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CASO: TOYOTA MOTOR CORPORATION USA

Publicado el 16 Dic, 2015 – Última actualización: 03 Nov, 2017

Toyota inicia operaciones en Estados Unidos de


Norteamérica en 1957 cuando ya tenía 20 años de
constituida, y decide incursionar en un mercado que
prometía ser rentable, estableciendo Toyota Motor
Sales USA, Inc.

Con la crisis petrolera de año 1974 y el descenso de la


calidad de los vehículos americanos, las empresas
japonesas lanzaron al mercado alternativas de bajo consumo de combustible y de mejor
rendimiento, originando que Toyota se posicionará como líder en la importación de
vehículos en los años 80.

El caso “Toyota Motor Corporation USA”, aborda los factores estratégicos internos y
externos de su negocio lo que le permite identificar las oportunidades, debilidades y
amenazas que Toyota debe enfrentar utilizando sus fortalezas.

Toyota USA es una de las empresas más poderosas de Estados Unidos de


Norteamérica, teniendo como actividades económicas la importación, ensamblaje,
distribución y venta de vehículos. Posee el segundo lugar de producción y ventas a nivel
Toyota Motor Corp. y cuenta con un 15,2% de participación en el mercado local.

El caso proporcionado nos centra en el año 2010, con los siguientes datos de
importancia: decrecimiento de ventas de 5,2% en unidades y 3,08% en dólares (a
comparación del año 2009), utilidad operativa de 1,5% y margen bruto de 12%.

El planteamiento estratégico se establece en el período 2011-2013 en Estados Unidos


de Norteamérica. Producto del análisis se ha identificado la ventaja competitiva de
Toyota USA, proponiendo estrategias y acciones que les permitan alcanzar los objetivos
estratégicos, aprovechando sus fortalezas y oportunidades, y buscando minimizar sus
amenazas y debilidades

Las estrategias propuestas por sus ejecutivos, se expresan en los planes funcionales,
que están enfocados en solucionar el problema detectado a partir de la crisis generada
por los recalls (retiros de vehículos por defectos de fábrica), para recuperar la
preferencia en el mercado, a través de reforzar sus principios rectores Toyota Way +
TPS, tanto en colaboradores como en proveedores externos.:
 Toyota Way (“a la manera de Toyota”) + TPS (Toyota Production System.
Cabe resaltar que el TPS funciona porque la gente lo hace funcionar,
respetando los estándares y contribuyendo continuamente a las mejoras.

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Además, de lanzar una campaña de imagen que permitirá que Toyota retome su
prestigio como proveedor de autos de calidad, reforzando sus fortalezas sobre su
sistema de operaciones; endurecer su política de mejora continua, y su adecuación del
producto a las exigencias del mercado norteamericano. Las estrategias mencionadas le
permitirán conseguir un incremento de ventas del 26% en unidades y alcanzar una
participación de mercado del 17,6%.

UTILICE LAS MATRICES EFE – EFI PARA EL ANÁLISIS DE LA PERTINENCIA Y


POSIBILIDAD DE ÉXITO DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS SUGERIDAS POR
LOS EJECUTIVOS DE TOYOTA USA

Indicaciones:
a) Forme grupos de 5 a máximo 6 personas, en dónde todos tendrán el rol de
consultores externos, cuya responsabilidad será valorar a través de las matrices
EFE – EFI la pertinencia y posibilidad de éxito de las estrategias de negocios
ejecutas por Toyota USA.
b) El equipo debe asignar el peso (en decimales) a cada uno de los factores del
entorno general y específico de la empresa, tomando en cuenta la importancia
relativa de ese factor para el éxito de la organización en la industria (recuerde
que el peso total o sea suma de los pesos asignados es de 1.00).
c) Posterior, a la asignación del peso a los factores deben asignar las calificaciones
a cada grupo de factores.
 Factores Macro o Generales: se evaluarán en base a las siguientes escalas de
valoración
CALIFICACIONES: (SEGÚN IMPORTANCIA DEL FACTOR EXTERNO)
4 = la respuesta de la empresa ante este factor es superior
3 = la respuesta de la empresa ante este factor está por encima del promedio
2 = la respuesta de la empresa ante este factor es promedio
1 = la respuesta de la empresa ante este factor es pobre

 Factores Específicos se evaluarán tomando en cuenta las fortalezas y


debilidades de acuerdo al grado de importancia: “mayor o menor”
CALIFICACIONES: (SEGÚN IMPORTANCIA DEL FACTOR ESPECÍFICO)
4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
1. Debilidad mayor

d) Analice los resultados y concluya si la empresa Toyota USA, ha planteado las


estrategias más pertinentes y adecuadas para garantizar el éxito de la
organización. Si usted como consultor le puede sugerir una nueva estrategia o
mejorar la actual. Sustente.

1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS


Para la evaluación del entorno general se consideró como país base a Estados Unidos.
Para ello recurrimos al análisis PESTEL buscando Oportunidades (O) y Amenazas (A)
por cada factor.

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Tabla 1. Matriz de impacto en el entorno político-legal
TENDENCIA EFECTO PROBABLE EN ESTADO
TOYOTA
Situación política e institucionalMayores ingresos por ventas
democrática y estable. O
País con políticas de libre Mayores ingresos por ventas,
mercado. Permite la construccióneconomías de escala y de O
de plantas industriales. distribución
Las demandas legales en contraAfectan la imagen y rentabilidad de
de Toyota están en crecimiento. la empresa. A

Tabla 2. Matriz de impacto en el entorno económico


TENDENCIA EFECTO PROBABLE EN ESTADO
TOYOTA
El PIB per cápita en crecimiento Incremento probable en ventas O
Tasa de inflación inestable Menores ingresos por ventas A
Crisis económica, descienden Menores ingresos por ventas
créditos y consumo. A

Tabla 3. Matriz de impacto en el entorno socio-cultural


TENDENCIA EFECTO PROBABLE EN
TOYOTA ESTADO
Incredulidad en los beneficios de la Disminución de las ventas
marca ante el recall masivo A
Crecimiento poblacional dentro delPotencial en aumento de las
promedio de los últimos cinco años ventas O

Tabla 4. Matriz de impacto en el entorno tecnológico


EFECTO PROBABLE EN
TENDENCIA TOYOTA ESTADO
Desarrollo de nuevas tecnologías Optimización de procesos /
en la industria automotriz disminución de costos O

Velocidad de cambio de auto al


incorporar nuevas tecnologías Mayor ingreso por ventas O

Tabla 5. Matriz de impacto en el entorno ecológico


EFECTO PROBABLE EN
TENDENCIA TOYOTA ESTADO
Mayor preocupación sobre la
responsabilidad del medio Desarrollo de política interna de
ambiente y sus efectos en la responsabilidad social y medio O
sociedad por parte de las ambiente.
corporaciones.

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2. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Algunos de los factores del Microentorno de Toyota USA más relevantes, se listan a
continuación, para definir si son una fortaleza(F) o debilidad(D) de esta organización:

FACTORES INTERNOS O EFECTO PROBABLE EN ESTADO


CERCANOS A LA INDUSTRIA TOYOTA
Signos de verdadera Aumenta la probabilidad de
recuperación de la industria logro en las metas de ventas F
automotriz en USA propuestas
Acuerdos con los proveedores Se podrá recuperar la
en base a sus principios preferencia en el mercado F
rectores, y a una política de
desarrollo en todas sus
subsidiarias, en busca de
beneficio mutuo.
Amplio portafolio existente entre Se puede perder mercado, D
marcas, modelos y tipos de dado el alto número de
vehículo que ofrece el mercado competidores en USA
estadounidense
Alta competencia en la industria A pesar de estar posicionado D
automotriz, evaluada a través en la industria automotriz en el
del porcentaje de participación tercer lugar, Toyota no puede
de mercado en Estados Unidos desestimar el gran número de
competidores del mercado.
Ventajas competitivas de Estos factores permiten que F
Toyota: Toyota pueda enfrentar a sus
 Fuerte imagen de marca competidores e impulsar la
 Cadena de suministros imagen de la empresa para
mundial ganar la preferencia de sus
 Rápida capacidad de compradores.
innovación

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Desventajas competitivas de
Toyota: Reducción en las ventas y D
 Gran estructura jerárquica pérdida en el posicionamiento
organizacional a nivel de mercado, por efectos
mundial de Toyota limita negativos de su imagen
una mayor flexibilidad corporativa, gestión
para las operaciones administrativa e impacto
regionales. (ineficiente) negativo en la percepción de
 La cultura de secretividad calidad de la marca
de la empresa es una
debilidad que reduce los
tiempos de respuesta al
lidiar con problemas
emergentes
 Efectos negativos por
problemas de calidad en
componentes
defectuosos en años
recientes (ocasionan una
perdida en la confiabilidad
y percepción de calidad
de la marca).

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