Manual de Bussines

THE BUSINESS
STRATEGY GAME
A global industry simulation
Versión 2004a
THE BUSINESS
STRATEGY GAME
Agenda
 Objetivos de la simulación
 Introducción a la simulación
 Situación de la Compañía Y10
 La Industria
 Operaciones
 Depósitos y Shipping
 Marketing y Ventas
 Finanzas
 Decisiones a tomar
 Desarrollo de la simulación
 Formulación de la Estrategia
 Solución de problemas de instalación
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Objetivos de la
simulación
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Objetivos del Business

Strategy Game
 Servir de soporte práctico a los temas desarrollados

en Dirección Estratégica
 Brindar una perspectiva integral de la compañía
 Experimentar cómo se materializa en cada una de las

áreas la implementación de la estrategia de negocios
seleccionada
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Performance de cada compañía
 El éxito de la empresa se mide en función de cuán bien

su compañía se compara en relación con el resto de los
competidores.
 Existen 6 ratios de performance
 Ingresos por ventas
 Utilidad después de Impuestos
 ROI (Return on Investment)
 Bond Rating
 Stock Value
 Strategy Rating
 Los seis factores se combinan en una fórmula que se
dará oportunamente, para dar como resultado un índice
de la performance de cada compañía
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Introducción
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Tarea
Unirse al Senior management de una
compañía que fabrica calzado deportivo para
desarrollar y ejecutar la estrategia que impulse
a la compañía hacia una posición de liderazgo en
los mercados posibles de Norte América, Europa,
Asia, Latinoamérica y Online en los próximos 5 a
10 años
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El board de la compañía espera que ustedes

administren la compañía de forma tal que:
• Mejoren la reputación y la competitividad de la

compañía
• Hagan crecer los EPS (Earn per Share) y generen un

aceptable ROI (Return on Investmen) a los inversores
• Construyan valor para el accionista via mayores

dividendos e incrementos en el precio de la acción
• Preserven la integridad financiera de la compañía y el

rating del bono
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Problemas Inmediatos a solucionar
 Hacer rentable el reciente joint venture para vender

online a través de la Web de la compañía
 Lidiar con los altos costos de producción de la planta de

Norte América
 Decidir si seguir adelante con los planes de entrar en el

mercado Latinoamericano o si debe abandonar algún
mercado
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Desafíos de largo plazo
 ¿Cómo construir una ventaja competitiva sustentable?
 ¿Cómo contrarrestar las jugadas estratégicas de las

compañías rivales?
 ¿Cómo crear valor a los accionistas de la compañía?
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Decisiones estratégicas
 ¿Cómo superar a los competidores?
o Convertirse en el productor de mejor costo
o Diferenciar su línea de productos sobre la base de una mezcla de
atributos de producto
o Haciendo esfuerzo en uno o dos mercados o competir
globalmente
 ¿Dónde poner el énfasis de marketing?

o En el negocio de branded o en private label
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Decisiones estratégicas (cont.)

 ¿Qué canales de distribución utilizar?
o Minoristas independientes
o Ventas online
o Megastores propiedad de la compañía
 ¿Dónde construir o cerrar capacidad de planta?

o Mantener las de Texas y Asia
o Construir nuevas en Europa y Latinoamérica
 ¿Cómo financiar el crecimiento de la compañía?

o Préstamos de corto plazo
o Préstamos de largo plazo
o Emitir nuevas acciones
o Autofinanciación
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Situación de la compañía
(Y10)
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Situación de la compañía (Y10)

 2.5 millones de pares
 u$s 100.6 millones de facturación
 2 plantas:
• Texas: 1 millón de pares
• Asia: 3 millones de pares
 3 centros de distribución:
• Memphis: Para Norte América y Private Label
• Bruselas: Para Europa
• Singapur: Para Asia
Ver Company performance

Versión 2004a summary, Y6 to Y10
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Situación de la compañía (Y6 – Y10) cont.

