240 PARTE CUATRO | PLANEACIÓN Y CONTROL

dinámico, ágil y eficaz”. Éste es el momento decisivo
para Nokia: actuar o morir. ¿Qué harán los gerentes
para mantener a su fuerza laboral enfocada en los
objetivos estratégicos de la compañía?
La importancia de contar con estrategias
apropiadas resulta evidente en lo que Stephen
Elop trató de hacer con Nokia. Al reconocer las
oportunidades que ofrece el mercado para corregir
las debilidades de la empresa, Elop fue capaz de
formular estrategias nuevas y (ojalá) más efectivas para
volver a ser un fuerte competidor. La administración
estratégica seguirá jugando un papel importante en la
capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos.
Un tema a subrayar a lo largo de este capítulo es que
las estrategias efectivas pueden derivar en un alto
desempeño organizacional.

9.1 Definir la administración ADMINISTRACIÓN estratégica

estratégica y explicar
cuál es su importancia.
• IKEA Group, el gigante sueco fabricante de muebles, ha declarado que planea abrir
25 tiendas en India durante los próximos años, acción posible gracias a un cambio
introducido en la política gubernamental del país, de acuerdo con la cual ahora es posible
que ciertos minoristas pueden poseer 100 por ciento de la propiedad de las unidades que
tengan en territorio indio.
• Airbus, una unidad de European Aeronautics & Space Co., ha hecho pública información
detallada sobres su planes de edificar una fábrica de 600 millones de dólares en Alabama,
la primera de la empresa en Estados Unidos.
• Applebee’s, la cadena de restaurantes casuales, está rediseñando sus menús y la atmósfera
de sus puntos de venta. De acuerdo con su director general, la compañía reconoció que
tenía la oportunidad de revitalizarse… y pretende aprovecharla al máximo.
• En la feroz batalla que se ha desatado en el mercado de las computadoras tipo tablet,
Apple anunció que está produciendo una iPad miniatura para competir contra la Kindle
Fire de Amazon, la Nexus 7 de Google y la Nook Color de Barnes & Noble. La carrera
para producir tablets de bolsillo es impulsada por el deseo que tienen los consumidores
de obtener dispositivos verdaderamente portátiles.2
Los anteriores son únicamente algunos ejemplos de notas periodísticas publicadas en el es-
pacio de una sola semana y cada una de ellas nos habla sobre estrategias organizacionales.
La administración estratégica es una parte relevante del trabajo de los gerentes. En esta sec-
ción analizaremos qué es y por qué es importante.

¿Qué es la administración estratégica?

administración estratégica
Lo que hacen los gerentes para
desarrollar las estrategias de sus
organizaciones
estrategias
Planes que determinan cómo logrará
la organización su propósito comercial,
cómo competirá con éxito y cómo
atraerá y satisfará a sus clientes para
cumplir sus objetivos
modelo de negocios
Conjunto de acciones que pone en
práctica una compañía para generar
ingresos económicos
La industria minorista de descuento es un ámbito muy apropiado para averiguar de qué se
trata la administración estratégica. Walmart y Kmart Corporation (la cual ahora forma parte
de Sears Holdings) se han disputado el dominio del mercado desde 1962, año en que ambas
compañías fueron fundadas. Entre las dos empresas existen otras similitudes: la atmósfera
de sus tiendas, sus nombres, los mercados que atienden y su propósito organizacional. Sin
embargo, el desempeño de Walmart (tanto financiero como de otros tipos) ha superado por
mucho al de Kmart. Walmart es el minorista más grande del mundo y Kmart fue el minorista
de mayor tamaño de toda la historia en solicitar la protección del capítulo 11 de la ley de
bancarrota de Estados Unidos. ¿A qué se deben tan grandes divergencias? A las diferentes
estrategias y distintas capacidades competitivas de ambas empresas.3 Walmart ha sobresalido
utilizando con eficacia la administración estratégica, mientras que Kmart no ha logrado ha-
cerlo a pesar de sus esfuerzos.
La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrate-
gias de sus organizaciones. Se trata de una tarea importante en la que están involucradas todas
las funciones gerenciales básicas: planear, organizar, dirigir y controlar. ¿Qué son las estrate-
gias de la organización? Son los planes que determinan cómo logrará su propósito comercial,
cómo competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos.4
Un concepto que suele utilizarse en la administración estratégica es el de modelo de
negocios, mismo que hace referencia al conjunto de acciones que pone en práctica una
compañía para generar ingresos económicos. El modelo de negocios parte de dos incógni-
tas: (1) si los clientes valorarán aquello que provee la empresa y (2) si ésta puede generar
ingresos económicos a partir de su actividad.5 Por ejemplo, Jeff Bezos fue el primero en
 CAPÍTULO 9 | ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 241

visualizar un modelo de negocios consistente en vender libros

directamente online, en lugar de hacer que los clientes se tras-
ladaran a una librería. ¿Los clientes consideraron que era una
idea valiosa? ¡Por supuesto! ¿Amazon logró generar beneficios
económicos de esa manera? En realidad, al principio no, pero
ahora ¡claro que sí! Lo que comenzó siendo la librería más
grande del mundo, hoy en día es la tienda de artículos diversos
de mayor tamaño en todo el orbe. Como podemos ver, cuando
los gerentes piensen en estrategias, es importante que reflexio-
nen sobre la viabilidad económica del modelo de negocios de
sus compañías.

¿Por qué es importante la administración

estratégica?
En el verano de 2002, un programa llamado American Idol (ins-
pirado en una idea original británica) se convirtió en uno de los Desde que sacó al mercado el muñeco
más trascendentes en toda la historia de la televisión estadounidense. Doce temporadas “Mr. Potato Head” en 1950, Hasbro se ha apoyado
después, sigue siendo uno de los programas más vistos, aunque su público ha disminuido. en la administración estratégica para alcanzar un
No obstante, el productor ejecutivo de la emisión comentó: “Si somos lo suficientemente alto desempeño organizacional en la industria
ingeniosos, no hay razón para que ‘Idol’ deje de transmitirse. Sólo piense en ‘Price is Right’, de juegos y juguetes. Una parte significativa de
la estrategia de Hasbro está enfocada en la
un programa que ha estado al aire durante 35 años”.6 Da la impresión de que los gerentes que innovación y el desarrollo de nuevos juguetes, así
trabajan en Idol son conscientes de la importancia de la administración estratégica al desa- como en el crecimiento de sus principales marcas
rrollar y explotar cada uno de los aspectos del negocio: el espectáculo televisivo, la música, para satisfacer las siempre cambiantes demandas
los conciertos y todos los productos adicionales que se comercializan bajo licencia. Ahora su de todos los grupos de edad alrededor del mundo.
desafío radica en lograr que la franquicia siga teniendo una presencia sólida en el mercado, lo Un factor determinante en el éxito constante de
cual puede lograrse mediante la implementación de cambios estratégicos. Hasbro es el desarrollo de marcas muy sólidas; tal
es el caso de Milton Bradley y las nuevas ediciones
¿Por qué es tan importante la administración estratégica? Existen tres razones. La más
zAPPed de The Game of Life y otros juegos clásicos
relevante estriba en que puede hacer la diferencia en términos de qué tan buen desempeño que combinan presentaciones digitales con los
tiene una organización. ¿A qué se debe que algunos negocios prosperen y otros fracasen, tradicionales tableros de mesa. Los demostradores
aun cuando enfrentan las mismas condiciones del entorno? (Recuerde nuestro ejemplo de de juegos que aparecen en la fotografía participan
Walmart y Kmart). La investigación nos indica que hay una relación casi siempre positiva en una exhibición internacional de juguetes y
entre la planeación estratégica y el desempeño.7 En otras palabras, aparentemente las organi- utilizan un iPad para jugar The Game of Life
zAPPed, la primera app creada por Hasbro para dar
zaciones que usan la administración estratégica tienen niveles más altos de desempeño. Esta
actualidad a una de sus marcas clave.
única razón, por sí sola, hace que sea muy importante para los gerentes. Fuente: AP Photo/Hasbro, Ray Stubblebine
Otra razón a tener en cuenta tiene que ver con el hecho de que los gerentes de todo tipo
de organizaciones se ven afectados por constantes cambios de circunstancias (tal como co-
mentamos en el capítulo 7). Con el fin de enfrentar la incertidumbre resultante, emplean el
proceso de administración estratégica para examinar los factores relevantes y decidir cuáles
acciones poner en práctica. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de negocios involucrados en
una amplia gama de industrias tuvieron que hacer frente a la recesión global, se enfocaron
en flexibilizar sus estrategias. En Office Depot, por ejemplo, los gerentes de diversas tiendas
de la cadena informaron a su director general, Steve Odland que, debido a que los clientes
disponían de menos dinero, ya no querían comprar bolígrafos o papel para impresión en
grandes volúmenes. Por consiguiente, la empresa creó letreros especiales para promover la
venta individual de bolígrafos Sharpie e introdujo paquetes de cinco resmas de papel, canti-
dad equivalente a la mitad de las cajas normales.8
Por último, la administración estratégica es importante porque las organizaciones son
complejas y diversas y cada una de sus partes debe trabajar en conjunto con las demás para
cumplir los objetivos generales. La administración estratégica contribuye al logro de ese pro-
pósito. Por ejemplo, con más de 2.2 millones de empleados a nivel mundial trabajando en sus
distintos departamentos, áreas funcionales y puntos de venta, Walmart Stores, Inc. utiliza la
administración estratégica para coordinar y enfocar el trabajo de la fuerza laboral en aquello
que, de acuerdo con los objetivos corporativos, tiene mayor relevancia.
Hoy en día, tanto las organizaciones lucrativas como las no lucrativas emplean la admi-
nistración estratégica. Por ejemplo, el servicio postal de Estados Unidos (USPS) tiene una
rivalidad permanente con las empresas de mensajería, con los servicios de correo electrónico y
mensajes de texto que ofrecen las compañías de telecomunicaciones y con los medios de correo
privado. En 2006, el servicio postal manejó 213 000 millones de piezas de correo. Para 2011,
esa cantidad había caído más de 21 por ciento, a 168 000 millones de piezas. Patrick Donahoe,
el director general de USPS (cuyo cargo oficial se denomina Postmaster General), está
242 PARTE CUATRO | PLANEACIÓN Y CONTROL

