Estudio técnico

Ing. Jonatán Rojas

jonatanrojas@hotmail.com
1. Capacidad de Planta

Capacidad de Planta o Tamaño de Planta

Volumen de bienes o servicios que puede
brindar el proyecto en un año.
En términos de producción,
corresponde al número de unidades
que se producen en un año.

Tamaño de planta se define como la

capacidad de la planta en producción
(unidades), no por el área de la instalación

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Tipos de Capacidad
Capacidad Teórica (Ideal):
Tasa de producción en condiciones ideales

Capacidad Efectiva (real o esperada):

Tasa de producción ajustada por tiempos ociosos,
tiempos muertos, reprocesos, mantenimiento, etc.

Ejemplo:
Una planta tiene una capacidad teórica es de 30
Tn/mes pero su capacidad real es de 20Tn al mes.

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Ejemplo 2:

Una empresa de tejeduría que fabrica tejido de punto, esta

evaluando ampliar su capacidad de producción comprando
nuevas tejedoras circulares, para poder cubrir una creciente
demanda que viene experimentado.

Actualmente cuenta con 10 máquinas tejedoras circulares con

una capacidad individual ideal de 12 Toneladas al mes.

El dueño de la empresa estima que la demanda actual es igual
a la capacidad real de toda la planta. Asimismo estima que el
crecimiento de la demanda tendrá una tasa anual de
crecimiento de 10% para los próximos 05 años.
Ejemplo 1:
• ¿Cual es la capacidad real actual de toda la planta,
si la eficiencia es de 80%?
• ¿Cuál será la proyección de demanda para los
siguientes 05 años?
• ¿Cuantas máquinas tejedoras circulares de
similares características, deberá comprar la
empresa para cubrir la producción requerida en
los próximos 05 años?

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Factores condicionantes del tamaño de planta

• Tamaño del mercado

• Tecnología (producción vinculada a capacidad
de equipos)
• Recursos productivos (disponibilidad de
recursos)
• Economía de escalas (ventaja de cierto nivel
de producción)
• Financiamiento (nivel de inversión disponible)

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Estrategias de ampliación de planta
•Expansionista (proactiva): Se invierte en un tamaño de
planta que supera la demanda del proyecto actual, pero que
en el tiempo se espera será alcanzada por la demanda
proyectada.

•Conservadora (reactiva): Se invierte progresivamente según

se vaya alcanzando la demanda del proyecto, siempre
existiendo una demanda que no se puede cubrir, que se
terceriza.

•Neutralo intermedia: Se intenta tener una capacidad

promedio a veces con mayor capacidad de la demanda o
menor capacidad que la demanda.

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Estrategias de ampliación de planta
(Ejemplo Restaurant)
•Expansionista (proactiva):
Amplia un nuevo local, aunque no sea segura la acogida.
•Conservadora (reactiva):

Mantiene local inicial, hasta que demanda es excesiva.

•Neutral o intermedia:

Realiza ampliaciones progresivas, va alquilando espacios

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Estrategias de ampliación de planta
Expansionista

Volumen de Nueva
producción capacidad

Demanda
prevista

1 2 3 Tiempo (años)
Estrategias de ampliación de planta
Conservadora
Volumen de Nueva
producción capacidad

Demanda
prevista

1 2 3 Tiempo (años)
Estrategias de ampliación de planta
Neutral
Volumen de Nueva
producción capacidad

Demanda
prevista

1 2 3 Tiempo (años)

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Ejemplo 3:
Una empresa que exporta camisas, tiene clientes en el
extranjero que están interesados no solo en continuar
adquiriendo camisas de la empresa, sino en incrementar su
demanda.
El gerente general desea saber la proyección de la demanda
para su empresa de los próximos 05 años, en el año 2021 la
demanda fue de 150,000 prendas.
La empresa tiene un esquema de producción de celdas,
contando con 04 celdas de producción en confecciones con una
capacidad promedio de producción ideal de 4,000 prendas/mes,
sin embargo la eficiencia es de 85%, considerando
mantenimiento, pruebas y tiempos ociosos.
 
• ¿Cuál es la capacidad real actual de la
empresa en el año 2021?
• ¿Cuál será la proyección de demanda de la
empresa para los siguientes 05 años si se
espera un crecimiento de 10% anual
(considerar tasa de crecimiento = 10%
anual)
• ¿Con cuantas celdas de producción deberá
contar cada año para poder cubrir la
producción requerida hasta el año 2022?
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 2. Proceso Productivo

Proceso:
Conjunto de actividades secuenciales mutuamente
relacionadas, las cuales transforman insumos en productos
Ejemplo: Otorgamiento de un crédito

Proceso Productivo:
Es el conjunto de actividades o pasos orientados a entregar
bienes o servicios a partir de insumos y/o materias primas,
empleando recursos como infraestructura, métodos,
recursos humanos y sistemas.
Ejemplo: Producción de botellas de shampoo

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 212-11

9.81%

370-16

9.84%

580-16

9.81%

212-11 pickles

9.90%

Picnic 10.5

9.43% Cocción - Paletizado - Pallet PT -

Recepción Selección Corte Blanqueado Envasado Pesado Llenado Sellado Almacén Etiquetado
Autoclave Embarque
1kg esparrago 100% 95% ½ libra 100% 98% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
verde
9.38%

Tall 15

10.04%

Kilo bajo

10.09%

A8- 1/2

9.59%

Picnic 12

10.86%

Descarte y
merma
1.24%

Adaptado de Manual para el Análisis, Evaluación y Reingeniería de Procesos en la Administración Pública, Halliburton,
Argentina
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MAPA DE MACROPROCESOS

Es una herramienta gráfica que permite visualizar los macroprocesos involucrados en una organización,
con un enfoque que parte de las necesidades del cliente hasta el cliente satisfecho

Macroprocesos Estratégicos o de Gestión

NECESIDADES CLIENTE
Macroprocesos de Negocio u Operativos
DEL CLIENTE SATISFECHO

Macroprocesos de Soporte

Tipo de Macroproceso Ejemplo

Macroprocesos Estratégicos o de Gestión Planificación Estratégica
Macroprocesos de Negocio u Operativos Atención al Cliente o Usuario

Macroprocesos de Soporte Mantenimiento de Instalaciones

MACRO PROCESOS, PROCESOS Y SUB PROCESOS
Procesos Estratégicos Macroprocesos

Procesos Operativos

Procesos de Soporte

Procesos

Sub-Procesos
Diagrama de Actividades (DAP)
Es un diagrama de detalle, usualmente para una componente
del producto o un operario en el que se muestran:
operaciones, inspecciones, transportes, demoras,
almacenamientos, tiempos, distancias, materiales, medios de
transporte, entre otros.

Permite el análisis más exhaustivo del proceso

Es un DOP al que se le añade los transportes, las esperas y los

almacenamientos. Incluye información de tiempos y
distancias.

Hay 3 tipos según a quién se le hace el seguimiento:

DAP del Material
DAP del Operario
DAP de la Máquina

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PLANOS DE SERVICIO

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Diagrama de
Recorrido

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 Pintura de
Doblado del Células de trabajo de Mecanizado marco de pintura
construcción de
tubo del marco bastidor
de caliente
bastidores
Linea de ensablaje
TESTING
Motores y
Partes entrantes transmisiones
28 tests
From Milwaukee
Célula de trabajo del on a JIT arrival
Limpiadores de aire schedule
tanque de aceite
Líquidos y silenciadores Choques y
horquillas
Célula de trabajo del Manillar
tanque de combustible

Célula de trabajo de célula de trabajo

la rueda guardabarros
Prueba de rodillos
Empaque
 Análisis del proceso
Las siguientes herramientas nos ayudan a entender las complejidades del
diseño y rediseño de los procesos. Son simplemente maneras de dar
sentido a lo que sucede o debe suceder en un proceso. Ahora vemos:
diagramas de flujo, mapeo de tiempo-función, gráficos de procesos, mapeo
de flujos de valores y maquetación de servicios.

• Diagrama de flujo.
• Mapeo de la función de tiempo.
• Gráficos de proceso.
• Mapeo de valores de flujo.
• Service Blueprint.
“Línea de base” Mapa Función Tiempo

Es un diagrama de flujo modificado con tiempo agregado en el eje

horizontal. Estos gráficos se denominan a veces mapeo de función de
tiempo o mapeo de procesos.

Con la asignación de función de tiempo, los nodos indican las actividades,

y las flechas indican la dirección del flujo, con el tiempo en el eje horizontal.
Este tipo de análisis permite a los usuarios identificar y eliminar
desperdicios como pasos adicionales, duplicación y demora. La diapositiva
siguiente muestra el uso de mapeo de procesos antes y después de la
mejora de procesos en American National Can Company. En este ejemplo,
una reducción sustancial en el tiempo de espera y la mejora del proceso en
el procesamiento de pedidos contribuyó a un ahorro de 46 días.
 “Línea de base” Mapa Función Tiempo

Pedido de Recibir
cliente producto producto

Orden de
ventas proceso

Control de la espera
producción

Planta A impresión

Almacen espera espera espera

Planta B Extruir

Transporte espera espera

12 día 13 día 1 día 4 día 1 día 10 día 1 día 0 día 1 día

52 días
“Línea de base” Mapa Función Tiempo

Orden de Recibir
Cliente producto producto

Orden de
Ventas proceso

Control de la
producción espera

Planta Imprimir extriur

Almacen espera

Transporte mover

1 día 2 día 1 día 1 día 1 día

6 días
 Gráficos de proceso
Las gráficas de proceso utilizan símbolos, tiempo y
distancia para proporcionar una manera objetiva y
estructurada de analizar y registrar las actividades que
conforman un proceso. Nos permiten centrarnos en
actividades de valor añadido. Por ejemplo, el gráfico de
la diapositiva siguiente incluye el método actual de
montaje de hamburguesas en un restaurante de comida
rápida, incluye una línea de valor agregado que nos
permite distinguir entre actividades de valor añadido y
residuos. La identificación de todas las operaciones de
valor agregado nos permite determinar el porcentaje de
valor agregado al total de las actividades.
Gráficos de proceso
 VSM

El mapeo de flujo de
valor (VSM) es una
herramienta lean
cualitativa ampliamente
utilizada para eliminar
desperdicios o muda.
 VSM
Los desechos en muchos procesos pueden llegar al 60 por ciento. El mapeo de
flujo de valor es útil porque crea un "mapa" visual de cada proceso involucrado en
el flujo de materiales e información en la cadena de valor de un producto.

Estos mapas consisten en un dibujo de estado actual, un dibujo de estado futuro y

un plan de implementación. La cartografía del flujo de valor abarca la cadena de
suministro desde la recepción de materias primas o componentes de la empresa
hasta la entrega del bien terminado al cliente. Por lo tanto, tiende a ser más
amplio en el ámbito, mostrando mucho más información que un mapa de proceso
típico o un diagrama de flujo utilizado con los esfuerzos de mejora de procesos
Six Sigma.
 VSM

La creación de una representación

gráfica tan grande ayuda a los
gerentes a identificar la fuente de
actividades inútiles sin valor añadido.
 Service Blueprint
Los productos con un alto contenido de servicio pueden
justificar el uso de una quinta técnica de proceso. El
Blueprinting de servicios es una técnica de análisis de
procesos que se centra en la interacción del cliente y del
proveedor con el cliente.

Por ejemplo, las actividades del nivel uno de la figura 7.7

están bajo el control del cliente. En el segundo nivel están
las actividades del proveedor de servicios interactuando
con el cliente. El tercer nivel incluye aquellas actividades
que se realizan fuera del cliente y no son inmediatamente
visibles para él. Cada nivel sugiere diferentes cuestiones
de gestión.
Service Blueprint
 Caso 1
Jensen Bearings Incorporated, a ball bearing manufacturing company located in Lexington, South
Carolina, receives raw material sheets from Kline Steel Company once a week every Monday for a
product family of retainers (casings in which ball bearings are held), and then ships its finished product
on a daily basis to a second-tier automotive manufacturing customer named GNK Enterprises. The
product family of the bearing manufacturing company under consideration consists of two types of
retainers—large (L) and small (S)—that are packaged for shipping in returnable trays with 60 retainers
in each tray. The manufacturing process consists of a cell containing pressing operation, a piercing
and forming cell, and a finish grind operation, after which the two types of retainers are staged for
shipping. The information collected by the operations manager at Jensen Bearings Inc. is shown in
Table 1.
a. Using data shown in Table 8.3; create a value stream map for Jensen
Bearings Inc. and show how the data box values are calculated.
b. What is the takt time for this manufacturing cell?
c. What is the production lead time at each process in the manufacturing
cell?
d. What is the total processing time of this manufacturing cell?
e. What is the capacity of this manufacturing cell?
Caso 1
 5.2
Pronóstico 4 semanas Pronóstico 180/90/60/30 dias
Control de la producción

K-line GNK

Fax semanal Orden diaria

3,200 unidades/semana.
1,000 L y 2,200 S
Programación semanal Contendor = 60 piezas

1 x semana Programación diaria de 1 x día

Lunes envió

Prensa Perforación Acabado Envió

5 dias 1,000 L 1,050 L 500 L

1,250 S 2,300 S 975 S
T/C = 3 seg. T/C = 22 seg. T/C = 35 seg.
T/S = 2 horas T/S = 30 minutos T/S = 45 minutos
Uptime = 90% Uptime = 100% Uptime = 100%
25,200 segundos disponibles 1 operario 1 operario
Tiempo = 1 semana 25,200 segundos disponibles 25,200 segundos disponibles

Tiempo de producción =
5 días 3.5 días 5.2 días 2.3 días 16 días

3 segundos 22 segundos 35 segundos Tiempo de operación =

60 segundos
 3. Características Maquinaria y
Físicas equipos
Una vez identificado y descrito el proceso de producción el siguiente paso es identificar la maquinaria y
equipos principales. Por ejemplo para Producción de Frascos de Plásticos

Operación /Inspección Maquinaria Equipos Principales

Alimentación de MP Sopladora – Extrusora Mezcladora, Balanza industrial

Alimentación de Colorantes Sopladora – Extrusora Mezcladora, Balanza industrial
Soplado y extruido Sopladora - Extrusora Balanza de precisión
Retiro de rebaba Molino
Serigrafía Flameador Balanza de precisión,
Impresor serigrafía Mesa de faja de entrada y salida de serigrafía
Secado Horno de secado Mesa de Faja de entrada y salida de horno
Embalado Molino, Sellador de Embalaje
Total 04 tipos de maquinárias 07 tipos de equipos principales
 Denominación Unidad de Capacidad Características fundamentales Cantid Vida Útil Proveedores (Marca)
Medida ad
Sopladora Extrusora Unid. 100 - 180 Tolvas para PET y colorantes, 02 10 años o USBEC, BSC,
frascos/hora moldes para frascos 80,000 horas LUXBER
Flameador Unid. 1000 – 2000 Banda rotatoria con motor 01 05 años Fabricación local a
frascos/hora 1HP , incluye mesa con faja pedido
Impresor serigrafía Unid. 50- 70 Semi-manual con pedal y 03 02 años Prointec – Impretec
frascos/hora molde
Horno de secado Unid. 100 a 500ºC Area de secado de 16m2 con 01 10 años Prointec - Matex
16 m2 banda con velocidad regular,
incluye mesa con faja
Mezcladora Unid 100kg Mezclado en toneles hasta 60 01 05 años Mixerlex
rev/min

Molino Unid 100kg Tolva para reciclado 01 03 años USBEC, BSC

Balanza industrial Unid 200kg Tablero electrónico 01 05 años TEC, OHAUS
Balanza precisión Unid 5kg Tablero electrónico 01 03 años Kern, Kiesel
Embaladoras Unid. 200kg Plataforma rotatoria 01 05 años NEF
 Layout de oficina

• Agrupación de trabajadores, sus

equipos y espacios para brindar
comodidad, seguridad y circulación de
la información.
• El movimiento de la información es la
principal distinción.
• Típicamente en estado de flujo debido a
cambios tecnológicos frecuentes.

Profesor: Jonatan Edward Rojas Polo 39

 Layout de oficina

Gráfico de relación

Profesor: Jonatan Edward Rojas Polo 40

 Layout del supermercado

• El objetivo es maximizar la rentabilidad por pie cuadrado de

espacio.
• Las ventas y la rentabilidad varían directamente con la exposición del
cliente.

Profesor: Jonatan Edward Rojas Polo 41

 5 ideas para el Layout del supermercado

1. Localice objetos de alto diseño alrededor de la

periferia de la tienda.
2. Utilice lugares prominentes para artículos de alto
impulso y de alto margen.
3. Distribuya los elementos de energía a ambos
lados de un pasillo y dispersarlos para aumentar la
visualización de otros elementos.
4. Utilice las ubicaciones de los pasillos finales.
5. Transmitir la misión de la tienda a través del
cuidadoso posicionamiento del departamento líder.

Profesor: Jonatan Edward Rojas Polo 42

 Layout del supermercado

Profesor: Jonatan Edward Rojas Polo 43

 4. Requerimientos del
Proceso

Los requerimientos del Proceso Productivo del proyecto,

corresponde a la parte del estudio técnico donde se
identifica y estima la cantidad de recursos necesarios para
el funcionamiento del proyecto.

Para ello es muy importante determinar los

requerimientos del Proceso Productivo vinculados con:

•Materia Prima
•Mano de obra
•Materiales (Insumos)
•Servicios

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