 6 millones de acciones en circulación
 2 bonos emitidos por la compañía:

• u$s 17 millones en el Y7
• u$s 13 millones en el Y9
 Fuerte crecimiento en los earnings per share

• de $ 0,65 en Y7 a $ 1,50 en Y10
 ROI (Return on investment) : 14.4% Y10
 BOND RATING Y10: BBB
 Precio de la acción: $ 15 Y10 Ver Company performance

Versión 2004a summary, Y6 to Y10
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La Industria
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Mercados Competitivos
Existen 5 mercados competitivos
 Branded
 USA
 Europa
 Asia
 Latinoamérica
 Private Label (USA)
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La industria y el entorno competitivo

 Crecimiento anual proyectado (Y11 – Y15) en pares
Norte América 5-20%
Europa 15-35%
Asia 10–25%
Latinoamérica 15-35%
 Forecast demanda por compañía (Y11 – Y12)
(en miles de pares)
Years Private Label USA Asia Europe Latinamer Total
Y11 650 1.500 450 625 0 3.225
Y12 700 1.650 575 725 300 3.950
 Fcst demanda mercado total (Y11)(en miles de pares)
Fcst demanda por compañía x número de compañías

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Canales de Distribución
Existen 4 canales diferentes
 Minoristas independientes
 Megastores propiedad y operados por las
compañías
 Web de la compañía (simil Amazon)
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Retailers
Depósitos
Plantas (Memphis: USA
(Texas: 1MM, Bruselas:Europa
Asia: 3MM) Singapur: Asia)
Retail Distribui
Consumidores
Dealers dores
Precio de venta al público: Precio Neto Venta del Fabricante * 2

(Mark up 100% aprox)
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Megastores de la compañía
Depósitos
Consumidores Megastores
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Web de la compañía
Depósitos
Consumidores
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Private Label
Plantas Depósitos
(Texas: 1MM, (Memphis: USA)
Asia: 3MM)
Consumidores Cadenas
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Factores que afectan la demanda

 Cambios imprevistos en las condiciones económicas y en
los niveles de consumo
•Existe alta correlación entre el S&P 500 index y la demanda (Si
el S&P 500 sube, la demanda subirá consistentemente al año
siguiente)
• El máximo efecto sobre el forecast será del 10% (en más o en
menos)
 Esfuerzos competitivos de las compañías rivales para
capturar el volumen de ventas disponible
• Definición del marketing mix
• Existe alta correlación entre el precio fijado y la demanda (Si el
precio del par sube, la demanda caerá y viceversa)
• El máximo efecto de una alta competitividad de márketing será del
4% de crecimiento sobre los estimados
Versión 2004a en el forecast
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Herramientas de la Rivalidad
Competitiva
11 variables influyen sobre las ventas de cada compañía
1. Precio de venta del producto
2. Calidad del producto
3. Rebates
4. Amplitud de la línea de productos
5. Publicidad
6. Celebrity endorsements
7. Cantidad de minoristas que venden el producto
8. Servicio al cliente (retailer) provisto por cada compañía
9. Cantidad de megastores que la compañía tiene
10. Efectividad de la compañía en sus esfuerzos de venta a través
de la Web
11. Lealtad de los clientes
Cuanto mayor sea el esfuerzo competitivo de una Compañía

respecto a las demás, mayor será su Market Share
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Ayudas a la instalación
Versión 2004a
Ayudas para la instalación
 Problemas de Windows: principalmente en versiones
que no son en inglés
 Utilizar el punto decimal en lugar de la coma para los
decimales, tanto en “Moneda” como en “Número”, en la
sección “Configuración Regional” del Panel de Control:
 Símbolo decimal = . (punto)
 Símbolo de separación de miles = , (coma)
 Separador de listas = , (coma)
 Problemas de Office:
 Excel en Castellano: se producirá un error al intentar abrir la
hoja FIR que se generará al final del año 11 y los años
subsiguientes. Solución con parche ad-hoc
 Office 97: no se puede acceder a los gráficos que genera el
programa; no se preocupen, que no son esenciales y los
pueden generar a mano
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Ayudas para la instalación (cont.)
 Problemas de Impresora: no debería haber ninguno en esta

