CAP.

11
ADMINISTRACIÓN DE
COSTOS
Administración estratégica de costos
Herramientas y técnicas para administrar los costos
Negociaciones
Libro: Administración de Compras y Abastecimientos de Johnson –
Leenders y Flynn (Pág. 252 – 273)
 Preguntas clave para quien toma decisiones
relacionadas con el suministro
¿Deberíamos…
• usar la fijación de precios objetivo?
• negociar con nuestros proveedores
o aceptar sus términos y condiciones
actuales?
• estimar el costo total de propiedad
de todas nuestras compras?
¿Cómo podemos…
• entender lo que le cuesta a nuestros
proveedores manufacturar sus
productos o prestar sus servicios?
• hacer un análisis de costos de todos
los artículos adquiridos a un valor
alto?
• lograr nuestros objetivos en una
negociación con un proveedor
relevante?
 Apalancamiento de las utilidades
El efecto del apalancamiento en las utilidades provenientes del
suministro fundamenta el papel del área de suministro para ayudar a la
empresa a satisfacer las metas estratégicas de mejora continua, servicio
al cliente, calidad y aumento de la competitividad. El apalancamiento del
potencial del suministro requiere que se aprovechen todas las
oportunidades para reducir, contener o evitar costos, lo que da como
resultado el costo total de la propiedad más bajo y, se espera, dirija a la
organización hacia convertirse en productora de bienes y servicios de
bajo costo y alta calidad.
El análisis de costos y su administración son importantes

Independientemente de que la fuente de la ventaja competitiva

de un producto o servicio específicos sea:
El liderazgo del producto:
• una diferenciación más alta percibida en el producto y una
sensibilidad más baja al precio por parte del cliente
El liderazgo en costos:
• una diferenciación más baja percibida en el producto y una
sensibilidad más alta al precio por parte del cliente
 Administración de los costos externos
Debido a que la competencia profesional
del personal ha aumentado, hoy día el
ejecutivo que toma las decisiones de
negocios utiliza las herramientas más
complejas disponibles.
Las negociaciones y las técnicas de
administración de costos son ejemplos
fundamentales de este profesionalismo
en estado de desarrollo.
A largo plazo, las compañías necesitan
proveedores que le brinden los costos
totales más bajos de producción, no
necesariamente menores precios de las
adquisiciones de suministros; en
consecuencia, un enfoque sobre costos, en
oposición a uno sobre precios, permite a
los compradores tomar decisiones
informadas e identificar oportunidades
para reducir desperdicios en la cadena de
suministro.

Comprender “lo que
indican los números” sólo
es una parte de la batalla;
los compradores efectivos
también necesitan
entender cómo y cuándo
¿cómo pueden la administración de
costos y las herramientas de
negociación ayudar a identificar las
oportunidades y asegurar el valor?
¿Cómo podemos determinar
los costos del proveedor?
¿Los costos de quienes hacen
las entregas?

usar la información con ¿Nuestros propios costos de

eficiencia en un ambiente utilización?
de negociaciones con
¿Y de la disposición?
proveedores importantes.
Administración estratégica de costos
La administración estratégica de costos es un proceso
con un enfoque externo para analizar los costos en
términos de la cadena de valor general.
La administración de costos es un área mayor de oportunidades para el logro de un fuerte nivel de
liderazgo y de administración del suministro; además, es un proceso de mejora continua.
El enfoque se concentra esencialmente en la aplicación de herramientas y técnicas para sostener los
ahorros en costos año con año .
 Fuentes de ventajas
competitivas
Las fuentes de una ventaja competitiva sostenible son:
1) diferenciación del producto (los clientes
tienen una baja sensibilidad hacia los precios),
2) costo bajo (los clientes tienen una alta sensibilidad
a los precios), y
3) mezcla de diferenciación del producto y de
liderazgo en costos.
 Marcos conceptuales para administrar costos
• Análisis ABC o análisis de Pareto y
administración de costos
El análisis ABC asigna los artículos ya sea a la
categoría A, B o C. Los artículos A son productos
con un alto valor, los de la clase B tienen un precio
mediano y los de la categoría C son de un valor
bajo. Desde la perspectiva de la administración de
costos, se dedica más tiempo y atención a los
artículos A debido al porcentaje del gasto anual que
consume su compra.
• Análisis ABC o análisis de Pareto y
administración de costos
El análisis de portafolios capacita al
equipo del área de suministros para
colocar cada categoría mayor de gastos
en un mapa que tome como base los
riesgos de adquisición en el ámbito de
mercado
y el valor de la categoría para la
organización.
Ejemplo:
 Herramientas y técnicas
para administrar los costos

En esta sección se tratan cinco técnicas de administración de costos:

