Modulo 5

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS
PLANTILLA PARA DESARROLLO DE CONTENIDO
Modulo # 5
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA
Datos Generales
Nombre de la Asignatura: GERENCIA ESTRATEGICA Código: GEE-1505
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días
Introducción
Estrategia y ventaja competitiva
La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una empresa le proporciona una ventaja
para:
 Defenderse contra las fuerzas competitivas
 Asegurar a los clientes
Clave para obtener una ventaja competitiva
Convencer a los clientes que los productos y servicios de los clientes ofrecen un valor
superior
 Ofrece a los compradores un buen producto a un precio menor
 Usa la diferenciación para proporcionar un producto mejor de lo que creen los
clientes a un precio más alto
¿Qué es una “estrategia competitiva”?
Consiste de las iniciativas de comercialización y los enfoques de negocios de una empresa
para
 Atraer y agradar a los clientes
 Soportar las presiones competitivas

 Fortalecer la posición de mercado
Incluye movimientos ofensivos y defensivos
para
 Contrarrestar las acciones de los rivales estratégicos
 Modificar los recursos para mejorar en el largo plazo la posición en el mercado
 Respondera las condiciones predominantes del
mercado Más estrecha en su alcance que una estrategia de negocios
Objetivos de la estrategia competitiva
 Crear una ventaja competitiva
 Cultivar un grupo de clientes leales
 Apalear a los rivales, de manera ética y honorable
Las cinco ventajas competitivas genéricas

Características distintivas de las cinco estrategias competitivas genéricas
Liderazgo en costos bajos
Claves para el éxito
Hacer del logro de un bajo costo con relación a los rivales el tema de la estrategia de negocios
de la empresa.
Encontrar formas de eliminar los costos de la empresa, año tras año.
El liderazgo en costos bajos significa costos bajos globales, no sólo en manufactura o
producción.
Opciones: lograr una estrategia de bajos costos
Descubrir una ventaja sustentable en costos sobre los rivales, utilizando una ventaja en bajos
costos para alguno.
 Ser más barato que los rivales y cosechar los beneficios en participación en el
mercado o bien
 Obtener un margen superior de utilidades vendiendo al precio actual
Reconfigurar la cadena de valor para reducir los costos: el sector del software
A. El sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software utilizando los
canales tradicionales de mayoristas y detallistas: costo más alto

B. Sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software utilizando ventas directas y
entrega física de discos compactos
C. Sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software utilizando ventas en línea y
entrega por Internet –costo más bajo

Enfoques para garantizar una ventaja en costos
Enfoque 1
Hacer un mejor trabajo que los rivales en el desempeño de las actividades que conforman la
cadena de valor, con eficiencia y eficacia en cuanto a costos.
Enfoque 2
Remozar la cadena de valor pasando por alto las actividades que generan costos y que
agregan poco valor desde el punto de vista de los compradores.
Enfoque 1:Controlar los generadores de costos
 Captar economías de escala; evitar deseconomías de escala
 Captar los efectos de las curvas de aprendizaje y de experiencia
 Manejar los costos de los principales insumos de recursos
 Considerar vínculos con otras actividades en la cadena de valor
 Encontrar oportunidades para comunicarse con otras unidades de negocios
 Comparar la integración vertical contra la subcontratación
 Evaluar las ventajas y desventajas de ser el primero en realizar un movimiento
 Controlar los porcentajes del uso de capacidad
 Tomar decisiones prudentes en relación con las operaciones
Enfoque 2:Rediseñar la cadena de valor
 Abandonar los métodos tradicionales de negocios y cambiarse a las
tecnologías de negocios electrónicos y al uso de Internet
 Uso de métodos de mercadotecnia y ventas directas al usuario final
 Simplificar el diseño del producto
 Ofrecer bienes y servicios básicos y sin aditamentos

 Cambiar a un proceso más sencillo, menos intensivo en cuanto a capital, o de
tecnología más flexible
 Encontrar formas de eliminar el uso de materias primas de alto costo
 Reubicar las instalaciones más cerca de los clientes o proveedores
 Eliminar el enfoque “algo para cada persona” y centrarse un productoo servicio
limitado
 Rediseñar los procesos básicos de negocios
Claves para el éxito al alcanzar un liderazgo en costos bajos
 Vigilar cada actividad creadora de costos, identificando a los impulsores de éstos
 Usar el conocimiento acerca de los generadores de costos para disminuir los de cada
actividad, año tras año
 Rediseñar la forma en que las actividades se realizan y coordinan: eliminar los costos
de los pasos innecesarios de trabajo
 Ser creativo recortando actividades de bajo valor agregado del sistema de la cadena de
valor: reinventar el sistema de la cadena de valor
Características de un proveedor de bajo costo
 Una cultura corporativa consciente de los costos
 Participación de los empleados en los esfuerzos de control de los costos
 Esfuerzos continuos para comparar los costos
 Vigilancia intensiva de las solicitudes de presupuesto
 Programas que promueven mejoras continuas de costos