versión. Se ha probado con impresoras locales o de red
 Problemas de pérdida de datos de la industria: ¿realizó un
backup? Si no lo hizo, el Administrador podrá recuperar los datos
desde la última jugada, pero se impondrá una penalización en
Resultados Extraordinarios a la empresa que lo requiera
 Pérdida de la contraseña: ídem, pero la penalidad será menor
La simulación no arranca, pero está en la pantalla inicial:
seguramente no habilitó la ejecución de Macros. Autorice su ejecución
para el BSG (si no recibe la oportunidad de habilitarlo, quizás el nivel
de seguridad del Excel esté muy alto. Ingrese a
Herramientas/Opciones y selecciones un nivel de seguridad Medio o
Bajo)
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Solución de problemas de envío de
decisiones
 Envío de decisiones por mail: es recomendable enviar los

resultados a dos direcciones de email (se ponen separadas por coma,
como indica el manual): una es la del Administrador del BSG y la otra
es una dirección propia del equipo. Si no se recibe el mail con las
decisiones en la dirección propia, es probable que el Administrador
tampoco lo haya recibido.
Envío manual de decisiones: al intentar enviar las decisiones,
resulte bien o mal, se genera un archivo llamado “Yxx-Decision-
yz.xls”. Este archivo se puede enviar a mano al Administrador como
adjunto en un mail. El archivo se encuentra en el diskette de la
compañía o en el disco (si se utilizó esta opción) en el directorio C:\
BSGdata
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Operaciones
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Materias Primas
 Las zapatillas se producen utilizando un solo material
 Se dispone libremente en todo el mundo
 No hay problemas de provisión
 Es un commodity (a igual calidad = precio)
 Existen 2 tipos de materia prima

 Normal Wear Pr. Base: $ 9 por par
 Long Wear Pr. Base: $ 15 por par
 Los precios base cambian de acuerdo a
condiciones de mercado durante la simulación
 Se puede fabricar con mix de ambas
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Materias Primas (cont.)

 Movimientos de precios de la M.P.
 Si la producción global cae  Si la producción global crece
por debajo del 90% de la por encima del 100% de la
capacidad instalada (sin capacidad instalada (sin
considerar horas extra) considerar horas extra)
Los precios de mercado para Los precios de mercado para

los dos tipos de M.P. cae 1% los dos tipos de M.P. sube 1%
por cada 1% debajo del 90% por cada 1% por encima del
100%
Escasez de demanda Exceso de demanda

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Materias Primas (cont.)

 Movimientos de precios de la M.P.
 Una vez que la utilización  Si la utilización de NW en la
de LW en la industria supere industria cae por debajo del
el 25% 75%
El precio de este material El precio de este material

aumentará 0.5% por cada 1% caerá 0.5% por cada 1%
de exceso sobre dicho 25% de caída debajo de dicho 75%
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Fabricación
 Proceso simple y conocido
 No hay conocimiento tecnológico que se transforme en

ventaja competitiva (pero sí influye la inversión en
Mejora de Métodos/Procesos)
 La productividad está determinada por el esfuerzo del

trabajador y no por la velocidad de la máquina
 No se requieren trabajadores calificados
 Si los trabajadores no prestan la debida atención se

producirá un alto número de pares defectuosos
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Fabricación (cont.)
 Los procedimientos de control de calidad son esenciales
para reducir los pares rechazados
 A menor cantidad de modelos mayor productividad
 Los salarios y beneficios son distintos en cada país y se
expresan por trabajador (mínimo salario total en cada
paìs):
 Asia: $ 2.500
 Latin America: $ 2.500
 Europa: $ 12.000
 USA: $ 18.000
 Las horas extras pueden utilizarse para elevar la

producción (Máximo uso de horas extras 20% de la
capacidad: Por ej. : NA: De 1MM pares a 1.2MM)
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 Los trabajadores reciben un sueldo fijo y una retribución
variable (Incentivo por productividad, por cada par sin defectos)
 Todo el uso de horas extras (en todas las áreas geográficas)

tiene un costo de 1.5 veces el salario base por par producido
 El número de pares a producir en una planta es el menor de:

