EMPOWERME

NT
 CONCEPTO

• COMPARTIR EL PODER. LA DELEGACIÓN DEL PODER O LA AUTORIDAD EN LOS

SUBORDINADOS.
• En las organizaciones que piensan en el futuro, los altos directivos desean que los empleados en el nivel
inferior tengan más poder con el fin de que puedan desempeñar sus puestos de forma más efectiva.
• Estos gerentes intencionalmente impulsan el poder hacia abajo a lo largo de la jerarquía y lo comparten con
los empleados, con el finde permitirles que alcancen sus metas.
• Al incrementar el poder de los empleados, se aumenta la motivación para el logro de las tareas, debido a
que las personas mejoran su efectividad, al decidir cómo desempeñar una tarea y utilizando su creatividad.
ELEMENTOS

• El empowerment de los empleados implica proporcionarles tres elementos que les permiten actuar con
mayor libertad para desempeñar sus puestos:
• INFORMACIÓN: todos tienen acceso a la información financiera y operativa.
• CONOCIMIENTOS: Programas de capacitación y desarrollo.
• PODER. Autoridad para influir directamente en los procedimientos de trabajo y el desempeño
organizacional.
• La línea continua del empowerment puede ir desde una situación en la que los trabajadores de primera
línea casi no pueden ejercer su criterio, como en una línea de ensamble tradicional, hasta el empowerment
total, donde los trabajadores incluso participan en la formulación de la estrategia organizacional.
 F U E N T E S H O R I Z O N TA L E S D E L P O D E R

• El poder horizontal concierne a las relaciones entre los departamentos, las divisiones, u otras unidades.

• Esto no significa que cada departamento tiene la misma cantidad de poder. No está definido por la jerarquía
formal o por el organigrama. Cada departamento hace una contribución única al éxito de la organización.
Algunos departamentos tienen la última palabra en un grado mayor y lograrán sus resultados deseados,
mientras que otros no lo harán.
• Es dif{icil de medir debido a que las diferencias de poder no están definidas en el organigrama.
• El concepto teórico que explica el poder relativo se llama CONTINGENCIAS ESTRATÉGICAS.
 C O N T I N G E N C I A S E S T R AT É G I C A S

• Son acontecimientos y actividades tanto dentro como fuera de una organización, esenciales para
alcanzar las metas.
• Los departamentos involucrados suelen tener un poder mayor.
• Las actividades departamentales son importantes cuando proporcionan un valor estratégico al
resolver los problemas o las crisis.
• Este enfoque sugiere que los departamentos o las organizaciones más responsables de enfrentarse a
problemas de recursos clave y a las dependencias en el entorno se volverán más poderosas.
FUENTES DE PODER

DEPENDENCIA

ENFRENTAR LA RECURSOS
INCERTIDUMBRE FINANCIEROS

FUENTES
DE
PODER

IMPOSIBILIDAD DE CENTRALIDAD
SUSTITUIR
DEPENDENCIA

• La dependencia interdepartamental es un elemento clave implícito del poder relativo. El poder se deriva de
tener algo que alguien más desea.
• El poder del departamento A sobre el B es mayor cuando B depende de A. Los materiales, la información
y los recursos pueden fluir entre los departamentos en una dirección , como en el caso de la
interdependencia de la tarea secuencial, en los que el departamento que recibe los recursos se encuentra en
una posición de poder inferior a la del departamento que los proporciona.
• El número y la fuerza de las dependencias también son importantes. Un departamento que depende de
muchos otros se encuentra en una baja posición de poder.
• EJEMPLO: CTA
RECURSOS FINANCIEROS

• El dinero se puede convertir en otra clase de recursos que necesitan otros departamentos.

• El dinero genera dependencia.

• Los departamentos que proporcionan recursos financieros tienen algo que desean otros. Tienen más poder
• La capacidad para proporcionar recursos financieros también explica por qué ciertos departamentos son
poderosos en otras organizaciones, como las Universidades.
CENTRALIDAD

• Refleja el papel de un departamento en la principal actividad de una organización.

• Una medida es el grado al cual el trabajo de un departamento afecta la producción final.

