Ingeniería de Productos y Servicios

3.1 DETERMINAR LA SITUACIÓN ACTUAL

Integrantes :
1.-David Alvarado Orduña
2.-Nailea Analí Cano Vázquez
3.-Jorge Alberto Medina Silva
4.-José Roberto Torres García
5.-Luis Roberto Orta Rodríguez

Octubre 2010
Asesor Docente: Francisco Orduña Correa
Determinación de la situación actual:
BASADA:

Planeación Estratégica

La planificación estratégica debe iniciar con un examen a

nivel unitario, es decir con cada línea de producto, unidad
comercial y seguidamente a nivel empresarial, existen
cuatro, elementos claves de planeación estratégica desde el
enfoque comercial.
Enfoques Principales de la PE:

Identificación del Negocio

Análisis de la situación actual
Selección de Estrategias
Establecimiento de Controles

Este análisis puede incluir el tamaño y el crecimiento o

descenso del mercado, la tecnología, los plazos y condiciones, la
fijación de precios, la distribución, así como
sus propios puntos fuertes y débiles.
HISTORIA:

•FUNDADO EN MÉXICO EL AÑO DE 1945

•GRUPO BIMBO
 Su compromiso de ser una compañía
altamente productiva y plenamente
humana, así como innovadora,
competitiva y orientada a la satisfacción
total de sus clientes y consumidores.
FODA
 Fortalezas

• Tecnología de punta
Industria dinámica
• Oportunidades
• Altas inversiones en el • Crecimiento del comercio
sector
• Reconversión de panaderías
• Distribución Masiva
tradicionales a franquicias industriales
• Calidad de pan congelado
• Diversificación del consumo masivo e
institucional
• Mayor consumo fuera del hogar
Análisis:
 Debilidades • Altos costos de transporte y plantas de
producción lejanas
• Dificultad en la identificación del tipo
de producto exportado.
• Alta relación de precios entre pan
industrial y artesanal

• Cambio de hábitos de consumo y

disminución de la demanda total
Amenazas
• El costo para llegar a los clientes va en
aumento
• Aparición de productos sustitutos
 Mercado
 La distribución de sus productos, elaborados en sus 98
plantas, 5 asociadas y 2 comercializadoras ubicadas en
México, Estados Unidos, Centro y Sudamérica y
Asia, cubre más de 1,800,000 puntos de venta en el
mundo.

Está presente en México, Estados Unidos de América, Argentina,

Brasil, Colombia, Costa Rica, Panamá, Chile, El Salvador,
Guatemala, Honduras, Nicaragua, Perú, Venezuela, Uruguay,
Paraguay y China.
Activos y Ventas totales:
BIMBO y la Calidad
Desde su fundación en 1945,
Grupo Bimbo inició sus
actividades con dos pilares de
calidad: La Frescura de nuestros
productos y La Calidad del
Servicio, mismos que dieron
pauta para que nuestra forma de
hacer Negocios adoptara la
Calidad como uno de nuestros
Valores fundamentales.
Internacionalmente
A la fecha contamos con más de 200
procesos certificados bajo los
lineamientos del estándar internacional
ISO 9002:94 incluyendo todas las
variedades de Pan Blanco, Bollería
Salada, Tortillas de Harina y Maíz,
pastelitos, galletas, botanas, gomas,
chocolates, etc.
Por su parte, el American Institute of Baking
"AIB"  de los Estados Unidos y el Guelph Food
Technology Center de Canada han otorgado
certificados de Acreditación HACCP (HACCP
es el estándar mundial de seguridad
alimentaria)  a nuestras plantas de Marinela
de Occidente, Bimbo de Occidente y Marinela
Norte siendo las primeras panificadoras de
América Latina en lograr este difícil estándar.
Antecedentes:
La Compañía inició sus operaciones en México en 1949 con el objetivo básico de
modernizar la industria más antigua y tradicional del país: la producción de masa
y tortilla, actividad de gran importancia económica y social en México.
 Misión:

La Visión de GRUMA es ser el líder absoluto en la producción,

comercialización y distribución de harina de maíz y tortillas a
nivel mundial, y un importante jugador en harina de trigo y
productos derivados de la misma, como panes planos o
flatbreads, así como ser uno de los principales procesadores de
granos y alimentos básicos en México, Estados Unidos,
Centroamérica, Venezuela, Europa, Asia y Oceanía.
Visión

La Misión de la compañía es generar un crecimiento

dinámico y rentable de largo plazo y crear el máximo
valor para sus accionistas, enfocándose
primordialmente en sus negocios clave: harina de maíz,
tortillas y harina de trigo.

Otorgar a sus clientes y consumidores productos y

servicios de calidad superior, utilizando los más
eficientes sistemas de manufactura y comercialización.
Principales Productos:

Grupo Industrial MASECA, S.A. de C.V. (GIMSA)

Harina de Maíz.

Productos y Distribuidora Azteca, S.A. de C.V. (PRODISA)

Tortillas Empacadas

Molinera de México
Productora de harina de trigo
Mercado:
GRUMA, S.A.B. de C.V., es el líder indiscutible en la
producción de tortillas y harina de maíz a nivel mundial.
Actualmente GRUMA tiene operaciones en Estados Unidos,
Europa, México, Centroamérica, Venezuela, Asia y Oceanía.
LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS:

Los lineamientos estratégicos de GRUMA consisten en:

• Ofrecer productos y servicios de calidad superior.
• Entender y satisfacer por completo las necesidades de sus clientes y
consumidores.

• Fortalecer continuamente el valor de nuestras marcas mediante esfuerzos

eficientes y efectivos de mercadeo, distribución y servicio al cliente.

• Enfocar la investigación tecnológica y de mercados al desarrollo de ventajas

competitivas.

• Participar sólo en mercados donde pueda crear un valor de largo plazo.

Competidores:
 MINSA
Es el segundo productor de harina de maíz en México.

 BIMBO
Es de las empresas de panificación más grandes del mundo
Tecnología:

La investigación y el desarrollo tecnológico en GRUMA es un pilar

fundamental sobre el que la empresa ha sustentado su éxito.

Como resultado del énfasis puesto en el desarrollo tecnológico por más de

5 décadas, GRUMA cuenta con la tecnología más avanzada para la
construcción de plantas productoras de harina de maíz y tortilla.
 Ventas Netas

  2009 2008 VAR

ventas netas 50489 44793 13%

ventas netas
51000
50000
49000
48000
47000
ventas netas
46000
45000
44000
43000
42000
41000
2009 2008
Calidad Total

Hoy en día, la calidad es parte fundamental de la filosofía de negocios de

GRUMA. Los programas de calidad total han sido la piedra angular para
mejorar en muchos aspectos, y desde hace 10 años tenemos establecida una
política de calidad que enmarca todas nuestras actividades.

"La satisfacción total del cliente es lo que determina cada decisión, acción
y tarea que realizamos. Para lograr este objetivo, debemos mejorar
continuamente nuestros productos, procesos y servicios. Esta será nuestra
meta diaria".
Certificación:
La firme convicción de que la calidad es uno de nuestras principales
fortalezas que debemos apuntalar día tras día nos ha dado una posición
de liderazgo en la mayoría de nuestros negocios. Nuestras plantas han
recibido la certificación de calidad ISO-9000

Actualmente 25 plantas han sido certificadas y están comprometidas a

continuar mejorando.
GIMSA (México) tiene 18 plantas certificadas. En la División de tortillas
de GRUMA Corporation (Estados Unidos), cuatro plantas ya obtuvieron
la certificación ISO-9002, y en la división de harina de maíz se han
certificado Edinburg y Plainview (ambas en EU). En la división de
tortilla y pan en México se certificó la planta de Monterrey.
Auditorias.

• Internas.

• Externas
 ANALISIS FODA

Con su innovación tecnológica enfrentando

un ambiente económico retador.
MATRIZ FODA
Fortalezas:
 “Labase del éxito de la empresa está en el trabajo
en equipo, en que GRUMA se rodea de gente
competente”.

 Cuenta con una plana directiva de 16 miembros

heterogénea, es decir, involucrada además de
GRUMA con diferentes actividades lo cual
enriquece su gestión y la ampliación de horizontes
para GRUMA.
Debilidades:
 La credibilidad de GRUMA ante consumidores y la
comunidad ecologista pone en duda la veracidad de sus
procesos productivos, porque no se les cree que no se empleen
ingredientes transgénicos en su producción, lo cual es muy
mal visto para instituciones como Green Peace.
Oportunidades:
 GRUMA compite en un mercado de 462 millones de
consumidores –tan sólo en el continente Americano-, de
ahí la trascendencia de entender las estrategias para
competir en un mercado tan exigente.

 “Desde el punto de vista de MASECA, el principal reto

es ‘harinizar’ la zona centro del país, que cada vez se use
menos nixtamal y más harina de maíz, logrando –como
se ha conseguido en el norte– una credibilidad absoluta
en el producto”.
Oportunidades:
 “El comportamiento de la industria ha sido
positivo. La demanda por los productos que
maneja GRUMA se ha incrementado con el paso
de los años.
Amenazas:
 “El incremento del precio del gas en los Estados Unidos o en
cualquiera de los países en donde opera Gruma, provocaría un
incremento en costos de producción, debido a que este recurso
básico (gas) es la segunda materia prima más importante después del
maíz”.

 Existen varios factores gubernamentales que pueden obstaculizar la

operación de GRUMA al aumentar sus costos de producción, ya que
puede desembocar en problemas de la calidad de la harina y una
menor rentabilidad de la industria. El TLCAN, las restricciones a la
importación del maíz blanco y el aumento de inflación y cambios de
subsidios.
CONCLUSION
• Las Fortalezas deben utilizarse

• Las Oportunidades deben aprovecharse

• Las Debilidades deben eliminarse y

• Las Amenazas deben evitarse

 MISIÓN
Ser una empresa líder en cuanto a
calidad en la producción y
comercialización de agua purificada.

VISIÓN
Ser una empresa dominante, capaz de producir
la mejor agua purificada de la ciudad, logrando
satisfacer las necesida-des de los clientes a
través de un ser-vicio de entrega de calidad.
DIAGRAMA DE PROCESO
PURIFICACIÓN
DE AGUA

OZONO
 LINEAS DE NEGOCIO

La planta purifica-
dora Ja´ es una
empresa que úni-
camente se dedica a la
venta de agua apta
para el consumo
humano.
 INDICADORES CRÍTICOS DE
ÉXITO
PERSPECTIVA FINANCIERA
- Rentabilidad del cliente
- Costos totales
- Utilidad bruta

PERSPECTIVA DE
CLIENTES
- Número de clientes
- Número de quejas
- Clientes perdidos
 INDICADORES CRÍTICOS DE
ÉXITO
PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS
- Capacidad instalada utilizada
- Defectos de fabricación
- Productos defectuosos

PERSPECTIVA DEL
PERSONAL
- Días de capacitación del empleado
- Satisfacción del empleado
- Presupuesto y responsables
 CAPACIDADES COMPETITIVAS
DE LA EMPRESA
- El personal no solo depende de la
capacidad del pedido.
- La empresa no tiene una cantidad
específica de ventas.
- La empresa tiene la capacidad de
llenar más de 500 botellones diarios.
- Cuenta con 2 camionetas repartidoras más.
- La Planta Purificadora cuenta con un sabor único, que
lo hace estar en la preferencia de las personas que la
han probado.
 La mejoría del producto, el ser-
vicio y el proceso se puede realizar
con relación a normas establecidas y las mejorías
que después de in-corporen a las nuevas normas.

Benchmarking
 Análisis de la
situación actual

FODA
DIAGNOSTICO DE CALIDAD
BASADO EN LA NORMA ISO 9001

 Sistema de gestión de calidad

 Responsabilidad de la dirección
 Gestión de los recursos
 Realización del producto
 Medición análisis y mejora
Tendencias Volumen de ventas de agua purificada, 2001-2008
Miles de litros

Fuente: INEGI, Encuesta Industrial Mensual, 2001 – 2008.

 Ingresos por ventas de agua purificada, 2001-2008
Miles de pesos

Fuente: INEGI, Encuesta Industrial Mensual, 2001 – 2008.

1. ¿Con qué frecuencia compra agua?
a) Diario b) 1 a 2 veces por semana c) 3 a 4 veces por semana

A B C
48 133 168

2. ¿Qué cantidad de agua ocupa en la semana (botellones)?

a) 1 a 3 b) 3 a 5 c) más de 5

A B C
168 115 66

3. ¿Qué marca de agua es su preferida?

a) Já b) Aurelita c) Ciel (peña pura) d) Otra

A B C D
8 254 64 23

4. ¿Por qué motivo consume cierta marca?

a) Precio b) Sabor c) Por ser la más cercana d) otra

A B C
37 214 98
5. ¿En qué presentación compra más el agua?
a) 500 ml. b) 1½ L c) Botellón

A B C
14 19 316

6. ¿Dónde acostumbra usted comprar el agua?

a) Tienda b) Planta c) Repartidor

A B C
162 73 114

7. ¿Con qué frecuencia pasan distribuidores por su casa?

a) Diario b) 1 a 2 veces por semana c) 3 a 4 veces por semana

A B C
154 108 87

8. ¿Conoce el agua purificada Já?

a) Si b) No

A B
196 153
9. ¿Cuánto está dispuesto a pagar por un botellón de agua?

Pregunta No. 9
140
No. De 126
120
$ a pagar personas
8 3 100

No. de Personas
9 14
10 66 80
11 9 66
60
12 126 67
13 7 40
14 0 36
20
15 36 14
9
16 9 0 3 7 9
0 4 8

8
17 4

10
0

12

14
18 8

16

18

20
19 0 D ine ro d is p ue s t o a p a g a r
20 67
Situación Interna
FORTALEZAS
 Satisfacción en los clientes cautivos
 Personal altamente capacitado en producción y distribución
 Excelente comunicación en los diferentes niveles jerárquicos
 Se cumple con los requisitos y especificaciones legales en tiempo y forma

DEBILIDADES
 Carece de un sistema de trazabilidad para el producto
 Distribución de planta inadecuada
 Escaza publicidad
 Reducido sector de mercado
Situación Externa
OPORTUNIDADES
 Vías alternas de publicidad
 Ampliación de líneas de negocio
 Certificación
 Promociones
 Aumento de la tendencia en la demanda del producto

AMENAZAS
 Incremento de competidores
 Contaminación de ríos
 Desarrollo de productos sustitutos
 Escaso nivel de información en los clientes
 nuevos

Desarrollo
Diversi-
del
ficación
mercado

MERCADOS

Desarrollo
Proteger
del
penetrar
producto

nuevos
existentes PRODUCTOS
DESARROLLO DEL MERCADO

Acciones estratégicas

• Contratación de Personal
• Adquisición de equipo de reparto
• Publicidad y Promociones
• Aumento en la Producción