Tema #2 El poder en las organizaciones

El comportamiento de los supervisores y directivos

El comportamiento organizacional está compuesto por una serie de elementos, tanto internos
como externos a la organización. En el comportamiento organizacional influye el contexto, el
que hemos abierto en dos: el contexto directo, aquel donde la organización opera y el
contexto indirecto, más amplio, al que denominamos “global”.
Liderazgo: es el proceso de influir y apoyar a los demás para que trabajen en forma entusiasta
a favor del cumplimiento de ciertos objetivos.
Es importante destacar tres conceptos en la definición de liderazgo:
• Influir y apoyar.
• Lograr actitudes entusiastas y voluntarias.
• Fijar metas que luego se desea cumplir.
Por lo tanto, liderazgo no es dar órdenes y que los otros obedezcan
Así, existen tres grandes tipos de capacidades que se utilizan para ser líderes son:
• Técnicas: se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de
proceso o técnica. Como es obvio, varía según la actividad que se realice.
• Capacidades Humanas: es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas
generar en el entorno un buen trabajo en equipo. Es esencial en un líder.
• Capacidades de conceptualización: es la capacidad para pensar en términos de
modelos y marcos de referencia, y establecer relaciones entre muchas variables, como
lo exigen
El líder circular:
El líder circular escucha a sus colaboradores, comparte su visión, fomenta el trabajo en
equipo, tiene y crea compromiso, descubre nuevos talentos en su equipo y crea una cultura
de respeto.
Un jefe que así lo desee puede flexibilizar la relación con sus empleados, puede motivar a su
propio equipo implementando alguna de estas técnicas, sin que se trate de una decisión que
surja de la máxima conducción.
Tres dimensiones del poder:
1) La distinción entre poder y autoridad:
El término autoridad hace referencia al “derecho” o la “obligación” de procurar obediencia para
que las cosas se hagan. El poder, en cambio, es la “capacidad
demostrada” de lograr obediencia para que las cosas se hagan. Ambos conceptos se
relacionan entre sí y pueden “combinarse” de la siguiente manera:
  Autoridad sin poder: tiene lugar cuando una persona que posee una determinada
posición dentro de una organización (gerente, jefe, supervisor) no logra que sus
colaboradores realicen lo que solicita.
 Poder sin autoridad: es común en muchas organizaciones; es el caso de, por
ejemplo, una secretaria/asistente que no permite que otra persona de la organización
ingrese a ver a su jefe, sin que esto obedezca a una instrucción específica recibida de
éste.
 Autoridad con poder: como parece casi obvio, es la situación ideal, que se observa
cuando un director pide a sus supervisados algo especial, por ejemplo, trabajar horas
extras y lo logra.

2) El poder socializado frente al poder personalizado

Se denomina poder personalizado al que se ejerce de manera egoísta y para conseguir los
propios fines. Se observa de manera bastante frecuente y puede ser la causa, quizá, por la
cual la palabra “poder” tenga una connotación negativa.
En un lugar opuesto se puede ubicar el poder socializado, que se verifica cuando las personas
que tienen una posición directiva persiguen, a través de ella, lograr un impacto positivo en la
sociedad.
3) las cinco bases del poder.

