1.

5 TIPOLOGÍA DE LAS
ORGANIZACIONES

MATERIAL PREPARADO POR EL

DR. DANIEL BARRERA ISLAS
No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre sí
y presentan enorme variabilidad . No existe una única y mejor forma de
organizar y estructurar las organizaciones.
El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras la tecnología
impone desafíos internos. Como las organizaciones viven en un mundo de
cambio, su organización debe caracterizarse por su flexibilidad y adaptabilidad al
ambiente y la tecnología.
A medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el personal, esto conlleva a
un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce
hacia la complejidad.
 DESVENTAJAS:
1. Es rígida e inflexible.
2. La organización depende de hombres clave, lo
que origina trastornos.
3. No fomenta la especialización.
4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo
que ocasiona que no se dediquen a sus labores
directivas, sino simplemente de operación.
ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR.    
5. Autoridad lineal basada en el mando único.
Se caracteriza porque la actividad decisional se
concentra en una sola persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando,
el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los
subordinados, quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.
VENTAJAS:
1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la
ejecución de
    las mismas.
2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de
responsabilidad.
3. Es claro y sencillo.
4. Útil en pequeñas empresas.
5. La disciplina es fácil de mantener.
6. Facilidad de implantación.
 DESVENTAJAS:
1. Las decisiones son lentas, ya que las
ORGANIZACIÓN POR COMITÉS O deliberaciones son tardías.
COMISIONES
2. Una vez constituido el comité, es difícil
Asigna los diversos asuntos disolverlo.
administrativos a un cuerpo de
3. En ocasiones los gerentes se desligan de
personas que se reúnen para discutirlos
su responsabilidad y las descargan en el
y tomar una decisión en conjunto.
comité.
VENTAJAS:
1. Las soluciones son más objetivas, ya
que representan la conjunción de varios
criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre
todos los que integran el comité, no
recayendo aquella sobre una sola
persona.
3. Se aprovechan al máximo los
conocimientos especializados.
ESTRUCTURA DE MATRIZ Y DE EQUIPOS DE PRODUCTOS:
LA COMPETENCIA EN ENTORNOS DE ALTA TECNOLOGÍA

Los problemas se incrementan cuando la tecnología cambia

rápidamente y los administradores se ven obligados a hacer
elecciones de estructura, control y cultura alrededor de las
funciones de investigación y desarrollo (R&D, Research and
Development).

Al mismo tiempo, necesitan asegurarse de que la

implementación generará nuevos productos que satisfagan
las necesidades del cliente, en una forma que sea eficiente
en costos y que no genere productos de precio tan elevado
que los clientes no deseen comprarlos.

Para abordar estos problemas, muchas compañías eligen una

estructura de matriz.
 ESTRUCTURA DE MATRIZ
En una estructura de matriz las actividades de la cadena de valor se agrupan en dos formas. En
primer lugar las actividades se agrupan verticalmente por función: ingeniería, ventas y marketing,
etc. Además, sobre este esquema vertical se aplica un patrón horizontal basado en agrupación
por productos o proyectos.
 La red resultante de comunicaciones entre los
proyectos y las funciones de diseño hacen que la
atención se concentre en Investigación y
Desarrollo.

Las estructuras de matriz son planas y

descentralizadas y los empleados que operan en
ellas , tienen dos jefes: un jefe funcional, que
dirige una función y un jefe de producto o
proyecto , que es responsable de administrar cada
proyecto.

Los empleados trabajan en un equipo de proyecto

con especialistas de otras funciones y dependen
del jefe del proyecto en lo concerniente a los
asuntos del proyecto y del jefe funcional en las
cuestiones relativas a los problemas funcionales.
La implementación de una estructura de matriz promueve la innovación
y apresura el desarrollo del producto, debido a que este tipo de
estructura permite una integración interfuncional intensiva.

Esta estructura requiere un control jerárquico directo mínimo de parte

de los supervisores. Los miembros del equipo controlan su propia
conducta y la participación en equipos de proyecto les permite
supervisar a otros miembros del equipo y aprender unos de otros.

Las estructuras de matriz fueron desarrolladas por primera vez por

compañías que operaban en sectores de alta tecnología, como
aeroespaciales y electrónicos.
 ORGANIZACIÓN EN REDES

Empresa de diseño
(Italia)

Empresa de Empresa de
producción propaganda
(Corea) (EUA)
EMPRESA
CENTRAL

Empresa de Empresa de
distribución producción
(EUA) (Brasil)
 El enfoque de organización más
reciente es la llamada red dinámica.
La estructura en red significa que la
organización desagrega sus
funciones tradicionales y las
transfiere hacia las empresas o
unidades separadas que son
interconectadas por medio de una
pequeña organización coordinadora,
que se transforma en el núcleo
central.

Así, producción, ventas,

La empresa central ingeniería, contabilidad,
retiene el aspecto comienzan a ser servicios
esencial del negocio, prestados por unidades
mientras transfiere hacia separadas que trabajan
terceros las actividades bajo contrato y que se
que las otras empresas conectan electrónicamente
pueden hacer mejor y en a una oficina central para
forma más económica. efecto de integración y
coordinación.
 • Coca-Cola, Pepsi-Cola, Nike, McDonald's,
KFC son ejemplos de empresas
organizadas en redes en todo el mundo.

• Se trata de un enfoque verdaderamente

. revolucionario y que hace difícil

reconocer en donde empieza y en dónde
termina la organización en términos
tradicionales
 ORGANIZACIÓN EN RED
VENTAJAS
1. Permite competitividad en escala global,
pues aprovecha las ventajas en todo el
mundo y alcanza calidad y precio en sus
productos y servicios.
2. Flexibilidad de fuerza de trabajo y
habilidad en hacer las tareas en donde se
hacen necesarias. Presenta flexibilidad
para cambiar rápidamente sin
restricciones o limitaciones de fábricas
propias o de equipos fijos. La organización
puede redefinirse continuamente en
dirección a nuevos productos y nuevas
oportunidades de mercado.
3. Costos administrativos reducidos, pues
puede haber una jerarquía simple de dos
o tres niveles jerárquicos, contra 10 o más
de las organizaciones tradicionales.
DESVENTAJAS
1. Falta de control global, pues los gerentes
no tienen todas las operaciones dentro de
su empresa y dependen de contratos,
coordinación, negociación y mensajes
electrónicos con otras empresas para
hacer que todo funciones en conjunto.
2. Mayor incertidumbre y potencial de fallas,
pues si una empresa subcontratada deja
de cumplir el contrato, el negocio puede
perjudicarse.
3. La lealtad de los empleados se debilita,
pues las personas sienten que pueden ser
sustituidas por otros contratos de servicio.
La cultura corporativa se hace frágil.
EL ENFOQUE EN REDES PRESENTA ALGUNAS
ALTERNATIVAS, QUE SON:

MODULARIDAD. Constituye una alternativa en que

áreas o procesos de la organización constituyen
módulos completos y separados. Cada módulo
funciona como un bloque en un caleidoscopio,
permitiendo conectividad, arreglos transferencias
y, principalmente, agilidad en los cambios.

SISTEMA CELULAR. Constituye una combinación

de procesos y arreglos de productos, en los cuales
las personas y máquinas se agrupan en células
autónomas y autosuficientes, que contienen todas
las herramientas requeridas para producir un
producto en particular o familia de productos.
Cada célula de producción tiene total autonomía
para trabajar.
Organización por equipos
 A partir de la década de
los 90, las organizaciones
empezaron a desarrollar
medios para delegar
autoridad y dispersar la
responsabilidad en todos
los niveles por medio de
la creación de equipos
participativos.
El EQUIPO FUNCIONAL
CRUZADO se compone de
personas de varios
departamentos funcionales
que resuelven problemas
mutuos. Cada persona se
reporta a su departamento
funcional, pero también se
reporta al equipo. Uno de los
miembros es el líder del
equipo.
El enfoque de
equipos hace que las
organizaciones sean
más flexibles y ágiles
al ambiente global y
competitivo.
Los equipos funcionan
cruzados creando una
atmósfera de trabajo , a
pesar de que no llegan a
constituir órganos
propiamente. Las
empresas de la industria
de la computación como
IBM. Hewlett-Packard y
Microsoft utilizan este
enfoque.
EQUIPOS PERMANENTES. Se constituyen
como si fueran departamentos formales
en la organización. Sus participantes La reingeniería ha transformado
trabajan juntos y se reportan al mismo departamentos funcionales en
gerente para solucionar problemas de equipos orientados hacia los
interés común. Los equipos consisten en procesos empresariales.
únicamente 20 o 30 miembros cada cual
funcionando en una especialidad.
 ESTRUCTURA POR EQUIPOS
VENTAJAS
1. Aprovecha las ventajas de la estructura
funcional como economías de escala y
capacitación, con ventajas de la relación
grupal más intensa.
2. Reducción de las barrera entre
departamentos aumentando el
compromiso por la mayor proximidad
entre las personas.
3. Menor tiempo de reacción a los requisitos
del cliente y a los cambios ambientales,
pues las decisiones del equipo son más
rápidas.
4. Participación de las personas debido al
total involucramiento en proyectos
amplios.
5. Costos administrativos reducidos, pues el
equipo derrumba la jerarquía y no
requiere de gerentes para su supervisión.
DESVENTAJAS
1. A pesar del entusiasmo por su
participación, los miembros del equipo
enfrentan conflictos y una doble lealtad. El
equipo funcional cruzado impone
diferentes solicitudes a sus miembros que
provocan conflictos que necesitan ser
solucionados.
2. Aumento del tiempo y dispendio de
recursos en juntas, lo que aumenta la
necesidad de coordinación.
3. Puede provocar la descentralización
exagerada. No siempre los miembros del
equipo tienen una noción corporativa y
suelen tomar decisiones buenas para el
equipo y que pueden ser malas para la
organización como un todo
Para que puedan enfrentar el ambiente turbulento, las organizaciones en el futuro
necesitarán ser innovadoras, temporales y antiburocráticas. Necesitarán cambiar sus
facciones internas con tal frecuencia que los cargos cambiarán de semana en
semana y las responsabilidades se desplazarán continuamente.

Las estructuras organizacionales serán flexibles y mutables, haciendo que los

departamentos y las divisiones irrumpan súbitamente para que se integren en otras
organizaciones.

Surgirá una forma de organización flexible, capaz de amoldarse rápidamente a las

condiciones ambientales en mutación. Esa organización temporal que se agrupa y
se disuelve, que se modifica y se altera a cada momento, hace que las personas, en
lugar de cubrir cargos o puestos fijos en el cuadro organizacional, pasen
rápidamente de un lugar hacia otro.
ORGANIGRAMAS
Организационная структура
Organigramme (organisation)
L'organigramme est une représentation
schématique des liens fonctionnels,
organisationnels et hiérarchiques d'un
organisme, d'un programme, d'une entreprise
etc. Il se doit de posséder une référence
documentaire.
Il sert à indiquer la répartition des responsables
d'ensembles de tâches entre les postes, et les
relations de commandement qui existent entre
eux. Il ne donne que peu d’informations en ce
qui concerne la répartition des tâches, qui sont
décrites dans des définitions de fonction.
Il permet de représenter les relations de
commandement et les rapports de
subordination.
 L' organigramma è la rappresentazione grafica di una struttura organizzativa in un
certo momento. È composto da:
 Rettangoli, che rappresentano gli enti (o organi);
 Linee, che rappresentano le relazioni gerarchiche o talora funzionali tra gli enti.
All’interno dei rettangoli viene indicata solitamente la denominazione dell'ente, la
sua eventuale sigla, il responsabile ed eventualmente altre informazioni utili.
¿QUÉ TIPO DE ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN TIENE ESTA EMPRESA?
CRÍTICA DE ALGUNAS ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN
Estructuras burocráticas
(“Si bwana”) Son estructuras que no permiten el
desarrollo de las personas (más allá de repetir
acciones mecánicas). Desde ese punto de vista, la
organización es como una máquina perfecta en la
que todo está formalizado: si sucede A entonces
haces 1; si sucede B entonces haces 2; si sucede C
entonces haces 3; si sucede A y B entonces haces 4;
si sucede A y B pero no C entonces.
Esto hace recordar la programación de
computadoras, en donde si osas pensar, aparece una
indicación que dice error.
Estructuras inmóviles. Cuentan de una organización
que llevaba casi 20 años sin cambiar la estructura
organizativa. En esos años habían cambiado muchas
cosas: pasaron de ser 300 a 2000 y de tener
proyectos relativamente simples a proyectos muy
complejos, pero todo seguía igual y cada vez era más
difícil la coordinación entre áreas, pero nadie se
preocupaba del problema.
Las estructuras que hacen el triple salto
mortal. La moda en el diseño
organizacional a veces produce
organigramas de lo más curioso. Por
ejemplo una empresa llegó a montar una
estructura cúbica (ya no era suficiente la
estructura matricial). El experimento no
salió bien del todo, ya que tener tres
jefes con objetivos distintos confundía
demasiado a los empleados. ¿Será que
alguien podrá llegar a presentar un
organigrama en cuatro dimensiones?
Las jerarquías múltiples (todos jefes de
algo). Esta insensatez se produce con
mayor virulencia en las multinacionales.
Aparentemente todos son managers,
aunque se dediquen a programar la
Internet de la empresa. Lo más curioso
es encontrarse con departamentos de
ocho personas (siete jefes y un becario).
La jerarquía como modo de vida. Un cierto nivel de jerarquía siempre es necesario en
toda organización, pero algunos se pasan. ¿Es posible que una empresa sea
medianamente ágil con 24 niveles jerárquicos? A simple vista no parece fácil. Las
organizaciones inteligentes tienden a ser relativamente planas, ampliando sus ámbitos
de control (número de personas que dependen directamente de un jefe) gracias a la
tecnología.
Actualmente un individuo puede integrar el trabajo de más personas si dispone de los
sistemas de información adecuados y cede la toma de decisiones a niveles inferiores.
Comititis y reunionitis. Las reuniones y comités son buenos mecanismos de
comunicación, pero algunas organizaciones los utilizan mal. Cuando estos eventos
no dejan tiempo para más, hay que plantearse su utilidad. En ocasiones se
prolongan innecesariamente, dejando una cierta sensación de pérdida de tiempo.
Existen empresas que para evitar esto no permiten reuniones de más de una hora
(y si se excede el tiempo cada individuo asistente a la reunión debe pagar una
cierta cantidad) . Otras ponen en las salas de reuniones mesas altas sin asientos:
estando de pie la gente aligera.
Entrando como un elefante en
una cristalería. Es normal que
cuando un nuevo directivo es
contratado quiera hacer algunos
cambios, pero lo curioso es que en
muchas ocasiones lo primero que
hace es correr a veinte personas.
¿Por qué lo hace, si ni siquiera los
conoce? La razón es clara…Las
personas inseguras necesitan
comportarse así para obtener el
respeto de los demás.
Las luchas de poder. El poder es una
de las grandes motivaciones humanas.
Cuando en una misma organización
coinciden muchas personas que lo
buscan desesperadamente, las guerras
son a muerte. Algunas personas son
capaces de manipular, mentir, difundir
rumores infundados…En cambio otros
no entran en ese juego
Evidentemente las luchas de poder
deben minimizarse, ya que desgastan
enormemente a las personas. Cuando
alguien empieza a “luchar”, deja de
realizar cualquier tipo de contribución
útil a la empresa, centrando todos sus
esfuerzos en la pelea.
CASO PROBLÉMICO

