APROVISIONAMIENTO

1
APROVISONAMIENTOS

EL PROCESO DE
APROVISONAMIENTO Y
SU CAMPO DE
ACTIVIDAD

2
 APROVISIONAMIENTO
(Abastecer)
En el sistema empresarial, a fin de
asegurar su funcionamiento, necesitan
obtener desde el exterior una serie de
materiales en determinado estado de
elaboración a fin de poder realizar
actividades de transformación que darán
lugar a los productos que posteriormente
serán colocados en el mercado.
3
 VALORAR LA GESTION DEL
APROVISIONAMIENTO
1.- Ahorro en los materiales comprados, deben
suponer un beneficio instantáneo, con un
efecto multiplicador.
2.- La gestión de Aprovisionamiento, es un área
poco tecnificada, por tanto es de esperar un gran
potencial de mejoras.
3.- Las inversiones son menores en comparación
a otras áreas de la empresa. Ya que los
cambios vienen siempre através de la
Organización, sin tener modificación Tec.
4
 VALORAR LA GESTION DEL
APROVISIONAMIENTO
4.- Los cambios que se proponen desde este
departamento, no crean mayormente
problemas laborales internos y pueden
mejorar el costo del producto, conforme a la
influencia directa en las actividades que
tienen otras áreas Ej.:
a.- Retrasos debido a la ausencia de material,
causando espera en maquinarias y
trabajadores aumentando los costos de
producción y causar retrasos en la entrega al
cliente
5
 VALORAR LA GESTION DEL
APROVISIONAMIENTO

b.- Falta de uniformidad en la calidad,

dimensiones, peso, color, diseño, etc.,
de los productos ya que pueden influir
directamente en la
manufacturabilidad, lo que afecta la
eficiencia de la producción y no
obtener una calidad optima con el
producto terminado.

6
 FUNCION DE
APROVISIONAMIENTO
H. Lewis, nos indicaba en el año 1932 la
importancia de los aprovisionamientos le
daba la definición como una INTERFASE,
entre la Empresa y el mercado de
proveedores, señalando los siguiente:
Anticipo a las necesidades de los usuarios

Interpretar las tendencias de precios

Localizar y determinar fuentes fiables de

suministros
Negociar ampliamente con proveedores

7
 FUNCION DE
APROVISIONAMIENTO

Sin embargo para entender el papel de la gestión

de aprovisionamiento, es preciso situar la función
dentro de las actividades que realiza la empresa
en el sistema productivo, considerando:
Cantidad de productos que vende a su mercado

Características del mercado que condicionan el

funcionamiento productivo.
Condiciona las exigencias através del sistema de

aprovisionamiento, la empresa plantea a sus

proveedores

8
 ACTUACION DEL SISTEMA
PRODUCTIVO

ENTRADAS
MATERIALES SALIDAS
TRABAJO
ENERGIA PRODUCTOS
CAPITAL

9
ENFOQUE TRADICIONAL BASADO EN :

CALIDAD

PRECIO PLAZO

10
 ENFOQUE TRADICIONAL BASADO EN :

El Cliente, cuando sabe lo que quiere, lo expresa

correctamente en especificaciones y diseño
Marketing, capta e interpreta lo que el cliente
desea realmente y lo informa a Ingeniería
Ingeniería, efectúa la conversión de este deseo,
a fin de definir claramente el producto o
servicio y sus prestaciones
La fábrica, produce para el cliente lo que
desea
Tráfico maneja el producto y pone a
disposición del cliente

11
ENFOQUE TRADICIONAL BASADO EN :

Cliente informa rápida y correctamente

al proveedor, sobre las
anormalidades surgidas, a fin de que
pueda actuar y corregirlas
Control de calidad controla y toma

medidas necesarias para asegurar de la

calidad especificada, y que no se ha
deteriorado durante este proceso
En este ciclo el cliente representa la

función de compras
12
 Envío de órdenes al proveedor (especificaciones))

Proveedor envía material

Recepción verifica cantidad y referencias informes

Inspección de Calidad comprueba especificaciones

Dev. A Recep. Hasta decidir informes

Mat. No utilizable
informes Material Devol. Al provee.
Almacén Recuperable
Aprovisionamiento
Debe tramitar pedido
Recupero urgente
Producc De material
13
 ENFOQUE TRADICIONAL DE APROVISIONAMIENTO