• Está asociada con el poder debido a que refleja la contribución que se hace a las organizaciones.
IMPOSIBILIDAD DE SUSTITUIR

• Significa que la función de un departamento no la pueden desempeñar otros recursos fácilmente

disponibles.
• Si una organización no tiene recursos alternos de capacidad de información, el poder de un departamento
será mayor.
• Ésta puede ser una de las razones por las cuales los altos directivos emplean a consultores externos, los que
podrían utilizarse como sustitutos de los miembros del staff para reducir el poder de éstos.
E N F R E N TA R L A I N C E RT I D U M B R E

• Los elementos en el entorno pueden cambiar con rapidez y ser impredecibles y complejos.

• Frente a la incertidumbre, hay muy poca información disponible para los gerentes acerca de los cursos de
acción apropiados. Los departamentos que reducen esta incertidumbre para la organización incrementarán
su poder. Pueden enfrentar las incertidumbres críticas:
• 1. Al obtener información previa (pronosticando un acontecimiento).
• 2. Prevención: prediciendo los acontecimientos negativos y anticipándose a ellos.
• 3. Absorción: ocurre cuando un departamento emprende una acción después de un acontecimiento para
reducir sus consecuencias negativas
 PROCESOS POLÍTICOS

• La política, lo mismo que el poder, es intangible y difícil de medir. Está oculta a la vista y es difícil
observarla de forma sistemática.
• El poder se ha descrito como la fuerza disponible o el potencial para lograr los resultados deseados. La
política es el uso del poder para influir en las decisiones con el fin de lograr esos resultados.
• El ejercicio del poder y de la influencia ha llevado a dos formas de definir la política:
• 1. COMO UN COMPORTAMIENTO EN BENEFICIO PROPIO.
• 2. COMO UN PROCESO NATURAL DE DECISIÓN ORGANIZACIONAL.
C O M O U N C O M P O RTA M I E N T O E N
BENEFICIO PROPIO

• Hace hincapié en que la política es en beneficio propio e implica actividades que no están sancionadas por
la organización.
• Implica engaño y deshonestidad para propósitos de interés propio de la personas y lleva al conflicto y la
falta de armonía en el entorno de trabajo. Este punto de vista sombrío es el de las personas no
profesionales, y ciertamente se puede utilizar de esta manera.
• Los trabajadores que perciben esta clase actividad política dentro de sus empresas a menudo experimentan
sentimientos relacionados de ansiedad y descontento en el trabajo y podría estar relacionado con un nivel
bajo de moral de los empleados, un desempeño organizacional inferior y una toma de decisiones deficiente.
• El uso apropiado puede servir a las metas organizacionales.
 C O M O U N P R O C E S O N AT U R A L D E D E C I S I Ó N
ORGANIZACIONAL: POLÍTICA ORGANIZACIONAL

• La política es el proceso de hacer pactos y negociar, que se utiliza para superar los conflictos y las diferencias
de opinión.
• La política es simplemente la autoridad mediante la cual se ejerce el poder en la solución de conflictos y en la
incertidumbre. Es neutral y no necesariamente dañina para la organización.
• Implica las actividades de adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para influir en los
demás y obtener el resultado preferido cuando hay incertidumbre o desacuerdo acerca de las elecciones.
• El comportamiento político puede ser una fuerza positiva o negativa. La política es el uso del poder para lograr
que las cosas sucedan, tanto buenas como malas. La incertidumbre y el conflicto son naturales e inevitables y la
política es el mecanismo para llegar a un acuerdo. Incluye discusiones formales que permiten que las personas
lleguen a un consenso y tomen decisiones que de otra manera podrían estancarse o no resolverse.
CUÁNDO SE UTILIZA LA ACTIVIDAD
POLÍTICA?

• La política es un mecanismo para llegar a un consenso cuando el nivel de incertidumbre es alto y hay un
desacuerdo acerca de las prioridades de las metas o de los problemas.
• Tres dominios de actividad política (áreas en las que la política desempeña un papel) son:
• 1. CAMBIO ESTRUCTURAL
• 2. SUCESIÓN GERENCIAL
• 3. ASIGNACIÓN DE RECURSOS
CAMBIO ESTRUCTURAL

• Las reorganizaciones estructurales afectan profundamente las relaciones de poder y autoridad ya que
cambian las responsabilidades y las tareas, lo que también afecta la base de poder fundamental de las
contingencias estratégicas.
• Una reorganización importante puede conducir a una explosión de actividad política.
• Los gerentes pueden hacer pactos y negociar activamente para mantener sus bases de responsabilidad y
poder.
• Las fusiones y adquisiciones también crean con frecuencia una considerable actividad política.
SUCESIÓN GERENCIAL