• la capacidad de planta
• el número de trabajadores empleados multiplicado por la
productividad
 El monto a invertir en control de calidad es importante en dos

aspectos:
• Impacto en el reject rate
• Componente clave en el cálculo del quality rating
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 La compañía cuenta con un staff de personas que trabajan en
styling and features (mantener la línea de productos actualizada
e innovadora)
 Costos de run set up varían de acuerdo al número de modelos

que se fabrican en la planta
 Los costos de mantenimiento en un año equivalen:

• al 5% de la inversión bruta en la planta (costos iniciales de
planta, costo de capital asociado a cada expansión más
upgrades llevados a cabo)
• más otro 0.25% por año pasados los primeros 5 años
 La vida de la planta es de 20 años y la depreciación es

calculada en línea recta (5% por año)
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 La productividad de los empleados de cada planta está
afectada por 5 variables:
• % de incremento anual de salario total otorgado a los

trabajadores
• énfasis puesto en la parte variable del salario
• paquete total de compensación anual vs. la competencia
• si la compañía está expandiendo el empleo o despidiendo
gente
• gastos en mejoras de los métodos de producción
 Prestar atención a las “Mejoras incrementalmente

decrecientes”
Versión 2004a
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 Cada equipo tendrá la oportunidad de mejorar la eficiencia de
sus plantas:
• tomando la decisión de hacer cualquiera de los 6 upgrades

posibles de planta
• incrementar los esfuerzos anuales para mejorar los

métodos de producción
• alterando los salarios anuales e incentivos para mejorar la

productividad de los trabajadores
• tomando acciones para disminuir el % de pares defectuosos
Versión 2004a
Upgrades de planta
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 6 alternativas:
Opción Objetivo Costo
A Reduce los costos de supervisión por planta $1.75 millones cada 1
en un 40% millón de pares
B Reduce los costos de run set up en un 45% $ 3 millones cada 1
millón de pares
C Incrementa la productividad por trabajador $ 3.5 millones cada 1
en 20% millón de pares
D Utiliza nuevo equipamiento y un programa de $ 4 millones cada 1
TQM para mejorar la calidad 35 puntos millón de pares
E Extiende el tiempo disponible de overtime de $ 2.5 millones cada 1
20 a 30% millón de pares
F Incrementa la capacidad de planta en 25% $ 5.5 millones cada 1
millón de pares
 Se las dispone al año siguiente de ordenarlas

 Se las puede ordenar al primer año de tenerla o en cualquier momento
después (no en el momento de ordenar su construcción)
Sólo se pueden hacer 3 upgrades en cada planta en toda su vida
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Construcciones y Expansiones de planta STRATEGY GAME
 Construcción:
• Pueden ser construidas de 3 tipos: Small (1 millón de pares),
Medium (2 millones) o Large (3 millones)
• Están disponibles al año siguiente de ordenar su construcción
• En Latin America puede ordenarse ya desde el año 11
 Expansión:
• Pueden ser expandidas en incrementos de 1 millón de pares
(máximo 5 millones por año)
• Están disponibles al año siguiente de ordenar su expansión
• No hay límite para la expansión pero no se pueden construir
más que 4 plantas
 Se pagan en el año en que están disponibles

 Los costos fijos de plantas se incrementan $ 1 millón cada 1 millón
de pares
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Compra, venta y cierre de plantas STRATEGY GAME
 Compra / Venta:
• Pueden ser compradas / vendidas por compañías rivales en múltiplos de 1
millón de pares
• El precio de la transacción debe ser aprobado por el instructor
• Están disponibles inmediatamente
• Excepto por la opción C de upgrade (productividad) no se pueden
aprovechar las demás alternativas
• Se transfieren las inversiones en Calidad, Mejora de Métodos y la
productividad de los empleados
 Cierre permanente:
• Pueden ser cerradas permanentemente toda o parte de una planta (en
múltiplos de 1 millón de pares)
• El valor de liquidación de una planta es el 75% del valor neto de la planta
• Por ej.: si se quiere cerrar 1 millón de pares de una planta con 4 millones
de capacidad y el valor de libros es de $ 40 millones, el valor cae a $ 30
millones ($10 millones). El valor de liquidación de esa capacidad (1 millón de
pares) es $ 7.5 millones, con $ 2.5 millones de pérdida extraordinaria
 Los cierres permanentes son efectivos inmediatamente

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Depósitos y Shipping
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Costo de las mercaderías vendidas STRATEGY GAME
 Surge de la siguiente suma algebraica:
• costo del Inventario inicial

• más costo de los embarques entrantes
• más ajuste por tipo de cambio
• menos costo del inventario final
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Ajuste por tipo de cambio STRATEGY GAME
 Surgen por la decisión de la compañía de producir en una

región geográfica y vender en otra
 4 monedas se utilizan en la simulación:

• U$S (NA)
• Yen (Asia)
• Euros (Europe)
• Real (Latin America)
 Efectos del tipo de cambio:

• Por ej. Apreciación del yen vs. el dólar
• Incremento en el valor de yen (menos yenes por dólar).
• Hacen más competitivo producir en NA en detrimento de Asia
• Los retailers asiáticos necesitan menos yens para comprar zapatillas
hechas en NA
 Para calcular el ajuste anual debe multiplicarse el factor

obtenido de la devaluación/apreciación x 10
Versión 2004a
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Ajuste por tipo de cambio (cont.) STRATEGY GAME
 Ej.: la compañía fabrica en latin America y exporta a Europa
Year Exchange rate Costo de fabricación de los pares producidos en

Reales x Euro Latin America y exportados a Europa
10 3.00
11 3.03 $ 1.000.000
 Factor de ajuste: 3.03-3.00 x 10 = 0.10 = 10%

3.03
 Impacto por tipo de cambio = $ 1.000.000 x 10% = $ 100.000

 Esto representa una REDUCCION de costos en el Warehouse
de Europa
Versión 2004a
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Gastos de depósito STRATEGY GAME
 4 categorías de gastos:
• Costos de mantener inventarios: Son función de los pares
mantenidos desde el año anterior (por no poder venderlos)
• $ 0.50 por par por los primeros 500.000 pares / $ 0.75 por par
entre 500 y 750.000 pares / $ 1.00 por par entre 750.000 y 1
millón / $ 1.50 por par entre 1 y 1,25 millones / $ 2.00 por par
por encima de 1.25 millones
• Fletes por los pares embarcados

• $0,50 por par desde la planta hasta el depósito en la misma
zona geográfica / $ 1.25 por par en diferentes zonas geográficas
• Aranceles de importación
• NA: $ 0 por par / Europa: $ 4 por par / Asia: $ 8 por par / Latin
America : $ 6 por par
• Gastos de operación de los depósitos:

• $ 1 millón anual de leasing por depósito
• gastos de poner en la caja los pares, empacar y fletes
despachados a retailers, compradores
Versión 2004a de internet y megastores
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Gastos de depósito (cont.) STRATEGY GAME
 Los contadores de la compañía han analizado las actividades del

depósito y estiman los siguientes valores:
• $ 2 por par en el primer millón de pares
• $ 1,50 por par en los dos millones siguientes (de 1 a 3)
• $ 1.00 por par en exceso de los 3 millones
 Todos los pares de private label son automáticamente ruteados hacia

Memphis. No es necesario tomar decisiones para este mercado
 El depósito de Latin America no estará disponible sino hasta el año 12.

No hacer shipments a la región en el año 11.
 Stockouts tienen 3 efectos negativos:

• se pierden ventas
• las compañías rivales los despachan
• el rating de servicio es penalizado
 Hay inventarios mínimos requeridos de acuerdo al tiempo de entrega

deseado (1, 2 o 3 semanas) Versión 2004a
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Marketing y Ventas
Versión 2004a
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Marketing y Ventas STRATEGY GAME
Existen 4 canales diferentes

 Minoristas independientes
 Web de la compañía
 Megastores propiedad y operados por las
compañías
Versión 2004a
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Private Label market STRATEGY GAME
 Actualmente las cadenas requieren zapatillas con calidad

mínima de 50 y 50 modelos
 El máximo precio que las cadenas aceptarán es $2.50 por

debajo del precio promedio que las compañías cargan a los
minoristas independientes
 En caso de empate en precios:

• Desempata calidad
• Igual precio y calidad: Desempata modelos
 Los pares no vendidos pierden 5 puntos de calidad para el

próximo año
 Existe la opción de liquidar el inventario existente a precios

debajo del costo Versión 2004a
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Branded markets STRATEGY GAME
11 variables influyen sobre las ventas de cada compañía

2. Calidad del producto
3. Rebates
5. Publicidad
6. Celebrity endorsements
7. Cantidad de minoristas que venden el producto
8. Servicio al cliente provisto por cada compañía
10. Efectividad de la compañía en sus esfuerzos de venta a través
de la Web
11. Lealtad de los clientes
Cuanto mayor sea el esfuerzo competitivo de una Compañía

respecto a las demás, mayor será su Market Share
Versión 2004a
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Herramientas de la Rivalidad Competitiva (cont.)

 Es el más sensible de los once factores

 Sin embargo, un bajo Precio de venta no es
suficiente para lograr un importante market share
 El precio que fijan es el wholesale price (Mark up:
100%; sirve para comparar con el precio de Online)
 Si poseen megastores propios fijan el precio al
público
 Precio máximo: $ 99.99
Versión 2004a
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STRATEGY GAME

2. Calidad del producto (varía entre 0 y 250 puntos)
 Es función de 4 factores
 % de uso de Long Wear
 Inversión en control de calidad por par producido para el año
actual
 Inversión acumulada en control de calidad
 Gastos en styling & features por modelo
 La calidad de los pares que quedan en el inventario de un año a

otro en Private Label se deterioran 5 puntos y 10 puntos los de
branded.
Ver Exhibit 3.1 para el
Versión 2004a cálculo del rating
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3. Rebates
 Son reintegros por par vendido con el objetivo de
inducir las ventas
 Van desde $ 1 hasta $ 10 por par
 Estudios de mercado indican que los reintegros se usan
de acuerdo a lo siguiente:
Tipo $1 $2 $3 $4 $5 $6 $7 $8 $9 $10
% uso 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60
Costo por 0.15 0.40 0.75 1.20 1.75 2.40 3.15 4.00 4.95 6.00
par ($)
Versión 2004a
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 Existen 5 tipos de líneas
 50 modelos : Fabricante especializado en ciertos
modelos
 100 modelos
 150 modelos: Fabricante de un número medio de
líneas
 200 modelos
 250 modelos: Fabricante de todas las líneas
Versión 2004a
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5. Publicidad
 Inversión anual
Versión 2004a
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6. Celebrity endorsements and brand image (0 a 250)
 Las compañías pueden contratar personajes populares
que avalen el producto al aparecer en avisos
publicitarios
 Los celebrity endorsements más las impresiones y
percepciones que la gente se hace de la marca son
claves
 La imagen de marca depende de:
 Publicidad acumulada (125 puntos)
 Influencia de los personajes o celebridades que
avalan la marca (125 puntos)
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7. Número de dealers
 A mayor cantidad de dealers, mayor exposición
del producto
 En la actualidad la compañía tiene:
 5000 en NA
 500 en Asia
 1000 en Europa
 Cuesta $100 por año brindarle soporte a cada
uno Versión 2004a
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8. Servicio al cliente (varía entre 0 y 250 puntos)
 Es función de 4 factores
 Stock Outs del año anterior
 El tiempo de entrega realizado el año anterior
 1 / 2 / 3 o 4 semanas
 Recursos dedicados al soporte de los dealers
• $ 500 por dealers es standard
• (sigue…)

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8. Servicio al cliente (varía entre 0 y 250 puntos)
 El tiempo de entrega proyectado para el año próximo
• 4 semanas es satisfactorio
• Menor a 4 semanas genera mejor servicio pero
implica mayores costos
• 3 semanas : $0.50 por par
• 2 semanas : $1.25 por par
• 1 semana : $ 2.00 por par
• A menor tiempo de entrega, mayor inventario
necesario. Ver Exhibit 3.1 para el
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 Ninguna tiene aún un megastore
 Cadenas de 1300 m2 en dos plantas en lugares de gran
tránsito de gente
 Generan fuertes ventas del producto por exposición y con
mejores precios
 Generan conflictos con los minoristas
 Regla general:
 Cuantos más megastores posea una compañía en una zona
geográfica, más esfuerzos harán los minoristas para
“empujar” las ventas de otras marcas
Versión 2004a
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 Costos de abrir y operar los megastores:
• Inversión de capital: $ 150 mil (deprecia al 5% anual)
• Fee anual de leasing: $ 80 mil en NA / $ 60 mil en Europa
y $ 40 mil en Asia y Latin America
• Costos de mantenimiento anual: $ 25 mil
• Salario anuales : $ 500 mil en NA y Europa y $ 250 mil en
Asia y Latin America en año 11 y con 2.5% anual de
inflación
 Limitación a abrir no más de 20 por año en cada región (80

en total)
 Se pueden cerrar obteniendo sólo el 10% del valor residual
(90% a pérdida)
Versión 2004a
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10. Efectividad de la compañía en sus esfuerzos de venta a
través de la Web
 Las ventas online tienen pros y contras
Pros Contras
• Permite alcanzar a • Los minoristas ven en la web un
consumidores de cualquier lugar intento de la compañía de
del mundo avanzar sobre su negocio
• El precio de venta puede ser
mayor que el precio a los
minoristas
 Y10: Ventas on line en NA, Europa y Asia= 10% del total de ventas
de cada región
 Forecast Y11: 11%, Y12: 12%. Estudios indican que nunca excederá
el 20% Versión 2004a
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10. Efectividad de la compañía en sus esfuerzos de venta a
través de la Web (cont.)
 Las ventas online son función de 3 factores globales y 3 regionales
Globales Regionales
1. Número de modelos y 1. Calidad del producto
estilos ofrecidos en la web ofrecido en la región
2. Los precios promedio de 2. Imagen del producto
esos modelos y estilos 3. Publicidad
3. La rapidez de la entrega:
• Next day air
• 3 day air/ground
• 1 week standard
• 2 weeks economy shipping Versión 2004a
THE BUSINESS
STRATEGY GAME

11. Lealtad del cliente
 La lealtad de los clientes se da en aquellas marcas con

mayor market share
Versión 2004a
THE BUSINESS
STRATEGY GAME
Finanzas
Versión 2004a
El Estado de Resultados
THE BUSINESS
STRATEGY GAME
 La compañía paga 30% de impuesto a las ganancias

 Las ganancias (pérdidas) extraordinarias se dan cuando
se cierran permanentemente plantas o megastores o
cuando se vende parcial o totalmente una planta.
Versión 2004a
Decisiones financieras THE BUSINESS
STRATEGY GAME
 Solicitud de préstamos de corto plazo

 Emisión de bonos
 Emisión de acciones
 Repago temprano de un bono
 Retiro de acciones en circulación
 Declaración de Dividendos
Versión 2004a
THE BUSINESS
STRATEGY GAME
Decisiones a tomar
Versión 2004a
THE BUSINESS
STRATEGY GAME
10 Tipos de decisión a tomar en cada año
i. Demand forecast
ii. Production and labor
iii. Plant upgrades / Capacity additions
iv. Plant purchase / Sale / Closing
v. Shipping and Warehouse
vi. Private Label Marketing
vii. Internet Marketing
viii. Branded Marketing
ix. Bids for Celebrities
x. Finance & CashFlow
Versión 2004a
11 Recomendaciones en la toma de
decisiones
 Lea el manual de principio a fin
 Analizar las variables de la simulación y la sensibilidad
 Generar opciones de posibles estrategias y escenarios
 Seleccionar una estrategia y elaborar un plan a 3 años
de tanteo y comenzar a tomar decisiones
 Comenzar cada año por el Demand Forecast
 Luego de cada grupo de decisiones, volver al Demand
Forecast para analizar desvíos
 Informes: se recomienda la impresión de los mismos con
los resultados finales para poder comparar luego
 Mantener siempre el plan a 3 años actualizado
Versión 2004a
THE BUSINESS
STRATEGY GAME
Dinámica de la simulación
Versión 2004a

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THE BUSINESS

A global industry simulation

Objetivos del Business

 Servir de soporte práctico a los temas desarrollados

 Brindar una perspectiva integral de la compañía

 Experimentar cómo se materializa en cada una de las

Performance de cada compañía

 El éxito de la empresa se mide en función de cuán bien

El board de la compañía espera que ustedes

• Mejoren la reputación y la competitividad de la

• Hagan crecer los EPS (Earn per Share) y generen un

• Construyan valor para el accionista via mayores

• Preserven la integridad financiera de la compañía y el

Problemas Inmediatos a solucionar

 Hacer rentable el reciente joint venture para vender

 Lidiar con los altos costos de producción de la planta de

 Decidir si seguir adelante con los planes de entrar en el

Desafíos de largo plazo

 ¿Cómo construir una ventaja competitiva sustentable?

 ¿Cómo contrarrestar las jugadas estratégicas de las

 ¿Cómo crear valor a los accionistas de la compañía?

 ¿Dónde poner el énfasis de marketing?

Decisiones estratégicas (cont.)

 ¿Dónde construir o cerrar capacidad de planta?

 ¿Cómo financiar el crecimiento de la compañía?

Situación de la compañía (Y10)

 u$s 100.6 millones de facturación

Ver Company performance

Situación de la compañía (Y6 – Y10) cont.

 2 bonos emitidos por la compañía:

 Fuerte crecimiento en los earnings per share

 ROI (Return on investment) : 14.4% Y10

 BOND RATING Y10: BBB

 Precio de la acción: $ 15 Y10 Ver Company performance

 Private Label (USA)

La industria y el entorno competitivo

Y11 650 1.500 450 625 0 3.225

Y12 700 1.650 575 725 300 3.950

 Fcst demanda mercado total (Y11)(en miles de pares)

Fcst demanda por compañía x número de compañías

Precio de venta al público: Precio Neto Venta del Fabricante * 2

Factores que afectan la demanda

Cuanto mayor sea el esfuerzo competitivo de una Compañía

 Problemas de Impresora: no debería haber ninguno en esta

 Envío de decisiones por mail: es recomendable enviar los

 Se dispone libremente en todo el mundo

 No hay problemas de provisión

 Es un commodity (a igual calidad = precio)

 Existen 2 tipos de materia prima

Materias Primas (cont.)

Los precios de mercado para Los precios de mercado para

Escasez de demanda Exceso de demanda

Materias Primas (cont.)

El precio de este material El precio de este material

 No hay conocimiento tecnológico que se transforme en

 La productividad está determinada por el esfuerzo del

 No se requieren trabajadores calificados

 Si los trabajadores no prestan la debida atención se

 Las horas extras pueden utilizarse para elevar la

 Todo el uso de horas extras (en todas las áreas geográficas)

 El número de pares a producir en una planta es el menor de:

 El monto a invertir en control de calidad es importante en dos

 Costos de run set up varían de acuerdo al número de modelos

 Los costos de mantenimiento en un año equivalen: