Paso 2:

Definiendo Estndares de Desempeo

Herramientas Incluidas:

Medibles: Desempeo A travs del Proceso

(RTY) Rolled Throughput Yield,
Costo de Pobre Calidad,
Matriz de Causa & Efecto, FMEA

1
 Paso 2: Propsito
Definir Estndares de Desempeo
Determina qu hace la (Y) de inters de su proyecto
buena o mala (la especificacin)?
Determina los medibles del proceso actual y las
especificaciones relacionadas con el proyecto.
Describe en detalles el/los defecto(s) y su impacto en
los requerimientos del Cliente.
Determina el medible apropiado para medir el defecto.
Completa el sumario del proyecto y el mapa de proceso
que guiar la direccin del proyecto.

2
 Pasos del Descubrimiento Seis Sigma
Definir Paso 1 Seleccione la Caracteristica de Rendimiento
Identifique Variables de Entrada/Salida del Proceso

Paso 2 Defina las Normas de la Actuacin

Paso 3 Valide el Sistema de Medicion
Medir
Paso 4 Establezca la Capacidad del Proceso
Paso 5 Defina los Objetivos de la Actuacin
Paso 6 Identifique las Fuentes de la Variacin
Analizar
Paso 7 Reduzca Causas Potenciales
Paso 8 Descubra Relaciones entre las Variables
Paso 9 Establezca las Tolerancias Operacionales
Mejorar
Paso 10 Valide el Sistema de Medicin
Paso 11 Determine la Capacidad del Proceso
Controlar Paso 12 Implemente Controles de Proceso
3
Paso 2. Definiendo Estndares de Desempeo

Antes de crear una base, debemos de tener

EL ESTANDAR DE DESEMPEO
o especificacin para la (Y) o salida de
inters para nuestro proyecto.

4
Cuestione la Especificacin

Para determinar o confirmar las normas de la

actuacin para su proceso hay varias preguntas para
preguntar:
Es clara?
Es correcta?
Ejemplo: Esta muy apretada? Muy floja?
Son correctas las unidades?
Por qu existe (encadena a CTQ)?
Qu si no hay especificacin?
Ejemplo: Qu es un Tiempo de Ciclo aceptable? Qu es
un Premium Freight aceptable?

5
 Ejemplos de Especificaciones (Estn BIEN o MAL?)

Dimetro de soldadura del alambre deber ser

.050 +/-.002
Torque deber ser mayor que 80 Nm medido por
un calibrador Pasa/No Pasa. Un defecto es
cualquier torque menor de 80 Nm.
Ocurrencias de Premium Freight causadas por
cosas internas de la planta en exceso de 5 envos
por mes no son aceptables.
Dlares de Tiempo Extra en lnea 3.
7
Definiendo Estndares de Desempeo -
Contribucin

Como parte del sumario del proyecto

(descripcin, objetivo, etc.) asegura que:
Declare claramente el defecto.
Incluya unidades de medida.
Describa la actuacin normal en una o dos frases (si
usted no puede, intente de nuevo).
Asegrese que su definicin de la especificacin se
entiende y satisface a todos los clientes.

8
Desempeo A travs del Proceso (RTY)

Rolled Throughput
Yield
(RTY)

11
 Consideraciones acerca del Rendimiento

100 units
Pregunta 1: Cuntas partes buenas
7 Re-trabajo obtuvo el cliente ?

Pregunta 2: Cuntas partes fueron

re-trabajadas?

Scrap 10 Pregunta 3: Cul es el rendimiento

del proceso?

10 Re-trabajo Pregunta 4: Hay otra manera

Scrap 3
diferente de calcular el rendimiento
diferente que el resultado de la
5 Re-trabajo Pregunta 3?
Scrap 2
85 22
Enviadas al Cliente

12
RTY Preguntas a Contestar

Cul es el rendimiento clasico/tradicional?

Qu es rendimiento la primera vez (FTY)?

Qu es (RTY)?

Qu es rendimiento normalizado?

Que es la fbrica oculta?

13
La Perspectiva Clsica/Tradicional del
Rendimiento
Donde:

Y = S Y = Rendimiento
U S = # de unidades que pasan
U = # de unidades probadas

Y.
1.01

0.99

0.97

0.95
1 4 7 10 13 16 19

Perodo de Tiempo

14
 Definiciones de Rendimiento

Rendimiento Clsico/Tradicional
Se enfoca en la calidad al final del proceso.
Nmero total de unidades enviadas dividido por el nmero total de
unidades intentadas.
Rendimiento la Primera Vez
Se enfoca en las partes buenas que no fueron retrabajadas en
ningn paso del proceso.
El nmero total de partes que pasaron a travs de una operacin sin
ser retrabajadas dividido por el nmero total de partes intentado
en esa estacin especfica.
Usado para determinar el nivel de calidad de procesos individuales
o pasos del proceso.
Seis Sigma considera el Rendimiento a cada paso en el Proceso. 15
Definiciones de Rendimiento

Rolled Throughput Yield (RTY).