• Los cambios organizacionales como la contratación de nuevos ejecutivos, las promociones y las
transferencias tienen una gran importancia política, en particular en los niveles superiores, donde el nivel
de incertidumbre es alto y las redes de confianza, cooperación y comunicación entre los ejecutivos son
importantes.
• Las decisiones concernientes a la contratación pueden generar incertidumbre, discusiones y desacuerdos.
• Los gerentes pueden utilizar la contratación y la promoción para reforzar sus alianzas de red y sus
coaliciones, colocando a su propio personal en posiciones prominentes.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS

• Las decisiones concernientes a la asignación de recursos abarcan todos los recursos requeridos para el
desempeño organizacional, como sueldos, presupuestos de operación, empleados, instalaciones de oficinas,
equipo, uso de vehículos, etc.
• Los recursos son tan vitales que existe un desacuerdo acerca de las prioridades y los procesos políticos que
ayudan a resolver los dilemas.
T Á C T I C A S PA R A I N C R E M E N TA R E L P O D E R

1.- INGRESAR EN ÁREAS DE UN ALTO NIVEL DE INCERTIDUMBRE

2.- CREAR DEPENDENCIAS
3.- PROPORCIONAR RECURSOS ESCASOS

4.- SATISFACER LAS CONTINGENCIAS ESTRATÉGICAS

 I N G R E S A R E N Á R E A S D E U N A LT O N I V E L
DE INCERTIDUMBRE

• Una fuente de poder individual o departamental es identificar las incertidumbres clave y tomar medidas
para eliminarlas.
• Las incertidumbres podrían surgir debido a interrupciones en una línea de ensamble, a la calidad requerida
de un nuevo producto o a la incapacidad para predecir la demanda de nuevos servicios.
• Una ves identificada una incertidumbre, el departamento emprenderá una acción para enfrentarla.
• Por su naturaleza misma, las tareas inciertas no se resolverán de inmediato. Será necesario un intento de
ensayo y error, lo que es en beneficio del departamento. El proceso de ensayo y error proporcionará
experiencia y expertise que no pueden replicar fácilmente otros departamentos.
CREAR DEPENDENCIAS

• Cuando la organización depende de un departamento para obtener información, materiales, conocimientos

o habilidades, ese departamento tendrá el poder por encima de los demás.
• Una estrategia igualmente eficaz, se relaciona con reducir la dependencia de los otros departamentos
mediante la adquisición de información o habilidades cuando sea necesario, para que su departamento no
se encuentre en una posición de dependencia.
PROPORCIONAR RECURSOS ESCASOS

• Los recursos siempre son importantes para supervivencia organizacional.

• Los departamentos que acumulan recursos y se los proporcionan a una organización en forma de dinero,
información o instalaciones, serán poderosos.
• EJEMPLO: los departamentos de ventas son poderosos debido a que contribuyen con recursos financieros.
• Los departamentos universitarios que tienen más poder son aquellos que obtienen fondos de investigación
externos para contribuir a los gastos generales de la Universidad.
S AT I S FA C E R L A S C O N T I N G E N C I A S
E S T R AT É G I C A S

• La teoría de las contingencias estratégicas dice que algunos elementos en el entorno externo y dentro de la
organización son especialmente importantes para el {éxito organizacional.
• Una contingencia podría ser un acontecimiento crucial, una tarea para la que no hay sustitutos o una tarea
central que es interdependiente junto con muchas otras en la organización.
• Un análisis de la organización y de su entorno cambiante revelará las contingencias estratégicas.
• Según el grado al cual las contingencias son nuevas o no se han satisfecho, hay cabida para que un
departamento se mueva hacia esas áreas críticas e incremente su importancia y poder.
T Á C T I C A S P O L Í T I C A S PA R A U T I L I Z A R E L
PODER

• 1.- CREAR COALICIONES Y REDES AMPLIADAS

• 2.- ASIGNAR PERSONAS LEALES A LOS PUESTOS CLAVE

• 3.- USO DE LA RECIPROCIDAD
• 4.- MEJORAR LA LEGITIMIDAD Y EL EXPERTISE
• 5.- HACER UN LLAMADO DIRECTO
CREAR COALICIONES Y REDES
AMPLIADAS