• Poder compensatorio: cuando se logra que las personas hagan cosas (sus tareas o
asignaciones especiales).
• Poder coercitivo: Cuando se logra que otros realicen sus tareas bajo amenazas.
• Poder legítimo: radica en la autoridad o poder formal de una persona en la cadena
de mando.
• Poder del conocimiento: el conocimiento y la información valiosa otorgan a un
individuo poder sobre quienes lo necesitan.
• Poder de referencia (carisma): la personalidad del individuo a veces se convierte en
el elemento que motiva a los otros.
Autoliderazgo
Es el caso del autoliderazgo, mediante el cual, frente a la ausencia de un líder, los
colaboradores se lideran a sí mismos para alcanzar sus objetivos laborales.
El autoliderazgo requiere que los empleados apliquen las habilidades conductuales de
autoobservación, el establecimiento de sus metas personales, la autor retribución (no
económica, sino desde la perspectiva de reconocer sus éxitos y fracasos), el ensayo de
prueba y error para alcanzar un desempeño superior, y la autocrítica.
El resultado del autoliderazgo está dado por empleados que se influyen a sí mismos para
hacer uso de su motivación y dirección personales en beneficio de su mejor desempeño.
Empowerment
En relación con la temática que nos ocupa, puede considerarse el empowerment traducido
como “empoderamiento”, delegación o “facultamiento”. Dado que algunos de estos términos
no existen en nuestro idioma, y otros no nos parecen adecuados, no se hará uso de ellos.
A su vez, la definición y alcance del término empowerment puede variar de organización en
organización: no existe un único enfoque al respecto. El empowerment requiere un cambio
fundamental en el papel de cada uno de los empleados de la organización.
Proceso del empowerment
Es muy importante tener en cuenta que el empowerment es un proceso; es decir, no se pone
en práctica a través de una directiva, sino que se hace en etapas y, además, atañe a toda la
organización. No es factible implantarlo en un área o a ciertos niveles: es una filosofía de
trabajo que involucra a la totalidad de la institución. En el momento de su puesta en marcha
podrá hacerse en etapas o por áreas, pero siempre con un enfoque sistémico, y así debe ser
comprendido por todos.
En definitiva, el empowerment es un proceso que ofrece mayor autonomía a los empleados,
en el que los jefes comparten información relevante con sus colaboradores dándoles, a su
vez, control sobre los factores que influyen en su desempeño laboral. Dentro de este proceso
se podría definir una serie de elementos que conforman el empowerment.
¿El empowerment es para todas las empresas/organizaciones?
La respuesta a esta pregunta es sí y no. Puede ser aplicado a todo tipo de organización en
cuanto a tamaño o rubro de actividad. No tiene vinculación alguna ni con el origen del capital
ni con ninguna otra categorización de esta naturaleza. Por otro lado, el empowerment no
siempre es aplicable a todas las organizaciones, al menos sin que medie algún cambio o
adaptación.
Por lo tanto, la posibilidad de su aplicación dependerá de las políticas y cultura
organizacionales, y de si la Dirección está dispuesta a encarar los cambios necesarios. Cada
organización debe tener ideas claras sobre el nivel de empowerment que desea alcanzar.
El rol del jefe en el empowerment
Los directivos y jefes en general deben, ellos mismos, desaprender los viejos hábitos de
conducción tales como dirigir, retar, controlar y ordenar, y aprender nuevas prácticas, como
delegar, apoyar, ayudar y entrenar. El empowerment requiere que los jefes, de todos los
niveles, modifiquen sus rutinas de trabajo y al mismo tiempo aprendan tanto a delegar como a
desarrollar las capacidades de las personas a su cargo para que puedan realizar
adecuadamente las nuevas tareas delegadas.
Qué hacer para lograr el empowerment
• Transformarse en un jefe accesible
• Rotación de puestos de trabajo
 • Autodirección
• Equipos de proyectos
Los equipos autodirigidos
Los equipos autodirigidos son grupos de trabajo natural a los que se concede un alto grado de
autonomía en la toma de decisiones y de los que se espera que controlen su comportamiento
y resultados.
Una característica fundamental de estos equipos autodirigidos es que el supervisor o jefe
asume un rol menor o diametralmente distinto a medida que los miembros del equipo
adquieren nuevas capacidades. Los equipos autodirigidos, así como las prácticas de
empowerment y otras similares, serán recomendables o no según la organización de que se
trate y sus circunstancias.
Tipos de comunicación:
• Comunicación descendente: de niveles superiores a niveles inferiores.
• Instrucciones de trabajo: los empleados reciben instrucciones sobre el puesto. Lo
aconsejable son las comunicaciones que brindan al colaborador una descripción del
puesto por escrito.
• Comunicación ascendente: diversos tipos (cuestionamiento, escucha, reuniones con
empleados, política de puertas abiertas, participación en grupos sociales).
Otras formas de comunicación: comunicación lateral, redes y defensor de los trabajadores.
• Comunicación lateral o cruzada: es necesaria para la coordinación del trabajo de
personas de distintos departamentos. Es un tipo de comunicación que se da con
fluidez, porque las personas muchas veces la prefieren, ya que sienten que es “más
informal” y menos pautada por la organización.
• Redes: grupo de personas que establecen y mantienen contacto entre sí para el
intercambio informal de información, por lo general sobre un interés compartido.
• Defensor de derechos de los trabajadores: En ciertas organizaciones existe un
puesto dentro del área que asume este rol.
Comunicación informal: redes naturales y rumor.
Una característica importante de las redes informales es que son dinámicas y dependen de la
motivación que sus integrantes tengan para comunicarse. Sus integrantes “no tienen
obligación de comunicarse”, por eso que lo hagan depende totalmente de ellos mismos.
Para Davis y Newstron hay una serie de factores que alientan la actividad de las redes
naturales:
• Amistad entre compañeros
• Razones de coyuntura, por ejemplo, inestabilidad por motivos tales como reducción de
personal, posible venta o fusión de la empresa, etc.; es decir, cuando se vive un
sentimiento de amenaza.
 • Manejo de información relevante o interesante para otros.
• La realización de tareas que permite conversar con otros.
• Personalidades de unos y otros.