La probabilidad de cero defectos a travs de todos los pasos
de un proceso (100% rendimiento).
Usado para estimar el nivel de calidad acumulado de varios
pasos de un proceso secuencial con estadstica de los pasos
independientes del proceso.
Multiplica el Rendimiento la Primera Vez de cada paso en el
proceso.
Rendimiento Normalizado
El rendimiento promedio de procesos consecutivos.
Estima el nivel promedio de calidad de un proceso entero.

Seis Sigma considera el Rendimiento a cada paso en el Proceso.

16
Midiendo el Rendimiento la Primera Vez (YFT)

Rendimiento tradicional (Yfinal) clculo basado en la salida = 85%

Rendimiento la primera vez (YFT) (acredita solo productos que son
buenos la primera vez) = 65%
Fbrica
Desperdicio escondida
15 Unidades actividades
no agregan
valor Producto
A Terminado
100 22 Unidades Retrabajo 22 Unidades
Unidades 85
Unidades

63 Buenas Primer Vez

El Rendimiento la Primer Vez se establece por cada paso

individual en el proceso. Retrabajo es la Fbrica Escondida
19
 Rolled Throughput Yield

El producto A se hace en 3 Pasos Cosecutivos (Independientes)

Paso 1 Paso 2 Paso 3

A
YFT = 80% YFT = 70% YFT = 90%

Rolled Throughput Yield = El Producto de los Rendimientos la Primera Vez

Y = (.80)(.70)(.90) = .504 = 50.4%

RT

RTY es la probabilidad de que una parte pase todos los

pasos de un proceso sin haber sido desperdiciada o
reparada.
20
Ilustrando RTY
100 unidades
7
Multiplique los
93 93/100=.93 Rendimientos la Primera
Desperdicio
Vez de cada paso individual
10
Desperdicio 83 83/93=.89
3
10 Cual es el rendimiento?
70/83=.84 .93 x .89 x .84 x .9 = .63
Desperdicio 70
5
2 63%
63/70=.9
63
85 unidades (22 retrabajadas)

YRT Rendimiento del Proceso Con Retrabajo Contabilizado ...

El Retrabajo da lugar a la Fbrica Escondida . . . Esto disminuye el
rendimiento efectivo (YRT)
21
Rendimiento Normalizado (Compara procesos tomando
un Rendimiento promedio)

Paso 1 Paso 2 Paso 3

YRT=55.3%
YFT = 85% YFT = 70% YFT = 93%

3
YNorm= .553 = 82.2%

Paso 1 Paso 2 Paso 3

YRT=55.3%
YFT =82.2% YFT = 82.2% YFT =82.2%

Rendimiento Normalizado es el Rendimiento Promedio

por Cada Paso de un Proceso Secuencial
22
Calculando el Rendimiento Transaccional

Premisas
1 unidad = 1 factura
La factura tiene un paso del proceso que es CTQ para el cliente
1) el precio total de la factura = el precio del P.O. del cliente
Nada se desecha en el ejemplo, los precios son retrabajados
Una oportunidad para un defecto existe para cada factura
Para evaluar el desempeo actual de cobranzas:
Proceso
# de # # Opp Rend.
que Unidades de de por Por
impacta CTQ Producidas Defectos Exitos Proceso Proceso

Listos para recoger 500 35 465 1 0.93

Cul es el rendimiento la primer vez YFT? 93%

23
Calculando el Rendimiento Transaccional
Se asume:
1 unidad = 1 factura
Facturando al cliente tiene 3 pasos del proceso secuenciales que son CTQ para
el cliente
1) la Cantidad correcta - la entrada por el departamento de embarques
2) el Precio correcto - la entrada por cuentas por cobrar
3) La factura Recibida Oportunamente - la funcin de cuarto de correo
Hay una oportunidad para el defecto en cada proceso
Para evaluar desempeno actual de cobranzas, vemos a el rendimiento la primera
vez para cada paso:

Proceso # de Opp Rend.