• Los gerentes efectivos desarrollan relaciones positivas en toda la organización y pasan tiempo hablando
con los demás para enterarse de sus puntos de vista y crear alianzas y coaliciones mutuamente benéficas.
• Las decisiones más importantes se toman fuera del entorno de las juntas formales. Los gerentes discuten
los problemas entre ellos y llegan a un acuerdo. Los gerentes efectivos son aquellos que se agrupan,
reuniéndose en grupos de dos y tres para resolver los problemas clave. También se aseguran de que sus
redes crucen las fronteras jerárquicas, funcionales e incluso organizacionales.
• Las redes se pueden ampliar:
• 1.- tratando de establecer contacto con gerentes adicionales : crear buenas relaciones interpersonales
basados en el agrado, confianza y respeto.
• 2.- cooptando a los disidentes: acto de atraer a un disidente a la propia red.
ASIGNAR PERSONAS LEALES A LOS
P U E S T O S C L AV E

• Los altos directivos y jefes de departamento, a menudo utilizan los procesos de contratación, transferencia
y promoción para colocar en puestos clave a personas que se muestran favorablemente dispuestas en lo que
concierne a los resultados del departamento, ayudando así a alcanzar las metas departamentales.
USO DE LA RECIPROCIDAD

• La mayoría de las personas experimenta un sentido de dar algo a cambio de favores que otros hacen por ellas. Este
principio de reciprocidad es uno de los factores clave que afectan a las relaciones de influencia en las organizaciones.
• Cuando un director hace un favor a un colega, el colega se siente obligado a devolver el favor en el futuro. Hacer
trabajo adicional que ayuda a otros departamentos obliga a los otros departamentos a responder en una fecha futura.
Es una “regla no escrita de la reciprocidad”.
• Al igual que con otras tácticas políticas, los gerentes la usan con fines egoístas que pueden dañar a la organización y
a sus grupos de interés.
• El concepto de intercambio, negociación de algo de valor para obtener lo que se quiere, es la base de todas las demás
tácticas de influencia.
• La persuasión racional funciona porque la otra persona ve un beneficio al estar de acuerdo con el plan, y hace que la
gente sea exitosa porque la otra persona recibe satisfacción y atención a cambio.
MEJORAR LA LEGITIMIDAD Y EL
EXPERTISE

• Los gerentes pueden ejercer una mayor influencia en áreas en las cuales tienen legitimidad y expertise
reconocidos.
• En la actualidad, los trabajadores jóvenes definen el poder basado en el conocimiento y en las habilidades
de un individuo en vez de una posición de autoridad. No aprecian el uso fuerte de la política y esperan que
las personas confíen en sus conocimientos para influir en los demás.
• Si una petición está dentro del dominio de la tarea de un departamento y es congruente con el interés
presente del departamento, otros departamentos tenderán a satisfacerla. Los miembros también pueden
identificar a consultores externos o a otros expertos dentro de la organización para que apoyen su causa.
HACER UN LLAMADO DIRECTO

• Si los gerentes no piden, muy rara vez reciben.

• La actividad políticas sólo es eficaz cuando las metas y las necesidades se expresan de forma explícita de
manera que la organización pueda responder.
• Una propuesta firme podrá ser aceptada debido a que otros gerentes no tienen mejores alternativas.
• Por otra parte, una propuesta explícita a menudo recibe un trato favorable porque otras alternativas son
ambiguas y están menos definidas.
• El comportamiento político eficaz requiere la energía suficiente y la disposición para asumir riesgos, con el
fin de pedir al menos lo que se necesita para lograr los resultados deseados.
PRINCIPIOS PSICOLÓGICOS BÁSICOS QUE REGULAN
LAS TÁCTICAS DE INFLUENCIA EXITOSAS: CIALDINI

• RECIPROCIDAD: se refiere al sentido del deber que experimentan las personas de devolver en la misma
moneda lo que han recibido.
• AGRADO: Las personas dicen sí con más frecuencia a quiénes les agradan. Los rostros familiares y las
características compatibles venden los productos.
• AUTORIDAD CREÍBLE: estar bien enterados, ser creíbles y además dignos de confianza.
• VALIDACIÓN SOCIAL: Las personas deciden qué deben hacer en una situación determinada, es
considerar lo que otros hacen, es decir, las personas examinan las acciones de otros para validar las
elecciones correctas. Al demostrar, o incluso al implicar que otros ya han cumplido con una petición, los
gerentes logran mayor cooperación.
RECIPROCIDAD

• Se refiere al sentido del deber que experimentan las personas de devolver en la misma moneda lo que han
recibido.