Unidad 3:

“Cuadro de
mando integral”
Objetivos:

1. Problemas que intenta

resolver el CMI.
2. Causas del fracaso de la
implantación de la estrategia.
3. Concepto.
4. Beneficios del CMI.
5. EL CMI como motor de cambio
estratégico.
1. Problemas que intenta
resolver el CMI.
Problemas que intenta resolver:

1. Estrategia NO implementada en todos los

niveles de la organización.
2. Dificultad del lenguaje y el entendimiento
de éste por el resto de la organización.
3. Estrategia NO conectada con las acciones
diarias, lleva al no cumplimiento de los
resultados, objetivos y metas.
Problemas que intenta resolver:

4. Falta de claridad en las relaciones de

causa – efecto, dificultando la toma de
decisiones.
5. Visión a corto plazo.
6. Excesiva concentración de indicadores
financieros.
2.- CAUSAS DEL FRACASO EN LA
IMPLANTACION DE LA
ESTRATEGIA.
Según el estudio previo a la creación del CMI, se
concluyó:
El 90 % de las compañías opina que
una verdadera comprensión de la
estrategia orientada a la acción,
podría influir significativamente en
el éxito de éstas.
Por lo tanto, las posibles causas del fracaso
son:
1. No es suficiente una visión
estratégica clara: para que sea
eficiente, debe ser comunicada a
toda la empresa y comprendida
por todos los miembros.
Por lo tanto, las posibles causas del fracaso
son:
2. Cuando se define una visión
estratégica, tiene un bajo o nulo
impacto en los objetivos
operativos de las áreas,
departamentos y personas.

BAJO NIVEL DE ACTIVIDADES

ESTRATEGIA ACTIVIDADES
ESTRATEGIA ASOCIACION OPERATIVAS
OPERATIVAS
Por lo tanto, las posibles causas del fracaso
son:
4. Las compañías presentan
deficiencias a la hora de
recopilar y analizar información
relevante para seguir el progreso
hacia las metas estratégicas.
Por lo tanto, las posibles causas del fracaso
son:
3. Las decisiones operativas del
día normalmente ignoran el plan
estratégico.
Objetivos
Objetivos e
e iniciativas
iniciativas
Debe ser de
de trabajo
trabajo alineadas
alineadas
PLAN
PLAN ESTRATEGICO para
ESTRATEGICO convertido
para los
los
departamentos
departamentos y y
personas.
personas.
Barreras a la ejecución de la estrategia
Sólo
Sólo 10%
10% de
de las
las organizaciones
organizaciones
ejecutan
ejecutan su
su estrategia
estrategia

Barreras
Barreras para
para la
la ejecución
ejecución de
de la
la estrategia
estrategia

Visión
Visión Personas Dirección
Dirección Recursos
Recursos
Personas
Sólo
Sólo el
el 5%
5% de Sólo El
El 85%
85% de
de los El
El 60%
60% de
de las
de Sólo el
el 25%
25% de
de los las
los
los empleados los equipos empresas
empresas no
empleados los directivos
directivos equipos no
comprenden
comprenden tienen directivos
directivos relacionan
relacionan
tienen
la
la estrategia
estrategia incentivos dedican
dedican presupuestos
presupuestos
incentivos
ligados menos
menos de
de una y
y estrategias
ligados aa la
la una estrategias
estrategia hora
hora por
por mes
mes
estrategia
a
a discutir
discutir la
la
estrategia
estrategia
Barrera de la visión:
 La estructura organizacional puede ser una barrera
para comprender la estrategia y poder actuar en
forma consecuente.
BARRERA DE LAS PERSONAS:
 Casi todos los sistemas proporcionan recompensas
por el logro de objetivos a corto plazo.
 PERO NO COMPENSAN POR EL LOGRO DE OBJETIVOS
A LARGO PLAZO.
BARRERA DE LA DIRECCION.
Se dedican al análisis de los
resultados financieros y buscan
la forma de corregir desviaciones
de los resultados esperados.
BARRERA DE LOS RECURSOS
Ocurre por la separación de las
actividades de creación de
presupuestos y la planificación de la
estrategia.
3. Concepto
de cuadro de mando integral.
CONCEPTO:
 Es una herramienta que nos permite describir y comunicar una
estrategia de forma coherente y clara.
 Se encarga de enlazar la estrategia con las actividades
diarias.

Busca
Busca convertir
convertir la
la estrategia
estrategia de
de
una
una empresa
empresa enen acción
acción y
y
resultados.
resultados.
 La premisa del CMI es que las mediciones
motivan el comportamiento

Las
Las mediciones
mediciones
comunican
comunican valores
valores

Las
Las mediciones
mediciones deben
deben estar
estar alineadas
alineadas con
con la
la estrategia
estrategia

CUADRO
CUADRO DE
DE
Estrategia
Estrategia MANDO
MANDO
INTEGRAL
INTEGRAL
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
HERRAMIENTA
HERRAMIENTA
GERENCIAL
GERENCIAL

MEDIR
INDICADORES
INDICADORES NO
FINANCIEROS FINANCIEROS
Es un instrumento para medir el
desempeño corporativo: ENFOQUE
ENFOQUE
A
A LARGO
LARGO
PLAZO
PLAZO
ESTRATEGIA

enlaza

VISION
VISION MISION
El modelo de Kaplan y Norton:

Perspectiva
Financiera
¿Cómo son nuestros
¿Cómo son nuestros
resultados financieros?
resultados financieros?

Perspectiva
Perspectiva
de los Procesos
del Cliente
¿En que procesos
¿Cómo nos ven ¿En que procesos
¿Cómo nos ven debemos
nuestros clientes? debemos
nuestros clientes? lograr la excelencia ?
lograr la excelencia ?
Perspectiva
de Aprendizaje
¿Cómo podemos mejorar los
¿Cómo podemos mejorar los
RRHH y las
RRHH y las
tecnologías de información
tecnologías de información
para crear valor?
para crear valor?
4. Beneficios
del CMI:
Beneficios:

1. Alineación de los empleados

hacia la VISION de la empresa.
2. Mejora la comunicación hacia
todo el personal de los objetivos
y su cumplimiento.
3. Redefinición de la estrategia en
base a resultados.
Beneficios:

4. Traducción de la visión y de la
estrategia en acción.
5. Orientación a la creación de valor.
6. Integración de la información de
las diversas áreas de negocio.
7. Mejorar la capacidad de análisis y
de la toma de decisiones.
5. MAPAS ESTRATEGICOS.
PRINCIPIOS BASICOS DEL MAPA
ESTRATEGICO:
1.La estrategia supone el equilibrio
de fuerzas contradictorias.

Reducción
Reducción Inversión
Inversión con
con
capacidad
capacidad de
de
de costos
costos de
equilibrio
equilibrio generar
generar
en
en el
el corto
corto rendimientos
rendimientos
plazo
plazo futuros.
futuros.
2. La correcta definición de la proposición de valor al
cliente es crítica en el proceso estratégico.

Importancia de
Satisfacción
Satisfacción del
del cliente.
cliente. definir el publico
meta.
fuente

Valor sostenible.
Valor sostenible.
3. El valor nace en los procesos
internos.
• Gestión de operaciones: producir y
entregar productos y servicios a los
clientes.
• Gestión de los clientes: establecer y
potenciar las relaciones con los clientes.
• Innovación: desarrollar nuevos
productos , procesos, servicios y relaciones.
• Procesos reguladores y sociales:
adaptarse a las regulaciones y expectativas
sociales y construir comunidades más fuertes.
4. La estrategia debe relacionarse con todos
los procesos internos para ser integral.

Cada grupo de procesos internos entrega beneficios

en diferentes momentos del tiempo
6. PERSPECTIVAS
1. Perspectiva Financiera:
 Describelos resultados tangibles de la estrategia
en términos financieros.
 Sedefinen como indicadores atrasados por mostrar
información anterior.
 ¿Quéobjetivos financieros se necesitan para
asegurar la ejecución de nuestra estrategia?
• Aumentar el valor para el accionista
• Incrementar el cash-flow
• Incrementar la rentabilidad
• Aumentar los ingresos
• Reducir la financiación externa
 PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
FINANCIERA

 Los objetivos financieros de la empresa son el fin

último de su estrategia.
 Indicansi la estrategia de la empresa, incluyendo
su implementación y ejecución, contribuyen a la
mejora de los resultados finales.

“qué
“qué objetivos
objetivos debo
debo conseguir
conseguir para
para
satisfacer
satisfacer a
a mis
mis accionistas”.
accionistas”.
 PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
FINANCIERA

 Las estrategias financieras se basan en un principio muy

simple:
«Sólo se puede ganar más dinero vendiendo más o
gastando menos, o una combinación de ambas.»

Por lo tanto, la actividad

financiera de una empresa se
mejora a través de 2 enfoques
básicos

CRECIMIENTO
CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
¿El problema de equilibrio entre
estrategias?
 PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
FINANCIERA
¿QUÉ OBJETIVOS FINANCIEROS SE NECESITAN PARA ASEGURAR LA EJECUCIÓN
DE NUESTRA ESTRATEGIA?

Aumentar
el Incrementar Incrementar Aumentar Reducir la
valor para Incrementar
el Incrementar
la Aumentar
los Reducir la
financiación
el el
cash-flow
la
rentabilidad los
ingresos
financiación
externa
cash-flow rentabilidad ingresos externa
accionista

OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

 2. Perspectiva de clientes.
 ¿Quiénesson nuestros clientes objetivo y cuál es
nuestra proposición de valor al servirlos?
Plantea 2 puntos de
Plantea 2 puntos de
vista
vista

1. El del cliente:
1. El del cliente: 2. El de la empresa:
Cómo debe el 2. El de la empresa:
Cómo debe el Es decir, la cuestión sobre
cliente ver la empresa Es decir, la cuestión sobre
cliente ver la empresa qué clientes
(sobre todo, qué clientes
(sobre todo, se desean conseguir:
diferenciándola de sus se desean conseguir:
diferenciándola de sus clientes objetivo
competidores) clientes objetivo
competidores)
 Algunosejemplos de objetivos de la
perspectiva de cliente pueden ser:

 Aumentar nuestra cuota de mercado en

el segmento de mercado.
 Incrementar la satisfacción de los
clientes
 Crear una imagen de marca
 Reducir los plazos de entrega
 Incrementar la retención y fidelidad de
clientes
 PERSPECTIVA DEL
PERSPECTIVA DEL
CLIENTE
CLIENTE

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA

¿QUIÉNES SON NUESTROS “CLIENTES OBJETIVO” Y CUÁL ES NUESTRA

“PROPOSICIÓN DE VALOR” AL SERVIRLOS?

Aumentar Crear
Aumentar Crear Reducir Incrementar
nuestra
Incrementar la una Reducir Incrementar
la retención
nuestra
cuota Incrementarde la una los plazos la retención
cuota satisfacción imagen los plazos y
de mercado
de mercado
satisfacción de
los clientes imagen de
de
y de
fidelidad
en los clientes de fidelidad
en de entrega clientesde
el segmento
el segmento marca entrega clientes
marca

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

3. Perspectiva de Procesos Internos:

 Inversiones en innovación y desarrollo.

 Restructurar el proceso de desarrollo de
productos.
 Asociaciones con otras empresas para el
desarrollo económico conjunto.
 Parasatisfacer a nuestros clientes y accionistas,
¿qué procesos debemos dominar?
 Algunos ejemplos de objetivos de procesos pueden
ser:
Incrementar la eficiencia en el proceso de
comercialización
Incrementar la flexibilidad de los procesos
Acortar los tiempos de desarrollo
Crear las ofertas con mayor rapidez
Mejorar la cooperación con proveedores
Reducir los gastos generales
 PERSPECTIVA DE
PERSPECTIVA DE
PROCESOS
PROCESOS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA PERSPECTIVA DE CLIENTES

PARA SATISFACER A NUESTROS CLIENTES, ¿QUÉ PROCESOS DEBEMOS

DOMINAR?

Incrementar
Eliminar Incrementar Acortar
Incrementar
la eficiencia Eliminar Incrementar Acortar Crear las
la los Crear las
la eficiencia
en un la los ofertas
en de
el proceso un flexibilidad tiempos ofertas
diseño flexibilidad
de tiempos con mayor
el proceso
comercializade diseño de de con mayor
comercializa excesivo los procesos de rapidez
ción
excesivo los procesos desarrollo rapidez
ción desarrollo

OBJETIVOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS DE
DE LA
LA PERSPECTIVA
PERSPECTIVA DE
DE CAPACIDADES
CAPACIDADES
ESTRATÉGICAS
ESTRATÉGICAS
PERSPECTIVA:
CAPACIDADES
ESTRATEGICAS
4. Perspectiva de capacidades estratégicas:

 Es el mas importante, ya que indica:

Qué trabajos (capital humano)
Qué sistemas (capital información)
Qué clase de clima (capital organizativo)

Apoyan el proceso de creación de valor en

conjunto con los procesos internos.
 ¿Algunosejemplos de objetivos de la
perspectiva de crecimiento y aprendizaje
pueden ser:
Incrementar la calificación de los empleados.
Desarrollar modelos de promoción.
Implantar sistemas de información para la dirección (EIS).
Implantar modelo de gestión de las relaciones con los
clientes (CRM).
Potenciar el departamento de marketing
Definición estratégica en recursos
humanos.
 Sise tiene clara la estrategia global,
la organización puede plantear su
propuesta estratégica con enfoque de portafolio
de negocio y alineada con la general, sin olvidar
que, en cada caso, la estrategia de recursos
humanos deberá estar orientada a la cultura y
estructura de la organización especifica.
Objetivos de aprendizaje y desarrollo
implica:
 Establecer los objetivos de forma que la
compañía genere las habilidades para
innovar, mejorar y aprender las rutas para
la creación de valor.

Se
Se busca
busca aumentar
aumentar el el nivel
nivel
competitivo
competitivo a a través
través de
de los
los
procesos
procesos internos
internos yy análisis
análisis del
del
cliente,
cliente, pero
pero en
en base
base aa
correctos
correctos objetivos
objetivos de
de
desarrollo
desarrollo humano.
humano.
 PERSPECTIVA DE
CAPACIDADES
ESTRATEGICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS

PARA LOGRAR LA EXCELENCIA EN LOS PROCESOS, ¿CON QUÉ RECURSOS

ESTRATÉGICOS CONTAMOS?

Personal,
Personal, Sistemas de Correcta
competente Sistemas de Correcta
competente estructura
, información estructura
,
estable y
información organizativa
estable y válidos organizativa
formado válidos
formado
 CUADRO DE MANDO
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
INTEGRAL

CONTROL VISION Y
OPERATIVOS A ESTRAEGIA A
CORTO PLAZO APOYO LARGO PLAZO

UNION

SISTEMAS DE
SISTEMAS DE
CONTROL DE
CONTROL DE
GESTION
GESTION
 En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y
medios ( las 3M )
Financiero
Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios
Objetivos Medidas Metas Medios

Cliente Procesos Internos

Cliente Procesos Internos
Objetivos Medidas Metas Medios Objetivos Medidas Metas Medios
Objetivos Medidas Metas Medios Objetivos Medidas Metas Medios
Estrategia
Estrategia

Aprendizaje
Aprendizaje y
y Crecimiento
Crecimiento
Objetivos Medidas Metas Medios
Objetivos Medidas Metas Medios
SIGNIFICADO DE LO QUE SE ENTIENDE POR MEDICIONES,
METAS Y MEDIOS ( LAS 3 M )
MEDIDAS

La forma como vamos a medir los objetivos

- Deben ser lo más cuantitativo o numérico
posible
- Consistentes con la estrategia
- Simples
- Pueden ser uno o mas indicadores
- Pensados como un sistema de gestión

Ejemplos: Los gastos de administración los

vamos a medir con el EERR, la satisfacción del
cliente con una encuesta
SIGNIFICADO DE LO QUE SE ENTIENDE POR
MEDICIONES, METAS Y MEDIOS ( LAS 3 M )

METAS
Logros concretos a conseguir
Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos
básicos es bajar un 5% el pago de gastos
indirectos de fabricación.

MEDIOS
Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar
para lograr metas
Ejemplos: Aumentar la cantidad de
tecnología en la empresa.
 Ejemplo de las “3 M”
Dirección Medidas Metas MEDIO
Dirección Medidas Metas MEDIO

Toma de Plan
Objetivos Medidas Metas Toma de Inductor Proyecto Plan
Objetivos Medidas Metas decisión Inductor Proyecto Acción
decisión Acción
Tener al Publicitar la -Que
incorporar Ofreciendo Tener al Publicitar la -Que
incorporar Ofreciendo menos el 10% excelencia -Programas -Como
alumnos becas a los menos el 10% Mas del 10% excelencia -Programas -Como
alumnos becas a los de los Mas del 10% académica de publicidad -Quien
con buen altos de los Entre 5 y 10% académica de publicidad -Quien
con buen altos alumnos con Entre 5 y 10% de la -Acreditación -Cuando
puntaje Puntajes alumnos con Menos de 5% de la -Acreditación -Cuando
puntaje Puntajes puntajes Menos de 5% universidad de carreras -Como
en la PSU PSU puntajes universidad de carreras -Como
en la PSU PSU nacionales -Para que
nacionales -Para que

¿Cómo me
¿Qué quiero ¿Cómo me ¿Hasta cuanto voy a
¿Qué quiero aseguro ¿Hasta cuanto voy a ¿Cómo logro la meta?
lograr? aseguro lograr en un plazo? ¿Cómo logro la meta?
lograr? de lograrlo? lograr en un plazo?
de lograrlo?
 COMO CONSTRUIR UN CUADRO DE
MANDO INTEGRAL:
A. ORIENTACION AL DISEÑO:

A. Etapa 1: determinación de características

de la empresa, tamaño, mercado,
principales clientes, definición de
estrategia, visión, misión, objetivos,
políticas, estrategias, propósitos
B. Etapa 2: determinar las decisiones que
cada nivel debe tomar, asignando
responsabilidades y actividades.
 COMO CONSTRUIR UN CUADRO DE
MANDO INTEGRAL:

B. ARQUITECTURA DE INDICADORES:
A. Etapa 3: se seleccionan los indicadores a
utilizar de acuerdo a cada área que será
medida.
B. Etapa4: objetivos, metas, indicadores y
responsables por nivel
C. Etapa 5: utilización de remuneración
variable (unión de compensación con metas)
 COMO CONSTRUIR UN CUADRO DE
MANDO INTEGRAL:

C. INFORMATICO:
A. Etapa 6: sistema de información
gerencial. Utilización de software.
 COMO CONTRUIR UN CUADRO DE
MANDO INTEGRAL:

D. UTILIZACION:
A. Etapa 7: comunicación y capacitación,
su finalidad es la existencia de feedback.
B. Etapa 8: integración con toda la empresa
y sus procesos. Debe integrarse al
proceso de planificación y
presupuestacion de la empresa.
¿CUANDO SE LOGRA UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL ADECUADO?
• Involucramiento de los Directivos:
los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus
respectivas mediciones

• Relaciones Causa Efecto:

Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones
lógicas causa-efecto.

• Balance entre indicadores:

Debe existir un balance entre indicadores de resultado e
indicadores que facilitan la gestión

• Enlace financiero:
Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado
financiero.

• Relación entre iniciativas y mediciones:

Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha
entre lo existente y la meta
 ¿QUÉ PUEDE FALLAR EN UN PROCESO DE
BSC?
• Falta de compromiso de directivos

• Mantener el BSC sólo en los niveles superiores

• Lo perfecto es enemigo de bueno

• Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas

• Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH.

• Pensar que el BSC es un proceso de una vez