# #
que Unidades de de por Por
impacta CTQ Producidas Defectos Exitos Proceso Proceso

Cantidad Correcta 500 35 465 1 0.93

Precio Correcto 500 150 350 1 0.7
Cobro Recibido A Tiempo 500 75 425 1 0.85

Y RT= .93 x .7 x .85 = .5524

Fbrica Escondida
Actividades innecesarias.
En qu consiste? Retrabajos

No No

Operador 3
La confirmacin Operador 2
Es exacta Inspecciona Es correcto
Operador 1 es revisada por Si anota el precio
la entrada? exactitud el precio?
anota la cantidad Operador 2 para del producto
del cobro
enviada en el exactitud en el sistema
sistema
Cobro
Si
Confirmacin
Si
Paga Operador 3
Cobro Cliente inspecciona
Si no hubiera exactitud del cobro
envia
El cobro cobro a
defectos cumple CTQ? y si se recibi Cliente
en el sistema, a tiempo.
Paga Cobro
cuales y carga $10
por Castigo No
actividades por cobro.
podran ser
Cmo los defectos en los pasos ro
eliminadas?
arriba pueden afectar los pasos ro
abajo?
25
RTY Lecciones Aprendidas

Usando los clculos del rendimiento apropiados

pueden ayudarnos a inclur el retrabajo en
nuestra evaluacin de que tan buenos o malos
somos.
El Rendimiento de Throughput Yield no siempre
aplica como medible importante de un proceso
para todos los proyectos.

26
 RTY Preguntas a Contestar (1 de 3)

Cul es el rendimiento clsico/tradicional?

El rendimiento clsico o tradicional mira la calidad al final del

proceso. El rendimiento es igual a el nmero de unidades
aceptado dividido por el nmero de unidades probado.

Qu es rendimiento la primer vez (FTY)?

FTY se usa para determinar nivel de calidad de procesos

individuales o pasos del proceso. El rendimiento es igual al
nmero de unidades completas sin retrabajo dividida por el
nmero de unidades introducido en este paso del proceso

27
 RTY Preguntas a Contestar (2 de 3)
Qu es (RTY)?
(RTY) es la probabilidad de producir cero defectos o 100%
rendimiento. Estima el nivel de calidad cumulativo de un
proceso secuencial multi-pasos. El rendimiento es igual al
producto del rendimiento la primer vez para cada uno de
los pasos del proceso.
Qu es la fbrica oculta?
La Fbrica Escondida consiste de lazos de retrabajo o
actividades no necesarias que no agregan valor. El clculo del
RTY toma en consideracin el impacto de la Fbrica Escondida
en el proceso, si es que esas actividades estan siendo
documentadas.

28
RTY Preguntas a Contestar (3 de 3)

Qu es rendimiento normalizado?

El rendimiento normalizado es el rendimiento promedio

de procesos consecutivos y se usa para estimar el nivel
medio de calidad de un proceso entero. El rendimiento a
cada uno de los pasos consecutivos del proceso es igual a
la raz cuadrada, la raz cbica, raz cuarta , quinta, etc.
(dependiendo del nmero de pasos del proceso en el
proceso) del RTY para el proceso entero.

29
RTY Resultados

Rendimiento la primer vez (FTY) para cada paso

del proceso ha sido establecido, si es aplicable.
Rolled Throughput Yield para el proyecto ha sido
calculado, si es aplicable.
RTY puede ser usado como un medible del
proceso. Si es as, su RTY base (baseline) debe
ser calculado.

30
Ejercicio

Objetivo:
Demostrar el impacto de la variacin del proceso
sobre
RTY
Costo del producto
Tiempo de Ciclo

Metas de Produccin:
Embarcar 25 unidades buenas al cliente
Maximizar el rendimiento.
Minimizar
Desperdicio y retrabajo
Costo total
Tiempo de ciclo total
31
 El Proceso de Produccin

Proceso A Proceso B Proceso C

Unidades Unidades
Buenas buenas
Demanda:
Entrada 25 Unidades

Retrabajo Retrabajo Retrabajo

El producto bueno avanza al siguiente

paso del proceso.
Los defectos son retrabajados.
32
Costo de Pobre
Calidad

33
COPQ Preguntas a Contestar

Qu es el Costo de Pobre Calidad (COPQ)?

Cul es el impacto de COPQ?
Si todos los defectos desaparecieran, podra ser
cero el COPQ?
Es el COPQ un elemento de la Fbrica
Escondida?

34
Definicion

El costo de Calidad Pobre (COPQ) es el costo

cuantificable asociado con no producir el producto o
realizar el servicio bien la primera vez.

Especficamente:
todos los costos involucrando fallas internas y externas
o defectos

todos los costos del resultados de anlisis o apreciacin

todos los costos resultados de los esfuerzos para

impedir que ocurra una no conformidad.

35
Categoras

Falla Interna - Costo asociado con los defectos

encontrados antes de la transferencia del
producto o servicio al cliente (desperdicio,
retrabajo, el anlisis de falla, las prdidas del
proceso y degradacin).

Falla Externa - los Costos asociados con defectos

encontrados despus que el producto o el servicio
se ha recibido por el cliente (cobro de la garanta ,
ajustes de la queja, materiales vueltos y
concesiones.
36
Categoras

La Evaluacin - los Costos incurridos para

determinar grado de conformidad a los requisitos de
calidad (la inspeccin de materia prima y prueba,
inspeccin del proceso y prueba, la auditora de calidad , y
costo de equipo y materiales de prueba).
La Prevencin - los Costos incurridos para
mantener el fracaso y el costo de apreciacin a un mnimo
(revisin de nuevos productos, costo de controles del
proceso, evaluaciones de calidad de proveedor y
entrenamiento).

37
Costos de Calidad Altos
Actividades Convencionales de Reduccin de
Costos
Proceso diseado para reducir los costos de mano de
obra.
Nuevas instalaciones para aumentar la productividad.

Mejoras del mtodo para reducir los costos de mano de

obra
Automatizacin del Proceso

Mejora en la administracin del material para reducir

costos de inventario.
El Costo de Pobre Calidad no fu el enfoque y el
cliente no fu el enfoque de estas actividades!

38
Reglas Generales
Los fracasos son normalmente ms altos para las
industrias complejas.
Los costos de fracaso normalmente son el
fragmento ms grande de los costos totales
incurridos.
La evaluacin y costos de la prevencin
normalmente son un fragmento pequeo de los
costos totales incurridos.
El costo de calidad pobre impacta el diseo,
compras y fabricacin.

El Costo de Pobre Calidad est dondequiera!!

39
No Includos

Lo que es normalmente no includo. Pero

debiera!!
Manufactura
La fbrica escondida
Costos ro abajo.
Deducciones del Cliente de los pagos
Transaccional
La fbrica oculta.
Las compaas de servicio externas.
Cobrar de menos y sobreembarcar.
El transporte extraordinario
Las cuentas por cobrar e inventarios

40
Difciles de Cuantificar

Ventas perdidas potenciales

Numero de colgadas al centro de servicio al
cliente
La prdida de moral
La capacidad perdida

Categoras controversiales debern

ser separadas del total de manera que
la atencin sea dirigida a las cosas
principales
41
Categoras Transaccionales de COPQ

Exactitud de embarques Transporte

Entrega a Tiempo Write-Offs
Fill Rate Retornos
Tiempo de Ciclo Daos
Embarque sin Daos Registros de Ordenes
Embarque Duplicado Errores de Distribucin
Tecnologa de Informacin Concesiones y Multas
Cotizacin Materiales de Empaque
Exactitud de Cobros M. O. Variable
Inventario Margen de Contribucin
44
Lecciones Aprendidas COPQ
El costo de beneficios de calidad pobre exigido
debe ser medible.

La base de COPQ establecida debe relacionarse

al proyecto.

Los ahorros del proyecto son tpicamente

calculados en base anual.

Recuerde que el COPQ existe por todas partes y

la fbrica oculta debe explorarse completamente.

45
COPQ Preguntas a Contestar

Qu es el Costo de Pobre Calidad (COPQ)?

Cul es el impacto de COPQ?
Si todos los defectos desaparecieran, podra ser
cero el COPQ?
Es el COPQ un elemento de la Fbrica
Escondida?

46
Resmen de Respuestas COPQ

El costo de Calidad Pobre son los costos

asociados con no producir el producto o hacer el
servicio bien la primer vez.

El impacto de Costo de Calidad Pobre se siente

por todas partes. Todos los dueos del proceso
son negativamente impactados por el Costo de
Calidad Pobre. Los mrgenes de la contribucin,
capacidad perdida, tiempo del ciclo aumentado y
coste del proceso aumentado son todos
relacionados a COPQ.
47
Resmen de Respuestas COPQ

Si todos los defectos fueran a desaparecer, la

mayora de los costos en cuestin tambin deben
desaparecer pero ciertos costos como la
Evaluacin y el costo de la Prevencin podran
permanecer.

El costo de Calidad Pobre es una medida mayor

de la fbrica oculta a travs de la generacin del
retrabajo y desperdicio, prdidas del proceso y
degradacin causando el aumento de tiempo de
ciclo y, a su vez, aumento del retrabajo.
48
Resultados COPQ

Entender y calcular el beneficio total relacionado

con tu proyecto (nota: la evaluacin del COPQ
pudiera no estar completa hasta despus del
Paso 4; pero empieza ahora).

49
 Matriz
Causa & Efecto

50
Preguntas a Contestar
Matriz Causa & Efecto

Qu es una Matriz Causa & Efecto?

Cul es el propsito y funcin de una Matriz Causa
& Efecto?
Cules son los usos de una Matriz Causa &
Efecto?

51
Definicin

Una Matriz Causa & Efecto es una herramienta

de la Funcin de Despliegue de Calidad (QFD)
usada para enfatizar la importancia del
entendimiento de los requerimientos del Cliente
(CTQs)

52
Descripcin

La Matriz Causa & Efecto se usa para relacionar y

prioritizar las entradas del proceso (X's) a los requisitos del
cliente (Y's) a travs de la clasificacin jerrquica
numrica, usando el mapa del proceso como la fuente
primaria.
Las Y's (los rendimientos) se anotan acerca de la
importancia al cliente (CTQ).
El X's (las entradas) se anotan acerca de la relacin a
cada uno de los rendimientos.

