3.2. Etapa 2. Desempeño Organizacional y Enfoque

ESPECIALIZACIÓN
GERENCIA DE PRODUCCCIÓN
Y CALIDAD
Desempeño organizacional y Enfoque del Negocio
Desempeño Organizacional y
Enfoque del Negocio.
Análisis de Variables Internas:
a) El desempeño organizacional
b) La cultura,
c) Los Valores,
d) Los conocimientos
ETAPA DOS
Octubre de 2019
Análisis de variables internas, tener en cuenta:

a) DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL:
El desempeño organizacional esta relacionado; además, con la eficiencia, la
eficacia, la satisfacción del cliente, el liderazgo en costos, el liderazgo del
talento humano, la cultura, los valores, el conocimiento, la diferenciación, la
curva de experiencia, la productividad y ello, proporciona ventaja competitiva
a la organización y genera valor.
DESEMPEÑO. 3.7.8. NTC ISO 9000:2015. “Resultado medible”
 La eficacia: 3.7.11 ISO 9000:2015: “Grado en el cual se realizan las
actividades planificadas y se logran los resultados planificados”
 Eficiencia: 3.7.10 ISO 9000:2015: “Relación entre el resultado alcanzado y
los recursos utilizados”
El ENFOQUE DEL NEGOCIO: es una estrategia esencial para el

desempeño organizacional , relacionada con el foco del negocio, con la
concentración del negocio; esto es, foco en productos o servicios, en
mercados y en clientes. En se va a enfocar la organización????
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL:
Hace referencia a la medición de los resultados obtenidos y el cumplimiento
de los objetivos organizacionales para la generación de valor. El desempeño
organizacional esta relacionado con:
1 El direccionamiento estrategico,
2 La gestión de los procesos,
3 La gestión tecnológica,
4 Los sistemas de gestión,
5 Las competencias del talento humano,
6 La cultura de servicio,
7 La mejora
8 El Desarrollo sostenible
b) CULTURA ORGANIZACIONAL: Es el conjunto de creencias,

valores y patrones de comportamiento del talento humano de la
organización que conforma la cultura organizacional
C) VALORES ORGANIZACIONALES: Es el conjunto de
principios que representan los valores o el sentir del talento
humano de la organización. Los principios son nomas o reglas
que orientan el accionar y conductas del ser humano.
d) LOS CONOCIMIENTOS: Se refiere a la gestión del

conocimiento como un activo productivo de la organización y
como generador de valor. El conocimiento esta asociado a las
competencias del talento Humano como el principal activo de la
organización y su aplicación práctica y experiencias es lo que
genera la productividad, la diferenciación y la ventaja
competitiva.
La Productividad: relación producto- insumo (trabajo y/o capital: factores de
producción) en un proceso de producción específico, en un período de
tiempo específico y con unas condiciones de calidad.
Se dice que la productividad se eleva cuando:
1. Se reducen insumos y se produce lo mismo: “producir más con menos”
2. Se incrementan los productos y se reducen los insumos
3. Se incrementan los productos con los mismos insumos
4. Se incrementan los productos con un menor incremento de los insumos
La productividad es la que permite tener ventaja competitiva en el mercado.
La Ventaja competitiva: Es la capacidad que tiene una empresa de
sobreponerse, de superar, de ser mejor y de generar mayor valor que otras
del mismo sector o mercado.
Es el mejor desempeño, en algún aspecto, que tiene una empresa frente a
otras y por lo tanto, tiene una mejor posición competitiva; esto es, tiene
elementos diferenciadores que la hacen mejor, mas competitiva y con mayor
generación de valor. “es lo que permite que hayan empresas más exitosas
que otras”
ANÁLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA: ¿Cuál es la

ventaja competitiva de la empresa?. PENSAR!
“No se puede entender la ventaja competitiva si se examina la
empresa en su conjunto. La ventaja nace de muchas actividades
discretas que ejecuta al diseñar, fabricar, comercializar, entregar
y apoyar su producto. Cada una de ellas contribuye a su
posición relativa en costos y sienta las bases de la
diferenciación... Para analizar las fuentes de ventaja competitiva
se necesita un medio sistemático de examinar todas las
actividades que se realizan y su manera de interactuar. En este
capítulo se introduce la cadena de valor como la herramienta
básica para ello. Permite dividir la compañía en sus actividades
estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento
de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de
diferenciación.”
Micheel E. Porter. Ventaja competitiva. Página 33
ANÁLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA:

¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
¿Cuál es ese elemento diferenciador que hace que el cliente
prefiera nuestro producoto servicio?
1. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR: Mapa de procesos

Es revisar las actividades internas de la organización y su relación con las
fuerzas competitivas y la visión de negocio. Identificar factores críticos
de éxito: Fortalezas y FCN o debilidades.
2. ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS DISTINTIVAS:

En la cadena de valor-Mapa de procesos, es aquella actividad distintiva,
esencial, básica o nuclear, capaz de genar valor y la cual marca una
diferencia única y sostenble para establecer ventaja competitiva.
Las competencias distintivas se identifican mediante el análisis de la cadena
de valor que permite conocer qué actividades son diferenciadoras en sus
rendimientos, costos y satisfacción del cliente.
3. LA COMPARACIÓN CON LOS ESTÁNDARES DEL

SECTOR:
Tendencias y participación en el mercado, resultados, hechos,
datos y cifras
 El conocimiento: se analiza como elemento diferenciador
del negocio y generador de valor
 El benchmarking: comparación con los mejores en el sector

o industria.
4. ANÁLISIS DE FACTORES CRÍTICOS: Analizando la

cadena de valor se identifican:
 Factores críticos de éxito positivos: Fortalezas
 Factores críticos negativos: Debilidades
FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO (FCE)

 Es una variable interna que tiene alto impacto positivo
para la organización, es un elemento diferenciador: Es una
Fortaleza.
 El FCE es positivo, porque ayuda o contribuye a crear “una
posición estratégica diferenciadora, única y sostenible”,
por los siguientes comportamientos:
Liderazgo en costos, enfoque o concentración, Diferenciación,
Difícil de imitar- único, Curva de experiencia, proximidad al
cliente; Crecimiento, supervivencia y rentabilidad; ganar más
dinero que la competencia, talento humano motivado y
competente, acciones innovadoras, entre otros.
Ej. FCE: Producto posicionado en la mente del cliente.
FACTOR CRÍTICO NEGATIVO (FCN):