Los productores exitosos de bajo costo defienden la austeridad, pero invierten en mejoras que
permiten ahorrar costos de manera inteligente y dinámica.
Cuándo funciona mejor una estrategia de bajos costos?
La competencia en precios es vigorosa
El producto está estandarizado, o bien disponible con muchos proveedores
Existen pocas formas de lograr la diferenciación que tengan valor para los compradores
La mayoría de los compradores emplea el producto del mismo modo
Los compradores incurren en costos para cambiar de proveedor
Los compradores son grandes y poseen un poder significativo de negociación
Los recién llegados al sector emplean precios bajos para introducirse, para atraer a los clientes
y formar una base con éstos
Inconvenientes de las estrategias de costos bajos
Ser demasiado agresivo en el recorte de precios
Para los rivales es fácil imitar los métodos de bajos costos
Obsesionarse demasiado por la reducción decostos e ignorar:
 El interés de los compradores porlas características adicionales
 La disminución de la sensibilidad parael precio de los compradores
 Cambios en la forma de utilizar el producto
Los avances trascendentales en la tecnología abren las reducciones en costos para los rivales
Estrategias de diferenciación
Objetivo
Incorporar características de diferenciación que hagan que los compradores prefieran
los productos o servicios de la empresa en vez de las marcas de los rivales
Claves para el éxito
Encontrar formas de diferenciar, lo que crea valor para los compradores y que los rivales no
pueden igualar con facilidad o copiar a bajo costo
No gastar más para lograr la diferenciación que la prima en precios que pueda cobrarse
Atractivo de las estrategias de diferenciación
Un poderoso enfoque competitivo cuando es posible alcanzar la unicidad en formas que
 Los compradores perciban como valiosas y por las que estén dispuestos a pagar
 Para los rivales sea difícil equiparar o copiar
 Puedan incorporarse a un costo muy inferior a la prima en precio que los
compradores están dispuestos a pagar
Beneficios de la diferenciación exitosa
Un producto o servicio con atributos únicos y atractivos permite a una empresa:
 Exigir un precio más elevado y/o
 Aumentar las ventas de unidades y/o
 Crear lealtad de marca= Ventaja competitiva
Tipos de temas de diferenciación
Sabor único: Dr. Pepper
Múltiples características: Microsoft Windows y Office
Amplia selección y compras en un solo lugar: Supermercados La Colonia y Amazon.com
Servicio superior: FedEx, Hotel Real Intercontinental

Disponibilidad de refacciones: CEMCOL Caterpillar, AutoRepuestos
Más por su dinero: McDonald’s y Wal-Mart
Prestigio:Rolex
Manufactura de calidad: Honda y Toyota
Liderazgo tecnológico: 3M Corporation e Intel
Imagen sofisticada: Ralph Laurent y Channel
Sostener la diferenciación: la clave a la ventaja competitiva
Los enfoques más atractivos a la diferenciación:
 Los más difíciles para que los rivales igualen o imiten
 Los que los compradores consideren más atractivos
Mejores opciones para lograr una ventajacompetitiva duradera y más rentable
 Innovación de nuevos productos
 Superioridad técnica
 Calidad y confiabilidad de productos
 Amplio servicio al cliente
 Capacidades competitivas únicas
Dónde encontrar oportunidades de diferenciación en la cadena de valor
Actividades de compras y abastecimiento
Actividades de investigación y desarrollo de producto, y de diseño de éste
Actividades relativas a los procesos de producción y a la tecnología
Actividades de manufactura y producción

Actividades relacionadas con la distribución
Actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente
Cómo lograr una ventaja con base en la diferenciación
Enfoque 1
Incorporar las características y atributos de los productos que disminuyan los costos
globalesde usar el producto
Enfoque 2
Incorporar las características y atributos que aumenten el desempeño que el compradorobtiene
del producto
Enfoque 3
Incorporar características y atributos que eleven la satisfacción del compradoren formas no
económicas o intangibles
Enfoque 4
Competir con base en capacidades superiores
Señalar el valor al tiempo que se le proporciona
Los compradores rara vez pagan por el valor que no se percibe
Las señales de valor pueden ser tan importantes como el valor real cuando:
 Es difícil cuantificar la naturaleza de la diferenciación
 Los compradores realizan compras porprimera vez

 Las compras repetidas son poco frecuentes
 Los compradores carecen de sofisticación
Cuándo funciona mejor una estrategia de diferenciación?
Existen muchas formas de diferenciar un producto que tiene valor y agradara los
clientes Las necesidades y usos de los clientes son diversos
Pocos rivales siguen un enfoque de diferenciación similar
El cambio tecnológico y la innovación del producto avanzan a pasos muy rápidos
Defectos de las estrategias de diferenciación
Tratar de diferenciarse en una característica que los compradores no perciben como
que reduce el costo o que mejora su bienestar
Diferenciar de más, de modo que las características del producto excedan las necesidades de
los compradores
Cobrar un precio que los compradores perciban como demasiado elevado
Ser incapaz de señalar el valor
No comprender lo que los clientes quieren o prefieren, y diferenciarse en las cosas
“equivocadas”
Principio de estrategia competitiva
Una estrategia de bajo costo puede derrotar a una de diferenciación cuando los
compradores se sienten satisfechos con un producto estándar y no creen que debieran pagar
más por los atributos adicionales.

Estrategias de proveedor de mejor costo
Combina un énfasis estratégico en el bajo costocon un énfasis estratégico en la diferenciación
 Hacer un producto superior a un costo menor
 Dar a los clientes más valor por su dinero
Objetivos
Proporcionar valor superior al cumplir o superar las expectativas de los clientes y superar sus
expectativas de precio
Ser el proveedor de bajo costo de un producto con atributos buenos o excelentes, y luego
usar la ventaja en costo para bajar el precio de las marcas comparables
De qué manera difiere una estrategia de mejor costo de una de bajo costo
La meta de una estrategia de bajo costo: lograr costos menores a cualquier competidor en el
sector.
Intención de una estrategia de mejores costos: hacer un producto de mejor nivel a costos más
bajos que los fabricantes de otras marcas con características y atributos comparables.
Un proveedor de mejor costo no puede ser el líder absoluto del sector en costos bajos, debido
a los costos agregados de incorporar características y atributos adicionales de mayor nivel que
el productor del líder en costos bajos no posee.
Fortaleza competitiva de una estrategia de proveedor de mejor costo
Una ventaja competitiva de un proveedor de mejor costo proviene de igualar a los rivales más
cercanos en los atributos fundamentales del producto y derrotarlos en el precio.
El éxito depende de contar con las habilidades y capacidades para proporcionar un desempeño
y características atractivos a un costo menor que los rivales.

Con frecuencia, un productor de mejor costo puede superar a un proveedor de bajo costo y a
un diferenciador cuando:
 Las características y atributos estandarizados no satisfacen las diversas
necesidades de los compradores
 Muchos compradores son sensibles en cuanto al precio y al valor
Riesgos de una estrategia de mejor costo
Riesgo:un proveedor de mejor costo puede verse atrapado entre las estrategias de
empresas que utilizan estrategias de bajo costo y de diferenciación.
 Los líderes en costos bajos podrán llevarse a los clientes con un precio menor
 Los diferenciadores sofisticados podrán llevarse a los clientes con atributos de
mejor producto
Estrategias de enfoque y nicho
Suponen una atención concentrada en una parte estrecha del mercado total
Objetivo
Servir a los compradores de nicho mejorque los rivales
Claves al éxito
Elegir un nicho de mercado en el que los compradores tengan preferencias distintivas,
requerimientos especiales o necesidades únicas
Desarrollar capacidades únicas para atender las necesidades del segmento objetivo de
compradores.
Estrategias de enfoque y nicho y ventaja competitiva
Enfoque 1
Lograr menores costos que los rivales al atender el segmento: una estrategia de bajo costo
Enfoque 2
Ofrecer a los compradores de nicho algo diferente a los rivales: una estrategia de
diferenciación
Ejemplos de estrategias de enfoque
E-Bay
 Subastas en línea
Porsche
 Autos deportivos
Horizon y Comair (líneas aéreas alimentadoras)
 Unir los principales aeropuertos con las ciudades pequeñas
Jiffy Lube International
 Mantenimiento de vehículos de motor
Bandag
 Especialista en recubrir llantas de camiones de carga
Qué hace que un nicho sea atractivo para enfocarse?
Lo bastante grande para ser rentable y que ofrezca buen potencial de
crecimiento No es crucial para el éxito de los líderes del sector
Costoso o difícil para que los competidores en múltiples segmentos satisfagan las
necesidades especializadas de los miembros del nicho
El enfoque tiene necesidades y capacidades para servir con eficacia a un nicho atractivo
Pocos rivales se especializan en el mismo nicho

