Existen, por supuesto, organizaciones donde reina un clima político venenoso, repleto

de conspiradores e intrigantes con poca consideración por el daño que hacen. Todos
conocemos personas incompetentes y poco éticas que siguen adelante porque son
«maestras del juego.

Las actitudes negativas hacia el poder se ven impulsadas por estos ejemplos y
contribuyen a la creencia de que «el poder corrompe.

la falta de poder también corrompe. Según la observación de Kanter, «es la falta de

poder lo que con frecuencia da lugar a una gestión ineficaz y desordenada y crea estilos
de gestión mezquinos, dictatoriales y basados en las normas

Las empresas son, intrínsecamente, entidades políticas, y a los gerentes que ignoran o
no comprenden la forma en que el poder y la influencia actúan en las empresas, les
resulta difícil ser eficaces y éticos en su trabajo.

Nos plantearemos las cuatro preguntas siguientes:

1) ¿qué es el poder?
2) ¿por qué los conflictos de orden político son inevitables en las empresas?
3) ¿de dónde procede el poder?
4) ¿cómo puede darse sentido a la dinámica de poder de la empresa concreta en que
cada uno trabaja?

1) ¿qué es el poder?
Diferentes, nosotros definiremos el poder como el potencial de un individuo (o grupo)
para ejercer influencia sobre otro individuo o grupo. La influencia es, a su vez, el
ejercicio del poder para modificar el comportamiento, las actitudes y/o los valores de
dicho individuo o grupo. Es más fácil modificar el comportamiento que las actitudes, y
más fácil modificar las actitudes que los valores.

Las empresas como entidades políticas

La realidad de la vida empresarial
El desafío:

La interdependencia:
los gerentes dependen de otros para la realización de las tareas y salir adelante. Otros, a
su vez, dependen de ellos.

La diversidad:
con frecuencia existen diferencias entre los gerentes y entre aquellos de quienes
dependen (por ejemplo, distintos objetivos, valores, intereses y estilos de trabajo).

El diferencial de poder:
los gerentes no tienen autoridad formal sobre muchas –sino la mayoría– de las personas
de quienes dependen.

La ley de reciprocidad:
para ser eficientes, los gerentes deben encontrar vías para ejercer influencia sobre
aquellos de quienes dependen. La vía primaria de obtención de influencia cuando no se
goza de autoridad formal es la «ley de reciprocidad» (es decir, la creencia casi universal
de que las personas deben ser recompensadas de una u otra forma por lo que hacen).
Puesto que la gente cree, efectivamente, que «una buena (o mala) semilla merece otra»,
la influencia es posible3.
Las redes:
para ser eficientes y éticos, los gerentes deben crear y mantener redes; es decir,
conjuntos de relaciones mutuamente beneficiosas que les vinculen a aquellos con
quienes mantienen relaciones de interdependencia.

Los Conflictos políticos

Suponiendo que los demás factores permanecen constantes, cuanta más

interdependencia, diversidad y escasez de recursos haya en una empresa, más conflictos
políticos habrá

Si las normas culturales de la empresa son coherentes con la negociación satisfactoria

de soluciones beneficiosas para todos, o hay experiencia en esa área, los conflictos se
reducirán.

Para poder eliminar los conflictos políticos, los gerentes tendrían que eliminar la
diversidad, con inclusión de la división del trabajo y la especialización. Con frecuencia,
la especialización es necesaria para la eficiencia y productividad de la empresa. La
diversidad y el conflicto son ingredientes esenciales de la creatividad y la innovación.

El resultado destructivo o constructivo del conflicto político dependerá de cómo

respondan quienes están involucrados en él.

Pero si se está dispuesto a colaborar y a negociar soluciones mutuamente beneficiosas

siempre que sea posible, pueden generarse resultados positivos como la creatividad y la
innovación. De lo contrario aparecerán las patologías del poder, las luchas internas y las
luchas destructivas por el poder.

Generalmente, la distribución del poder y la influencia en las empresas mantiene una

correspondencia con la realidad a la que tienen que hacer frente. Los líderes y las
coaliciones dominantes son los que tienen acceso a los recursos o controlan los eventos
críticos para los resultados de la empresa. En general, el poder se desplazará a medida
que cambien los eventos críticos (por ejemplo, cuando la empresa modifique su
dirección estratégica como respuesta a las presiones de la competencia.

Las coaliciones dominantes son conocidas por actuar, fundamentalmente, para mantener
su posición de poder en lugar de favorecer los intereses de la empresa. La distribución
del poder y la influencia puede institucionalizarse y, con ello, ir más allá de su utilidad.

3) ¿de dónde procede el poder?

El poder de una persona viene determinado por dos conjuntos de factores: las
características posicionales y las características personales.