CASO PROBLÉMICO: SURGE UNA NUEVA
CATERPILLAR
Una reputación de manufactura a bajo costo
combinada con su excelente distribución y servicio
posventa hicieron de Caterpillar una de las más
grandes y prósperas de todas las empresas de equipos
para la construcción. Sin embargo, al igual que las
empresas automotrices estadounidenses, Caterpillar se
encontró bajo una intensa competencia con Komatsu,
Kubota y Hitachi, los fabricantes de equipo para
construcción más grandes de Japón. Al adoptar las
últimas técnicas en robótica, sistemas de inventarios
“justo a tiempo” y tecnologías de fabricación flexibles,
estas empresas japonesas habían obtenido una gran
ventaja de costos sobre Caterpillar y pudieron rebajar
fácilmente sus precios. Como resultado, la reputación
de bajo costo de Caterpillar estaba decayendo, su
participación de mercado se desgastaba y la empresa
estaba en problemas.
Reconociendo la crisis, Caterpillar se dispuso
rápidamente a cambiar la estructura de su
organización. La estrella principal de esta
reestructuración fue Donald V. Fites, su director
general. Durante su ascenso en la jerarquía gerencial
de Caterpillar, Fites había pasado mucho tiempo en
Japón.
Mientras estuvo ahí observó dos características de
las estructuras organizacionales de las empresas
japonesas que no existían en la suya. Primero, en
esas compañías dependían mucho de los equipos
de personas de diferentes funciones para el
desarrollo de los productos. Cada equipo se
enfocaba en un solo producto y ponía atención
exclusiva a mejorar la calidad y mejorar los costos
de ese producto. Segundo, las empresas
japonesas tenían un enfoque muy
descentralizado de la toma de decisiones; las
decisiones acerca de un producto las tomaban las
personas más familiarizadas con éste y su
mercado, no los ejecutivos en las lejanas oficinas
centrales corporativas.
Fites vio que la combinación de tecnología de
punta con los equipos interfuncionales de
trabajadores a los que se les otorgó facultades
para tomar decisiones acerca del producto, y el
control descentralizado eran la máxima fuente de
ventajas competitivas de las empresas japonesas.
Una vez que tomó el control de Caterpillar,
rápidamente adoptó prácticas organizacionales al
estilo japonés.
Fites introdujo los equipos interfuncionales en el
proceso de desarrollo de productos de Caterpillar. A
cada uno de estos equipos se le otorgó su propio
personal de marketing, diseñadores de producto e
ingenieros de manufactura, todos trabajando juntos
para integrar sus especialidades funcionales. Este
cambio estructural redujo el tiempo de desarrollo
de productos a la mitad. Después descentralizó el
control sobre marketing de las oficinas centrales
corporativas a nivel regional, en Norteamérica y
globalmente, para agilizar la respuesta de
Caterpillar a sus clientes. La manufactura también
experimentó cambios rápidos. La empresa
emprendió un programa de modernización de la
planta de miles de millones de dólares con base en
el uso de los sistemas flexibles de manufactura
integrados por computadora mediante grupos de
empleados en equipos de productos. Este nuevo
sistema ayudó a aumentar la productividad en un
30%.
La fuerza total de empuje de Fites respecto a
explotar las ventajas de los equipos de productos,
descentralización de la toma de decisiones y
modernización de la planta se vio en 1990. Fites
orquestó una enorme reorganización estructural
en Caterpillar, transformándola de ser una
Empresa sobre una base funcional, a una
organizada por divisiones de producto. Aunque
Caterpillar continuó centralizando investigación y
desarrollo, compras y algunos servicios de apoyo
en cuatro “divisiones de servicios”, Fites creó 14
divisiones de producto, cada una de las cuales es
un centro de ganancias que se espera satisfaga el
15% del retorno sobre los activos. Cada división
de producto tiene una estructura de equipo de
producto como las japonesas en que los equipos
interfuncionales son responsables de todos los
aspectos del desempeño del producto.
La nueva estructura descentralizada de Caterpillar
contrasta bruscamente con la estructura antigua,
en que las decisiones se tomaban en lo alto de las
diferentes funciones y luego se aplicaban hacia
abajo a toda la organización.
Con su nueva estructura ya funcionando,
Caterpillar está lista para cosechar los frutos de
su larga y difícil reorganización y competir
eficazmente en el mercado global.
 PREGUNTAS
1. ¿Cuáles fueron los problemas con la
antigua estructura organizacional de
Caterpillar?
2. Cómo cambió Fites la estructura de
Caterpillar para mejorar su eficacia?
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Indique cuáles son los elementos de la estructura organizacional.
2. Explique en qué consiste la estructura funcional y cuáles son sus
debilidades.
3. ¿Qué razones motivan una organización del tipo de pirámide
invertida?
4. ¿En qué consiste la organización por comités y cuáles son sus
desventajas?
5. Describa en qué consiste una estructura de matriz y cuáles son sus
ventajas.
6. ¿En qué caso recomendaría utilizar una organización en redes?
7. ¿Qué ventajas representa la organización por equipos?
8. ¿Cuándo surge una organización por divisiones?
9. ¿Cómo se espera que sean las estructuras organizacionales en el
futuro?
10. ¿Qué es un organigrama?
 APÉNDICE 1
LÍDERES Y DIRECTORES
ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE LÍDERES Y GERENTES
 El gerente administra, el líder innova.
 El gerente es una copia, el líder es el original.
 El gerente mantiene, el líder desarrolla.
 El gerente se concentra en el sistema y en la estructura, el
líder se concentra en las personas.
 El gerente se basa en el control, el líder inspira confianza.
 El gerente tiene una visión de corto plazo, el líder tiene una
perspectiva de largo plazo.
 El gerente pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta qué y
por qué.
 El gerente tiene los ojos en los resultados, el líder ve hacia el
horizonte.
 El gerente acepta el statu quo, el líder lo transforma.
 El gerente hace las cosas correctamente, el líder hace lo
correcto.
 APÉNDICE 2
¿Y, EL CONSUMIDOR?
EL LADO OSCURO DE LA CARNE Y DE
LA LECHE
Bacterial contamination – Dairy products are among the most common foods
recalled by the FDA for contamination with bacteria such as salmonella,
staphylococci, listeria, E. coli, and Mycobacterium paratuberculosis.
Pasteurization kills most of the bacteria found in milk; however, in doing so, it
creates viral fragments that may also be health compromising.
Biological concentration of toxins. All animal products, including dairy products,
biologically concentrate the various poisons, including pesticides and other
environmental contaminants. The resulting meat or milk products have highly
concentrated levels of these toxins.
Hormones. In order to maximize milk production, dairy cows are routinely injected
with recombinant bovine growth hormone. This hormone dramatically increases
milk production but also increases factor-1 which has been shown to promote the
growth of cancer cells.
Los quesos en México son de dos clases: frescos o maduros. Los más peligrosos
para la salud son los frescos elaborados con leche bronca y se cuajan directamente
de la leche cruda, sin haber pasado por un proceso elemental de desinfección,
esto sin contar lo que no se ve detrás de su elaboración. Muchas de estas leches
provienen de establos y ranchos con gran presencia de enfermedades y el 8%
tienen estafilococo áureo, bacteria que causa problemas gastrointestinales, 36%
tienen hongos y levaduras, el 32% contienen bacterias coliformes que habitan en
heces fecales y el 6% tienen rastros de Escheriquia coli, bacteria de aguas negras.
No tienen problemas el queso cotija y el asadero, por su proceso de elaboración y
los quesos maduros son seguros por los niveles de acidez obtenidos durante el
añejamiento.
F I N