El enfoque puede proteger contra los desafíos mediante una capacidad superior para servir a
los miembros de nichos
Riesgos en una estrategia de enfoque
Los competidores encuentran formas eficaces de enlazar las capacidades de un enfoque para
atender a un nicho.
Las preferencias de los compradores en el nicho cambian hacia los atributos de producto
que desea la mayoría de los compradores: el nicho se vuelve parte del mercado global.
El segmento se vuelve tan atractivo que se satura de rivales, lo que provoca que las utilidades
del segmento se disuelvan.
Estrategias de cooperación
A veces, las empresas utilizan las alianzas estratégicas o sociedades de colaboración para
complementar sus propias iniciativas estratégicas y reforzar su competitividad. Tales
estrategias de cooperación van más allá de los tratos normales entre empresas, pero no
llegan a ser una fusión o una asociación en participación formal.
Por qué las estrategias de cooperación son integrales a la competitividad de una
empresa?
Los acuerdos de colaboración pueden ayudar a una empresa a reducir sus costos o a obtener
acceso a la experiencia y capacidades necesarias.
Con frecuencia, las empresas carecen de los recursos y habilidades competitivas para tener
éxito en las carreras competitivas tan demandantes.

 Los aliados pueden ser útiles para ayudar a una empresa a establecer una
presencia más importante en los mercados globales y a ayudarla a ganar
la carrera en busca del liderazgo global en el mercado.
 Los aliados con conocimientos tecnológicos o experiencia útiles, desde el
punto de vista competitivo, pueden ayudar en gran medida a una empresa en la
carrera contra los rivales por el liderazgo en los “sectores del futuro”, que hoy
en día crea la revolución de la era de la tecnología y de la información.
Los acuerdos de colaboración con socios extranjeros pueden ser muy útiles en la búsqueda de
oportunidades en mercados nacionales desconocidos.
Valor competitivo de las alianzas estratégicas para los asociados
Capacidad de los asociados de desactivar las fricciones organizacionales
Capacidad de colaborar de manera eficaz con el paso del tiempo y resolver los retos
Sorpresas tecnológicas y competitivas
 Nuevos desarrollos de mercado
 Cambios en las propias prioridades y circunstancias competitivas
La ventaja competitiva surge cuando una empresa adquiere capacidades valiosas por medio de
alianzas que no podría conseguir por sí sola, y que le brindan una ventaja sobre los rivales.
Por qué se forman las alianzas estratégicas?
 Para colaborar en el desarrollo de tecnología o de nuevos productos
 Para llenar vacíos en la experiencia técnica o de manufactura
 Para adquirir nuevas competencias
 Para mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimientos
 Para obtener economías de escala en la producción y/o mercadotecnia

 Para adquirir o mejorar el acceso a los mercados por medio de acuerdos de
asociación en participación
Beneficios potenciales de las alianzas para alcanzar un liderazgo global y del sector
 Entrar con rapidez en mercados internacionales críticos, para acelerar
el proceso de crear una presencia global
 Obtener conocimientos internos acerca de mercados y culturas desconocidos
 Tener acceso a habilidades y competencias valiosas, concentradas en
lugares geográficos específicos
 Establecer una cabeza de puente para participar en el sector objetivo
 Dominar las nuevas tecnologías y construir nueva experiencia con mayor
rapidez de lo que sería posible de manera interna
 Abrir las oportunidades expandidas en el sector objetivo al combinar las
capacidades de la empresa con los recursos de los asociados
Por qué fracasan las alianzas
La capacidad de una alianza para perdurar depende de:
 Lo bien que trabajan juntos los asociados
 El éxito de los socios para responder yadaptarse a las condiciones cambiantes
 Disposición de los asociados derenegociar el trato
Las razones para que una alianza fracase incluyen:
 Divergencia en los objetivos y prioridades de los socios
 Incapacidad de los socios para trabajar bien en conjunto
 Surgimiento de rutas tecnológicas más atractivas
 Rivalidad en el mercado entre uno o más asociados

Estrategias de fusión y adquisición
Fusión: combinación y agrupamiento de iguales donde por lo general una firma de
nueva creación toma un nuevo nombre.
Adquisición: una firma, la adquirente, compra y absorbe las operaciones de otra, la
adquirida Fusión-adquisición
 Opción estratégica muy utilizada
 Especialmente apropiada para situaciones en las que las alianzas no
proporcionan a una firma las capacidades necesarias o las oportunidades de
reducir costos
 La propiedad permite operaciones integradas de manera más estrecha, creando
mayor control y autonomía que las alianzas
Beneficios de las fusiones y adquisiciones
La combinación de las operaciones puede provocar
 Más o mejores capacidades competitivas
 Un conjunto más atractivo de productos y/o servicios
 Mayor cobertura geográfica
 Mayores recursos financieros para invertir en investigación y desarrollo,
aumentar la capacidad o expandirse
 Oportunidades para ahorrar costos
 Cubrir los vacíos tecnológicos o de recursos
 Habilidades tecnológicas más fuertes
 Mayor habilidad para lanzar los productos y servicios de la
siguiente generación
Desventajas de las fusiones y adquisiciones
La combinación de las operaciones puede provocar:
 Resistencia de los empleados de menor rango
 Conflictos difíciles de resolver en los estilos ejecutivos y las
culturas corporativas
 Problemas difíciles para combinar e integrar las operaciones de las
empresas otrora diferentes
 Dificultades mayores a lo esperado en
Alcanzar la expectativa de ahorros en costos
Comunicación de la experiencia
Lograr aumento en la capacidad competitiva
Estrategias de integración vertical
La integración vertical extiende el alcance competitivo de una empresa dentro del mismo
sector
 Hacia atrás, a las fuentes de abastecimiento
 Hacia delante, hacia los usuarios últimos del producto final
Puede tratar de ser una integración total o parcial

Una estrategia de integración vertical es atractiva sólo si refuerza de manera significativa la
posición competitiva de la empresa.
Ventajas estratégicas de la integración hacia atrás
Genera ahorros en costos sólo si el volumen necesario es lo bastante grande para captar
las eficiencias de los proveedores.
El potencial para reducir costos existe cuando:
 Los proveedores tienen considerables márgenes de utilidad
 El artículo abastecido es un componente importante del costo
 Es fácil satisfacer los requerimientos de recursos
Puede producir una ventaja competitiva basada en la diferenciación cuando tiene como
resultado una parte de mejor calidad.
Reduce el riesgo de depender de los proveedores de materias primas, partes y componentes
cruciales.
Ventajas estratégicas de la integración hacia delante
Es ventajoso para una empresa establecer su propia red de distribución si
 Los canales de distribución no confiables socavan las operaciones consistentes
de producción
Debido a la falta de una línea de productos bastante amplia para justificar la integración
hacia delante, a puntos independientes de distribución o de venta al detalle, una firma puede
vender directamente a los usuarios finales.
Las ventas directas y por Internet pueden
 Disminuir los costos de distribución
 Producir una ventaja relativa en costos sobre los rivales

 Ofrecer precios de venta más bajos a los usuarios finales
Desventajas estratégicas de la integración vertical
 Aumenta los requerimientos de recursos
 Ata más a una empresa al mismo sector
 Provoca fuentes fijas de abastecimiento y menor flexibilidad para acomodar las
demandas de los clientes por variedad de productos
 Representa problemas de equilibrar la capacidad en cada etapa de la cadena de valor
 Puede requerir habilidades y capacidades radicalmente distintas
 Reduce la flexibilidad de manufactura, alarga el tiempo de diseño y la capacidad de
producir nuevos artículos
Puntos a favor y en contra de la integración contra la no integración
Si la integración vertical es una estrategia viable o atractiva depende de:
 Cuánto puede reducir los costos, crear experiencia, aumentar la diferenciación
o de cualquier otra forma mejorar el desempeño de las actividades críticas
para la estrategia
 Su impacto sobre el costo de inversión, flexibilidad y gastos generales
administrativos
 La contribución que hace para reforzar la posición de mercado de una empresa
o para ayudarla a crear una ventaja competitiva
Muchas empresas están descubriendo que des-integrar, des-unir y subcontratar (outsourcing)
actividades de la cadena de valor son mejores opciones estratégicas cuando se trata de reducir
costos, mejorar la competitividad u obtener mayor flexibilidad de operación.
Estrategias de desunir y subcontratar

Concepto
Des-integrar o desunir supone estrechar el alcance de las operaciones de la empresa,
enfocándose en realizar ciertas actividades “centrales” en la cadena de valor y depender
de personas externas para realizar las actividades restantes.
Estratégicamente, ¿cuándo tiene sentido la subcontratación?
Los especialistas externos pueden realizar la actividad de manera mejor o más barata.
La actividad no es crucial para alcanzar una ventaja competitiva sustentable.
Se reduce la exposición al riesgo en los cambios en tecnología y/o en las preferencias de
los compradores.
Las operaciones se adelgazan para
 Recortar el tiempo de ciclo
 Toma expedita de decisiones
 Reducir los costos de coordinación
La empresa puede concentrarse en realizar las actividades “fundamentales” para la cadena de
valor que se adapten mejor a sus fortalezas y capacidades de recursos.
Ventajas estratégicas de la subcontratación

Mejora la capacidad de la empresa de obtener componentes o servicios de mayor calidad
y/o más baratos.
Mejora la capacidad de la empresa de innovar al interactuar con los “mejores proveedores del
mundo”
Aumenta la flexibilidad de la empresa en caso que las necesidades de los clientes y las
condiciones de mercado cambiaran de pronto.
Aumenta la capacidad de la empresa de reunir diversos tipos de experiencia con rapidez y
eficiencia.
Permite a la empresa concentrar sus recursos en realizar de manera interna las actividades que
puede hacer mejor que las personas externas.
Desventajas de la subcontratación
Subcontratar demasiadas actividades equivocadas, y con ello
 Quedarse sin capacidades estratégicas
 Perder el contacto con las actividades y experiencia que determinan el éxito en
el largo plazo
Estrategias ofensivas y defensivas
Estrategias ofensivas
Se emplean para construir una posición de mercado nueva o más fuertey/o para crear una
ventaja competitiva.
Estrategias defensivas
Se emplean para proteger la ventaja competitiva (rara vez son la base para crear ventaja)
Construcción y erosión de la ventaja competitiva

Toda ventaja competitiva que se mantenga hoy en día será erosionada a la larga por las
acciones de rivales competentes y llenos de recursos.
Opciones para montar ofensivas estratégicas
1. Iniciativas para concordar o exceder las fortalezas de los competidores
2. Iniciativas para aprovechar las debilidades de los competidores
3. Iniciativas simultáneas en muchos frentes
4. Ofensivas por los extremos
5. Tácticas guerrilleras
6. Ataques preventivos
Atacar las fortalezas de los competidores

Objetivo
s
 Desgastar poco a poco la ventaja competitiva de los rivales
 Obtener participación en el mercado superando las fortalezas de los rivales más
débiles
Desafiar a los competidores fuertes con un precio menor es temerario, a menos que el agresor
cuente con una ventaja en costo, o bien de una mayor fortaleza financiera.
Opciones para atacar las fortalezas de un competidor
Ofrecer un producto igual de bueno a un precio menor
Desarrollar una ventaja con base en los costos bajos, y luego utilizarla para vender a
precios más bajos que los rivales
Saltar a las tecnologías de la siguiente generación
Agregar nuevas características atractivas
Presentar anuncios comparativos
Construir la nueva capacidad de planta antes que los rivales, o bien en los bastiones de éstos
Ofrecer una línea más amplia de productos
Desarrollar mejores capacidades de servicio al cliente
Atacar las debilidades de los competidores
Objetivo
Concentrar las fortalezas y recursos de la empresa de manera directa contra las debilidades de
los competidores.
Debilidades a atacar
Buscar:
 Los clientes de un rival y a quienes éste tiene pocas condiciones para atender
 Rivales que proporcionan un servicio al cliente por debajo del promedio
 Rivales con habilidades de mercadotecnia más débiles
 Regiones geográficas en donde el rival es débil
 Segmentos que el rival esté descuidando
Lanzar ofensivas simultáneas en varios frentes
Objetivo
Lanzar varias iniciativas importantes para:
 Poner a los rivales fuera de balance
 Pulverizar su atención
 Obligarlos a utilizar importantes cantidades de recursos para defender su
posición
Atractivo
Un rival con recursos superiores puede superar a los rivales más débiles siendo mejor que
ellos durante el tiempo suficiente para convertirse en líder en el mercado.
Ofensivas por los extremos
Objetivos
Evitar las confrontaciones directas que elevan la intensidad competitiva o el riesgo de una
competencia violenta.
Tratar de maniobrar alrededor de competidores fuertes: concentrarse en las áreas de
mercado en donde la competencia es más débil.
Enfoques opcionales para las ofensivas por los extremos

Introducir nuevos productos que redefinan el mercado y los términos de la competencia.
Construir presencia en las áreas geográficas en las que los rivales tienen poca presencia.
Crear nuevos segmentos, introduciendo productos con características diferentes para
satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
Introducir las tecnologías de la generación siguiente para superar a los rivales.
Ofensivas de guerrillas
Atractivo
Utilice los principios de sorpresa y golpear y correr, para atacar en lugares y momentos en los
que las condiciones son más favorables para quien inicia el ataque.
Enfoque
Bien preparado para los participantes más pequeños con recursos y visibilidad limitada en
el mercado.
Opciones para las ofensivas de guerrillas
Hacer incursiones aleatorias y dispersas sobre los clientes de los líderes
 Bajas ocasionales de precios
 Explosiones intensas de actividad promocional
 Campañas especiales para atraer a compradores de los rivales plagados con una
huelga o que tienen problemas cumpliendo con los programas de entrega
Desafiar a los rivales que encuentran problemas con calidad, cumplir con las fechas de
entrega, o bien proporcionar soporte técnico apropiado.
Emprender acciones legales apropiadas para los casos de violación de las leyes
antimonopolio, violaciones a patentes, o publicidad desleal.
Ataques preventivos
Enfoque
Supone moverse primero para asegurar una posición ventajosa que los rivales se ven
impedidos o desalentados de duplicar.
Opciones para los ataques preventivos
Adquirir una firma que posea un control exclusivo de una tecnología valiosa.
Asegurar un acceso exclusivo o predominante a los mejores distribuidores.
Asegurar las fuentes mejores o más abundantes de materias primas.
Asegurar las mejores ubicaciones geográficas.
Obtener negocios de clientes de prestigio.
Expandir la capacidad por delante de la demanda, con la esperanza de desalentar a los rivales
de hacer lo mismo.
Consolidar una imagen en la mente de los compradores que sea única o difícil de copiar.
Elegir a quién atacar
Cuatro tipos de firmas pueden ser objetivo de una ofensiva nueva:
 Líderes del mercado
 Firmas en segundo lugar
 Rivales en problemas, al borde de la quiebra
 Firmas pequeñas locales o regionales que no hacen un buen trabajo por sus
clientes
Ofensiva estratégica y ventaja competitiva

La ofensiva estratégica que ofrece las bases más fuertes para la ventaja competitiva por lo
general suponen:
 Desarrollar un diseño de producto de bajo costo
 Hacer cambios en las operaciones de producción que disminuyen los costos o
aumentan la diferenciación
 Desarrollo de características de producto que proporcionan un
desempeño superior o menores costos a los usuarios
 Dar un servicio al cliente que responda mejor
 Un esfuerzo creciente de mercadotecnia
 Ser pionero de un nuevo canal de distribución
 Vender directamente a los usuarios finales
Principio de la estrategia ofensiva
Las probabilidades de éxito de una iniciativa ofensiva mejoran cuando se basa en las
fortalezas en recursos de la empresa y en sus competencias y capacidades más importantes.
Estrategia defensiva
Objetivos
 Fortalecer la posición presente dela empresa
 Ayudar a sostener cualquier ventaja competitiva que se posea
 Reducir el riesgo de ataque
 Mitigar el impacto de cualquier ataque que ocurra
 Influir en los atacantes para se dirijan a otros rivales
Estrategias defensivas: enfoques

Enfoque 1
Bloquear las avenidas abiertas a quienes desafían
Enfoque 2
Mandar señales a los desafiantes de que es probable una represalia vigorosa
Bloquear las avenidas abiertas a quienes desafían
 Participar en tecnologías alternas
 Introducir nuevas características, agregar nuevos modelos, o bien ampliar
las líneas de productos para cerrar espacios que los rivales pudieran buscar
 Mantener modelos de precios económicos
 Aumentar la cobertura de garantía
 Ofrecer capacitación y servicios de apoyo gratuitos
 Reducir los tiempos de entrega de refacciones
 Anunciar antes que nadie los nuevos productos o cambios en los precios
 Cuestionar la calidad o seguridad de los productos de los rivales; utilizando
las tácticas legales
 Firmar acuerdos exclusivos con los distribuidores
Envíe señales de que es probable una represalia
 Anuncie públicamente el firme compromiso de la dirección de mantener la
participación actual en el mercado
 Anuncie públicamente planes para instalar una capacidad adecuada para
cumplir con la demanda pronosticada
 Entregar información avanzada acerca de nuevos productos,
avances tecnológicos, y otros movimientos