Las fuentes del poder posicional

La autoridad formal.
La autoridad formal hace referencia a la posición de las personas en la jerarquía
organizativa y a su descripción explícita de derechos, privilegios y responsabilidades.
Cuanto más alta sea la posición jerárquica que ocupen los directivos, o cuanto mayor
sea la escala y alcance de sus responsabilidades, mayor será su poder.

La relevancia.
Las personas involucradas en actividades estrechamente vinculadas a las prioridades
corporativas tendrán más poder que aquellas cuyas actividades no lo están.

La centralidad.
Las personas que ocupan posiciones centrales en las redes importantes de las empresas
tienden a tener poder, ya que otras personas situadas en posiciones más periféricas
deben depender de ellas para acceder a los recursos o para la realización de tareas
únicas o de importancia vital.

La autonomía.
Cuanta mayor autonomía (discreción o libertad para emitir juicios) esté asociada a las
posiciones de los directivos, más poder tendrán éstos. Aunque tome una decisión no
rutinaria, el gerente que goza de autonomía no tiene que obtener la aprobación de un
superior.

La visibilidad.
Los directivos cuyos resultados y actuación son visibles a las personas que gozan de
poder en la empresa tienden a tener más poder que aquellos que ocupan puestos donde
los resultados son menos obvios.

Las fuentes del poder personal

La capacidad.
La capacidad hace referencia a las competencias relevantes desde el punto de vista
organizativo o de las tareas a realizar. Cuanto más única y vital sea la capacidad y
experiencia de una
persona, tanto más importante será como fuente de poder.

Aunque la educación formal desempeña un papel en el desarrollo de las capacidades

generales,
normalmente es necesaria la experiencia cotidiana en el puesto de trabajo para adaptar
esos
conocimientos y capacidades a una situación organizativa concreta. En esta era de
aceleración de la innovación tecnológica y de aumento de la especialización, sólo
podrán prosperar los directivos que sigan aprendiendo y que traten continuamente de
mejorar y actualizar sus conocimientos y capacidades.

El currículo profesional
El currículo profesional de los directivos hace referencia a su experiencia y logros
relevantes desde el punto de vista organizativo y de las tareas realizadas. Por otra parte,
no se trata sólo de lo que han hecho, sino de cómo lo han hecho. Aquellos que tienen un
currículo profesional positivo, tienen más poder que los que no lo poseen.
El atractivo
Las personas consideradas como que poseen atributos que a otros les resultan atractivos,
y que se identifican con ellos y querrían emular, tienden a tener más poder que las que
no lo son. Entre esos atributos, pueden encontrarse tanto el comportamiento como la
apariencia física atractiva.

El carisma (o sea, el liderazgo visionario e inspirador) puede ser una fuente de poder
especialmente potente.

Los líderes con personalidades agradables y simpáticas son capaces de inspirar en otros
la confianza de que no abusarán del poder.

El esfuerzo
En general, las personas que consagran al trabajo un esfuerzo superior al que se espera
de ellas,
obtienen más poder que las que no lo hacen. Las personas que trabajan duramente
tienden a ser vistas como más comprometidas. Mucha gente equipara, con frecuencia de
forma precisa, los esfuerzos extraordinarios con la capacidad, experiencia y
aportaciones a la empresa; por ejemplo, la gente tiende a pedir asesoramiento sobre un
tema particular a quienes sabe que han invertido tiempo y energía en conocerlo a fondo.

Como hemos visto, el poder de un individuo es el resultado de un conjunto

interrelacionado de
características posicionales y personales. Cuál de ellas adquiera mayor importancia, está
en función del contexto.

La valoración de la dinámica del poder

Para valorar la dinámica del poder en una situación dada, es necesario:

1. Identificar los elementos de interdependencia entre las partes afectadas. ¿Quién

depende de
quién y para qué? ¿De quién es necesaria la cooperación? ¿Y quién da la conformidad?

2. Determinar las fuentes de poder de las partes afectadas.

3. Una vez identificadas las partes interdependientes, analizar las diferencias relevantes
entre ellas (en términos de objetivos, valores, intereses y estilos de trabajo). ¿Cuáles son
los factores
subyacentes que han creado o están reforzando esas diferencias (por ejemplo, de
historiales
profesionales, planes de incentivos e información? ¿Cómo podrían esas diferencias
conducir a
otros supuestos o percepciones acerca de la situación actual? ¿En qué cuestiones puede
esperarse que surjan conflictos?

4. Analizar el contexto más amplio. ¿Cuál es el potencial de conflictos políticos

existente? Puesto que en las empresas suele haber grupos de intereses, ¿dónde están las
alianzas y las rivalidades más significativas? ¿Existen factores de precipitación? (a este
respecto, es especialmente importante tener en cuenta las áreas donde la empresa está
experimentando mayores cambios).

5. Actualizar periódicamente el diagnóstico. La dinámica del poder es justamente eso,

dinámica.