A:Costo total de la propiedad

B:El sistema de precios fijado como meta

C:La curva de aprendizaje

D:La ingeniería de valor

E:El análisis del valor y el costeo basado

en las actividades
 A B
El comprador debe estimar el costo total de la
propiedad antes de seleccionar un proveedor.
Ampliamente definido, el costo total de la
propiedad para adquirir bienes que no son de
capital incluye todos los costos relevantes, como
los de: administración, seguimiento, expedición
rápida, transporte hacia el interior, inspección y
experimentación, reprocesamiento, almacenaje,
desperdicios, garantías, servicios, tiempo
inactivo, devoluciones del cliente y ventas
perdidas. El precio de adquisición más todos los
costos asociados se convierten en el costo total
de la propiedad.
Este enfoque concentra
la atención de todos los miembros de la
organización pues permite diseñar los costos a
partir de
los productos y servicios en lugar de eliminarlos
después de empezar la producción o prestar los
servicios; este concepto es una extensión lógica de
la premisa básica del movimiento de la calidad
acerca de que lo mejor es hacer algo bien desde la
primera vez; básicamente, en la fijación de precios
objetivo, la organización elije aquel al cual planea
vender sus productos terminados, y después
sustrae su utilidad normal en operación, lo cual
establece el costo fijado como meta que busca la
organización.
 C D
La curva de aprendizaje proporciona un marco conceptual
analítico para cuantificar el principio
del conocimiento común que afirma que las personas
adquieren mayor competencia con la experiencia. Sus
orígenes se encuentran en la industria de las aeronaves
durante la Segunda Guerra Mundial, cuando se determinó
empíricamente que el tiempo de la mano de obra por cada
avión disminuía de manera espectacular a medida que
aumentaba el volumen; los estudios subsiguientes
demostraron que ocurría el mismo fenómeno en diversas
industrias y situaciones. Aunque conceptualmente se
identifica más con la mano de obra directa, la mayoría de
los expertos consideran que la función de la curva de
aprendizaje o del progreso de manufactura se efectúa a
través de una combinación de un elevado número de
factores.
La metodología del valor es un enfoque
sistemático para analizar las funciones de un
producto, de una parte, de un servicio o de un
proceso para satisfacer toda la calidad que se
requiera y las necesidades del usuario a un
costo total de la propiedad óptimo. El valor se
puede expresar como:
Valor =Función/Costo
La meta es desempeñar una función al mismo
nivel o a uno mejor, reduciendo a la vez los
costos; la atención se concentra sobre el análisis
funcional. Los costos innecesarios, esto es,
aquellos que no proporcionan calidad, que no
amplían la vida del producto o servicio, o que no
aportan características que desean los clientes,
se pueden evitar o eliminar.
 E
Básicamente, el costeo basado en actividades trata de convertir los costos indirectos en
directos mediante un seguimiento de los factores que los generan.
Uno de los obstáculos más grandes que presenta el ABC es el gasto que implica darle
seguimiento a los costos indirectos y convertirlos en directos, comparado con los beneficios
de poder asignarlos a productos específicos de manera más exacta. En el ABC, los costos
indirectos de manufactura se dividen en costos que cambian en respuesta a las actividades a
nivel de unidad (en proporción con el número de unidades producidas), a las actividades a
nivel del lote (en proporción al número de lotes producidos), y a las actividades a nivel de
producto (que benefician a todas las unidades de un producto). El resto son costos fijos
verdaderos y se asignan de la misma manera que en la contabilidad de costos tradicional.
 Negociaciones

Las negociaciones son el medio más sofisticado y más costoso para determinar el precio; esta tarea
requiere que el comprador y el proveedor, a través del diálogo, lleguen a un acuerdo común sobre
los fundamentos de un contrato de compra/venta, como entrega, especificaciones, garantía, precios y
términos. Debido a la interrelación de éstos y de muchos otros factores, es una tarea difícil
y requiere ejercer juicio y tacto. Una negociación es un intento para llegar a un acuerdo que le permita
a ambas partes realizar sus objetivos; se debe usar cuando el comprador está en una situación
independiente o de un solo propósito; ambas partes saben que se emitirá un contrato de compra, y su
tarea es definir un conjunto de términos y de condiciones aceptables para ambas. Debido a los gastos y
al tiempo implícitos, de ordinario no se realizan verdaderas negociaciones a menos de que el monto
implicado sea muy grande.
 Estrategia y práctica de negociaciones

Tanto el comprador como al vendedor esperan por igual una

negociación equitativa. Es dentro de los límites razonables de una
negociación que se debe insistir en que un proveedor:

1. Opere de una manera eficiente.

2. Mantenga los precios de acuerdo con los costos.
3. No tome ventaja de una posición privilegiada.
4. Haga ajustes adecuados y reclamaciones
razonables.
5. Esté preparado para considerar las necesidades
especiales de la organización del comprador.
 Conclusión
La idea de que se debe intentar identificar y analizar todos los costos de la propiedad impulsa muchas de las estrategias de suministro que se
exponen en este libro; por ejemplo, las relaciones participativas a largo plazo entre compradores y proveedores; los acuerdos y las alianzas de
asociación, y la participación anticipada del proveedor y del área de suministro pueden facilitar la preparación de modelos del costo total,
mejorar las negociaciones y la toma de decisiones, e incrementar la competitividad de la organización. Los profesionales del suministro
interesados en contribuir de una manera efectiva a las metas y a las estrategias organizacionales deben ocuparse de la administración de los
costos en lugar de concentrarse en los precios. El hecho de reclutar proveedores con motivo de concesiones de precio poco razonables puede
ser tan dañino como ofrecer más de lo requerido en una negociación con un abastecedor importante. La comprensión de los sitios y de las
formas en las que los costos de la cadena de suministro se pueden reducir o eliminar puede representar una oportunidad para obtener una
ventaja competitiva.
Las negociaciones y el análisis de los costos de los proveedores se complementan; esta última tarea identifica la oportunidad y asegura el
resultado. Los costos impulsan la fijación de precios, y las negociaciones con los proveedores que se concentran en ellos hacen que ambas
partes se enfoquen en las oportunidades para mejorar la competitividad, no en presentar posturas alrededor de los precios y de las
negociaciones para ganar o perder. Un profesional de suministro talentoso no sólo entiende el valor de los datos de costos confiables del
proveedor sino que también dispone de muchos recursos para recopilar tal información y además es capaz de usarla con efectividad en una
negociación.
 Llegamos al…

Jueves: les
subo el
enlace para
realizar el
formulario de
múltiple
choice