utilizando la administración estratégica para responder al reto. Uno de sus posibles planes de
acción, que muchos críticos consideran demasiado radical, consiste en dar servicio únicamente
de lunes a viernes (actualmente también se trabaja los sábados). Uno más incluye cerrar algu-
nas oficinas de correos y consolidar otras. Lo cierto es que resulta indispensable hacer cambios
estratégicos, ya que USPS enfrenta posibles pérdidas por 238 000 millones de dólares durante
la siguiente década.9 En consecuencia, la administración estratégica seguirá siendo importan-
te para su operación. Revise el informe Vision 2013 de la organización, en donde se delinea su
plan interno para afrontar el futuro.10 Aunque el uso de la administración estratégica en organi-
zaciones sin fines de lucro no ha sido sujeto de tantas investigaciones como su aplicación en las
organizaciones comerciales, sabemos que es importante en ambas instancias.

9.2 Explicar qué hacen los EL PROCESO DE administración estratégica

gerentes en cada uno
de los seis pasos que
conforman el proceso
de administración
estratégica.
El proceso de administración estratégica (vea la figura 9-1) es un procedimiento de seis
pasos que abarca la planeación, implementación y evaluación de estrategias. Si bien es en
los primeros cuatro pasos en donde se describe la planeación que debe llevarse a cabo, las
fases de implementación y evaluación también revisten enorme importancia. Hasta las mejo-
res estrategias pueden fracasar si la dirección no las implementa o evalúa apropiadamente.

proceso de administración Paso 1: Identificación de la misión, los objetivos y las

estratégica
Procedimiento de seis pasos que
abarca la planeación, implementación y
evaluación de estrategias
misión
Declaración del propósito de la
organización
estrategias actuales de la organización
Todas las organizaciones necesitan una misión, es decir, una declaración sobre cuál es su
propósito. Al definir la misión, los gerentes se ven forzados a identificar su propósito de ne-
gocios. Sin embargo, a veces la declaración de misión puede resultar demasiado restrictiva.
Por ejemplo, el cofundador de Google, el sitio líder de búsquedas en Internet, afirma que,
aunque el propósito de la empresa de “organizar la información mundial y lograr que sea
útil y accesible para toda la gente” les ha funcionado muy bien, no consigue expresar por
completo la faceta social de Internet, por lo que pronto será necesario ponerla al día.11 ¿Qué
debe incluir, entonces, una declaración de misión? En la figura 9-2 se presentan algunos de
sus componentes típicos.