53
Mtodo de la Matriz C&E

PASO 1: Enlistar las variables del rendimiento (Y's) a lo largo de la seccin

superior de la matriz. stos son los rendimientos que el equipo y / o el cliente
juzga ser importante.

PASO 2: Valorar cada rendimiento numricamente usando una escala

predeterminada donde el rendimiento ms importante recibe el nmero ms alto
numricamente.

PASO 3: Identificar todas las entradas potenciales o causas (X's) que pueda
impactar las (Y's) y enlistar estos a lo largo del lado izquierdo de la matriz.

PASO 4: Numricamente de peso al efecto de cada (X) en cada (Y), basado en

la experiencia del equipo, dentro del cuerpo de la matriz.

PASO 5: Usar la columna de los totales para analizar y priorizar dnde enfocar
el esfuerzo del equipo al crear el FMEA preliminar.
58
Pautas para Alinear y Anotar
Alineando y anotando se relacionan a los pasos 2 y 4 al desarrollar una
Matriz de Causas & Efectos. La escala actual escogida para alinear los
Rendimientos (Y's) y las Entradas (X's) es una decisin del equipo.
La asignacin de alinear y anotar toma la mayora del tiempo. Para
evitar el tiempo perdido, revisen el criterio por alinear y anotar. La
sugerencia:

Anote Importancia p/Cliente Efecto en el Rendimiento (Y)

1 bajo bajo
3 algo un poco
9 alto alto

Cualquier sistema de valuacin que sea escogido, la meta es crear un

hueco (gap) distinto entre las entradas y permitir que la mayor que
afecta al cliente sea identificada para volverse la prioridad.
59
 Paso 1)

Paso 2 - C& E Matrix.xls

1. Enliste Salidas
Claves (Ys) Cause and Effect
Matrix

Rating of
Importance to
Customer
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Y1

Y2

Y3

Y4

Y5

Y6

Y7

Y8

Y9
Process Inputs Total

1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
7 0

Este dato viene del Mapa de Proceso

60
 Paso 2)
Cause and Effect 2. Alinear Salidas
Matrix w.r.t. por
Rating of
importancia al
Importance to 9 9 6 9 3 3 6 1 6 Cliente
Customer
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Y1

Y2

Y3

Y4

Y5

Y6

Y7

Y8

Y9
Process Inputs Total

1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
7 0
8 0

Este paso puede inclur a mercadotecnia, desarrollo de producto, manufactura, etc.

Si es posible, el Cliente Final debiera ser incluido tambin.

61
 Paso 3)
Rating of
Importance to 9 9 6 9 3 3 6 1 6
Customer
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
3. Enliste
Entradas
Clave

Y1

Y2

Y3

Y4

Y5

Y6

Y7

Y8

Y9
Process Inputs Total

1 X1 0
2 X2 0
Este paso
3 X3 0
usa las 4 X4 0
entradas del 5 X5 0
6 X6 0
mapa de 7 X7 0
proceso 8 X8 0
9 X9 0
10 0

62
 Paso 4)
Rating of
Importance to 9 9 6 9 3 3 6 1 6
4. Correlacione
Customer
Xs a las Ys 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Y1

Y2

Y3

Y4

Y5

Y6

Y7

Y8

Y9
Esto es una Process Inputs Total
estimacion 1 X1 9 9 3 1 1 9 1 1 9 280
subjetiva de la 2 X2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 52
influencia que las 3 X3 3 9 1 1 1 9 1 3 9 216
Xs tienen en las
4 X4 1 1 3 3 1 3 1 1 1 88
Ys. Esta
herramienta 5 X5 1 1 1 1 1 3 1 1 1 58
estrictamente 6 X6 9 6 1 1 1 9 1 1 3 205
cuantifica lo que el 7 X7 9 6 3 1 1 9 1 1 3 217
equipo conoce 8 X8 9 6 1 1 1 9 1 1 3 205
actualmente 9 X9 1 1 1 1 6 1 1 1 1 67
acerca del proceso 10 0
63
 Paso 5)
5. Multiplique
Rating of cruzado y
Importance to 9 9 6 9 3 3 6 1 6 prioritize
Customer
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Y1

Y2

Y3

Y4

Y5

Y6

Y7

Y8

Y9
Process Inputs Total Ahora
1 X1 9 9 3 1 1 9 1 1 9 280 empezamos a
2 X2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 52 conseguir una
3 X3 3 9 1 1 1 9 1 3 9 216 percepcin de
4 X4 1 1 3 3 1 3 1 1 1 88 qu variables
5 X5 1 1 1 1 1 3 1 1 1 58 son ms
6 X6 9 6 1 1 1 9 1 1 3 205 importantes
7 X7 9 6 3 1 1 9 1 1 3 217 para explicar la
8 X8 9 6 1 1 1 9 1 1 3 205 variacin en los
rendimientos.
9 X9 1 1 1 1 6 1 1 1 1 67

64
 Paso 5) Pareto of Xs
Sorteamos en base a columna de totales y encontramos que:
Rating of
Importance to 9 9 6 9 3 3 6 1 6
Customer
Las entradas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
X1, X7, X3, X6
Y1

Y2

Y3

Y4

Y5

Y6

Y7

Y8

Y9
Process Inputs Total
y X8 son las
ms 1 X1 9 9 3 1 1 9 1 1 9 280
importantes. 3 X7 9 6 3 1 1 9 1 1 3 217
Ahora nosotros 4 X3 3 9 1 1 1 9 1 3 9 216
podemos 7 X6 9 6 1 1 1 9 1 1 3 205
evaluar el plan 6 X8 9 6 1 1 1 9 1 1 3 205
de control para 8 X4 1 1 3 3 1 3 1 1 1 88
estas entradas. 9 X9 1 1 1 1 6 1 1 1 1 67
5 X5 1 1 1 1 1 3 1 1 1 58
2 X2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 52
10 0
65
 Enlace a Otras Herramientas
Mapa de Proceso

Matriz de C&E
Rating of
Importance to 9 9 7 10 10 9 3 2 6
Customer
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Homogeneity

Temperature
Consistency
Cleanliness

Digets Time
Viscosity
Gel Time

Solids
Color
Process Inputs Total

Scales
1 9 8 2 1 1 9 1 1 8 321
Accuracy
Preheating
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 65
DICY TK
DMF Load
3 3 8 1 1 1 8 1 3 8 255
Accuracy
DMF
4 1 1 4 2 1 2 1 1 1 105
Cleanliness
DMF Raw
5 1 1 1 1 1 2 1 1 1 74
Materials
DICY Load
6 9 7 1 1 1 9 1 1 2 269
Accuracy
DICY Envir.
7 8 5 3 1 1 8 1 1 2 247
Factors
DICY Raw
8 8 5 1 1 1 9 1 1 2 242
Materials
DICY Mixer
9 1 1 1 1 7 1 1 1 1 125
Speecd

Resumen de Capacidad Plan de Control Operational Excellence

Control Plan
Product: Core Team: Date (Orig):
Key Contact:

FMEA
Key Process Output Variable Phone: Date (Rev):

Capability Status Sheet

Process
Measurement %R&R Sample Sample Control
Process Process Step Input Output Specification (LSL, Cpk /Date Reaction Plan
Technique P/T Size Frequency Method
USL, Target)
Upper Lower
Customer Requirement Measurement %R&R or P/T Sample
Spec Target Spec Cp Cpk Date Actions
(Output Variable) Technique Ratio Size DICY Turn Steam on Scales
Limit Limit Process/Product Accuracy
Gel Time
Viscosity Failure Modes and Effects Analysis DMF Load DMF DMF Load
Accuracy
Cleanliness (FMEA) DMF Load DMF DMF
Color Cleanliness
Homogeneity
DICY Load DICY DICY Envir.
Consistency Factors
Process or
Digets Time Prepared by:
Product Name: DICY Load DICY DICY Load
Temperature Accuracy
Solids
Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________ DICY Load DICY DICY Raw
Materials

DICY Load DICY DICY Mixer

Speecd

DMF Load DMF DMF Raw

Process S O D R Materials

Las Salidas Clave

Step/Part E C E P
Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects V Potential Causes C Current Controls T N DICY Turn Steam on Preheating
DICY TK
Spin Draw Fiber Breakouts Undersized package, High SD Dirty Spinneret Visual Detection of Wraps and
Process panel-hours lost 2 8 broken Filaments 9 144

Filament motion Visual Sight-glass

5 2 8 80

son Enlistadas y 8
Polymer defects
2
Fuzzball Light
9 144

0 Entradas Clave son

evaluadas Evaluadas
Entradas Clave son
Exploradas
66
Revisin
Matriz Causa & Efecto

Mantenga la Matriz de Causa & Efecto disponible

para agregados.

Repasela de nuevo en las reuniones del equipo

subsecuentes y con los dueos del proceso y
expertos.

Repase con personas de otras disciplinas para

entradas adicionales.

67
Revisin
Matriz de Causa & Efecto

Use los resultados de Causa & Efecto como

entrada para:
FMEA
Resmen de Evaluacin Inicial de Capacidad del
Proceso.
Resmen Inicial de Evaluacin de Plan de Control

68
Mtodos para Obtener Informacin

Mtodo Pros Contras

Ninguna reunin grande, todava Falta de interaccin del
Encuesta consige la informacin participante
El ms bajo costo

La interaccin con participantes Conflicto de horarios

Discusin Grupal El tiempo enfocado y atencin Costos

Tiempo y compromiso del Miembros del equipo estticos

Uno a Uno participante
Difcil retroalimentacin
Control del costo
continua

La retroalimentacin al equipo Horarios

Eventos Mltiples El nmero de miembros del
equipo dinmico
Compromisos de tiempo
Costos

Utilize Mtodo o Mtodos en base a Necesidades del

Proyecto 69
Preocupaciones Prcticas
Maneje los Prejuicios
Histricos
vs.
El Resultado objetivo de
Ejercicio
El lder del equipo anima
el edificar en el proceso o
ideas existente y mantiene
el enfoque en los temas.
Diversifique el nmero
de miembros del equipo
para incluir a los veteranos
del proceso y a los nuevos.
Equilibre a los Participantes
Fuertes, Vocales
vs.
Callar Algunos
Tome turnos.
Cada miembro tiene
oportunidad igual de
contribuir.
Escuche y respete las
ideas de otros '.
Alterne la forma de
discusin a travs de las
contribuciones por escrito. 70
Lecciones Aprendidas
Matriz Causa &Efecto

La importancia estadstica no se ha establecido

todava y deben tomarse los proximos pasos.

Siga la metodologa exactamente.

Incluya todo el personal impactado para la

entrada, esto incluye ro arriba as como el
personal ro abajo.

71
Preguntas a Contestar
Matriz Causa & Efecto

Que es una Matriz Causa & Efecto?

Una Matriz de Causa & Efecto es una herramienta

de la Funcion de Despliegue de Calidad (QFD) para
dar nfasis a la importancia de entender los
requisitos del cliente (CTQ).

72
Resumen de Respuestas
Matriz Causa y Efecto

Cual es el proposito y funcion de una Matriz Causa

& Efecto?

propsito de una Matriz Causa & Efecto es para

permitir el equipo estar de acuerdo en los
rendimientos (Y's) que son crticos al producto y/o
el cliente. La funcin es permitir el equipo
identificar, explorar, cuantificar y grficamente
desplegar todas las posibles causas relacionadas
al problema del proyecto.

73
Resumen de Respuestas
Matriz Causa &Efecto

Cuales son los usos de una Matriz Causa &

Efecto?
La Matriz Causa & Efecto se usa para relacionar
las entradas del proceso (X's) a los rendimientos
del proceso (Y's) por medio de la alineacion de
la importancia del rendimiento y el efecto
numrico de cada entrada en los rendimientos.
Esto es el primer intento del equipo para
determinar Y=f(x).
74
Resultados de la Matriz Causa & Efecto

La Matriz de C&E completa qu proporciona un

alineando priorizado de las entradas importantes
(X's) que tienen el ms grande impacto en todos
los rendimientos importantes (Y's) - la
identificacin de las X's potenciales vitales as
como un alineando priorizado de los
rendimientos importantes (Y's) que son los mas
impactados por todas las entradas importantes
(X's).

75
 Ejercicio
Usando el mapa del proceso del ejercicio anterior:
Construya una Matriz de C&E usando el metodo
apropiado.
Trabaje a travs del ejercicio como un equipo.
Use 1 o 2 de los rendimientos enlistado para cada
uno de los pasos del proceso.
Use 2 a 4 de las entradas listados para cada uno de
los pasos del proceso.
Usted tiene aproximadamente 30 minutos para este
ejercicio.
Dibuje su Matriz de Causa & Efecto en el rotafolio.

76
Anlisis del Modo & Efecto
de la Falla
(FMEA)

77
Preguntas a Contestar
FMEA

Qu es un FMEA?
Cul es el propsito y funcin de un FMEA?
Cules son los usos de un FMEA?

78
Definicin

Un Anlisis del Modo y Efecto de la Falla es una

directiva primaria diseada para identificar las maneras
en que un producto o el proceso puede fallar y da
entrada para la eliminacin o reduccin del riesgo en
relacin a esas fallas para proteger al cliente.
Un Producto o Proceso externo provee un documento
para evaluar formalmente el riesgo.
Referencia a un documento para cuantificar el riesgo
asociado con un Cliente Interno recibiendo un producto
o servicio defectuoso.

79
 De dnde viene el riesgo?
Riesgos de
Seguridad
Plan de Control y
Expectativas del
Potenciales SOPs pobres
Cliente no Claras

Pobre
Asignacin Capacidad
de la Riesgo
del Proceso
Variacin Acumulativo
Variacin en
Estndares de Materia Prima
Trabajo Vagos

Variacin de la Lmites de Espec.

Confiabilidad Medicin pobremente
de la (Online and QC) desarrollados
Maquinaria
80
Terminologa

El Modo - La manera en que una entrada

especifica al proceso falla y si no es detectada,
corregida o removida, causar el Efecto.
El Efecto - El impacto en los requisitos del
cliente. Generalmente se enfoca en el cliente
externo, pero tambin puede inclur los procesos
ro abajo.
La Severidad - Una valoracin de la gravedad
del Efecto en el cliente.
La Causa - las Fuentes de variacin del proceso
que causa el Modo de Falla por ocurrir.
86
Terminologa
(continua)
La Ocurrencia - Una valoracin de la frecuencia
con que ocurre una Falla.
Los Controles Actuales - Mtodos sitematizados
/ aparatos para prevenir o descubrir los Modos
de Falla o Causas antes de causar los Efectos.
La Deteccin- Una valoracin de la probabilidad
de que los controles actuales detectarn cundo
un Modo de Falla o la Causa ocurre.
Nmero de Prioridad de Riesgo - RPN =
Severidad x Ocurrencia x la Deteccin

87
 Apreciacin General de la Forma FMEA

S O D R
Process Actions
Potential Failure Mode Potential Failure Effects E Potential Causes C Current Controls E P
Step/Input Recommended
V C T N

Qu tan
0 mal? 0
Cmo 0 Que
0 tan
Cul es el podemos
efecto en las dificil de
Qu puede encontrar
0 0 0 detectar?
0
salir mal salidas? esto?
con el paso 0 0 0 0
del Cules son Qu puede
proceso? 0 las causas? 0 Qu tan 0 0 hacerse?
seguido?
Cul es el 0 0 0 0

paso del
proceso?

(Use la forma de su planta)

88
Nmero de Prioridad de Riesgo
RPN
El resultado de un FMEA es el Nmero de Prioridad de Riesgo
El RPN es un nmero calculado en base a informacin en relacin a:
los modos de falla potencial,
los efectos, y
la habilidad actual del proceso de detectar las fallas antes de que
lleguen al Cliente
Es calculado como el producto de tres valuaciones cuantitativas, cada uno
relacionado a los efectos, causas, y controles:

RPN = Severidad x Occurrencia x Deteccin

Efectos Causas Controles

89
 Anotacin RPN
(continua)

Ejemplo de una escala de anotacin que usa 1, 3, 6, y 9;

diseada para lograr una cobertura mayor al trasar la
severidad, ocurrencias y categoras de un FMEA:

Anotacin Severidad del Efecto Posibilidad de la Ocurrencia Habilidad de Deteccin

Defecto peligroso notado
9 La falla es inevitable No se detecta
por todos los clientes
Defectos mayores notados Posibilidad moderada de
6 Fallas frecuentes
por mayoria de clientes deteccin
Defecto menor notado por Alta oportunidad de
3 Relativamente pocas fallas
algunos clientes deteccin
1 No efecto Falla poco probable Deteccin segura

91
Ejercicio de Anotacin de FMEA

Llene los resultados (internos y externos) y qu accin

deber ser tomada. Est listo a presentar resultados.

Occ Sev Det Result Actions

1 1 1
1 1 10
1 10 1
1 10 10
10 1 1
10 1 10
10 10 1
10 10 10

92
 Respuestas

Occ Sev Det Result Actions

1 1 1 Situacin Ideal No Accin
1 1 10 Dominio Seguro No Accin
1 10 1 Falla no alcanza usuario No Accin
1 10 10 Falla alcanza usuario Si
10 1 1 Fallas frec, detect, costosas Si
10 1 10 Fallas frec, llegan a usuario Si
10 10 1 Fallas frec. con impacto mayor Si
10 10 10 Problema Grande! Si!

93
 FMEA
Process/Product
Failure Modes and Effects Analysis
(FMEA)

Process or
Prepared by: Page ____ of ____
Product Name:

Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________

S O D R S O D R
Key Process Actions
Process Step Potential Failure Mode Potential Failure Effects E Potential Causes C Current Controls E P Resp. Actions Taken E C E P
Input Recommended
V C T N V C T N

effect to the

detect cause or FM?

How Severe is the

cusotmer?

How often does

cause or FM occur?

How well can you

What is the What is the Key In what ways does the Key What is the impact on the Key What causes the Key Input to What are the existing controls and What are the actions Whose What are the completed
process step Process Input? Input go wrong? Output Variables (Customer go wrong? procedures (inspection and test) for reducing the Responsible actions taken with the
Requirements) or internal that prevent eith the cause or the occurrance of the for the recalculated RPN? Be
requirements? Failure Mode? Should include an Cause, or improving recommended sure to include
SOP number. detection? Should action? completion month/year
have actions only on
high RPN's or easy
fixes.

0 0

0 0

102