Equipos de trabajo:
Los grupos de trabajo pueden ser formales –por ejemplo, los que trabajan en un área en
particular
Ciertos grupos formales (por ejemplo, comités) son establecidos por la organización. Para que
sean eficaces sus miembros deben ser elegidos de manera rigurosa.
Factores a tener en cuenta para la formación de comités:
• Tamaño. no debe ser muy numeroso y, debe tener la cantidad suficiente de integrantes
para actuar y resolver.
• Quiénes lo integran. Una buena sugerencia es designar a un líder y que éste elija a su
equipo. No obstante, pueden surgir problemas. Otro camino será designar a un grupo de
personas y que ellas elijan a su líder.
• Objetivos claros. Los integrantes de un comité pueden tener intenciones aparentes (en
relación con el objetivo expreso) y otras intenciones no evidentes (ocultas). Ambas se
relacionan con los intereses personales de sus integrantes.
Trabajo en grupos
Cuando los integrantes de un grupo conocen los objetivos y las razones de lo que se debe
realizar, en general contribuyen responsable y entusiastamente a las tareas y se apoyan
entre sí.
Los pilares más importantes para el trabajo en equipo:
• Un entorno de apoyo, propicio para el trabajo en equipo.
• Correspondencia entre los conocimientos y competencias de los distintos integrantes del
equipo y lo requerido por cada puesto de trabajo (la denominada “adecuación persona-
puesto”).
• Metas desafiantes y, al mismo tiempo, alcanzables.
Retribuir de algún modo al equipo, no necesariamente en términos económicos. En la vida del
equipo se podrían verificar, según Davis y Newstron las siguientes etapas:
1. Formación: los miembros comparten información personal, empiezan a conocerse.
Prevalece una atmósfera de cortesía.
2. Ajuste: los miembros compiten por prestigio y puestos de relativo control y discuten la
dirección más adecuada del grupo. Surgen tensiones a medida que se afirman en sí
mismos con relación a los otros integrantes.
3. Equilibrio: el grupo comienza a operar en común y de forma cooperativa y se alcanza
un equilibrio. Surgen normas grupales para guiar el comportamiento individual.
 4. Desempeño: el grupo madura y aprende a manejar retos complejos. Las tareas son
eficientemente cumplidas.
5. Desintegración: se desmantela el grupo.

Así el jefe debe desempeñar una serie de funciones como lo son:

• Elegir para tareas difíciles empleados que lo hayan impresionado antes.
• Evaluar capacidades de los empleados.
• Apoyarlos cuando comenten un error.
• No dar consejos innecesarios.
• Una vez delegada la tarea, no interferir. Puede dar opiniones, pero no con mucha
frecuencia.
• Elegir colaboradores sinceros, que puedan expresar sus desacuerdos.
• Reconocer los éxitos y evitar las culpas por los fracasos.
• Estar disponible para sus empleados.
• Dar ánimo a sus colaboradores cuando algo sale mal.

Mentoring o programas de tutoría

Un mentor, dentro de un programa de mentoring o tutoría es, usualmente, un directivo de nivel
jerárquico superior (el jefe del jefe), esto por un sinnúmero de razones: se trata de una
persona que conoce el rumbo de la organización, tiene un claro panorama respecto del
negocio, no está involucrado en el día a día del trabajo del colaborador, etc. Además, se
busca, en general, una personalidad de prestigio, al menos en el interior de la organización.
¿Cuánto tiempo debe duraruna tutoría o programa de mentoring?
Para Mathis y Jackson3 2 el mentoring debe darse entre gerentes que transitan la mitad de
sus carreras, por un lado, y personas que comienzan las suyas, por el otro. Capacidades
técnicas, de relación interpersonal y políticas serán los elementos más importantes que las
personas con más experiencia deberán transmitir a las más jóvenes.
Los pasos a seguir para una buena implementación de un programa de mentoring son:
• Que el tutor y la persona bajo tutoría estén convencidos de las bondades de la tarea a
desarrollar.
• Capacitación y entrenamiento de la persona bajo tutoría, para su desarrollo, y del tutor.
• Definir los objetivos y en base a esto, fomentar la independencia del empleado y cumplir
con los objetivos fijados.