Elaborado por: Sergio A.

Garcés Corzo
ARQ 29 - EP GESTIÓN PROYECTO MODALIDAD DE GRADO
Arquitectura – Universidad de La Salle

Identificación y diseño
proyectos
METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO DE PROYECTOS – M.M.L.

Semana 1 01 a 05 de febrero de 2021


El proyecto de inversión es un
conjunto de estudios - elementos
metodológicos para
formulación y evaluación de un
proyecto – que permiten
sustentar o fundamentar una idea
de negocio y tiene como objetivo
ejecutar, logara algo o identificar
una solución al planteamiento de
un problema o necesidad. Es un
conjunto de estudios detallados,
que realizan con la finalidad de
producir un bien o prestar un
servicio y obtener de esta manera
una retribución.
PROYECTO de INVERSIÓN
Arquitectura o Urbanismo Identificación de
problemas o
necesidades
la Formulación y definición
del Problema principal
Solución inteligente al
1. Análisis del estudio de mercado planteamiento de un
Problema: Idea de negocio
2. Aspectos técnicos: procesos y
producción, elección de tecnología,
capacidad, ubicación.
3. Estudio de la organización, aspectos Elementos Metodológicos
legales y ambientales
4. Inversión inicial
para la formulación y
evaluación de un Proyecto
5. Financiamiento de Inversión
6. Costos
7. Ingresos
8. Evaluación económica y financiera
Diseño y ejecución del
proyecto
Bien y/o Servicio
 PROYECTOS de INVERSIÓN
El proyecto es la unidad básica de intervención
en la cooperación para el desarrollo. Tiene como
finalidad satisfacer un conjunto de necesidades
concretas a través de la aplicación de una serie
de técnicas que ponen en juego un determinado
número de recursos para obtener ciertos
beneficios.
Agencia Alemana de Cooperación Técnica para el Desarrollo (GTZ)
en la presentación del método ZOOPP, entiende por proyecto como:

“una tarea innovadora que tiene un objetivo definido, Sostenibilidad

debiendo ser efectuada en un cierto período, en una de los proyectos
zona geográfica delimitada y para un grupo de
beneficiarios; solucionando de esta manera
problemas específicos o mejorando una situación...la
tarea principal es capacitar a las personas e
instituciones participantes para que ellas puedan
continuar sus labores de forma independiente y Viabilidad Sostenibilidad
resolver por sí mismas los problemas que surjan
después de concluir la fase de apoyo externo”.

(Deutsche Gessellschaft für Technische Zusammenarbeit, GTZ) Etapas proyectuales

y de ciclos de gestión
CICLO DE GESTIÓN
• ¿cómo se estructura un
proyecto?,
• ¿cuáles son sus pasos
básicos?,
• ¿cómo se codifican dichos
pasos?,
• ¿cómo se actúa
técnicamente sobre ellos?.

Ciclo de gestión o ciclo de vida de los

proyectos de desarrollo, desde el
punto de vista del enfoque del
marco lógico (EML).
El EML es un método de planificación participativa por objetivos que se utiliza de manera
esencial, pero no en exclusiva, en la gestión de los proyectos de cooperación para el desarrollo.
 LOS PASOS DEL MÉTODO

1. Análisis de la participación
2. Análisis de los problemas identificación
3. Análisis de los objetivos
4. Análisis de las alternativas
5. Estructura analítica del proyecto - EAP

6. Matriz de planificación del proyecto o Matriz

diseño
del Marco Lógico - MML

documento de formulación
 El análisis de la participación debe pretender, antes que nada, establecer el “quién es quién” dentro de una
realidad determinada

• ¿Quién o quiénes se encuentran en

situación de mayor necesidad?

STAKEHOLDERS
• ¿Quién o quiénes parecen tener mayores
ANALISIS BENEFICIARIOS DIRECTOS
Método desarrollado posibilidades de aprovechar los beneficios
por el Departament for BENEFICIARIOS INDIRECTOS
International generados por la intervención?
Development (DfID) NEUTRALES/EXCLUIDOS
británico PERJUDICADOS/OPONENTES
• ¿Qué conflictos puede suponerse que
ocurrirán al apoyar a determinados grupos?

Análisis de la participación 1
 PASO 1: ANALISIS DE LA PARTICIPACION

IDENTIFICAR LAS PARTES INVOLUCRADAS

1. Escribir el nombre de todas las personas, grupos e instituciones afectadas por el entorno del
problema.
2. Categorizar – por ejemplo – en grupos de interés, individuos, organizaciones, autoridades, etc.
3. Discutir qué intereses y puntos de vista hay que priorizar cuando se analicen los problemas.
Especifique el genero, edad, sexo, etc.

CATEGORIZARLOS POR GRUPOS

4. Seleccionar los grupos más importantes
5. Hacer un análisis más detallado de ese ejemplo, en términos de:

a. Problemas: Los principales problemas que afectan a grupo o que el grupo tiene que enfrentar:
económicos, ecológicos, culturales, etc.
b. Intereses: Las principales necesidades e intereses desde el punto de vista del grupo.
c. Potencial: Las fortalezas y debilidades del grupo.
d. Relaciones: Principales conflictos de intereses, estructuras de cooperación o dependencia con otros
grupos.
 ENTREGABLE 1. STAKEHOLDERS
Beneficiarios Beneficiarios Excluidos/ Perjudicados/
PODER INTERÉS
Directos Indirectos Neutrales Oponentes potenciales

1. Alto A. Alto

2. Medio B. Medio

3. Bajo C. Bajo
1
BAJO

BAJO
ALTO

Problema MEDIO
MEDIO

ALTO ALTO
 De lo que se trata es de elaborar un diagrama de causas y efectos entre los distintos problemas identificados
árbol de problemas y que supone el documento quizás más característico de la identificación de proyectos de
desarrollo.

• Identificar los problemas existentes.

• Escribir cada problema en una tarjeta, preferiblemente con LETRAS
MAYÚSCULAS.
• Determinar cuál es, dentro de los problemas identificados, aquel que ocupa un lugar
central que permite ordenar en torno a él la mayor parte de la información recopilada.
DIAGRAMA DE
ESPINA / PESCADO
Fue el ingeniero
japonés, Kaoru Ishikawa
Colocar esa tarjeta en el centro de un panel.
quien lo utilizó • Determinar las causas que provocan ese problema, preguntándose el por qué se
por primera vez en 1952
en la empresa produce esa situación considerada indeseable. Situar esas tarjetas en el nivel
Kawasaki para analizar inmediatamente inferior al del problema considerado focal o central.
los problemas
de las cadenas de montaje. • Avanzar hacia abajo preguntándose por las causas de las causas.
• Establecer los efectos provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en la
parte superior del árbol.
• Re comprobar las relaciones causales y dibujarlas en el panel.

Análisis de los problemas 2

 PASO 2: ANALISIS DE LOS PROBLEMAS

FORMULAR LOS PROBLEMAS

1. Identifiquen los problemas existentes y no posibles, imaginados o futuros.
2. Un problema no es la ausencia de una solución, sino un estado negativo existente. Ejemplo:

NO HAY INSECTICIDAS LA COSECHA ESTÁ

DISPONIBLES FALSO INFECTADA DE INSECTOS CORRECTO
3. Solamente un problema por tarjeta

DESARROLLAR EL ÁRBOL DE PROBLEMAS

4. Identificar las causas sustanciales y directas del problema focal.
5. Identificar los efectos/consecuencias sustanciales y directos del problema focal
6. Construir un árbol de problemas que enseñe las relaciones de causa y efecto entre los problemas.
7. Revisar el árbol de problemas, averiguar si es válido y completo, haciendo los ajustes necesarios.
 ENTREGABLE 2. ÁRBOL DE PROBLEMAS

Relaciones
Causa - efecto

Las causas sustanciales y directas del problema focal se colocan paralelamente debajo de éste. Las
consecuencias sustanciales y directas del problema focal se colocan paralelamente encima de éste. Luego
se sigue desarrollando las causas y los efectos con el mismo principio hasta formar el árbol de problemas.

Se puede concluir el análisis del problema cuando los participantes estén convencidos de que toda la
información esencial está incluido en la red, a fin de explicar las principales relaciones causadas por el
efecto que caracterizan el problema.
El análisis de objetivos es un paso de la identificación de un proyecto de desarrollo que se construye sobre los
resultados obtenidos en el anterior análisis de los problemas. En el análisis de los objetivos, se transforma el árbol
de problemas en un árbol de objetivos (futuras soluciones de los problemas) y se analiza.

• Convertir las tarjetas-problema en tarjetas-objetivo teniendo un cierto cuidado en la

redacción para que exista una mínima coherencia: no se trata de establecer un enunciado inverso
sino de expresarlo en unos términos que resulten razonables.
• Las tarjetas que se considere que no son modificables pasan sin cambios (es decir como
problemas) al nuevo árbol.
• Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideramos importantes a
la hora de garantizar la consecución de las tarjetas superiores.
• Se comprueba la relación medios-fines. En este caso la pregunta clave es “¿CÓMO?” y se
supone que las respuestas serán en cada caso las tarjetas situadas en los niveles inferiores.
• Se dibuja un “árbol” que será el inverso en positivo del de problemas, con algunas tarjetas no
modificadas y algunas tarjetas nuevas en los niveles inferiores y en el que la relación causal ha
pasado a convertirse en una relación de carácter instrumental.

Análisis de los objetivos 3

 PASO 3: ANALISIS DE LOS OBJETIVOS

FORMULAR LOS OBJETIVOS

1. Formular todos los problemas transformándolos en objetivos (afirmaciones positivas).
2. Se transforma el problema focal en un objetivo
3. Se pueden solucionar las dificultades de la reformulación al aclarar el planteamiento original del
problema.
4. Si las afirmaciones no tienen sentido o no están suficientemente claras después de haber sido
reformulados a partir de los problemas, escriban un nuevo objetivo que muestren claramente la
relación causa-efecto. Si se estima que el problema no puede resolverse – no es factible
técnicamente o socialmente – o no se desea acabar sobre él por cualquier otra consideración se
mantendrá como problema.

DESARROLLAR EL ÁRBOL DE OBJETIVOS

4. Reformular todos los elementos del árbol del problema en condiciones deseables positivas.
2. Revisar las relaciones medios-fin resultantes a fin de garantizar que el árbol de objetivos es válido y
completo.
3. Si es necesario: Revisar los planteamientos. Borrar los objetivos que parecen irreales o innecesarios.
Agregar nuevos objetivos cuando sea necesario.
4. Trazar líneas de conexión para indicar las relaciones medios-fin.
 ENTREGABLE 3. ÁRBOL DE OBJETIVOS

3
Para el enfoque del marco lógico, los objetivos de desarrollo se construyen sobre la solución de problemas
concretos que afectan a personas concretas y cuya definición y relaciones se han establecido en el paso
anterior.

De esa manera, se trata de construir un árbol de objetivos que, en principio, es una copia en positivo del
árbol de problemas, pero donde la relación causal pasa a convertirse en una relación de carácter
instrumental, donde las tarjetas inferiores son los medios para alcanzar las superiores que, con respecto a
aquellas, son los fines que se esperan alcanzar
 El análisis de alternativas cierra, por tanto, la etapa de la identificación y da paso al diseño o formulación de la intervención.
Lo más habitual suele ser que se efectúe un análisis de decisión multicriterio, en ocasiones no todo lo explícito que sería
deseable, mediante el que se valoran cada una de las alternativas que en principio se consideran más interesantes en función
de toda una serie de criterios que se consideran significativos. Las valoraciones pueden efectuarse manejando criterios
cualitativos (bueno-regular-malo; alto-medio-bajo, etc.) o, bien, asignando puntuaciones numéricas en una escala
predeterminada a cada una de las alternativas en función de cada criterio.

• Recursos disponibles, tanto en lo que hace referencia a los recursos materiales –

DISCUSIÓN DE
ESTRATEGIAS
Definición que según la Comisión
Europea, compara las diferentes
opciones que pueden identificarse
en el árbol de objetivos, rechazando
las que no nos parezcan deseables o
presentan un grado excesivo de
incertidumbre y seleccionando,
dentro de la alternativa que parece
óptima, la tarjeta-objetivo que va a
convertirse en el objetivo del futuro
proyecto de desarrollo.
financieros– como a los recursos humanos –capacidades-.
• Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran.
• Adecuación a las prioridades de cada una de las partes implicadas en el proceso.
• Riesgos identificados en cada una de las alternativas/Probabilidades de logro de los
objetivos.
• Contribución de las diferentes alternativas al logro de objetivos de carácter más general.
• Posibles efectos generados por el logro de los diferentes objetivos valorados.
• Vinculación entre las distintas alternativas y los colectivos seleccionados como
beneficiarios prioritarios.
• Posibilidades de viabilidad de cada una de las alternativas.

Análisis de alternativas 4
 PASO 4: ANALISIS DE LAS ALTERNATIVAS

IDENTIFICAR RELACIONES
1. Identificar las relaciones medio–fines dentro del árbol de objetivos sobre las que, en
principio, parece existir un mayor interés en actuar.
2. Comparar esas alternativas en función de algunos criterios que pueden coincidir en parte
con los enunciados con anterioridad.
IMPACTO IMPACTO
LOCALIZACIÓN TAMAÑO COSTOS RECURSOS
AMBIENTAL SOCIAL

SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
3. Seleccionar la alternativa que, entre todas las contempladas, parece reunir una
combinación más adecuada de elementos positivos.
4. Precisar la tarjeta–objetivo que va a convertirse en objetivo del proyecto que comienza a
continuación a diseñarse; en ocasiones la discusión de alternativas es más bien una
“discusión de objetivos”, por lo que el punto anterior y éste se convertirían en el mismo.
 ENTREGABLE 4. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

El esquema ilustra las acciones que

concretan los medios identificados
anteriormente.
Al analizar cuáles de ellas son
complementarias, excluyentes y
cuáles están fuera del dominio del
grupo del proyecto, se deben
proponer al menos tres (3)
alternativas.
4
Alto (1) Mayor (3) Largo (1) Alta (1)
Variables Análisis Medio (2) Medio (2) Medio (2) Media (2)
Bajo (3) Menor (1) Corto (3) Baja (3) VALOR
TOTAL
IMPACTO VIABILIDA
Alternativas COSTO TIEMPO
(BENEFICIARIOS) D TÉCNICA El que
Nombre alternativa 1 obtiene
mayor
Nombre alternativa 2 puntaje es la
alternativa
escogida
 Con la información que se recogió para la selección de la estrategia óptima se construye la Estructura
Analítica del Proyecto, que consiste en diagramar un árbol de objetivos ajustado a la alternativa
seleccionada pero con 4 niveles jerárquicos:
fin, propósito, componentes y actividades.

• La Estructura Analítica del Proyecto (EAP) es la esquematización del proyecto. Dicho

de otra manera, la EAP es un esquema de la alternativa de solución más viable
expresada en sus rasgos más generales a la manera de un árbol de objetivos y
actividades, que resume la intervención en 4 niveles jerárquicos y da pie a la definición
ESQUEMA DEL de los elementos del Resumen Narrativo de la Matriz Lógica del Proyecto.
PROYECTO • La EAP se estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un árbol,
Tomado de:
AusGUIDElines, the estableciendo una jerarquía vertical, de tal modo que las actividades aparecen en la
logical framework
approach, AusAID. Se
parte inferior del árbol, se sube un nivel para los componentes, otro para propósito y
sugieren cuatro niveles finalmente en la parte superior se encontraran los fines del proyecto.
(4) como criterio
exhaustivo y suficiente
• Este orden jerárquico (vertical), que es la base para construcción de la Matriz de
del esquema o sinopsis Marco Lógico del proyecto, también puede ser de utilidad para ordenar las
del proyecto.
responsabilidades en la gerencia de proyectos en la etapa de ejecución.

Estructura analítica del proyecto 5

 PASO 5: ESTRUCTURA ANALÍTICA DEL PROYECTO

FORMULAR DE LA E. A. P.
1. Partiendo de arriba hacia abajo. Lo primero será obtener los fines o fin, dependiendo del proyecto,
los cuales se toman del árbol de objetivos.
2. De igual manera, el problema central se identifica a partir del árbol de objetivos, el cual sería el
propósito del proyecto.
3. Para identificar los productos o componentes se puede analizar la información obtenida en la
identificación de alternativas, mirar cual de ellas es la seleccionada según el análisis de variables
de la misma. Normalmente en la configuración de las alternativas aparecen enunciados los
productos y además estos se desarrollan en actividades cuando se hace el estudio de cada
alternativa. Se toman de los medios árbol de objetivos.
4. Para identificar las acciones es preferible revisar el presupuesto de la alternativa óptima, donde un
rubro o grupo de estos, se proponen como acciones

DESARROLLAR de la EAP a la MATRIZDEL MARCO LÓGICO

5. Lo que sigue es pasar de la EAP a una matriz de marco lógico. Este paso enmarca la EAP en una
matriz de cuatro por cuatro, que contiene diferentes elementos en orden vertical (filas): Fin,
Propósito, Componentes y Actividades, y en sentido horizontal (columnas): Resumen narrativo,
Indicadores, Medios de verificación y Supuestos.
 ENTREGABLE 5. ESTRUCTURA ANALÍTICA PROYECTO
Columna de
Objetivos

Resumen Fuentes de
Indicadores Supuestos
Narrativo verificación

En la definición de los niveles de objetivos en la MML se debe tener especial cuidado al pasar de la especificación de los
componentes al propósito del proyecto. La definición del propósito del proyecto se debe hacer en términos hipotéticos, es algo
que debe ocurrir, es un resultado esperado. De acuerdo al enfoque de Marco lógico el “propósito es la hipótesis central del
proyecto”. De este modo, el propósito debe entenderse como un resultado no controlable por el ejecutor. Es, en definitiva, lo
que debería ocurrir como resultado directo de utilizar los Componentes.
 La matriz de planificación del proyecto es el documento–herramienta más característico del enfoque del marco
lógico. En su origen, la matriz apareció como un intento de sistematizar y ordenar los principales contenidos
del diseño de un proyecto en un formato simplificado que facilita, en un golpe de vista, comprenderla lógica
interna de una intervención

• La Matriz de Marco Lógico presenta en forma resumida los aspectos más importantes
del proyecto. Posee cuatro columnas que suministran la siguiente información:
1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.
2. Indicadores (Resultados específicos a alcanzar).
Fuente: USDA por 3. Medios de Verificación.
mas de 40 años por
la Agencia
4. Supuestos (factores externos que implican riesgos).
Estadounidense de
Cooperación
Internacional
• Y cuatro filas que presentan información acerca de los objetivos, indicadores, medios
(USAID) de verificación y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:
comenzará a
utilizar las 1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha
matrices de estado en funcionamiento.
planificación de los
proyectos 2. Propósito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.
3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecución del proyecto.
4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

Matriz del Marco Lógico 6

 PASO 6: MATRIZ DEL MARCO LÓGICO DE PROYECTOS

A. Resumen narrativo de objetivos

I. Fin
¿Por qué el proyecto es importante para los beneficiarios y la sociedad?
El Fin de un proyecto es una descripción de la solución a problemas de nivel superior e importancia nacional,
sectorial o regional que se han diagnosticado. Si por ejemplo, el problema principal en el sector de salud es una
alta tasa de mortalidad materna e infantil en la población de menores ingresos, el Fin sería reducir la tasa de
mortalidad materna e infantil en esa población.
El fin representa un objetivo de desarrollo que generalmente obedece a un nivel estratégico (políticas de
desarrollo), es decir, ayuda a establecer el contexto en el cual el proyecto encaja, y describe el impacto a largo
plazo al cual el proyecto, se espera, va a contribuir.

Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el proyecto, en sí mismo, será suficiente para
lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al logro del Fin. Segundo, la
definición del Fin no implica que se logrará poco después de que el proyecto esté en funcionamiento. Es un Fin a
largo plazo al cual contribuirá la operación del proyecto.
Diversos proyectos o medidas pueden contribuir a la solución de problemas que han sido identificados, pero es
improbable que un proyecto, en sí mismo, resuelva el problema o problemas.
 PASO 6: MATRIZ DEL MARCO LÓGICO DE PROYECTOS

II. Propósito
¿Por qué el proyecto es necesario para los beneficiarios?
El Propósito describe el efecto directo (cambios de comportamiento) o resultado esperado al final del periodo de
ejecución. Es el cambio que fomentará el proyecto.
Es una hipótesis sobre lo que debiera ocurrir a consecuencia de producir y utilizar los Componentes.
El título del proyecto debe surgir directamente de la definición del Propósito . La matriz de marco lógico
requiere que cada proyecto tenga solamente un Propósito. La razón de ello es claridad. Si existe más de un Propósito, hay
ambigüedad. Si hay más de un Propósito puede surgir una situación de trueque en el cual el proyecto se aproxima más a
un objetivo al costo de alejarse de otro. En tal situación el ejecutor puede escoger perseguir el Propósito que percibe
como el de mayor importancia, o el más fácil de lograr, o el menos costoso. Esto, sin embargo, puede no ser el que otros
involucrados conciban como el más importante.
Dado que es una hipótesis, es importante reconocer que el logro del Propósito del proyecto está fuera del control de la
gerencia del proyecto o del ejecutor. La gerencia del proyecto tiene la responsabilidad de producir los Componentes (las
obras físicas, las cooperaciones técnicas y la capacitación). Sin embargo, otras personas tienen que utilizar estos
Componentes para que se logre el Propósito del proyecto. Estos grupos están más allá del control de la gerencia del
proyecto.
 PASO 6: MATRIZ DEL MARCO LÓGICO DE PROYECTOS

III. Componentes (resultados)

¿Qué entregará el proyecto?
Los Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitación específicos que se requiere que produzca la gerencia
del proyecto dentro del presupuesto que se le asigna.
Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario para lograr el Propósito, y es razonable suponer
que si los Componentes se producen adecuadamente, se logrará el Propósito.

La gerencia del proyecto es responsable de la producción de los Componentes del proyecto.

Los Componentes son el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En la matriz de marco
lógico, los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios terminados,
capacitación terminada.
 PASO 6: MATRIZ DEL MARCO LÓGICO DE PROYECTOS

IV. Actividades
¿Qué se hará?
Las Actividades son aquellas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada Componente e implican la
utilización de recursos.
Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del plan de ejecución, las
cuales deben estar en orden cronológico y agrupadas por componente. Sin embargo, la matriz no debe incluir todas las
actividades, se sugiere presentar separadamente el detalle de acciones, con sus tiempos y recursos, de tal manera que la
ejecución se vincula en forma directa con el diseño del proyecto.
 Lógica vertical (de la columna de objetivos)
La matriz de marco lógico, se construye de forma tal que se puedan examinar los vínculos causales
de abajo hacia arriba entre los niveles de objetivos, a esto se le denomina Lógica Vertical. Si el
proyecto está bien diseñado, lo que sigue es válido:

 Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para producir el Componente;
 Cada Componente es necesario para lograr el Propósito del proyecto;
 No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr el Propósito del proyecto;
 Si se logra el Propósito del proyecto, contribuirá al logro del Fin;
 Se indican claramente el Fin, el Propósito, los Componentes y las Actividades;
 El Fin es una respuesta al problema más importante en el sector.
 SECTORES ECONÓMICOS EN COLOMBIA

1. Sector agropecuario
2. Sector de servicios
3. Sector industrial
4. Sector de transporte
5. Sector de comercio
6. Sector financiero
7. Sector de la construcción
8. Sector minero y energético
9. Sector de comunicaciones

producción de bienes que ofrecimiento de

Producción básica produce la industria, servicios que brinda el
construcción y comercio, bancos,
manufactura. educación, etc.
 PASO 6: MATRIZ DEL MARCO LÓGICO DE PROYECTOS

B. Indicadores
Los indicadores presentan información necesaria para determinar el progreso hacia el logro de los objetivos establecidos
por el proyecto.
I. Indicadores de fin y de propósito
Los indicadores hacen específicos los resultados esperados en tres dimensiones: cantidad, calidad y tiempo. El
Propósito de un proyecto podría ser hacer que las condiciones sanitarias en las aguas ribereñas cumplan con las normas
sanitarias y el indicador podría ser reducir el recuento promedio de coliformes totales por debajo de 1000 por 100 ml en
una playa específica para un determinado año. Tal indicador es inequívoco. Enfoca a la gerencia del proyecto en un
objetivo cuantitativo, mensurable, de menos de 1000 coliformes totales por 100 ml, más bien que las alternativas posibles
(coliformes fecales o enterococos). Especifica la calidad (en este caso de la playa donde tiene que lograrse el resultado), y
expresa cuándo se esperan los resultados.
Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, la matriz de marco lógico debe especificar la
cantidad mínima necesaria para concluir que el Propósito se ha logrado. Los indicadores deben medir el cambio que
puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los
mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gestión del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto
decidan si serán necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propósito del proyecto.
 PASO 6: MATRIZ DEL MARCO LÓGICO DE PROYECTOS

II. Indicadores de los componentes

Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitación y obras físicas que
suministra el proyecto. La descripción debe especificar cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de
educación podría especificar 10 escuelas técnicas, ubicadas en ciudades específicas, cada una con una capacidad de 1.000
estudiantes por año, y con el equipamiento especificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de
proyecto).
III. Indicadores de actividades
El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila correspondiente.
El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un Componente.
Evaluación de la columna de los indicadores
Es recomendable, revisar la columna de los indicadores, para lo cual deberá verificarse que:
• Los indicadores de Propósito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del resultado de tener los
Componentes en operación;
• Los indicadores de Propósito midan lo que es importante;
• Todos los indicadores estén especificados en términos de cantidad, calidad y tiempo;
• Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles;
• El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.
 PASO 6: MATRIZ DEL MARCO LÓGICO DE PROYECTOS

C. Medios de Verificación

La Matriz de marco lógico indica dónde el ejecutor o el evaluador pueden obtener información acerca de los
indicadores.

Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de información o a hacer previsiones para
recoger información, quizás como una actividad del proyecto.

No toda la información tiene que ser estadística. La producción de Componentes puede verificarse mediante una
inspección visual del especialista. La ejecución del presupuesto puede verificarse con los recibos presentados para
reembolso o como justificación para volver a integrar el fondo rotatorio.
 Lógica horizontal
El conjunto Objetivo–Indicadores-Medios de Verificación define lo que se conoce como Lógica
Horizontal en la matriz de marco lógico. Ésta puede resumirse en los siguientes puntos:

 Los medios de verificación identificados son los necesarios y suficientes para obtener los datos requeridos para
el cálculo de los indicadores.
 Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento del proyecto y evaluar adecuadamente el logro
de los objetivos.
 PASO 6: MATRIZ DEL MARCO LÓGICO DE PROYECTOS

D. Supuestos

Cada proyecto comprende riesgos ambientales, financieros, institucionales, sociales, políticos, climatológicos u otros
factores que pueden hacer que el mismo fracase.
La matriz de marco lógico requiere que el equipo de diseño de proyecto identifique los riesgos en cada etapa: Actividad,
Componente, Propósito y Fin. El riesgo se expresa como un supuesto que debe ser cumplido para
avanzar al nivel siguiente en la jerarquía de objetivos.

El razonamiento es el siguiente: si llevamos a cabo las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen,
entonces produciremos los componentes indicados. Si producimos los Componentes indicados y otros supuestos se
cumplen, entonces lograremos el Propósito del proyecto. Si logramos el Propósito del proyecto, y todavía se siguen
demostrando los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al logro del Fin.

Los supuestos representan un juicio de probabilidad de éxito del proyecto que comparten el equipo de diseño del
proyecto, el prestatario, el financiador y el ejecutor, que deben participar en el proceso de diseño del proyecto.
Los supuestos (o riesgos) del proyecto tienen una característica importante: los riesgos se definen como que están más allá
del control directo de la gerencia del proyecto. El equipo de diseño de proyecto se interroga qué podría ir mal a cada nivel.
Al nivel de Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podrían no llegar en el momento debido, o podría haber un
cambio en las prioridades del gobierno, o una huelga, o una devaluación de envergadura, etc. El objetivo no es el de
consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un grado razonable de probabilidad.
 ENTREGABLE 6. MATRIZ DEL MARCO LÓGICO

Resumen
Narrativo de Indicadores Medios de Supuestos
Objetivos verificación
Fin

Propósito

Componentes 6
Actividades

La matriz de planificación constituye la base del diseño de un proyecto pero no lo agota. Un

documento de proyecto tiene, aparte de los reseñados, otros elementos que resultan
imprescindibles.
 La matriz y el diseño de los proyectos
Básicamente podemos referirnos a los
siguientes:

1. Programación de las actividades

(calendario y asignación de
responsabilidades entre las
diferentes personas o instituciones
implicadas)
2. Programación de recursos
(presupuesto).
3. Un análisis de las posibilidades de
permanencia del proyecto una vez
concluida la asistencia externa
(valoración de los llamados factores
viabilidad)
Para concluir: