Semana 5:

El efecto Bullwhip y los principios y la lógica del DRP-

Plan de Requerimiento para la Distribución
 Gestión de compras y Abastecimeinto
 El Bullwhip el efecto látigo
 La Evolución de compras y el DRP
 El Outsorcing

MG Jimy Roger Ortiz Palacios

 Propósito:
1.Entender el aprovisionamiento y las compras como
decisiones en la cadena d suministros que soportan la
estrategia del negocio.

2.Analizan las Compras desde un punto de vista del costo

total de propiedad y el impacto del desempeño del
proveedor en la rentabilidad.

3.Identifican las oportunidades y riesgos de la integración

vertical y la tercerización (Decisiones MAKE/BUY)
 GESTION DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO

 En tiempos como los actuales

no solo debo tener en claro
cual será mi negocio,…..
Sino como me voy abastecer.
A que costo y nivel de
servicio lo voy a hacer.

 Esta afirmación implica:

COMPRAS Y
ABASTECIMIENTO
¿Qué es el proceso de compras?

La gestión de compras es
el conjunto de actividades
a realizar en la empresa
para satisfacer la
necesidad de adquirir
ciertos recursos para la
realización de sus
operaciones, del mejor
modo, es decir, al mínimo
costo, con la calidad
adecuada y en el
momento oportuno.
Toyota llamó a revisión 7.4 millones de modelos Camry,
Corolla, y RAV4 vendidos en Japón, Norteamérica,
Europa, China, Medio Oriente y Oceanía. El motivo es un
riesgo de incendio que involucra los controles eléctricos
de las ventanas

Fuente: Wall Street Journals of Americas. 11.10.2012

5
 La eficacia de la gestión de compras

Continuidad del abastecimiento

Negociar precios convenientes

Asegurar la cantidad y calidad adecuada de los suministros

Definir el nivel de inventario evitando rotura de stocks y mermas por

obsolescencia, deterioro.
Estudiar nuevos insumos y fuentes alternativas de suministro en
función a nuevos procesos productivos
Mantener costos de adquisición y mantenimiento de stocks a niveles
adecuados, acorde a la estructura de operación
Tema de debate

Abastecimiento es función
Estrategica u/o Operativa
BULLWHIP (EFECTO
LATIGO)

Fenómeno que se refiere al aumento de la variabilidad en los pedidos incluso

cuando la demanda del mercado es estable.
La demanda final es de baja variabilidad y cada una
de las partes de la cadena pronostica su demanda …

Períodos : 1 2 3 4 5
Consumidor Demanda 95 90 85 85 90
Minorista Inv Inic 100 95 90 85 85
  Surte 95 90 85 85 85
  Inv Final 5 5 5 0 -5
  Pedido 90 85 80 85 95
Mayorista Inv Inic 100 90 85 80 85
  Surte 90 85 80 80 85
  Inv Final 10 5 5 -5 -10
  Pedido 80 80 75 90 105
Distribuidor Inv Inic 100 80 80 75 90
  Surte 80 80 75 75 90
  Inv Final 20 0 5 -15 -15
  Pedido 60 80 70 105 120
Planta Inv Inic 100 60 80 70 105
  Surte 60 60 70 70 105
  Inv Final 40 -20 10 -35 -15
  Procesa 20 100 60 140 135
 Si cada una de las partes pronostica su demanda y
el Minorista ofrecerá una promoción ( 2da sem.)

Períodos : 1 2 3 4 5
Consumidor Demanda 95 200 50 50 50
Minorista Inv Inic 100 95 200 150 100
Surte 95 95 50 50 50
Inv Final 5 -105 150 100 50
Pedido 90 305 0 0 0
Mayorista Inv Inic 100 90 305 305 305
Surte 90 90 0 0 0
Inv Final 10 -215 305 305 305
Pedido 80 520 0 0 0
Distribuidor Inv Inic 100 80 520 520 520
Surte 80 80 0 0 0
Inv Final 20 -440 520 520 520
Pedido 60 960 0 0 0
Planta Inv Inic 100 60 960 960 960
Surte 60 60 0 0 0
Inv Final 40 -900 960 960 960
Procesa 20 1860 0 0 0
 Si las partes comparten información y pronostican
según la demanda del consumidor final

Períodos : 1 2 3 4 5
Consumidor Demanda 95 90 85 85 90
Minorista Inv Inic 100 95 90 85 85
Surte 95 90 85 85 85
Inv Final 5 5 5 0 -5
Pedido 90 85 80 85 95
Mayorista Inv Inic 100 95 90 85 85
Surte 90 85 80 85 85
Inv Final 10 10 10 0 -10
Pedido 85 80 75 85 100
Distribuidor Inv Inic 100 95 90 85 85
Surte 85 80 75 85 85
Inv Final 15 15 15 0 -15
Pedido 80 75 70 85 105
Planta Inv Inic 100 95 90 85 85
Surte 80 75 70 85 85
Inv Final 20 20 20 0 -20
Procesa 75 70 65 85 110
BULLWHIP (EFECTO
LATIGO)

La acción independiente de un miembro de la CS

repercute en toda la cadena

 Las promociones y la gestión del precio son

factores que generan una variabilidad
predecible.

 Hay que estar dispuestos a compartir toda la

información que sea importante para la toma de
decisiones, por ejemplo datos de demandas de
clientes, el estado del inventario de almacenes,
tiempos y plazos de producción, planes de
promoción o fechas de embarque a lo largo de
toda la cadena de suministros.
Conclusiones

1.La CS es el conjunto de entidades y procesos

que gestionados colaborativamente pueden
incrementar el valor al cliente final.

2.Las decisiones están cada vez más basadas en el

impacto a la empresa como un todo

3.La información es poder y las relaciones

colaborativas internas y externas son un
ingrediente necesario para el éxito de la CS.

13
Conclusiones

4.No hay soluciones mágicas, pues todas las

cadenas son especiales.

5.El Foco es el cliente

14
Evolución de las compras

Las compras representaban:

20% del total de las ventas de las empresas en 1970.

40% del total de las ventas de las empresas en 1980.
60% del total de las ventas de las empresas en 1990.
80% del total de las ventas de las empresas en 2000.
La DRP y las prioridades competitivas

DRP

16
El dia de hoy las compras representan

50% del total de las ventas de las empresas de

servicios intelectuales.
75% del total de las ventas de las empresas
industriales.
80% del total de las ventas de los fabricantes de
automoviles y componentes.
90% del total de las ventas de empresas de
distribución.
 El arte de comprar

La gestión de compras constituye un factor de éxito

para muchas empresas. Si es eficaz, además de
satisfacer al cliente en el tiempo y la cantidad
demandados, permite ahorrar costes y obtener
beneficios empresariales directos.
¿Cuál es el beneficio de actuar sobre los costes totales
de compra?

Calcular en que %
aumento los beneficios
de la empresa si
reducimos las compras
en un 5%.
El arte de comprar

¿Que prefieren vender 30% mas o ahorrar 10% en

compras?
Claves para lograr el mejor costo total de
adquisición

Costos de
instalación
Costos de
funcionamiento
costos de
mantenimiento
Costos ligados a la
seguridad
Costos ligados a la
calidad
Costos de
paralización
“ Modelo del cebo y el anzuelo “

O el de los productos atados.

Consiste en ofrecer un producto
básico a un precio muy bajo (el
cebo) y entonces cobrar precios
excesivos por los recambios o
productos o servicios asociados.
Algunos ejemplos son los:
de la maquina de afeitar (cebo) y
las cuchillas (anzuelo); las
impresoras (cebo) y los cartuchos
de tinta (anzuelo).
 “ Modelo del cebo y el anzuelo “
La empresa Alycon desea comprar 500
impresoras ,usted deberá calcular el ahorro que se
producirá al seleccionar el mejor articulo por dicha
compra al cabo de 4 años (duración de vida de la
impresora),sabiendo que la necesidad de la empresa
es de imprimir 400 hojas por mes (salvo
agosto).Nota: Los cartuchos se gastan de forma
uniforme.
 Claves para lograr el mejor costo total de
adquisición

La empresa Alycon desea comprar una flota de 20 carros ,usted deberá calcular el
ahorro que se producirá al seleccionar el mejor articulo por dicha compra al cabo
de 5 años de utilización de los carros, los cuales se prevee que recorrerán 350
000 km cada carro en dicho periodo, para lo cual se le da los siguientes criterios :
Analice y justifique su respuesta :
Conclusiones

La estrategia de la ARP debe estar alineada con la estrategia de la empresa.

La ARP tiene un alto impacto en los costos de la empresa. Es fuente de

incremento de rentabilidad.