Paso 2: Realización de un análisis externo

¿Qué impacto podrían tener las tendencias siguientes en un negocio?
• Debido a la aprobación de una ley de atención médica de alcance nacional, hoy en día
todas las cadenas de restaurantes estadounidenses deben incluir en sus menús y anuncios
publicitarios información sobre el contenido calórico de los alimentos.
• En la actualidad, los consumidores utilizan más sus teléfonos celulares para recuperar
y transmitir datos que para realizar llamadas; por otro lado, el número de teléfonos
inteligentes y computadoras tipo tablet sigue aumentando.
• Según datos publicados por el Departamento de Educación de Estados Unidos, son cada
vez más los jóvenes adultos que concluyen la educación universitaria.12

Figura 9-1
Proceso de administración
estratégica

Análisis externo


t
0QPSUVOJEBEFT


t
"NFOB[BT

Identificar la misión,
los objetivos y las Formulación *NQMFNFOUBDJØO Evaluación
estrategias actuales Análisis FODA de estrategias de estrategias de resultados
de la organización

Análisis interno


t
'PSUBMF[BT


t
%FCJMJEBEFT
 CAPÍTULO 9 | ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 243

Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? Figura 9-2

Mercados: ¿En qué región geográfica compite la empresa? Componentes de una declaración
de misión
Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa está
comprometida con el crecimiento y la estabilidad financiera?
Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores y las prioridades éticas de la empresa?
Interés en la imagen pública: ¿Qué tan sensible es la empresa respecto de las
condiciones sociales y del entorno?
Productos y servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la empresa?
Tecnología: ¿La empresa está actualizada en materia tecnológica?
Concepto propio: ¿Cuáles son la principal ventaja competitiva y las competencias
fundamentales de la empresa?
Interés en los empleados: ¿Los empleados constituyen un activo valioso para la
empresa?

Fuente: Basada en Strategic Management, 13ª ed., de F. David. Publicado por Pearson Education, Inc.

En el capítulo 2 comentamos que el entorno externo impone importantes restricciones a las

acciones gerenciales. Es por ello que analizar el entorno constituye un paso de enorme rele-
vancia en el proceso de administración estratégica. Los gerentes deben realizar un análisis
externo para averiguar, por ejemplo, qué está haciendo la competencia, cuáles leyes pendien-
tes de aprobación podrían afectar a sus organizaciones o cuáles son las características de la
fuerza laboral en los lugares donde operan. En este tipo de análisis, el gerente debe examinar
oportunidades
los componentes económicos, demográficos, político/legales, socioculturales, tecnológicos y
Tendencias positivas presentes en el
globales con la finalidad de detectar cualesquiera cambios o tendencias. entorno externo
Después de analizar el entorno, es preciso que los gerentes identifiquen tanto las oportu-
nidades susceptibles de ser aprovechadas por la organización como las amenazas que tendrán amenazas
que contraatacar o amortiguar. Las oportunidades son tendencias positivas presentes en el Tendencias negativas presentes en el
entorno externo; por su parte, las amenazas son tendencias negativas. entorno externo

recursos
Paso 3: Realización de un análisis interno Activos que usa la organización para
desarrollar, manufacturar y entregar
A continuación, debe llevarse a cabo un análisis interno a partir del cual se obtendrá informa- productos a sus clientes
ción importante respecto de los recursos y capacidades específicos con que cuenta la organi-
zación. Los recursos son los activos financieros, físicos, humanos e intangibles que emplea capacidades
para desarrollar, manufacturar y entregar productos a sus clientes; representan el “qué” posee Habilidades y aptitudes con que cuenta
la organización. Por otro lado, sus capacidades son las habilidades y aptitudes con que la organización para realizar las tareas
cuenta para realizar las tareas requeridas por su actividad de negocios; constituyen el “cómo” requeridas por su actividad de negocios
realiza su trabajo la organización. Las principales capacidades de generación de valor de competencias fundamentales
la organización son sus competencias fundamentales.13 En conjunto, los recursos y las Las principales capacidades con que
competencias fundamentales determinan cuáles son sus herramientas competitivas. cuenta la organización para crear valor
Una vez concluido el análisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar las y que representan sus herramientas
fortalezas y las debilidades de la organización. Cualesquiera actividades en cuya realización competitivas
se destaca la organización o los recursos únicos que tiene a su disposición, constituyen sus
fortalezas. Las debilidades son las actividades que no realiza adecuadamente o los re- fortalezas
Cualesquiera actividades en cuya
cursos que requiere pero de los que carece.
realización se destaca la organización
La combinación de los análisis interno y externo se conoce como análisis FODA; se o los recursos únicos que tiene a su
trata de un examen de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organi- disposición
zación. Al terminar el análisis FODA, los gerentes están listos para formular las estrategias
apropiadas, es decir, estrategias que (1) aprovechen las fortalezas de la organización y las debilidades
oportunidades que le ofrece el entorno externo, (2) minimicen o protejan a la organización de Actividades que la organización no
las amenazas externas, o (3) corrijan sus debilidades más importantes. realiza adecuadamente; también los
recursos que requiere pero de los que
carece
Paso 4: Formulación de estrategias análisis FODA
En este paso, los gerentes deben tomar en consideración la realidad del entorno externo, así Análisis de las fortalezas, oportunidades,
como los recursos y capacidades con que cuenta, para diseñar las estrategias que le ayudarán debilidades y amenazas de la
a cumplir sus objetivos. Los tres tipos principales de estrategias que los gerentes formularán organización
244 PARTE CUATRO | PLANEACIÓN Y CONTROL

en
la PRÁCTICA
Contexto:
Johan Nilsson inició su empresa de arquitectura
hace más de 15 años, en Estocolmo. La organización
ha crecido tanto que actualmente da empleo a ocho
arquitectos (además del propio Nilsson) y a cuatro
personas que se encargan del trabajo administrativo.
Como muchas otras compañías, el negocio de Johan
atravesó una mala época debido a la crisis económica
global. Sin embargo, ahora que las cosas parecen ir
mejor, Johan siente que es importante restablecer

Fuente: Joe Binef

la dirección estratégica de su empresa. Y también
considera que su labor como líder consiste en
asegurarse de que sus empleados comprendan los
objetivos estratégicos de la organización.
Joe Binef
¿Qué consejo podría darle a Johan respecto de cómo
Director de desarrollo
compartir su estrategia y lograr que sus empleados
de procesos globales
“la compren” y se comprometan con el futuro de la
compañía?
Le recomendaría que programe una reunión con todo su equipo, la cual aproveche para
establecer públicamente cuáles son la visión y los objetivos de la compañía. Deberá
explicar también cuál es su estrategia, definir claramente sus metas y propósitos, y
promover la capacitación y el desarrollo. Esto reafirmará entre sus empleados la idea de
que, si él tiene éxito en la consolidación de su dirección estratégica, el beneficio también
será para ellos.

son las corporativas, las competitivas y las funcionales. Más adelante haremos una breve
descripción de cada uno de ellos.

Paso 5: Implementación de estrategias

Una vez que se han formulado las estrategias, será necesario implementarlas. Sin importar
cuán eficazmente hayan sido planeadas, el desempeño de la organización se verá afectado si
las estrategias no se implementan de la forma apropiada.

Paso 6: Evaluación de resultados

El último paso del proceso de administración estratégica consiste en evaluar los resultados.
¿Qué tan útiles han sido las estrategias para ayudar a que la organización cumpla sus ob-
jetivos? ¿Qué ajustes son necesarios? Por ejemplo, tras evaluar los resultados obtenidos a
partir de sus estrategias previas y de determinar los cambios requeridos, la directora general
de Xerox, Ursula Burns, hizo ajustes estratégicos para recuperar participación de mercado
y mejorar los rendimientos de la compañía. Como parte de esos ajustes, la empresa eliminó
algunos puestos de trabajo, vendió activos y reorganizó su administración.

9.3 Describir los tres ESTRATEGIAS corporativas

tipos de estrategias Como se mencionó antes, las organizaciones emplean tres tipos de estrategias: corporativas,
corporativas. competitivas y funcionales (vea la figura 9-3). Por lo general, los gerentes de más alto nivel
son responsables de las estrategias corporativas, los de nivel intermedio se ocupan de las es-
trategias competitivas y los de nivel bajo tienen que vérselas con las estrategias funcionales.
En esta sección analizaremos las estrategias corporativas.