEDA

COMBINAR LA ESTABILIDAD CON LA ADAPTACION Y EL CAMBIO.
TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES
Estilo Tradicional Estilo Participativo
Autocratico Participativo
Jararquico y vertical Igualitario y horizontal
Impositivo Colaborativo
Formal Informal
Centralizado Descentralizado
Trabajo aislado e individualizado Trabajo en equipos autonomos
Analitico y cauteloso Intuitivo y osado
Conservador y adverso al riesgo Innovador y dispuesto a correr riesgos
Orientado a los costos y los controles Orientado a los servicios y caliad
Remuneracion y promosion basad en la antiguedad
Remuneracion y promosion basado en el desempeno
CULTURAS EXITOSAS
• FIJACION DE UN VALOR EQUILIBRADO
• ALCANZAN AL MISMO TIEMPO VARIOS OBJETIVOS EQUILIBRADOS QUE LES PERMITEN SATISFACER A SUS DIVERSOS
GRUPOS DE INTERES
• COMPROMISO CON UNA ESTRATEGIA BASICA Y ESENCIAL

• ESTRATEGIA CALRA Y CONCENTRADOS EN APLICARLA CORRECTAMENTE.
• INTENSA VINCULACION DE LA ESTRATEGIA CON SUS SISTEMA CULTURAL.

• CULTURA CORPORATIVE FUERTE Y BIEN DEFINIDA
• COMUNICACION MASIVA DE DOBLE VIA.

• COMUNICACION DINAMICA Y BIEN DESARROLLADA
• ASOCIACION CON LOS GRUPOS DE INTERES

• TRATAN DE FORMA CONGRUENTE E INTEGRAL
• COLABORACION FUNCIONAL
• MECANISMOS DE COLABORACION E INTEGRACION
• INNOVACION Y RIESGO
• CREATIVIDAD
• NUNCA ESTAN SATISFECHAS

• MEJORA CONTINUA.
VALORES CULTURALES
• PRIORIDADES DE LAS ORGANIZACIONES. SON ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN LA INTEGRIDAD Y
LAS RESPONSABILIDAD Y DEFINEN A LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES.
• DEBEN EXPONERSE, EXPLICAR Y PUBLICAR.
• MARCA EL RUMBO Y DEFINE EL COMPORTAMIENTO
• LA IDEA ES ALINEAR A TODOS: EMPLEADOS, PROVEEDORES, ETC.
• NIVELES
• NOCION DE QUE UN VALOR COMO LA HONESTIDAD ES IMPORTANTE
• VALORES SON NECESARIOS Y PROMUEVEN EL DIALOGO EN TORNO A ELLOS
• INTENSA ACTIVIDAD, LOS CUALES SE TRANSFORMAN EN ASPECTOS INSEPARABLES DE LA
ORGANIZACION.
VALORES CULTURALES
• LA ORGANIZACION TRANSMITE LOS VALORES POR MEDIO DE:
• TODO AQUELLO QUE SANCIONAN
• TODO AQUELLO QUE RECOMPENSAN
• TODO LO QUE LAS PERSONAS DICEN CUANDO NO ADMITEN LA RESPONSABILIDAD DE
LO QUE HAN HECHO.
• TODO LO QUE LAS PERSONAS CALLAN CUANDO SURGEN PROBLEMAS
• TODO LO QUE HACEN LAS PERSONAS CUANDO SE ANGUSTIAN ANTES LAS CRITICAS
• TODO LO QUE LAS PERSONAS NO HACEN CUANDO EVITAN DISCUTIR PROBLEMAS
IMPORTANTES
• CONGRUENCIAS O HIPOCRESIAM, CUANDO LAS PERSONAS NO HACEN LO QUE DICEN
EJEMPLOS DE VALORES
• ETICA Y RESPONSABILIDAD
• CONSERVACION DEL AMBIENTE
• RESPETO
• COMPROMISO
• ACTUALIZACION TECNOLOGICA
• DESARROLLO
• TRABAJO EN EQUIPOS
• TRANSPARENCIA
• SALUD
• ESPIRITU EMPRENDEDOR
• SEGURIDAD EN EL TRABAJO
• ORIENTACION AL CLIENTE
VALORES BASICOS
• VALORES COMPARTIDOS:
• TRABAJO EN EQUIPO: INCREMENTA LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

• ESTRUCTURA (PARTICIPACION) ORG. DEL TRABAJO EN LAS DIFERENTES AREA
• ESTILO (HONESTIDAD): CULTURA ORG. : LIDERAZGO, NEGOCIACION, CONFLICTO.
• PERSONAL (RECONOCIMIENTO): VARIEDAD PARA INCREMENTAR LA DIVERSIDAD,
SATISFACCION EN EL TRABAJO Y MOTIVACION
• HABILIDADES (DELEGACION) : TALENTOS, COMPETENCIAS
• SISTEMAS (APERTURA): METODO PARA DIRIGIR LOS NEGOCIOS, PARA AUMENTAR
LA COMUNICACION
• ESTRATEGIA (DIALOGO) : PLANES DE ACCION QUE INDICAN LA FORMA COMO
ALCANZARAN LOS OBJETIVOS. RUMBO A SEGUIR
CARACTERISTICAS DE CULTURAS FUERTES
• LOS MIEMBROS PUEDEN IDENTIFICAR LOS VALORES DOMINANTES
• LOS PROCESOS DE SELECCION SE DIRIGEN HACIA GENTE QUE SE IDENTIFICARIA CON

LA CULTURA Y PARA LA CUAL ESTA SERIA SATISFACTORIA
• SE DESPIDEN A LOS EMPLEADOS QUE NO SE IDENTIFICAN CON LA CULTURA O QUE

NO PRODUCEN SEGUN LOS VALORES DOMINANTES.
• RECONOCEN A LOS EMPLEADOS QUE ACTUAN SEGUN LOS VALORES DOMINANTES.
• LOS LIDERES ENVIAN MENSAJES CLAROS Y CONSISTENTES SOBRE LOS VALORES Y

NORMAS DESEADOS POR MEDIO DE SU COMPORTAMIENTO.
COMO LOS LIDERES IMPLANAN Y TRANSMITEN
LA CULTURA?
• MECANISMOS PRIMARIOS DE IMPLEMENTACION
• PLANIFICACION INTENCIONADA POR PARTE DE LOS LIDERES DE LAS FUNCIONES,
• LOS CRITERIOS PARA EL REPARTO DE RECOMPENSAS Y JERARQUIAS
• CRITERIOS DE RECLUTAMIENTO, SELECCION Y PROMOCION.
• LAS REACCIONES DE LOS LIDERES ANTE LOS INCIDENTES CRITICOS Y LAS CRISIS
EMPRESARIALES
• MECANISMOS DE ARTICULACION Y REFORZAMIENTO

• LOS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS EMPRESARIALES
• EL DISENO DEL ESPACIO FISICO, FACHADAS Y EDIFICIOS
• DECLARACIONES FORMALES SOBRE FILOSOFIA Y ESTATUS DE LA EMPRESA
• RITOS Y CELEBRACIONES
MANEJO DEL CAMBIO
• PASAR DE UN ESTADO A OTRO.
• TRANSICION DE UNA SITUACION A OTRA
• IMPLICA TRANSFORMACIONES, ALTERACION, INTERRUPCION Y RUPTURA.
• IMPLICA ENCONTRAR NUEVOS CAMINOS, ENFOQUES Y SOLUCIONES, ES DECIR,
ALGO DIFERENTE.
• LA TRANSFORMACION PUEDE SER GRADUAL Y CONSTANTE O RAPIDA E
IMPACTANTE.
• EN LAS ORGANIZACIONES LOS CAMBIOS OCURREN CONSTANTEMENTE.
• OCUPA UN LUGAR MUY IMPORTANTE EN EL ESTUDIO DE LA VIABILIDAD DE LA
COMPANIA
• LOS VERDADEROS CAMBIOS SOLO OCURREN SI INTERVIENEN LAS PERSONAS.
• EN LA MODIFICACION DE LA ORGANIZACION, EL PRIMER PASO ES CAMBIAR LA
MENTALIDAD DE LAS PERSONAS Y PREPARARLAS.
FUERZAS ACTUALES DE CAMBIO
Fuerzas del Cambio Ejemplos

Tecnologia Computadoras mas rapidas y baratas
Redes amplias de informacion
Programas para manejar las relaciones con los clientes y proveedores
Fuerza de Trabajo Mayor diversidad

Necesidad de mas competencias personales
Mayores exigencias a las personas
Competencia Competencia globalizada

Crecimiento del comercio electronico
Fusiones y adquisiciones de empresas
Crisis economicas Devaluaciones

Cambios en los precios del petroleo
Recesion en USA, Europa
Politica Internacional Apertura de mercados de China

Los negros llegan al poder en Sudafrica
SITUACIONES EN QUE EL CAMBIO ES NECESARIOS
Cambios en el tamano de la organicacion debido al La jerarquia merma la agilidad, trabajo libre y control
crecimiento, consolidacion o reduccion estrategico
Cambio en operaciones, productos, servicios, clentela La planeacin se vuelve una carga y pierde relacion con los
o proveedores gerentes y equipos
Cambio de personas claves que pueden modificar los Falta de innovacion debido a controles y vigilancia muy
objetivos y las habilidades de la org. estrictos
Dificultad para alcanzar objetivos, aprovechar

oportunidades o innovar Soluciones estandarizadas aplicadas a situaciones diferentes
Incapacidad para ejecutar tareas y operaciones en Dificultad para crear relaciones y resolver conflictos entre
forma continua unidades, divisiones o subsidiarias.
Centralizacion satura de trabajo a los directivos Duplicidad de actividades o puestos
Los costos de operacion son muy elevados y/o los

presupuestos no se cumplen Subutilizacion de los recursos materiales y financieros
Problemas eticos y morales Aumento de quejas de los clientes y los asociados.
CICLO DE VIDA Y CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES
Madurez
Alto grado de
Diferenciacion e
Integracion
Juventud
Especializacion
Vertical y
Horizontal
Infancia
Formacion
Incipiente
Nacimiento
Estructura
Simple
Cada etapa requiere ciertas modificaciones :
Modificacion de politicas y procedimientos

Modificacion del diseno organizaciones
Cambiso culturales
Propietarios que adaptan su estilo administrativo a cada fase.
Etapas..
Necesidad de Liderazgo (mas trabajadores) y adaptar la estructura de la org.
Necesidad de Delegar / nueva org. y controles
Exceso de Formalidades
Necesidad de revitalizacion (gerentes son sustituidos, etc.)
PROCESO DEL CAMBIO
Descongelacion Cambio Recongelacion
Se derriten Las nuevas ideas y

abandonan y Se aprenden practicas son
desaparecen nuevas ideas incorporadas en
las viejas ideas y practicas forma definitiva
y practicas al comportamiento
Identificacion Interiorizacion Apoyo Refuerzo
UMBRAL DE LA SENSIBILIDAD AL CAMBIO
Alto
Los cambios son intensos y provocan una fuerte presiocn sobre las personas.
Las personas siente preocupacion, afliccion y ansiedad
Los cambios son percibidos por las personas.

Las personas conviven son los cambios con cierto grado de procupacion y ansiedad
Grado Umbral de
de sensibilidad de
Cambio las personas
Los cambios apenas son percibidos
Las personas convien rutinariamente con lso cambios y casi no perciben su efecto
Los cambios son imperceptibles para las personas.

Las personas conviven inconscientemente con los cambios y casi no los perciben.
Bajo
DIFERENCIA EN EL DIALOGO Y LA DISCUSION
Conversacion
Falta de comprension, desacuerdo, puntos de vista divergentes
Dialogo Discusion
Revela sentimientos Define posiciones
Explora suposiciones Aboga por convicciones
Suspende convicciones Convence a otros
Construye una base comun Crea oposiciones
Resultado Resultado
Soluciones innovadoras a largo plazo Solucion de corto plazo
Grupo unificado Concordancia logica
Significado compartido La oposicion es derrotada
Mentalidad transformada La mentalidad permanece igual
ELIMINACION DE OBSTACULOS PARA EL CAMBIO
Los impedimentos para el cambio Accion necesaria
Falta de vision y miopias Escuchar al cliente y replantear

Falta de vision correcta y compartida Ofrecer estructura, diseminar
Falta de juicio Verificar la realidad, analizar, actuar
Continuismo y rutina Enfocarse en objetivos consensuales
Pensamiento tradicional y obsoleto Educar, promover, insentivar
Cultura rebasada Presentar la nueva cultura democratica en forma explicita
Enfoque en exitos del pasado Estar atentos y vigilantes
Falta de confianza Garantizar honestidad y principios
Falta de poder y autoridad Otorgar poder a las personas y confiar en ellos
Simulacion y falsedad Identificar a los individuos cinicos y simuladores
TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO
Aspectos Logicos Intereses personales: deseo de no perder las condiciones conquistadas
(objeciones racionales y logicas) Teimpo requerido para adaptarse a los cambios
Esfuerzo extraornidario requerido para reaprender como hacer las cosas
Costos economicos del cambio
Dudas sobre la viabilidad tecnica del cambio
Aspectos Psicologicos Miedo a lo desconocido

(actitudes emocionales) Dificultad para comprender el cambio
Poca tolerancia personal al cambio
Antipatia por el agente de cambio
Desconfianza en otras personas
Necesidad de seguridad personal
Deseo de mantener el statu quo.
Aspectos Sociologicos Alianzas politicas

(intereses de grupo y otros factores Valores sociales opuestos
sociologicos) Vision estrecha y provinciana
Intereses afectados
Deseo de retener a los companeros actuales
ESTRATEGIA PARA SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO
ENFOQUE CONTENIDO CUANDO UTILIZARLA
Comunicacion y Explicar la necesidad y la logica del cambio a El cambio es eminentemente recnico

Educacion las personas, los grupos y la organizacion. Las personas necesitan informacion para
comprender el cambio
La informacion sobre el cambio es ambigua
e inexacta
Participacion e Solicitar a las personas que ayuden a Las personas deben sentirse involucradas en
Involucramiento disenar y aplicar el cambio en el cambio
El cambio requiere informacion proveniente
de las personas.
Facilitiacion y Ofrecer capacitacion, apoyo emosional y El cambio implica a varios departamentos

Apoyo comprension a las personas efectadas por El cambio requiere la reasignacion de recursos
el cambio Las personas se resisten debido a problemas
emosionales o de adaptacion personal.
Negociacion y Negociar con los resistentes y aceptar El grupo tiene poder para la aplicacion
Acuerdos sugerencias El grupo puede perder algo con el cambio
Manipulacion y Dar a las personas claves funciones La personas tienen poder para resistirse al
cooptacion importantes en el diseno y la aplicacion cambio.
del cambio Las otras estrategias de cambio no funcinanan
bien.
Las otras estrategias de cambio tienen un costo
muy elevado.
Coaccion Amenazar con la perdida del puesto o de un Cuando la repidez es esencial para enfrentar la
ascenso, con un transferencia o incluso con crisis.
la perdida del empleo. Los iniciadores del cambio tienen poder sobre las
personas.
Otras tacticas de cambio no han dado resultados.
PRINCIPALES METAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Proposito
Definir la mision
y los objetivos
Tecnologia
Productos y Servicios
Mejorar el equipo y el
Mejorar o cambiar flujo de trabajo
Productos y servicios
Estructura
Estrategia METAS
Definir el diseno y los
Definir planes DEL mecanismos de coord.
estrategicos y operacion CAMBIO
Tareas y Procesos
Cultura
Mejorar el diseno de las
Definir las creencias y
tareas inv. y grupales
valores de la org.
Personas
Agregar, retener y
desarrollar talentos
DIEZ MANDAMIENTOS DEL CAMBIO
• ANALICE LA ORGANIZACION Y LOS CAMBIOS QUE NECESITA
• DEFINA UNA VISION COMPARTIDA Y UN RUMBO COMUN
• ALEJESE DEL PASADO
• CREE UNA SENSACION DE URGENCIA
• DESARROLLE UN LIDERAZGO FUERTE
• BUSQUE RESPALDO POLITICO
• PREPARE UN PLAN DE IMPLEMENTACION
• DESARROLLE ESTRUCTURAS DE CAPACITACION Y REFUERZO.
• COMUNIQUESE, INVOLUCRE A LAS PERSONAS Y SEA HONESTO
• VIGILE, PERFECCIONE E INSTITUCIONALICE EL CAMBIO
• LOS CUATRO PRIMEROS SIRVEN PARA UE LA EMPRESA ESTE MEJOR PREPARADA PARA EL CAMBIO. LOS CINCO
SIGUIENTES IMPLICAN LA FORMACION DE HABILIDADES PARE EL CAMBIO. EL ULTIMO REFIERE AL
MANTENIMIENTO DE AMBOS FACTORES Y A LA CONTINUIDAD DE LOS CAMBIOS.
LOS SIETES FACTORES CRITICOS - CAMBIO EXITOSO
Factores Criticos para el cambio exitoso Preguntas para evaluar y aplicar los factores criticos del cambio
exitoso
Conduccion del cambio Tenemos un lider de la alta gerencia?

(Quien es el responsible?)
que posee autoridad y defiende el cambio,
que se compromete publicamente a conseguirlo,
que obtendra los recursos necesarios para sustentarlo,
que invertira tiempo y atencion personales en el seguimiento?
Creacion de una necesidad comun Los trabajadores…

(por que hacerlo?)
perciben y entienden la razon del cambio,
comprenden por que el cambio es importante,
entienden como les ayudar a ellos a la empresa?
Creacion de una visin de futuro: Los trabajadores….

(como seran las cosas cuando lo
hayamos conseguido?) perciben los resultados del cambio en su comportamiento,
se seinten animados por los resultados del cambio,
comprenden la forma en que el cambi benificia a los clientes y asociados?
Movilizacin de los implicados: Los promotores del cambio…

(Quien mas debes estar involucado?)
Identifican quein debe participar en el cambio para que este ocurra
saben como formar alianzas para apoyar el cambio,
saben conseguir el apoyo de personal clave de la organizacion,
reparten responsabilidades para lograr que ocurra el cambio?
Modificacion de sistemas y estructuras: Los promotores del cambio…

(como se institucionalizara?)
comprenden como vincular elcambio con otros sistemas, como la capacitacion,
la evaluacion, recompensas, estructura, comunicacion, etc.
Identifican las implicacines sistematicas del cambio?
Monitoreo de avances Los promotores del cambio…

(como se medira?)
Disponen de medios para medir el exito del cambio.
Planean comparar avances y resultados por medio de benchmarking?
Mantenimiento del cambio Los promotores del cambio…

(que hacer para que se inicia y dure?)
Saben cuales son los primeros pasos para iniciarlos,
Cuentan con planes de corto y largo plazo para mantener la atencion,
concentrada en el cambio.
Disponen de un aplan para adaptar el cambio a los largo del tiempo?
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
• IMPLICA LA DEFINICION DE LOS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO DE UNA
COMPANIA, LA ADOPCION DE CURSOS DE ACCION Y LA ASIGNACION DE
RECURSOS NECESARIOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS.
• ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL LA ORGANIZACION TRATA DE

AJUSTAR CON EFICIENCIA EL USO DE LOS RECURSOS A LAS DEMANDAS,
RESTRICCIONES Y OPORTUNIDADES QUE LE IMPONE EL ENTORNE.
• ES EL CONJUNTO DE PROPOSITOS Y LA FORMA EN QUE CUMPLE LA

COMPANIA EN SU MERCADO PARA GENERAR VENTAJAS COMPETITIVAS
NIVELES DE LA ADMINISTRACION
Nivel Institucional Planeacion

(presidente y directores) Estrategica
Nivel Intermedio Planeacion

(gerentes y ejecutivos) Tactica
Planeacion de
Nivel Operativo
Operaciones
(jefes y supervisores)
Ejecucion de tareas y operaciones
DESARROLLO DE LA MISION, VISION,
OBJETIVOS GLOBALES Y ESTRATEGIA DE LA
EMPRESA Mision
Razon de ser de la empresa
Vision
Aquellos que la empresa
pretende ser
Objetivos Globales
Aquellos que la empresa
desea lograr
Analisis del Entorno Analisis Organizacional

Cuales son las Oportunidades Cuales son las Fuerzas y
y amenazas debilidades que tenemos en
Estrategia Empresarial la organizacion.
Comportamiento que
observara la empresa
Que debemos hacer?
Estructura Organizacional Politicas y directrices

Como esta organizada Como funcionara la
la empresa empresa
MODELO DE EVALUACION DE DESEMPENO DE LA
ORG.
Mision Lo que somos
Lo que queremos ser

Vision
Diseno Organizacional
Cultura Organizacional
(estructura)
(dinamica)
Como hacerlo
Org. del Trabajo Estrategia Organizacional Valores
Niveles Jerarquicos
Comportamientos
Autoridad Comportamiento de la Org. Relaciones
Responsabilidad
Actitudes
Procesos de la Organizacion
Tareas y actividades Lo que se hara

Metas individuales y grupales
A donde llegar
Objetivos de la Organizacion

Clima Organizacional - Diseno - Cultura - Manejo Del Cambio - Estrategia - Sesion 13 - Gestion de RRHH

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CLIMA

Qué son: Qué tienen: Qué hacen:

Tienen Crean Productos y Servicios

Trabajo, esfuerzo, dedicacion Estan motivados por el sueldo,

Inversionista Dinero en forma de acciones, Motivados por la rentabilidad,

Materiales, materia prima, Motivados por el negocio,

Dinero para la adquisicion Motivados por el precio, la

Organos Reguladores Variables

Poca Necesidad de coordinacion Mucha

Centralizacion Descentralizada Competencias Centralizadas Simultaneamente

Diferenciacion Estructura Estructura de Estructura de Estructura global

Mecanismos Pocos Muchos

Cultura No es tan Casi Importante Extremandamente

• ES EL PROCESO QUE CONSISTE EN ESCOGER E IMPLEMENTAR LAS ESTRUCTURAS

• DIAGNOSTICA LA SITUACION DE UNA ORGANIZACION Y SELECCIONAR E IMPLANTAR

• ES LA PLANEACION Y ASIGNACION DE ACTIVIDADES Y PERSONAL EN UNA

Que caracteriza los procesos de la organizacion

Dividir el trabajo Integrar el trabajo

Como adaptar la estructura de la organizacion para conciliar:

La mision y los objetivos de La organicacion

Jerarquia de Autoridad Amplitud de control

Organizaciones mecanistas Organizaciones organicas

Estructura organizacion jerarquica, Estructura de organizacion plana,

Departamentos funcionales y Equipos autonomos y autosuficientes

Organos definitivos y permanente Equipos transitorios y efimeros

Cadena de mando rigida Comunicaciones en redes e informales

Cultura organizacional conservadora, Cultura organizacional innovadora,

Aplicacion continua de soluciones Adopcion continua de soluciones

Enfoque en esquemas preestablecidos Enfoque en los conocimientos y la

Enfoque tradicional y jerarquico Enfoque sistemico de los procesos

Flujo vertical del trabajo Flujo horizontal del trabajo

Finanzas R.Humanos Produccion

• CRECIMIENTO ESTANCADO, DADO QUE EL GG TOMA TODAS LAS DECISIONES.

• MENOS UNIDADES DE MANDO, EL PROCESO HORIZONTAL ESTA SUSTITUYENDO AL VERTICAL.

• MAYOR MARGEN DE CONTROL

• MAYOR PARTICIPACION Y ATRIBUCION DE FACULTADES DE DECISION.

• ENFOQUE EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO

• LA ORGANIZACION COMO SISTEMA DE UNIDADES DE NEGOCIO INTERDEPENDIENTES.

• INFRAESTRUCTURA, HOME OFFICE O EN CUALQUIER OTRO SITIO. INFORMACION DISPONIBLE

• RELAJACION DE LOS SOBRE LAS PERSONAS CONTROLES. ORIENTAR NO FISCALIZAR O VIGILAR.

• ENFOQUE EN EL NEGOCIO Y EN LO ESENCIAL

• REFUERZA LA MENTALIDAD PREDOMINANTE.

• ES LA FORMA ACOSTUMBRADA O TRADICIONAL DE PENSAR Y HACER LAS

• LOS NUEVOS INTEGRANTES DEBEN APRENDERLA Y ACEOTARLA.

Aspectos Formales y Visibles Componentes visibles

• SISTEMA 1. AUTORITARIO COERCITIVO

• SISTEMA 2 . AUTORITARIO BENEVOLENTE

• SISTEMA DE RECOMPENSAS Y SANCIONES

• UNA ORGANIZACION SOBREVIVE Y CRECE EN LA MEDIDA EN QUE PUEDA

• COMPROMISO CON UNA ESTRATEGIA BASICA Y ESENCIAL

• INTENSA VINCULACION DE LA ESTRATEGIA CON SUS SISTEMA CULTURAL.

• COMUNICACION MASIVA DE DOBLE VIA.

• ASOCIACION CON LOS GRUPOS DE INTERES

• NUNCA ESTAN SATISFECHAS

• TRABAJO EN EQUIPO: INCREMENTA LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

• LOS PROCESOS DE SELECCION SE DIRIGEN HACIA GENTE QUE SE IDENTIFICARIA CON

• SE DESPIDEN A LOS EMPLEADOS QUE NO SE IDENTIFICAN CON LA CULTURA O QUE

• RECONOCEN A LOS EMPLEADOS QUE ACTUAN SEGUN LOS VALORES DOMINANTES.

• LOS LIDERES ENVIAN MENSAJES CLAROS Y CONSISTENTES SOBRE LOS VALORES Y

• MECANISMOS DE ARTICULACION Y REFORZAMIENTO

Fuerzas del Cambio Ejemplos

Fuerza de Trabajo Mayor diversidad