 Es una variable interna que tiene alto impacto negativo
para la organización.
 Es una Debilidad porque contribuye a destruir valor para
la empresa, por los siguientes comportamientos:
Incrementar costos, destruir valor al cliente, ser fácil de imitar,
tener menor desempeño que la competencia, perder
participación en el mercado, costos superiores a la
competencia, tener un talento humano desmotivado, entre
otros.
Ejemplo FCN: clientes insatisfechos
CÓMO IDENTIFICAR LOS FCE Y LOS FCN?:

1. Revisar la Cadena de Valor en sus Actividades Primarias y de
Soporte: PETSC
2. Revisar la Cadena de Valor en los procesos más críticos: Procesos
fundamentales, procesos que dan cara al cliente; procesos de diseño,
mercadeo, etc.
3. Revisar la Cadena de Valor en cada uno de sus procesos
constitutivos: Todos los procesos del Mapa de procesos.
4. Revisar las relaciones o articulaciones de los procesos: Las
interrelaciones, articulaciones las secuencias
5. Definir las áreas de éxito. Dar una visión general al cuadro de mando
integral, mirar las cuatro perspectivas: Financiera, del cliente, de los
procesos internos y de Aprendizaje.
6. Identificar y determinar el Status de los FCE- FCN: Reunir
información. Hechos, registros, datos e información útil para cada Factor.
Hacer el listado de FCE- FCN.
CRUCE DE Tendencias vs FCE/ FCN

IDENTIFICACIÓN DE LOS FOCOS ESTRATÉGICOS:
Identificar el impacto de las tendencias (matriz de
tendencias) sobre los FCE y FCN
Se hace un cruce de impacto de la tendencia sobre el Factor Crítico
(FCE/FCN), que puede ser un impacto positivo o negativo. Define lo
que la empresa debería HACER (focos) para aprovechar la oportunidad
(si el impacto es positivo) o para minimizar la amenaza (si el impacto
es negativo). Estos “Qué hacer” priorizados pasan a ser los focos de
la organización. Esos focos, que sirven para identificar los objetivos
estratégicos
En resumen, un Foco Estratégico es el resultado de la relación entre
las tendencias de las variables Externas, con los factores críticos de
éxito de los procesos (Análisis de variables internas), para la
generación de valor.
QUÉ SON LOS FOCOS ESTRATÉGICOS:

 Es lo que la empresa “debe hacer” para enfocarse y
aprovechar la oportunidad o para minimizar la amenaza.
 Determinan el ENFOQUE de la organización y de sus
dueños. Es necesario identificar que significa cada foco y
qué se quiere lograr con cada uno de ellos.
 Contribuyen a definir los objetivos estratégicos
 Son importantes para definir los logros esperados en el

tiempo.
 Sirven para materializar lo que se quiere hacer y para

generar compromisos en términos de resultados esperados
 Son esenciales para los planes tácticos o anuales y su
articulación con los presupuestos plurianuales
APLICACIÓN PRÁCTICA
 ANÁLISIS DE LAS VARIABLES
INTERNAS
 IDENTIFICACIÓN DE FCE Y FCN POR
PROCESO
 DEFINICIÓN DE LOS FOCOS
ESTRATÉGICOS
Paso 1. Formato 1. Identificar Factores críticos de éxito.
1.1. Identificar para los procesos, los FCE y FCN: Revisar

la cadena de valor. Analizar los procesos que soportan la
estrategia
1.2. Tener en cuenta para la identificación de los FCE:
 Conozca las relaciones importantes o articulaciones de los

procesos.
 Definir las áreas de éxito-Procesos.
 Identificar los FCE-FCN por cada área de éxito.
 Determinar el Status de los FCE- FCN.
1.3. FCE: Es una variable interna de la organización que se comporta de

forma positiva. Tiene alto impacto positivo para la organización. Se
identifica como una Fortaleza.
FCN: Es una variable interna de la organización que se comporta de
forma negativa. Es decir, tiene alto impacto negativo para la
organización. Se identifica como una Debilidad.
1.4. Para identificar los FCE Y FCN, tener en cuenta:

 Desempeño organizacional
 Cultura
 Valores y
 Conocimiento
Focos Estratégicos del negocio. EJ.
PROCESO Factores Críticos de Éxito (FCE) Factores Críticos Negativos (FCN)

(sigla)
Gestión a. La seguridad y confianza jurídica a. Diversidad de sistemas de información,
soportada en el conocimiento del talento obsolescencia tecnológica y de
Servicio humano (11) infraestructura física.(13)
Registral b. Exclusividad del servicio e infraestructura b. Inadecuada distribución de círculos
física y tecnológica (13) regístrales que no permite la prestación
efectiva del servicio e insuficiente asignación
de recursos (13)
c. Rigidez de la estructura organizacional (6)
Gestión a. Custodia y conservación de la tradición a. Falta de tecnología para la administración

jurídica de la propiedad inmobiliaria (14) documental (14)
Documental
b. Falta de conectividad interna y externa (14).
Registral
b. Respuesta a las solicitudes del usuario
(información registral) (14)
c. Contribuir con la guarda de la fé pública
en la transacción inmobiliaria (14)
Gestión a. Pautas y lineamientos en materia registral (9) a. Diversidad de criterios jurídicos y

b. Se evalúan aspectos administrativos, jurídicos administrativos (4)
orientación,
y operativos.(10) b. Falta de cobertura en las visitas y problemas
inspección, de orden público en algunas zonas. (4)
vigilancia y
control
Desempeño organizacional y Enfoque del Negocio. EJ

PROCESOS ESTRATÉGICOS
Planificación a. Compromiso de la alta dirección con la a. Falta generar y articular los planes
Estratégica del S:G:C planeación. b. Desgaste por el día a día y descuido de lo
b. Revisión por la dirección estratégico
Gestión de Calidad a. Experiencia en la certificación de calidad a. Falta articular la certificación y la cultura de
b. Cultura en la aplicación de sistemas de calidad en toda la compañía.
Gestón b.
PROCESOS DE EJECUCIÓN- MISIONALES

Comercialización a. Alianzas estrategicas con proveedores, a. Ausencia de direccionamiento y control en la
Gases Combustibles comercializadores ydistribuidores gestión comercial 11
b. Cumpliento de la propuesta de valor para el b. Base reducida de clientes
cliente
Distribución de a. Red de estaciones constsruida y operando a. Flexibilidad de los procesos internos

Combustibles Líquidos b. Estrategia de precios en el mercado y b. Procesos internos y decisiones no enfocadas en la
y Gaseosos a través promociones. necesidad del cliente.
de EDS
Transporte de a. Logistica acorde a la necesidad de los a. Equipos especializados que no permiten maniobra
Hidrocarburos clientes en el mercado, solo para gases.
b. Experticia en el manejo de gases b. Base de reducida de clientes.
combustibles.
PROCESOS DE SOPORTE
Gestión Talento a. Talento humano capacitado y con perfil para a. Falta capacitación y entrenamiento de personal
Humano el negocio. b. Fortalecer cultura organizacional
b. Talento humano con experiencia en e negocio
Gestión Compras a. Incursión de nuevos proveedores a. Falta de lider del proceso

b. Evaluación de proveedores b. Deficiencia en cuentas por pagar
Gestión a. Procedimientos definidos a. Falencias en el cierre diario
Administrativa b. Propuesta de cambio por la alta dirección b. Falencia en la comunicación
Mantenimiento y a. Orientación hacia la disponibilidad a. No hay claridad en el lider del proceso
Control de Equipos b. Relaciones con los proveedores de repuesto b. Falta definir el proceso de gestión de
en EDS e Industria y mantenimiento mantenimiento
Mantenimiento y a. Tener estructura propia para el mantenimiento a. Falta de control de almacén

Control de Equipos b. Software de mantenimiento b. No se mide la disponibilidad y confiabilidad de la
de Transporte flota
Mantenimiento y a. Procedimientos establecidos a. Falta de automatización

Control de Equipos b. Confiabiidad de los equipos b. Falta de control e inspección de procesos
de Planta operativos
Servicio al cliente a. Desarrollo de Soluciones a la medida del a. Falta articular en la compañía la orientación al
cliente cliente
b. Orientación hacia el cliente b. Falta un responsable de proceso
a. a.
b. b.
a. a.
b. b.
a. a.
b. b.
a. a.
b. b.
a. a.
b. b.
a. a.
b. b.
a. a.
b. b.
a. a.
b. b.
a. a.
b. b.
a. a.
b. b.
Paso 2. Formato 2. Priorizar los Factores Críticos de
éxito
Se priorizan los FCE-FCN, para lo cual se analizan y se califican con base

en variables que impactan el negocio.
La calificación se basa en si el FCE o FCN impacta o no

otras variables internas seleccionadas.
Se califica con 1 si impacta y con 0 si no lo hace. Al final se
suman los impactos para obtener los puntajes de cada FCE
/ FCN y se escogen aproximadamente los 10 (FCE y
FCN) de mayor puntaje.
El impacto se define como un causante de cambios en la
variable interna, sea éste positivo o negativo
Paso 2. Formato 2. Priorizar los Factores Críticos de éxito
El Criterio para priorizar los FCE y los FCN se basa en el Impacto que tienen sobre las
variables internas, listado anexo. Tener en cuenta el BSC
Capacidad Financiera (CF) Tecnología (TI)

ESCOGER ENTRE
CINCO (5) Y SIETE
Rentabilidad (R) Talento Humano (TH) (7) VARIABLES,
SEGÚN LA
Generación de Valor (V) Mejora de Procesos (MP) IMPORTANCIA
PARA EL NEGOCIO
Satisfacción del cliente (S) Conocimiento (C)

Servicio al Cliente (SC) Desempeño organizacional (DO)
Innovación (IN) Los Valores (V)

Se califica directamente en formato en Formato 1.

Criterios de calificación de los FCE y los FCN :
 Se analiza y califica el impacto de los FCE/FCN, sobre cada una de las
variables identificadas. Formato 1, paso 1.
 Se califica de manera rápida y segura, preguntando: ¿el Factor crítico (X)
impacta positiva o negativamente la variable (X)?. Anotando en el factor
crítico: cero (0) o uno (1). Se hace por cada variable seleccionada y vota
cada uno de los participantes en la reunión de pensamiento estratégico.
 Cada Factor crítico FCE/FCN, se cruza con todas las variables
seleccionadas y se suman los impactos (calificación 1 o 0)
 Se seleccionan los 10 FCE/FCN de mayor calificación.
 Si resultan más de 10 factores críticos (por empates al sumar), se reducen
inegrando varios factores en uno solo o unificandólos por temáticas, hasta
llegar a 10.
EJ
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Planificación a. Compromiso de la alta dirección con la a. Falta generar y articular los planes 6
Estratégica del planeación. 8 b. Desgaste por el día a día y descuido de lo
S:G:C b. Revisión por la dirección 7 estratégico 11
Gestión de Calidad a. Experiencia en la certificación de calidad 15 a. Falta articular la certificación y la cultura de calidad
b. Cultura en la aplicación de sistemas de en toda la compañía. 16
Gestón 14 b.
PROCESOS DE EJECUCIÓN- MISIONALES

Comercialización a. Alianzas estrategicas con proveedores, a. Ausencia de direccionamiento y control en la
Gases Combustibles comercializadores ydistribuidores 14 gestión comercial 11
b. Cumpliento de la propuesta de valor para el b. Base reducida de clientes 16
cliente 16
Distribución de a. Red de estaciones constsruida y operando a. Flexibilidad de los procesos internos 9

Combustibles 16 b. Procesos internos y decisiones no enfocadas en la
Líquidos y b. Estrategia de precios en el mercado y necesidad del cliente. 13
Gaseosos a través promociones. 15
de EDS
Transporte de a. Logistica acorde a la necesidad de los a. Equipos especializados que no permiten maniobra
Hidrocarburos clientes 16 en el mercado, solo para gases. 10
b. Experticia en el manejo de gases b. Base de reducida de clientes. 16
combustibles. 13
PROCESOS DE SOPORTE
Gestión Talento a. Talento humano capacitado y con perfil para a. Falta capacitación y entrenamiento de personal
Humano el negocio. 10 13
b. Talento humano con experiencia en e negocio b. Fortalecer cultura organizacional 13
12
Gestión Compras a. Incursión de nuevos proveedores 16 a. Falta de líder del proceso 16

b. Evaluación de proveedores 16 b. Deficiencia en cuentas por pagar 6
Gestión a. Procedimientos definidos 13 a. Falencias en el cierre diario 9
Administrativa b. Propuesta de cambio por la alta dirección 12 b. Falencia en la comunicación 11
Mantenimiento y a. Orientación hacia la disponibilidad 15 a. No hay claridad en el lder del proceso 16
Control de Equipos b. Relaciones con los proveedores de repuesto b. Falta definir el proceso de gestión de
en EDS e Industria y mantenimiento 13 mantenimiento 16
Mantenimiento y a. Tener estructura propia para el mantenimiento a. Falta de control de almacén 11

Control de Equipos 16 b. No se mide la disponibilidad y confiabilidad de la
de Transporte b. Software de mantenimiento 11 flota 13
Mantenimiento y a. Procedimientos establecidos 12 a. Falta de automatización 16

Control de Equipos b. Confiabiidad de los equipos 12 b. Falta de control e inspección de procesos
de Planta operativos 9
Servicio al cliente a. Desarrollo de Soluciones a la medida del a. Falta articular en la compañía la orientación al
cliente 16 cliente 13
b. Orientación hacia el cliente 14 b. Falta un responsable de proceso 13

PROCESO Factores Críticos de Éxito (FCE/FCN)
Seleccionados y priorizados
Gestión compras 1. Evaluación e incursión de proveedores 16

2. Falta de líder del proceso 16
Mantenimiento y Control de Equipos en 3. No hay claridad en el líder del proceso 16
EDS e Industria
Mantenimiento y Control de Equipos de 4. Tener estructura propia para el mantenimiento 16

Transporte
Mantenimiento y Control de Equipos de 5. Falta de automatización 16

Planta
Gestión de Calidad 6. Falta articular la estrategia, la certificación y la cultura HSEQ en toda

la compañía. 16
Comercialización Gases Combustibles 7. Cumpliento de la propuesta de valor para el cliente 16
8. Base reducida de clientes 16
Distribución de Combustibles Líquidos y 9. Red de estaciones constsruida y operando 16
Gaseosos a través de EDS
Transporte de Hidrocarburos 10. Logística y desarrollo acorde a la necesidad de los clientes 16

Servicio al cliente
PROCESO Factores Críticos de Éxito (FCE/FCN)
10
Paso 3. Formato 3. Impacto de las tendencias sobre los
FCE y FCN
Se diseña una matriz que permita hacer un cruce de las tendencias con
todos los FCE y FCN (10): ANALIZAR
1. Para el análisis tener en cuenta el entorno externo: matriz de tendencias
(oportunidades y amenazas) y las variablea Externas analizadas: Entorno
legal, tecnológico, competitivo, de marcado, cultural, social y económico. Tener
en cuenta las partes interesadas. Pensar en el entorno externo y el impacto
que genera a la organización.
2. Para el análisis tener en cuenta el entorno interno: los FCE y FCN
seleccionados ( fortalezas y debilidades). Tener en cuenta las variables
internas: desempeño organizacional, valores, cultura y conocimiento. Analizar
los recursos ($, talento humano, logísticos, tiempo) y las capacidades de la
organización.
3. Alinear el análisis del entorno con los sistemas de gestión: revisar los
sistemas de gestión aplicables a la organización. SGSST. Si la organización
esta certificada en sistemas de gestión, tener en cuenta las normas.
Paso 3. Formato 3. Impacto de las tendencias sobre los
FCE y FCN
Se diseña una matriz que permita hacer un cruce de las tendencias con
todos los FCE y FCN (10): PENSAR. INSPIRACIÓN. CREACIÓN.
4. Recordar el concepto de la DOFA: Análisis DOFA. Estrategias de
crecimiento (FO) y estrategias de sostenibilidad (DO, FA, DA).
5. Cruce de tendencias con los FCE y FCN: Analizar si la tendencia
impacta (positiva o negativamente) el FCE o el FCN, en caso tal se selecciona,
para luego definir la ACCIÓN. ¿Hacer la pregunta: ¿La tendencia (x) impacta
positiva o negativamente el factor (x)?. Se coloca una X
5. Definir la acción: en la casilla correspondiente a la selección de
impacto, se define lo que la empresa debería hacer (Acción) para aprovechar
la oportunidad (impacto positivo) o para minimizar la amenaza (impacto
negativo): redactar como acción puntual, contundente, fuerte y estratégica.
6. Focos estratégicos: Las ACCIONES que queden en las casillas
pasarán a ser los FOCOS ESTRATEGICOS de la Empresa
Paso 3. Formato 3. Impacto de las tendenciaS sobre los FCE y FCN
RECORDAR EL CONCEPO DOFA
ESTRATEGIA FO (CRECIMIENTO) ESTRATEGIAS DO (SOSTENIBILIDAD)

1. Establecer una política (esta politica esta establecida: lo que necesitamos es definir e implementar un modelo de intervención 1. Hacer alianzas y acuerdos internacionales para apoyar
que integre acciones de prevención y protección que garantice la continuidad de los programas para los NNA) de atención integral proyectos que permitan garantizar la protección integral de
que garantice la continuidad de programas para los niños, niñas y adolescentes durante su ciclo de vida. Priorizando la Primera ninos, niñas y adolescentes.
Infancia 2. Promover la coordinación de las acciones de los diferentes
2. Gestionar recursos por medio de CONPES, Crédito con Banca Multilateral, Vigencias Futuras, Recursos de la Nación, Entes agentes del SNBF en beneficio de la prevención de la
Territoriales, ONG y Alianzas con Empresarios para la cualificación de los servicios. vulneración de los derechos y en el restablecimiento de éstos
3. Prestar asesoría y asistencia técnica a los agentes del SNBF para el fortalecimiento de la gestión, articulación y coordinación del cuando hayan sido vulnerados.
desarrollo de la política pública en el país, con un enfoque de gestión social integral 3. Construir agenda de investigaciones, socializar resultados
4. Fortalecer la coordinación y articulación con las entidades del SNBF para que estas sean corresponsables según su para cualificar programas de protección integral.
competencia con la garantía de los derechos de Niños, Niñas y Adolescentes. 4. Formular, ejecutar y evaluar el Plan de Asistencia Técnica
5. Hacer diagnóstico de la población objetivo frente al Plan Nacional de Desarrollo reorientando y precisando la focalización para articulado entre las dependencias del nivel nacional, regional y
mejorar la calidad de los servicios. zonal, que de respuesta a las necesidades de los diferentes
6. Potencializar el uso de la Información apoyandose en la tecnologia, y la innovación en la Gestión por Procesos y Resultados, niveles del ICBF.
para la generación de valor agregado. 5. Hacer benchmarking e identificar experiencias exitosas a nivel
7. Fortalecer el SNBF a traves de la rendición de cuentas y del control social (hechos y derechos) para aunar esfuerzos, aumentar nacional e internacional para aplicar en la operación de los
coberturas y cualificar servicios. servicios del ICBF y en los modelos de intervención que
8. Evaluar la gestión institucional a través de indicadores de impacto para verificar el cumplimiento de los derechos de los niños, implementamos
niñas, adolescentes y familias.
9. Realizar operaciones de maquila y compras agregadas de materia prima: Ahorros y mayor calidad de producto
10. Generar espacios para la innovación, creatividad e investigación que permitan crear conocimiento aplicado a procesos y
programas de la Entidad.
11. Fortalecer la participación del ICBF en el Programa Nacional de Servicio al Ciudadano para implementar estrategias que
permitan mejorar la calidad de los servicios.
12. Desarrollo de Sistemas de información Colaborativos empleando Web 2.0
ESTRATEGIA FA (S0STENIBILIDAD) ESTRATEGIAS DA (SOSTENIBILIDAD)
1. Participar activamente en los procesos de planeación nacional y territorial para incidir política y técnicamente en la asignación de 1. Intervenir la Infraestructura Física en la Sede Nacional y
recursos para el gasto público social en la financiación de programas de infancia, adolescencia y familia. Regionales, teniendo en cuenta la normatividad, la calidad y la
2. Gestionar ante organismos internacionales recursos para proyectos interinstitucionales de acuerdo a las prioridades estrategicas operación para contribuir a la prestación de los servicios.
del ICBF. 3. Desarrollar un Sistema de gestión en la Seguridad en la
3. Desarrollar un plan de continuidad de negocios (plan de contigencias), para garantizar que los sistemas de información claves Información
para la operación del ICBF continuen disponibles en caso de eventos naturales o incidentes informáticos 4. Establecer mesas técnicas con otras entidades
4. Tener una Escuela de Formación de Familia, de recurso humano y de procesos de protección (programas de capacitación gubernamentales para la solución concertada de las dificultades
dirigidos a funcionarios, familia, contratistas, operadores para el desarrollo de competencias y valores) (Guillermo Mejía y María de registro de poblaciones indígenas y/o desplazadas (Herbert
Piedad Villaveces). Buitrago).
5. Aunar esfuerzos con los demás actores del SNBF para el aprovechamiento de economias de escala y su traducción en 5. Desarrollar e implementar mecanismos para el aseguramiento
mayores coberturas y mejores servicios. a la calidad, incentivos e instrumentos conminatorios,
6. Desarrollo de sistemas de información gerencial para la evaluación y control de la gestión. sancionatorios y de sustitución de proveedores (Herbert
7. Desarrollar una agenda legistativa en el marco del SNBF....(Norma Poveda) Buitrago)
6. Diseño e implementación de un sistema de información de
supervisión que permita reducir los tiempos de captura de datos
(Herbert Buitrago).
7. Consolidar el uso del SIM como herramienta de gestión de la
información de los procesos misionales.
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Ingresos propios determinados por la Ley. 1. Actividades emergentes que afecta el cumplimiento de la planeación.
2. Focalización de la población para la prestación de los servicios. 2. Baja calidad y oportunidad de la información para la toma de decisiones.
3. Sostenibilidad financiera y técnica de programas estratégicos de fuerte 3. Ausencia de un Plan de Asistencia Técnica articulado entre los niveles nacional, regional
impacto social. y zonal.
4. Identificar, caracterizar y registrar los niños, niñas y adolescentes en la 4. Poca sinergia y coordinación entre Autoridades del Proceso Administrativo de
definición de metas sociales y financieras. Restablecimiento de Derechos
5. Posicionamiento Internacional de Colombia en el tema de Adopciones 5. Bajos impacto del modelo de atención en la resocialización de Adolescentes del SRPA
6. Creciente participación en diferentes instancias nacionales y territoriales, (Incremento en tasas de reincidencia)
incidiendo en el desarrollo de la política de infancia y adolescencia. 6. Cultura enfocada como prestadores de un servicio (operativo en el servicio) y no como
7. Contar con capacidad técnica, recursos, estructura para liderar los temas en rector y articulador del Sistema
los espacios de articulación del SNBF. 7. Inflexibilidad presupuestal y falta implementación de modelo por centro de costos.
8. Planeación con enfoque por procesos y orientada a resultados. 8. No han entrado en operación la totalidad de módulos del SIM: Seguimiento a proyectos,
9. Construcción de espacios adecuados con calidad para la atención integral. unidades de servicio, SIPAE, Cofinanciación.
10. Calidad nutricional y experiencia exitosa en la producción, almacenamiento y 9. No utilización de los resultados de la gestión y de investigaciones para la toma de
distribución de la Bienestarina decisiones.
10. Faltan evaluaciones sistemáticas y longitudinales y líneas de base.
1. Reactivación Económica y Política de generación de empleo del Gobierno Nacional.

2. Escenarios para la discusión de la política social con participación ciudadana y espacios de participación con organismos
internacionales.
3. Prioridad de Protección de NNA en el Plan de Desarrollo 2010- 2014
OPORTUNIDADES
4. Formulación del nuevo Plan Nacional de Desarrollo.

5. Reconocimiento y credibilidad de los usuarios hacia la Entidad.
6. Prestadores de servicios y productos vinculados con la cultura de sistemas de gestión de calidad.
7. La prevención se ha posicionado de manera prioritaria en el discurso social, académico y en la agenda institucional.
8. Escenarios interinstitucionales e intersectoriales para el desarrollo de la política de infancia y adolescencia.
9. Aumento en la competitividad en las empresas de servicios públicos que le permite al ICBF contar con diferentes ofertas de convenios
para la disminución de tarifas.
10. Economías de escala: Mejores condiciones de precio y servicio en función del volumen de la demanda promovidas por la existencia de
capacidades industriales ociosas.
1. Variaciones normativas, económicas y de mercado.

2. Dispersión geográfica de las unidades de servicio rurales, que dificulta la prestación del servicio y la recolección de registros.
3. Dificultad de articulación con Entes Territoriales y otras instituciones para el desarrollo de la misión institucional.
4. Diversidad de programas coyunturales no articulados a la política pública.
ESTRATEGIAS:
5. Ineficiencia operativa de las entidades en el proceso contractual que dificultan la cofinanciación.
6. Falta de infraestructura de comunicaciones a nivel nacional que afecta la conectividad.
7. Diversidad de sistemas de seguimiento y monitoreo no articulados.
AMENAZAS
8. Deficiencias en la logística: Deficiencias de infraestructura (bodegas, vehículos) y debilidad empresarial (procesos, comunicación y
reporte) de los proveedores del servicio de logística en el País.
9. Por aspectos culturales, los colombianos no prefieren adoptar niños mayores de 8 años ni de características especiales.
10. Falta de capacidad instalada de instituciones especializadas para atender el mandato de la Ley 1098 en materia de sanciones y
medidas en el SRPA
Paso 3. Formato 3. Impacto de las tendencias sobre los FCE y FCN.
Ejemplo 1. EJEMPLO
9 Tendencias seleccionadas / variables externas
Confiabilidad Innovación Cumplimiento Cambios Incremente en Disminución Incremento Continuas Cambios
Tendencias en los continua en de las permanentes precio y costo por en tarifas y de manifesta extremos en
Variables sistemas de las exigencias en la cambio precios que acciones ciones las
externas información tecnologías ambientales regulación desfavorable en afectan el delictivas sociales condiciones
sin perder regulación y altas margen climáticas
FCE/FCN competitividad tasas de cambio e
Variables interés
internas
1. Evaluación e incursión
de proveedores
x x x x
2. Falta de lider del
proceso
x x x
3. No hay claridad en el
lider del proceso
x
4. Tener estructura propia
para el mantenimiento
x
5. Falta de
automatización
x
6. Falta articular la la
estrategia, lacertificación
x
y la cultura HSEQ en toda
la compañía
7. Cumpliento de la
propuesta de valor para el
x x
cliente
8. Base reducida de
clientes
x
9. . Red de estaciones
constsruida y operando
10. Logistica y desarrollo
acorde a la necesidad de
los clientes
Paso 3. Formato 3. Impacto de las tendencias sobre los FCE y FCN.
Ejemplo 1.
9 Tendencias seleccionadas / variables externas
Confiabilidad Innovación Cumplimiento Cambios Incremente en Disminución Incremento Continuas Cambios
Tendencias en los continua en de las permanentes precio y costo por en tarifas y de manifesta extremos en
Variables sistemas de las exigencias en la cambio precios que acciones ciones las
externas información tecnologías ambientales regulación desfavorable en afectan el delictivas sociales condiciones
sin perder regulación y altas margen climáticas
FCE/FCN competitividad tasas de cambio e
Variables interés
internas
1. Evaluación e incursión
de proveedores
x x x x
2. Falta de lider del
proceso
x x x
3. No hay claridad en el
lider del proceso
1. Se hizo análisis en tablero x
4. Tener estructura propia
2. Se identificó lo que a empresa debe hacer-Acción: Ej.: Tener Confiabilidad en
para el mantenimiento
x
los sistemas de información Desarrollar las competencias del talento humano, generando cultura
organizacional; Monitorear permanente el mercado y procurar adaptar los contratos a estos cambios sin
5. Falta de incumplir con la regulación , Diversificar laxbase de clientes y establecer canales efectivos de
automatización
comunicación.; Innovar tecnológicamente, desarrollando sistemas de información que fortalezcan las
6. Falta articular la la unidades de negocio y generen valor a la organización. (ISO 27001) . Salieron priorizados 12 acciones-
estrategia, lacertificación estrategias-focos.
x
y la cultura HSEQ en toda
la compañía 3. Se identificaron 12 focos estratégicos.
7. Cumpliento de la
propuesta de valor para el
x x
cliente
8. Base reducida de
clientes
x
9. . Red de estaciones
constsruida y operando
10. Logistica y desarrollo
acorde a la necesidad de
los clientes
Paso 3. Formato 3. Impacto de las tendencias sobre los FCE y FCN
Tendencias/ Variables externas

Variable
Externa
FCE/
FCN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Fuente: Construcción propia del autor.

Paso 4. Formato 4. Identificar los FOCOS ESTRATEGICOS de la
empresa.
1. Se toman las acciones que quedaron en las casillas del

Paso 3. formato 3, que pasan a ser los FOCOS
ESTRATEGICOS de la empresa.
2. Se ajusta la redacción para que quede clara y contudente la
acción, que corresponde al enfoque de la organización.
3. Se convierten en focos en acciones estratégicas
esencialmente relevantes que pasarán luego al mapa
estratégico
4. Los focos son las acciones en las cuales la organización se
enfocará en el marco de tiempo definido en la planeación.
5. Se hace un primer listado de los focos estratégicos y se
procede a priorizarlos: se propone tener: 5, 7 o 9 focos.

Paso 4. Formato 4. FOCOS ESTRATEGICOS de la empresa. Ejemplo
1.
FOCOS ESTRATEGICOS de la Empresa

1. Cumplir y Manterse 2. Monitoreo permanente 3. Realizar un continua 4. Cumplir con la
actualizados en las del mercado y buscar innovación y acutualización normatividad
exignecias HSEQ y exigirlo contratos flexibles que tecnologica para los gubernamental
a proveedores y soporten los cambios en la procesos de
contratistas regulación mantenimiento de
transporte
5. Identificar, validar y 6. Estructaurar y 7.Desarrollar canales de Flexibilidad en los

desarrollar sistemas de desarrollar herramientas comunicación adecuadas contratos
información adaptables a para el sistema de para el cliente
las necesidades y información necesarias
procesos de innovación del para garantizar la
negocio confiabilidad (ISO 27001)
9. Identificar, validar y 10. Mantener un precio 11. Establer canales de 12. Garantizar un
desarrollar sistemas de competitivo que no afecte comunicación efectivos con crecimiento empresarial
información que permitan el margen el cliente con responsabilidad socio
fortalecer la red estaciones ambiental y en armonia
y la generación de valor al con los grupos de interés
cliente
2.
PRIORIZAR:
Para priorizar los focos, se hace un listado con TODOS los Focos Estratégicos, se debe revisar de éstos cuáles incluyen a
otros, cuáles conforman uno solo y cuáles son independientes, cuales son identicos por temática y cuales se pueden
incorporar a otros focos. Así identificaremos los Focos Estratégicos definitivos
Si en el listado de Focos obtuvimos:
1. Cumplir y Manterse actualizados en las exignecias HSEQ y exigirlo a proveedores y contratistas.
2. Monitoreo permanente del mercado y buscar contratos flexibles que soporten los cambios en la regulación.
3. Realizar un continua innovación y acutualización tecnologica para los procesos de mantenimiento de transporte.
4. Cumplir con la normatividad gubernamental
5. Identificar, validar y desarrollar sistemas de información adaptables a las necesidades y procesos de innovación del negocio.
6. Estructaurar y desarrollar herramientas para el sistema de información necesarias para garantizar la confiabilidad ISO
27001.
7. Desarrollar canales de comunicación adecuadas para el cliente
8. Flexibilidad en los contratos.
9. Identificar, validar y desarrollar sistemas de información que permitan fortalecer la red estaciones y la generación de valor al
cliente.
10. Mantener un precio competitivo que no afecte el margen.
11. Establer canales de comunicación efectivos con el cliente
12. Garantizar un crecimiento empresarial con responsabilidad socio ambiental y en armonia con los grupos de interés
3.

1. Cumplir con la 2. Monitorear 3. Innovar 4. Desarrollar las
normas y los permanente el tecnológicamente, competencias del
requerimientos mercado y procurar desarrollando talento humano,
HSEQ, haciendolo adaptar los contratos sistemas de generando la cultura
exigible a a estos cambios sin información que organizacional
proveedores y incumplir con la fortalezcan las
contratistas regulación unidades de negocio
y generen valor a la
organización. (ISO
27001)
5. Mantener siempre 6. Diversificar la 7. Crecimiento

precios competitivos base de clientes y rentable con RSE y
que no afecten el establecer canales en armonia con
margen EBITDA de efectivos de nuestros grupos de
la empresa. comunicación. interés (3BL)
Focos Estratégicos del negocio. EJ.
PRIORIZAR: Para priorizar los focos, se hace un listado con TODOS los Focos
Estratégicos, se debe revisar de éstos cuáles incluyen a otros, cuáles conforman uno solo y
cuáles son independientes, cuales son identicos por temática y cuales se pueden incorporar a
otros focos. Así identificaremos los Focos Estratégicos definitivospor ejemplo:
Si en el listado de Focos obtuvimos:
1. Cumplir y Manterse actualizados en las exignecias HSEQ y exigirlo a proveedores y contratistas.
2. Monitoreo permanente del mercado y buscar contratos flexibles que soporten los cambios en la regulación.
3. Realizar un continua innovación y acutualización tecnologica para los procesos de mantenimiento de
transporte.
4. Cumplir con la normatividad gubernamental
5. Identificar, validar y desarrollar sistemas de información adaptables a las necesidades y procesos de
innovación del negocio.
6. Estructaurar y desarrollar herramientas para el sistema de información necesarias para garantizar la
confiabilidad ISO 27001.
7. Desarrollar canales de comunicación adecuadas para el cliente
8. Flexibilidad en los contratos.
9. Identificar, validar y desarrollar sistemas de información que permitan fortalecer la red estaciones y la
generación de valor al cliente.
10. Mantener un precio competitivo que no afecte el margen.
11. Establer canales de comunicación efectivos con el cliente
12. Garantizar un crecimiento empresarial con responsabilidad socio ambiental y en armonia con los grupos de
interés

empresa..

1. Cumplir con la 2. Monitorear 3. Innovar 4. Desarrollar las
normas y los permanente el tecnológicamente, competencias del
requerimientos mercado y procurar desarrollando talento humano,
HSEQ, haciendolo adaptar los contratos sistemas de generando la cultura
exigible a a estos cambios sin información que organizacional
proveedores y incumplir con la fortalezcan las
contratistas regulación unidades de negocio
y generen valor a la
organización. (ISO
27001)
5. Mantener siempre 6. Diversificar la 7. Crecimiento

precios competitivos base de clientes y rentable con RSE y
que no afecten el establecer canales en armonia con
margen EBITDA de efectivos de nuestros grupos de
la empresa. comunicación. interés
EJ. FOCOS ESTRATÉGICOS DE UNA EMPRESA
Monitorear permanente el Innovar tecnológicamente,

mercado y procurar desarrollando sistemas de
Cumplir con la normas y los
adaptar los contratos a información que fortalezcan las
requerimientos HSEQ,
estos cambios sin incumplir unidades de negocio y generen
haciendolo exigible a
con la regulación valor a la organización. (ISO
proveedores y contratistas
27001)
Desarrollar las competencias

Mantener siempre precios del talento humano,
competitivos que no generando la cultura Diversificar la base de clientes
afecten el margen EBITDA organizacional . y establecer canales efectivos
de la empresa. de comunicación.
Crecimiento rentable con RSE y en

armonia con nuestros grupos de
interés (3BL)
empresa.

1. 2. 3. 4.
5. 6. 7. 8

Paso 5. FORMATO 5. Desplegar los focos estratégicos en el BSC.
 Analizar cada foco, su acción estrategica, su propuestade

valor y ubicarlo en la perspectiva del BSC
 Los focos estratégicos deben tener cabida en las
perspectivas del BSC
 La perspectiva cliente, debe tener mínimo un foco
estratégico. La propuesta de valor para los clientes debe
estar orientada a las estrategias de servicio y valor para el
cliente: orientación hacia el cliente o foco en el cliente,
satisfacción del cliente...
 Debe haber como mínimo un foco para la perspectiva
Financiera: esta perspectiva es de resultado.
 Los focos harán parte del MAPA ESTRATÉGICO.
Ejemplo 1.
PERSPECTIVA FOCOS ESTRATEGICOS
FINANCIERA Mantener siempre precios competitivos que no afecten el margen
EBITDA de la empresa
Crecimiento rentable con RSE y en armonia con nuestros grupos de

interés (3BL
CLIENTE Monitorear permanente el mercado y procurar adaptar los contratos a

estos cambios sin incumplir con la regulación
Diversificar la base de clientes y establecer canales efectivos de

comunicación
PROCESOS Cumplir con la normas y los requerimientos HSEQ, haciendolo exigible

a proveedores y contratistas
INTERNOS
Innovar tecnológicamente, desarrollando sistemas de información que
fortalezcan las unidades de negocio y generen valor a la organización.
(ISO 27001)
APRENDIZAJE Y Desarrollar las competencias del talento humano, generando la cultura

organizacional
CRECIMIENTO:
TALENTO HUMANO
TECNOLOGÍA
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
PERSPECTIVA FOCOS ESTRATEGICOS
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:
 TALENTO HUMANO
 TECNOLOGÍA
 DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.

Paso 6. Formato 6. Definir lo que significa cada FOCO y qué quiere
lograr la Empresa.
1. Se analiza cada foco estratégico: Desempeño, cultura,

valores y conocimiento
2. Ses analiza que significa cada foco: que significa para la

empres,
e que significa en términos de desempeño
organizacional, cultura, valores, conocimiento, valor
agregado.
3. Se analiza qué quiere lograr la empresa: con el foco que

quiere lograr la empresa en términos de acciones y
resultados
lograr la Empresa. Ejemplo 1.
Foco Estratégico Qué Significa? Qué Quiere lograr la empresa?
Cumplir con la normas y Ser una empresa que Mejorar calidad de vida laboral.
los requerimientos HSEQ, garantiza altos Prevenir incidentes laborales y ambientales y
haciendolo exigible a estándares en HSEQ enfermedades de trabajo (tendencia incidentes:0)
proveedores y contratistas Contribuir con la preservación del medio ambiente
Asegurar la calidad de los procesos internos
Monitorear permanente el Conocimiento del Monitorear el mercado para generar oportunidades de

mercado y procurar mercado y negocio.
adaptar los contratos a adaptabilidad a los Diseñar los contratos a la medida de las necesidades
estos cambios sin cambios del cliente.
incumplir con la regulación
Innovar tecnológicamente Tecnología adecuada Invertir en tecnología

desarrollando sistemas de para responder a los Tener proveedores idóneos y la información confiable
información que requerimientos de los que soporten la excelencia operacional
fortalezcan las unidades procesos y de los Buscar la certificación en las normas: ISO 9001,
de negocio y generen clientes 14001, 18001 y 27001.
valor a la organización.
(ISO 27001)
Desempeño organizacional y Enfoque del Negocio. Ej. 2
Foco Estratégico Qué Significa? Qué Quiere lograr la empresa
Inversión y asignación Modernización de la Desarrollar un sistema de información integral para la conectividad.

de recursos financieros Institución para Adquirir equipos de computo.
para el mejoramiento de mejorar la prestación
Adquirir y mejorar la infraestructura física (Sedes )
del servicio
la tecnología, la Adquirir de canales de comunicación.
infraestructura física y el Asignar recursos para mejoramiento de procesos y capacitación de
desarrollo los servidores públicos.
organizacional
Cultura Superar las Capacitar a los servidores públicos.

del expectativas del Mejorar las condiciones laborales de los trabajadores.
Servicio ciudadano. Generar Mejorar continuamente los procesos.
empatía con el
Mejorar y ampliar puntos de atención (cobertura)
ciudadano para la
mejorar la imagen Unificar criterios en la aplicación de las normas.
institucional Mejorar infraestructura física para brindar confort y comodidad al
ciudadano. Orientación al ciudadano. Ventanilla única de servicio
Crear un centro de atención al ciudadano.
Racionalizar y actualizar los tramites legales.
Orientar, inspeccionar, vigilar y controlar la prestación de los
servicios
Proactividad y Actualizar y contribuir Contribuir con la actualización de las normas que requiere el servicio .
articulación a la modificación de Definir unidad de criterios jurídicos en la aplicación de las normas.
normativa la normatividad
Divulgar y consultar la normatividad.
aplicable en la SNR
Racionalizar y actualizar los tramites legales.
Capacitación a los servidores públicos y notarios.
Aplicación estricta de las leyes que le asignen responsabilidades a la
SNR
lograr la Empresa.
Foco Estratégico Qué Significa? Qué Quiere lograr la empresa?

3.2. Etapa 2. Desempeño Organizacional y Enfoque

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3.2. Etapa 2. Desempeño Organizacional y Enfoque

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ESPECIALIZACIÓN

Análisis de variables internas, tener en cuenta:

El ENFOQUE DEL NEGOCIO: es una estrategia esencial para el

b) CULTURA ORGANIZACIONAL: Es el conjunto de creencias,

d) LOS CONOCIMIENTOS: Se refiere a la gestión del

ANÁLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA: ¿Cuál es la

ANÁLISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA:

1. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR: Mapa de procesos

2. ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS DISTINTIVAS:

3. LA COMPARACIÓN CON LOS ESTÁNDARES DEL

 El benchmarking: comparación con los mejores en el sector

4. ANÁLISIS DE FACTORES CRÍTICOS: Analizando la

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO (FCE)

FACTOR CRÍTICO NEGATIVO (FCN):

CÓMO IDENTIFICAR LOS FCE Y LOS FCN?:

CRUCE DE Tendencias vs FCE/ FCN

QUÉ SON LOS FOCOS ESTRATÉGICOS:

 Son importantes para definir los logros esperados en el

 Sirven para materializar lo que se quiere hacer y para

1.1. Identificar para los procesos, los FCE y FCN: Revisar

1.2. Tener en cuenta para la identificación de los FCE:

 Conozca las relaciones importantes o articulaciones de los

1.3. FCE: Es una variable interna de la organización que se comporta de

1.4. Para identificar los FCE Y FCN, tener en cuenta:

PROCESO Factores Críticos de Éxito (FCE) Factores Críticos Negativos (FCN)

Gestión a. Custodia y conservación de la tradición a. Falta de tecnología para la administración

Gestión a. Pautas y lineamientos en materia registral (9) a. Diversidad de criterios jurídicos y

Paso 1. Formato 1. Identificar Factores críticos de éxito.

PROCESOS DE EJECUCIÓN- MISIONALES

Distribución de a. Red de estaciones constsruida y operando a. Flexibilidad de los procesos internos

PROCESO Factores Críticos de Éxito (FCE) Factores Críticos Negativos (FCN)

Gestión Compras a. Incursión de nuevos proveedores a. Falta de lider del proceso

Mantenimiento y a. Tener estructura propia para el mantenimiento a. Falta de control de almacén

Mantenimiento y a. Procedimientos establecidos a. Falta de automatización

PROCESO Factores Críticos de Éxito (FCE) Factores Críticos Negativos (FCN)

Se priorizan los FCE-FCN, para lo cual se analizan y se califican con base

La calificación se basa en si el FCE o FCN impacta o no

Capacidad Financiera (CF) Tecnología (TI)

Satisfacción del cliente (S) Conocimiento (C)

Innovación (IN) Los Valores (V)

Se califica directamente en formato en Formato 1.

PROCESOS DE EJECUCIÓN- MISIONALES

Distribución de a. Red de estaciones constsruida y operando a. Flexibilidad de los procesos internos 9

Gestión Compras a. Incursión de nuevos proveedores 16 a. Falta de líder del proceso 16

Mantenimiento y a. Tener estructura propia para el mantenimiento a. Falta de control de almacén 11

Mantenimiento y a. Procedimientos establecidos 12 a. Falta de automatización 16

Paso 2. Formato 2. Priorizar los Factores Críticos de éxito

Gestión compras 1. Evaluación e incursión de proveedores 16

Mantenimiento y Control de Equipos de 4. Tener estructura propia para el mantenimiento 16

Mantenimiento y Control de Equipos de 5. Falta de automatización 16

Gestión de Calidad 6. Falta articular la estrategia, la certificación y la cultura HSEQ en toda

Transporte de Hidrocarburos 10. Logística y desarrollo acorde a la necesidad de los clientes 16

PROCESO Factores Críticos de Éxito (FCE/FCN)

ESTRATEGIA FO (CRECIMIENTO) ESTRATEGIAS DO (SOSTENIBILIDAD)

1. Reactivación Económica y Política de generación de empleo del Gobierno Nacional.

4. Formulación del nuevo Plan Nacional de Desarrollo.

1. Variaciones normativas, económicas y de mercado.

Tendencias/ Variables externas

Fuente: Construcción propia del autor.

1. Se toman las acciones que quedaron en las casillas del

Fuente: Construcción propia del autor.

FOCOS ESTRATEGICOS de la Empresa

5. Identificar, validar y 6. Estructaurar y 7.Desarrollar canales de Flexibilidad en los

FOCOS ESTRATEGICOS de la Empresa