CUADRO DE MANDO

INTEGRAL (BALANCED
SCORECARD)
LAS 5 TAREAS DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
La VISION expresa que har la empresa para satisfacer
las necesidades de sus clientes el da de maana.
La MISION declara lo que una empresa trata de hacer en
la actualidad por sus clientes.
Los OBJETIVOS son enunciados escritos,
especficamente orientados a la accin en trminos
medibles.
La ESTRATEGIA significa una serie de acciones y
enfoques encaminados a lograr los objetivos
organizacionales. La creacin de una estrategia hace
que entre en juego el aspecto administrativo critico de
como lograr los fines propuestos
 INTRODUCCION
El concepto de Cuadro de Mando Integral, fue creado por
Robert S. Kaplan (Universidad de Harvard) y David P.
Norton (Nolan Norton Institute) que ha tenido una influencia
revolucionaria en la forma de controlar la empresa moderna.
La razn no es otra que su estricto enfoque hacia la
maximizacin del beneficio empresarial haciendo el mejor
uso posible de los recursos disponibles.
 Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar
cules son las estrategias que se deben seguir para
alcanzar la visin de empresa (un alto desempeo), y por el
otro expresar dichas estrategias en objetivos especficos
cuyo logro sea medible a travs de un conjunto de
indicadores de desempeo del negocio. El Balanced
Scorecard es una metodologa que logra integrar los
aspectos de la Gerencia Estratgica y la Evaluacin del
Desempeo del Negocio.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta til para

dirigir empresas de forma proactiva en el corto y en el
largo plazo. Es una tcnica de gestin y planificacin y
su eficiencia radica en una buena comprensin de sus
fundamentos, una aplicacin completa que implique a la
direccin de la compaa.
 LA MEDICION Y LA GESTION EN LA ERA DE LA INFORMACION

El entorno de la era de la informacin, tanto para las

organizaciones fabricantes como para las de servicios,
exige tener nuevas capacidades para obtener el xito
competitivo
Los activos intangibles permiten que una organizacin:
Desarrolle relaciones con los clientes que retengan su lealtad, y permitan
ofrecer servicio a clientes de segmentos y reas de mercado nuevos.
Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos
de clientes seleccionados como objetivo.
Produzca, segn las especificaciones unos productos y servicios de alta
calidad, con costos bajos, y a cortos plazos de tiempos de espera.
Movilice las habilidades y a la motivacin de los empleados para la mejora
continua de sus capacidades de proceso.
Aplicar la tecnologa, bases de datos y sistemas de informacin.
FUNCIONES CRUZADAS
La organizacin funciona con unos procesos integrados, que cruzan las funciones
tradicionales.
LOS VNCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES
Un sistema integrado desde los pedidos de los clientes hasta los proveedores de
materias primas, permite que todas las unidades de la organizacin, que se
encuentran a lo largo de la cadena de valor, obtengan unas enormes mejoras en
coste, calidad y tiempo.
LA SEGMENTACIN DE LOS CLIENTES
Las empresas deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida
de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes
ESCALA GLOBAL
Las empresas han de combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las
operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.
INNOVACIN
Las empresas que compiten en sectores de rpida innovacin tecnolgica han de
ser maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes,
inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos
EMPLEADOS DE NIVEL
Invertir en el conocimiento de cada empleado, y gestionar y explotar dicho
conocimiento, se ha convertido en algo crtico para el xito de la empresa.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Es una estructura que nace del choque entre la
necesidad de edificar capacidades competitivas de
largo alcance y el objeto inmovible del modelo de
contabilidad financiera del coste histrico. Fue creado
para integrar indicadores derivados de la estrategia, y
aunque sigue reteniendo indicadores financieros de la
actuacin pasada, el cuadro de mando integral
introduce los inductores de la actuacin financiera
futura.
Los objetivos e indicadores del cuadro de mando se
derivan de la visin y estrategia de una organizacin, y
contemplan la actuacin de la organizacin desde
cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del
proceso interno y la de formacin y crecimiento.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIN

El cuadro de mando integral debe transformar el

objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en
objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores
representan un equilibrio entre los indicadores para
accionistas y clientes y los indicadores internos de los
procesos crticos de negocio, innovacin, formacin y
crecimiento. Los indicadores estn equilibrados entre los
resultados y los inductores que impulsan la actuacin
futura.
PROCESOS DE GESTION DECISIVOS DEL CMI

Clarificar y traducir la visin y la estrategia.

Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores
estratgicos.
Planificacin, establecimiento de objetivos y
alineacin de iniciativas estratgicas.
Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar.
Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios
para alcanzar estos resultados.
Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y
no financieros del cuadro de mando integral.
Aumentar el feedback y la formacin estratgica
LA PERSPECTIVA FINANCIERA

Las medidas y los objetivos financieros han de

jugar un papel doble: definen la actuacin
financiera que se espera de la estrategia, y sirven
como los objetivos y medidas finales de todas las
dems perspectivas del Cuadro de Mando.
CMO VINCULAR LOS OBJETIVOS FINANCIEROS CON LA ESTRATEGIA
DE LA UNIDAD DE NEGOCIO

Los objetivos financieros pueden diferir de forma

considerable en cada fase del ciclo de vida de un
negocio. A fin de simplificar, slo identificaremos tres
fases:
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
Es aconsejable que los objetivos financieros de todas las
unidades de negocio deben ser revisados
peridicamente, por lo menos una vez al ao, a fin de
reafirmar o cambiar la estrategia financiera de la unidad.
 TEMAS ESTRATGICOS PARA LA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para cada una de las tres estrategias de crecimiento, sostenimiento y
recoleccin, existen tres temas financieros que impulsan la estrategia
empresarial:
Crecimiento y diversificacin de los ingresos
Reduccin de costo(mejora de la productividad)
Utilizacin de los activos/estrategia de inversin
El crecimiento y la diversificacin de los ingresos implica la expansin de
la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar
la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una oferta de
mayor valor aadido, y cambiar los precios de dichos productos y servicios.
El objetivo de reduccin de los costos y mejora de la productividad supone
esfuerzos para rebajar los costos directos de los productos y servicios, reducir
los costos indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de
negocio.
En lo que respecta al tema de la utilizacin de los activos, los directivos
intentan reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para apoyar a
un volumen y una diversidad del negocio dados.
La perspectiva del cliente

En esta perspectiva, los

directivos identifican los
segmentos de clientes y
de mercado, en los que
competir la unidad de
negocio, y las medidas de
la actuacin de la unidad
de negocio en esos
segmentos seleccionados.
Objetivos

Hacer un
seguimiento
de duracin,
funcionamient
oy
compensacin
por fallos.
Indicadores
 PERSPECTIVA DE PROCESO
INTERNO

los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin, ya que estos ltimos

se centran nicamente en controlar, seguir y mejorar los indicadores de
costo y calidad y los basados en la duracin de los procesos de negocio
existentes.
En contraste, el enfoque del Cuadro de Mando Integral permite que las
demandas de la actuacin del proceso interno se deriven de las expectativas
de los clientes externos concretos
 PERSPECTIVA DE PROCESO
INTERNO
1. Innovacin: la unidad de negocios investiga las
necesidades, emergentes o latentes, de los clientes y luego
crea los productos o servicios que satisfagan esas
necesidades.
2. Operaciones: es donde se producen y se entregan a los
clientes los productos y servicios existentes. Este proceso ha
sido histricamente el centro de los sistemas de medicin de
la actuacin de la mayora de las organizaciones.
3. Servicio Post-venta: es atender y servir al cliente despus
de la venta o entrega de un producto o servicio.
INNOVACION
La importancia relativa del ciclo de innovacin sobre el ciclo de operacin, es
especialmente notable para las empresas que tienen unos ciclos largos de diseo y
desarrollo, como las farmacuticas, de productos qumicos para la agricultura,
software y de electrnica de alta tecnologa. El proceso de Innovacin es como la
onda larga de la creacin del valor
 El porcentaje de ventas de los nuevos productos.
El porcentaje de ventas de productos de marca.
La introduccin de nuevos productos en relacin
con los de la competencia.
La introduccin de nuevos productos en relacin
con lo planeado.
El tiempo necesario para desarrollar la siguiente
generacin de producto.
Rendimientos.
Tiempos de Ciclo.
Costo.
OPERATIVO
sigue siendo importante y las organizaciones deben
identificar las caractersticas de costo, calidad, tiempo y
actuacin que permitirn entregar productos y servicios
superiores a sus clientes existentes.
 Costos estndar.
Presupuestos.
Desviaciones.
Eficiencia de la mano de obra.
Eficiencia de las mquinas.
Desviaciones del precio de compra.
Tiempo.
Calidad: tasas de defectos del proceso, desperdicio,
reprocesos, etc.
Costo de los procesos operativos.
Caractersticas especficas de productos o servicios.
POST VENTA
fase final de la cadena interna de valor, e incluyen las actividades de
garanta y reparaciones, tratamientos de los defectos y devoluciones, y el
procesamiento de pagos. Este servicio permite a la empresa presentar
aspectos importantes del servicio que se dan despus de que el producto o
servicio adquirido ha sido entregado al cliente.
 Tiempo: desde la solicitud del cliente hasta la solucin final del
problema.
Costo de los recursos utilizados.
Productividad: puede medir el porcentaje de solicitudes del
cliente que se solucionan con una sola visita, en lugar de
necesitar mltiples visitas para solucionar el problema.
Atencin al cliente defectuosa.
Largos tiempos de espera.
Comunicacin ineficaz.
Prdida financiera para el cliente.
Vinculacin del cuadro de mando integral con la
estrategia.
Relaciones causa-efecto

El sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (hiptesis)

entre los objetivos (e indicadores) en las diversas perspectivas sean
explcitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas
Inductores de la actuacin

Reflejan la singularidad
de la estrategia de la
unidad de negocio, por
ejemplo, los inductores
financieros de la
rentabilidad, los
segmentos de mercado
en los que la unidad
elige competir, etc.
Vinculacin con las finanzas

Indiscutiblemente todos los

indicadores de un cuadro de
mando Integral, deben estar
vinculados con los objetivos
financieros.
ESTRUCTURA CORPORATIVA Y ESTRATEGICA
Corporaciones con diversas Unidades Estratgicas de Negocio
UEN , Joint Ventures, Departamentos de Apoyo a Corporaciones
y en Empresas sin Fines de Lucro y Empresas Publicas.

La introduccin del CMI proporciona un

nuevo papel a nivel corporativo, que nos
permite la existencia de un dilogo ms
intenso, no slo en respecto a los
resultados financieros a corto plazo, sino
tambin sise han establecido las bases
para el crecimiento y la actuacin financiera
futura. Sin embargo, el papel corporativo de
una empresa diversificada es probable que
siga siendo medido de mejor forma por la
actuacin financiera general de la empresa.
Empresas Conjuntas y Alianzas.
El obstculo primordial es la dificultad de definir las metas que
ambas partes tienen para el proyecto.
El CMI ha sido utilizado para definir la agenda compartida y las
medidas de la actuacin sobre las que funcionara el proyecto
conjunto. Proyectos conjuntos entre empresas que desempean
diversas actividades sobre un nico fin; por ejemplo, el caso de
explotaciones petroleras donde intervienen empresas de
ingeniera, construccin, logstica y servicios, compitiendo unas
con otras para atender al mismo campo petrolfero; han logrado
ser muy exitosos con la implementacin de un CMI.
Departamentos Funcionales.

alianzas estratgicas y de asociacin con un amplio conjunto de

proveedores externos de servicios, que van desde tecnologa de la
informacin, gestin interna, mantenimiento e incluso diseo y
desarrollo de productos. En este entorno, los grupos de apoyo y
personal corporativo podran beneficiarse mucho del desarrollo y
comunicacin de una estrategia para la presentacin de una
propuesta de valor enfocada a los clientes internos, a travs de unos
procesos internos alineados e excelentes. Los grupos de apoyo y de
personal corporativo deberan ser una fuente de ventajas competitiva
Empresas Gubernamentales y sin Fines de Lucro.

Estas organizaciones deben limitar sus gastos a las cantidades

presupuestadas. Pero el xito de estas organizaciones no puede medirse
por lo cerca que mantienen los gastos de las cantidades presupuestadas, o
incluso si restringen los gastos de forma que los gastos reales se siten
muy por debajo de las cantidades presupuestadas. El xito de este tipo de
organizaciones debe medirse por cuan eficiente y eficazmente satisfacen
las necesidades de sus usuarios.
CONCLUSIONES
Para la elaboracin de un CMI coherente es importante
desplegar la estrategia mostrando las cadenas causales que
nos ayudarn a lograr los objetivos que nos hemos
propuesto. De esta manera la concepcin del CMI parte del
anlisis de la estrategia de la empresa y de las relaciones
causa/efecto de cada paso que de la empresa para obtener
los resultados estratgicos deseados.
El valor fundamental del mapa estratgico es que servir para
que la empresa pueda ver su estrategia de forma integrada y
sistemtica donde toda accin tiene una causa y resultado
El CMI fomenta una visin integral, proactiva, articulada e
interconectada en los empleados de entidades de la
organizacin, lo que ayuda a adoptar estas actitudes en
forma general en todos los mbitos empresariales.