 Comprometerse públicamente con firmeza con una política de equiparar los
precios y condiciones que ofrecen los rivales
 Mantener una recaudación pública para crear una reserva de efectivo
 Responder ocasionalmente a los movimientos de los rivales más débiles
Ventajas de ser el primero en moverse
Con frecuencia, cuándo se realiza un movimiento estratégico es igual de crucial a qué
movimiento realizar.
Las ventajas de ser el primero en moverse surgen cuando
 Ser el pionero ayuda a crear la imagen y reputación de la empresa
 Los primeros compromisos a las nuevas tecnologías, componentes de los
nuevos estilos y canales de distribución, pueden producir ventajas en costos
 La lealtad de los primeros compradores es elevada
 Ser el primero en moverse puede ser un ataque preventivo
Desventajas de ser el primero en moverse
Moverse pronto puede ser una desventaja (o no representar una ventaja) cuando
 Los costos de ser el pionero son considerables y la lealtad de los compradores
por primera vez es débil
 Los productos innovadores son primitivos, y no satisfacen las expectativas de
los clientes
 Los rápidos cambios tecnológicos permiten a los seguidores superara los
pioneros
Tiempo y ventaja competitiva
Principio 1
Ser el primero en moverse representa una ventaja potencial en algunos casos, pero no
en otros
Principio 2
Ser un seguidor rápido puede representar a veces un resultado tan bueno como ser el
primero en moverse
Principio 3
Moverse tarde puede ser fatal o no: depende de la situación

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ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA

Estrategia y ventaja competitiva

 Defenderse contra las fuerzas competitivas

 Asegurar a los clientes

Clave para obtener una ventaja competitiva

 Ofrece a los compradores un buen producto a un precio menor

 Usa la diferenciación para proporcionar un producto mejor de lo que creen los

clientes a un precio más alto

¿Qué es una “estrategia competitiva”?

Consiste de las iniciativas de comercialización y los enfoques de negocios de una empresa

 Atraer y agradar a los clientes

 Soportar las presiones competitivas

 Fortalecer la posición de mercado

Incluye movimientos ofensivos y defensivos

 Contrarrestar las acciones de los rivales estratégicos

 Modificar los recursos para mejorar en el largo plazo la posición en el mercado

 Respondera las condiciones predominantes del

mercado Más estrecha en su alcance que una estrategia de negocios

Objetivos de la estrategia competitiva

 Crear una ventaja competitiva

 Cultivar un grupo de clientes leales

 Apalear a los rivales, de manera ética y honorable

Las cinco ventajas competitivas genéricas

Características distintivas de las cinco estrategias competitivas genéricas

Liderazgo en costos bajos

Claves para el éxito

Encontrar formas de eliminar los costos de la empresa, año tras año.

El liderazgo en costos bajos significa costos bajos globales, no sólo en manufactura o

Opciones: lograr una estrategia de bajos costos

costos para alguno.

 Obtener un margen superior de utilidades vendiendo al precio actual

A. El sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software utilizando los

canales tradicionales de mayoristas y detallistas: costo más alto

B. Sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software utilizando ventas directas y

entrega física de discos compactos

C. Sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software utilizando ventas en línea y

entrega por Internet –costo más bajo

Enfoques para garantizar una ventaja en costos

cadena de valor, con eficiencia y eficacia en cuanto a costos.

agregan poco valor desde el punto de vista de los compradores.

Enfoque 1:Controlar los generadores de costos

 Captar economías de escala; evitar deseconomías de escala

 Captar los efectos de las curvas de aprendizaje y de experiencia

 Manejar los costos de los principales insumos de recursos

 Considerar vínculos con otras actividades en la cadena de valor

 Encontrar oportunidades para comunicarse con otras unidades de negocios

 Comparar la integración vertical contra la subcontratación

 Evaluar las ventajas y desventajas de ser el primero en realizar un movimiento

 Controlar los porcentajes del uso de capacidad

 Tomar decisiones prudentes en relación con las operaciones

Enfoque 2:Rediseñar la cadena de valor

 Abandonar los métodos tradicionales de negocios y cambiarse a las

tecnologías de negocios electrónicos y al uso de Internet

 Uso de métodos de mercadotecnia y ventas directas al usuario final

 Simplificar el diseño del producto

 Ofrecer bienes y servicios básicos y sin aditamentos

 Cambiar a un proceso más sencillo, menos intensivo en cuanto a capital, o de

tecnología más flexible

 Encontrar formas de eliminar el uso de materias primas de alto costo

 Reubicar las instalaciones más cerca de los clientes o proveedores

 Eliminar el enfoque “algo para cada persona” y centrarse un productoo servicio