De lo anterior la selección de proveedores no debe basarse solo en el precio de

compra (como todavía es un método tradicional)

25
Outsourcing (tercerización)
27
 Deslocalización vs Tercerización
Deslocalización:
Es el traslado de procesos de las empresas de
un país a otro. Esto incluye cualquier proceso
tales como producción, servicios e
investigación y desarrollo . En definitiva existe
una operación en el exterior, que pertenece a la
misma empresa, lo cual le da un mayor nivel de
control.

Tercerización:
Es el acto de trasladar parte de las
actividades internas de una empresa o
delegar funciones empresariales hacia
otras compañías.
 Principio: Conócete a ti mismo; terceriza el
resto

• El objetivo de la SC es
diseñar y gestionar
procesos de valor agregado
únicos que satisfagan a los
clientes mejor y mas
eficientemente que la
competencia.

• ¿Quién en nuestra cadena

está mejor posicionado para
ejecutar actividades ¿Quién lo
específicas de valor hará?

agregado?
 Tercerización

Se define como outsourcing como la

transferencia a terceros de actividades
no medulares.

Core Businees

Competencia básica, competencia esencial, o

competencia clave o también "Giro del negocio", se
refiere en gestión empresarial, a aquella actividad capaz
de generar valor y que resulta necesaria para
establecer una ventaja competitiva beneficiosa para la
organización.
Factores estratégicos a considerar para Outsourcing

Satisfacción
Costos de clientes

Economías de escala
 EJEMPLOS DE TERCERIZACIÓN EN LA CS

FLUJO
INFORMACIÓN CLIENT
SITIO WEB E

P2 MAYORISTA
CLIENT
P1 MINORISTA E
P2 CLIENT
E
P2 P1
MINORISTA CLIENT
E
P2 P1 EMPRESA
CLIENT
P2 P1
E

CLIENT
P2 FABRICA-
CIÓN
E
P1 TECNOLOGÍA

P2 EMBALAJE
CLIENT
E
ALMACE- ALMACE-
TRANSPORTE AGENCIA- TRANSPOR-TE
NAMIENTO NAMIENTO
MP MIENTO PT
MP PT
Decisiones de Aprovisionamiento

Carácter estratégico
¿ Insourcing ?
 Inhouse?
 Near shoring?
 Off shoring?
¿ Outsourcing ?
 Tipo CM ?
 Tipo CDM ?
 Tipo ODM

Carácter táctico y operativo:

Compras

Estrategia de proveedores
Selección de proveedores
Negociación / Contratos
Procesos de adquisición
Deslocalización: Near shoring
Deslocalización: Off Shoring
 Outsourcing: Subcontratación Industrial

CM
Contract Manufacturer

CDM
Contract Design and Manufacturing
OEM
Original Equipment
Manufacturer (Nokia,
Motorola)

ODM
Original Design Manufacturers

36
 Decisiones de Aprovisionamiento

Decisiones de Aprovisionamiento

Insourcing Zara Nike Outsourcing

(MAKE) (BUY)
Apple
Flextronics

Alto grado de Bajo grado de

Integración vertical Integración vertical
 Dilemas del Aprovisionamiento

Insourcing (In house) Outsourcing

¿Qué capacidad de ¿Qué portafolio de proveedores
conocimiento y de recursos de existe en el mercado?
inversión fija y circulante son
necesarios?
¿Estos proveedores calzan con
mi propuesta de valor?
¿Serán mis procesos de
aprovisionamiento/
producción/logística los más ¿Qué estrategias requiero
adecuados para mi propuesta manejar con los proveedores?
de valor?
Análisis de capacidades internas vs externas
 Arbol de decisión

SI Continuar
desarrollando
BUENOS Necesitamos seguir capacidades
siendo buenos?
NO
ALTO Qué tan buenos Tercerizar
somos?
SI
Planear creación de
habilidades
Necesitamos
volvernos buenos?
MALOS NO
Tercerizar
Valor de la actividad

SI Desarrollar
BUENOS Necesitamos hacerlo habilidades
mejor?
NO
Tercerizar
Qué tan buenos
BAJO somos?
Desarrollar
SI habilidades
internamente
Debemos volvernos
buenos? NO
MALOS Tercerizar

40
Decisiones Make / Buy

“Cuanto más estratégico y complejo es el

componente, entonces la dependencia en
conocimiento y capacidad deberá ser
menor”
 Portafolio Estratégico
Decisiones Make / Buy

 Motores: Producto estratégico/ integral. Diseña y

produce 100% - In House.
(Sin depend. de conocimiento, sin dependencia
de capacidad)
 Transmisiones: Producto estratégico / integral.
Diseña todos los componentes y produce el 30% y
compra el 70% en CM
( Sin depend. de conocimiento y con
dependencia intencionada de capacidad)
 Sistema eléctrico: Producto no estratégico /
modular. Terceriza 100% en ODM
( Con dependencia de conocimiento y de
capacidad)
 Ventajas y riesgos de la tercerización

Ventajas organizacionales Ventajas de mejora

Enfoque en el core business
Aumento flexibilidad del negocio
Se traslada problemática técnica
a un tercero
Mejora calidad y productividad
Se ganan capacidades, en forma
rápida
Mejora manejo de riesgos
Acceso a ideas innovadoras
Ventajas económicas/financieras
La empresa reduce inversiones en
activos, y libera recursos
Genera efectivo cuando vendemos
activos al proveedor

Ventajas de costos
Ventajas de crecimiento
Se reducen costos por mejor
Podemos acelerar la expansión
desempeño del proveedor
del negocio con los recursos de
Los costos fijos se vuelven los proveedores
variables Adaptamos capacidad a los picos
del negocio
Riesgos de la tercerización
Posibilidad de crear competidor
Fuga de información
Pérdida de control
Pérdida de habilidades
Problemas financieros del
proveedor
Mala selección de proveedoor 44
Causas de fracasos en la tercerización
Conclusiones de la tercerización

La tercerización debe ser analizada con

criterios estratégicos. No siempre el criterio de
decisión es costo.

Puede ser clave para incrementar el

rendimiento de los activos (ROA)

Puede ser clave para mejorar el nivel de

servicio al cliente

46
EJERCICIO PRACTICOS:
 Empresa Peruana Ayni

En la siguiente tabla se muestran las evaluaciones que un analista ha realizado a

las proveedores de fibra de alpaca para la empresa de textiles Ayni; donde se
considero los criterios de calidad ,logística y precio con las ponderaciones 5,3,1
respectivamente según las prioridades que le encargo la empresa.

Empresa Empresa Empresa Empresa

Escalas Pond.
Tejidos Textil Textiles Peruvian
Sta Ana Neloissa Andinos Alpaca

Calidad 85 60 50 72 0-100 5
0-20 3
Logistica 12 18 17 7

Precio 7.3 5 4.2 6.5 Soles 1

¿Qué proveedor seleccionará usted? , Teniendo en cuenta las prioridades con las que trabaja la
empresa Ayni.
Un analista ha evaluado a las proveedores de las piezas CRX90 para la empresa ROCHE,
seleccione el proveedor que mejor performance tenga según las prioridades de la empresa.

Pesos
según las
Empresa Empresa Empresa Empresa Empresa
Escalas Prioridades
RATTAN RANSA PEPS PETRO NILA
de la
empresa
Calidad 12 17 25 62 45 PPM 5
Logistica 12 18 17 7 16 0-20 3

Precio 7.3 5 4.2 6.5 8 S/ 1

Atención que 7
brinda el 24 38 42 36 42 0-50
Proveedor
Garantías que 9
63 56 78 86 53 0-100
ofrece
Negociaciones con proveedores

El poder de negociación
de la empresa –con sus
proveedores- se da
básicamente por los
factores siguientes:

 Volumen de compra
 Capacidad financiera
 Imagen de la empresa
 Capacidad de dar
recompensas o
beneficios a los
proveedores
 Cantidad de
proveedores en el
mercado
 Negociación
Caso 2: Auchan hace una propuesta a su cliente:

Cantidad 500 1000 4000

Precio unitario 15 soles 10 soles X soles

Auchan propone un precio de 7.25 soles por los 4000 productos que
decisión debe tomar el comprador? Sabiendo que el aumento en el volumen
de un producto no impacta en los costos fijos dentro del precio.
CONCLUSIONES
La selección de proveedores
claves de la empresa, debe estar
alineada a sus prioridades
competitivas (calidad, costo, etc)

El rol fundamental de Gerente de

Cadena de Suministro en
incrementar el poder de
negociación de la empresa,
desarrollando una buena base de
proveedores.
IDEAS PARA
LLEVAR