PROVEEDOR VENDEDOR COMPRADOR CLIENTE

ESTIMULO DE LA COMPETENCIA

ESPECIFICACIONES ESPECIFICACIONES
CALIDAD CALIDAD
PLAZO PLAZO

INTERMADIACION
14
RELACION PROVEEDOR-CLIENTE

COMPROMISOS EN LA NEGOCIACION DEBEN

RESPETARSE
 LA FUNCION DE APROV. DEBE SER AYUDADA POR
OTRAS FUNC. TECNICAS DE LA CADENA
DEBERA ASUMIR EL PAPEL “policial” DE
CONTRALOR DE MATERIAL QUE SE RECIBE PARA
EVITAR ENGAÑOS.
ESTA ES SOLO UNA FUNCION DE INTERMEDIARIO
COMO:
1.- ASEGURAR LA ETICA DEL PERSONAL DE
COMPRA
2.- DAR SERVICIOS A LAS “URGENCIAS CONSTANTES
3.- NEGOCIAS PRECIOS

15
ENFOQUE TRADICIONAL

CRISIS DEL ENFOQUE

TRADICIONAL

16
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE
APROVISIONAMIENTOS

EL ENFOQUE POR EL INTERCAMBIO DE

PRODUCTOS, ES ESENCIAL PARA LA
SUPERVIVENCIA DEL SISTEMA PRODUCTIVO,
YA QUE MEDIANTE ESTE SISTEMA SE PUEDEN
OBTENER RECURSOS NECESARIO PARA
CONTINUAR FUNCIONANDO.
LA IMPORTANCIA DE ESTE INTERCAMBIO
ECONOMICO CON EL ENTORNO SE
TRANSMITE A LA RELACION PROVEEDOR-
CLIENTE, ENTONCES LA PREOCUPACION POR
EL INTERCAMBIO CON EL PROVEEDOR
TAMBIEN TERMINA UNA VEZ FINALIZADA LA
TRANSACCION ECONOMICA 17
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE
APROVISIONAMIENTOS

EL PLANTEAMIENTO ANTERIOR SE
HA EMPLEADO DURANTE AÑOS, LO
CIERTO ES QUE LA RELACION CON
EL ENTORNO ES ALGO MAS
COMPLEJO CUANDO SE ANALIZA
DESDE LA PERSPECTIVA DEL LARGO
PLAZO, EN ESTE CASO, ES PRECISO
SEÑALAR QUE ADEMÁS DE
RESULTADOS, EL SISTEMA
PRODUCTIVO GENERA TAMBIÉN
OTROS AFECTOS SECUNDARIOS:
18
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE
APROVISIONAMIENTOS

LOS EFECTOS DEL PRODUCTO NO

TERMINAN CUANDO SE REALIZA LA
TRANSACCION ECONOMICA, SINO
QUE, EN MUCHAS OCACIONES
CONTINUAN DURANTE SU VIDA
UTIL. LOS EFECTOS SECUNDARIOS
ACABAN TARDE O TEMPRANO,
MANIFESTANDOSE EN LAS
RELACIONES DEL SISTEMA
PRODUCTIVO CON EL ENTORNO
Ver ejemplo
19
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE
APROVISIONAMIENTOS

+ -
RESULTADOS
SISTEMA
PRODUCTIVO

+ -
EFECTOS

20
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE
APROVISIONAMIENTOS

EN CUALQUIER CASO, EL IGNORAR

DICHOS EFECTOS CONDUCE
INEVITABLEMENTE A UNOS PLANES
IMPOSIBLES DE CUMPLIR Y QUE EL
SISTEMA PRODUCTIVO LOGRE UNOS
RESULTADOS INEXPLICABLEMENTE
PEORES QUE LOS ESPERADOS, ALGO
QUE LAS EMPRESA SON REALMENTE
SENSIBLES EN LOS MOMENTOS DE
CRISIS EN LOS QUE LA PRESION
COMPETITIVA ES MAS FUERTE, POR
TANTO SE TRADUCE EN UNA PRESION
FUERTE EN LA INTRODUCION DE
NUEVOS CAMBIOS. 21
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE
APROVISIONAMIENTOS

ES DECIR, LOS CAMBIOS EN

EL ENTORNO INDUCEN CAMBIOS
EN LAS CONCEPCIONES
EMPLEADAS POR LOS SISTEMAS
PRODUCTIVOS QUE, SI NO SON
INTRODUCIDAS A TIEMPO, PUEDEN
LLEGAR A REPRESENTAR UNA
BARRERA DE ENTRADA QUE
PUEDE LLEGAR A CAUSAR LA
DESAPARICION DEL SISTEMA
PRODUCTIVO. 22
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE
APROVISIONAMIENTOS

UNA SITUACION DE CRISIS, ESTA

CLARO, QUE NO ES POSIBLE UN
ACUERDO ENTRE PROVEEDOR Y
CLIENTE SI EL PRECIO FIJADO ATRAVÉS
DE LAS DISTINTAS TRANSACCIONES,
QUE SE PRODUCEN A LARGO PLAZO, NO
ASEGURA UN BENEFICIO ACEPTABLE
PARA REDUCIR PRECIOS, Y MEJORAR A
LA VEZ EL SERVICIO PROPICIANDO
TRANSFORMANDOSE EN UN AMBIENTE
DEFENSIVO Y DESCONFIANZA CUANDO
SE APLICA EL MODELO TRADICIONAL DE
APROVISIONAMIENTO
23
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE
APROVISIONAMIENTOS

CUANDO AUMENTAN LAS DIFICULTADES SE

INCREMENTA LA COMPLEJIDAD DEL
PRODUCTO, CREANDO NUEVOS PROBLEMAS
EN EL SISTEMA TRADICIONAL
1.- NO SON SUFICIENTE LAS CARACTERISTICAS
DEL PRODUCTO QUE FORMAN PARTES
DE SISTEMAS COMPLEJOS
2.- LA MAYOR COMPLEJIDAD DE LOS
ASPECTOS TECNICOS DEL PRODUCTO Y LA
RAPIDEZ CON QUE CAMBIAN, HACE CADA
VEZ MAS DIFICIL SU COMPRENSION POR EL
PROVEEDOR, QUIEN HA RECIBIDO LA
INFORMACION TECNICA POR EL COMPRADOR.

24
CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE
APROVISIONAMIENTOS

LA ESTRICTA SEPARACION DE FUNCIONES Y

RESPONSABILIDADES ENTRE DEPARTAMENTOS DE LA
EMPRESA, RELACIONADOS CON LA CALIDAD, IMPLICA
LENTITUD EN LA DETECCION Y COMUNICACIÓN DE
ERRORES. BASICAMENTE SE REFLEJA EN:
1.- Cuando un trabajador detecta un artículo con
defectos, llama al supervisor.
2.-El supervisor, si percibe que el problema es serio,
llama a algún representante del departamento de
control de calidad.
3.- Control de calidad verifica el defecto, en forma
inmediata quiere saber cuanto inventario existe con
el mismo defecto, para comunicárselo a los
departamentos afectados por el fallo 25
 CRISIS DEL ENFOQUE TRADICIONAL DE
APROVISIONAMIENTOS
4.- Si el fallo proviene del material externo,
PROVISONAMIENTO llama
inmediatamente al vendedor y le transmite
la necesidad de reponer los artículos o
materia prima y aplica las penalizaciones
que correspondieren conforme a contrato,
si las hubiere
5.- Si el fallo es interno, habrá de procederse a
las reparaciones del fallo o a la estimación
del producto defectuoso, se cursará
nuevamente la orden de cubrir la
necesidad con la correspondiente
notificación de urgencia.
26
APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE
MATERIALES

LA GESTION DE LOS INVENTARIOS

DE MATERIA PRIMA COMO
RESPONSABILIDAD DE
APROVISIONAMIENTO, ES UN PRIMER
INTENTO DE ANALIZAR LAS
CONSECUENCIAS, DE LA APLICACIÓN
DE LAS POLITICAS DE
APROVISIONAMIENTOS EN CUANTO A
STOCK, SIN EMBARGO, ANTE EL
DESCONOCIMIENTO DE LA DEMANDA,
EL PRIMER INTENTO DE COMPRA SE
BASA EN DEMANDA INDEPENDIENTE.
27
GESTION DE MATERIALES

COMPRAS
Y APLICACION

28
 APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE
MATERIALES
ANTE ESTE HECHO, DEBERA ESTAR LA
INTRODUCCION DE LA TECNOLOGIA
INFORMATICA, CON EL FIN DE AYUDAR A UNA
MEJOR GESTION:
1.- lanzamientos de órdenes
2.- Seguimientos de órdenes
3.- Recepción y cierre de órdenes
4.- Control de stock
5.- Registro y seguimientos de ofertas
6.-Evaluación y seguimiento de proveedores
7.- Evaluación de la actuación de compradores
8- Etcétera
29
 APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE
MATERIALES
APLICACIONES DE GESTION
1.- FICHERO MAESTRO DE PROVEEDORES:
Incluye toda la información que describe a cada
proveedor, ofertas, órdenes en curso, recepciones
de material, con los ficheros histórico para evaluar
al proveedor
2.- FICHERO MESTRO DE ARTICULOS: Incluye la
información de todos los Art. Aprovisionados
3.- FICHERO DEL ESTADO DEL INVENTARIO: es
utilizado para conocer la situación del inventario
a cada momento y para recoger las altas y bajas por
recepción y el consumo del mismo
respectivamente.
30
 APROVISIONAMIENTOS Y GESTION DE
MATERIALES

4.- FICHERO DE COMPRADORES: Entrega

información de los responsables de cada
actuación de aprovisionamiento
5.-FICHERO DE OFERTAS: Incluye las
ofertas abiertas y peticiones de cotización
6.-FICHERO DE ORDENES ABIERTAS:
Recepciones programadas, modos de envíos,
condiciones y lugar de entregas
7.-FICHERO DE RECEPCIONES: estado de
material de recepción y cierre de órdenes y
fases de control
31
 APROVISIONAMIENTOS Y GESTION
DE MATERIALES

8.-FICHERO HISTORICO: Acumulación de

datos que se utilizarán en los distintos análisis y
evaluaciones que desee hacer
aprovisionamiento

9.- FICHERO DE VISITAS INSPECTIVAS:

Estarán reflejadas las auditorias de quién
efectúa revisiones desde la línea directa de
mando, registrando, nombre, cargo, fecha, y
resultados
32
 SISTEMA MRP

PLANIFICACION DE
NECESIDADES DE
MATERIALES

33
 (MRP) PLANIFICACION DE
NECESIDADES DE MATERIALES
ESTO ES UN PASO DECISIVO PARA
APROVISONAMIENTOS, SIEMPRE Y
CUANDO SE UTILICEN
ADECUADAMENTE, LAS ORDENES
PLANIFICADAS POR EL SISTEMA
(MRP), Y PUEDA PROGRAMAR LAS
ENTREGA DE PROVEEDORES,
APARTIR DE LAS NECESIDADES
REALES DEL SISTEMA DE
PRODUCCION, COMO SISTEMA DE
DEMANDA DEPENDIENTE
34
INTEGRACION DE LA GESTION
MRP
LA DEMANDA DEPENDIENTE FACILITA:
1.-COORDINACION CON LOS
PROVEEDORES PARA ADECUAR
NECESIDADES Y DISPONIBILIDADES
2.- MANTENIMIENTO DE LA INFORMACION
DE PROVEEDORES, REFERENCIAS,
DISPONIBILIDAD, CAPACIDADES, ETC.
3.-CONEXIÓN DE LAS ACTUACIONES
TANTO DE PRODUCCION COMO DE
APROVISIONAMIENTO

35
INTEGRACION DE LA GESTION
MRP
4.- CREACION Y MANTENIMIENTO DE
ORDENES DE APROVISIONAMIENTOS,
PLANIFICADAS O NO
5.- SEGUIMIENTO DE LAS ORDENES
LANZADAS, EL ANALISIS DE LAS POSIBLES
CONSECUENCIAS DE LOS RETRASOS Y LA
RAPIDA INCORPORACION AL SISTEMA DE
CAMBIOS NECESARIOS PARA HACER FRENTE A
LOS IMPREVISTOS
6.- PLANIFICACION DE LA CARGA DE TRABAJO
DE LOS COMPRADORES

36
 INTEGRACION DE LA GESTION
MRP
7.- PLANIFICACION DE LA CARGA DE
TRABAJO DE LOS TRANSPORTISTAS

8.- EVALUACION DEL CUMPLIMIENTO DE

LOS PROVEEDORES, SEGUIMIENTO DE
PRECIOS, PLAZOS Y CANTIDADES

9.- CONEXIÓN MEDIANTE LOS SISTEMAS

COMUNICACIÓN (EDI), CON LOS PROPIOS
SISTEMAS INFORMATICOS DEL
PROVEDOR
37
INTEGRACION DE LA GESTION
MRP
calendarios de pedidos en dos fases que se entrega al proveedor
ART/SEM 1 2 3 4 5 al 8 9 al 16
4321 0 100* 0 0 200 250
8765 20* 20* 20* 20* 80 160
7459 250* 0 0 300* 800 1600
8532 0 0 50* 0 100 0

LO MARCADO NOS INDICA PEDIDOS A FIRMES (*)

EL RESTO SON PLANIFICADOS

38
39
INTEGRACION DE LA GESTION
MRP

1.-AGRUPAR LOTES PARA LOGRAR

UNA MAYOR EFICIENCIA
INTERNA, SOPORTANDO LOS
COSTOS DEL STOCK QUE GENERE
2.- AJUSTARSE A LAS NECESIDADES
REALES, FLEXIBILIZANDO SU
PROPIO SISTEMA DE PRODUCCION

40
INTEGRACION DE LA GESTION MRP

SE PUEDEN UTILIZAR DIFERENTES TIPOS DE ORDENES

1.- ORDEN CONVENCIONAL: PEDIDOS EN
DETERMINADOS ART.
2.- ORDENES EN BLANCO: PEDIDOS ESPECIFICOS
PARA ENTREGA EN UN PLAZO DE TIEMPO FUTURO.
3.- COMPROMISOS DE COMPRA DE CAPACIDAD: ES
UN ACUERDO CON EL PROVEEDOR DE UN
DETERMINADO VOLUMEN DE COMPRAS,
DURANTE UN PERIODO FUTURO QUE
COMPROMETE, UNA RESERVA DE CAPACIDAD
DEL PROVEEDOR

41
INTEGRACION DE LA GESTION
MRP DESVIACIONES
PROVEEDOR INFORME IMPUT-OUTPUT DESVIACIONES
SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8
I.proveedor 0 110 60 160 100 300 260 100
O.cliente 0 100 0 200 0 500 400 0
Desv.acum. 0 +10 +70 +30 +130 -70 -70 +10

DE ESTE INFORME SE DESPRENDE EL CONOCIMIENTO

QUE SE TIENE DEL CLIENTE Y LA MANERA DE SABER
COMO FUNCIONA EL PROVEEDOR, CON ESTE INFORME
SE PUEDEN ESTABLECER UN COMPROMISO DE RESERVA
DE PARTE DE LA CAPACIDAD DEL PROVEEDOR

42
 PLANIFICACION DE LA PRODUCC
PLANIFI
RECURSOS
PREVISON
DEMANDA
PLANI
PROGRAMA MESTRO PRODUCCION
APROX
CAPACIDAD

FICHERO LISTA ESTADO

MRP STOCK
RUTA MATERIALES

PLANES DE
PLANIFICACION
MATERIALES Y CAPACIDAD
DE CAPACIDAD

TALLER APROVISION.

43
COMUNICACIÓN MRP

MEJORAS DEL
DEPARTAMENTO Y SU
IMPLEMENTACION

44
MEJORAS DE LA COMUNICACION ENTRE
PROVEEDOR Y CLIENTE
PARA EL INTERCAMBIO ELECTRONICO DE DATOS
(E.D.I.)

CON EL AVANCE DE LA TECNOLOGIA

DE LA COMUNICACIÓN ES OTRO
ELEMENTO ESENCIAL PARA FACILITAR
LA COMUNICACION ENTRE PROVEEDOR
Y CLIENTE LA DEFINICION DE (EDI) ES
EL INTERCAMBIO DE DATOS, DE UN
FORMATO NORMALIZADO ENTRE LOS
SISTEMAS INFORMATICOS, DE QUIENES
PARTICIPAN EN TRANSACCIONES
COMERCIALES CON REDUCCION AL
MINIMO DE LA INTERVENCION MANUAL
45
 MEJORAS DE LA COMUNICACION
ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE
LAS TRASMISIONES PUEDEN SER
DE TERMINAL a ORDENADOR

TERMINAL TRASMISION DE ORDEN

ORDENADOR
DEL PROVEEDOR
RECEPCION DE ORDEN DEL
EN A OFICINA
PROVEEDOR
DEL CLIENTE AVISO DE ENVIOS

46
 MEJORAS DE LA COMUNICACION
ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE

LAS TRASMISIONES PUEDEN SER

DE ORDENADOR a ORDENADOR

ORDENADOR CLIENTE TRASMISION DE ORDEN BUZON PROVEEDOR

RECEPCION DE ORDEN
ORDENADOR DEL
BUZON DEL CLIENTE AVISO DE ENVIOS PROVEEDOR

47
 MEJORAS DE LA COMUNICACION
ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE

PROVEEDOR EXTERNO
DE SERVICIOS

EDI CON RED DE USUARIOS 48

 INTERCAMBIO DE DOCUMENTOS
COMERCIALES

PROCESO

Previsión de necesidades
Pedido en firme
EMPRESA
EMPRESA Aviso de envió

“A” Aviso de recepción “B”

FACTURA
PAGO

49
 MEJORAS DE LA COMUNICACION
ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE

EN EL SISTEMA DE RED DE USUARIOS, EL

PROVEEDOR EXTERNO DE SERVICIOS ACTUA
COMO CENTRAL DE COMUNICACIONES

1.- RECIBE MENSAJES Y CLASIFICA POR

USUARIOS Y MANTIENE UN BUZON
ELECTRONICO PARA CADA UNO DE ELLOS,
ASEGURANDO LA CONFIABILIDAD DE LA
INFORMACION
2.-TRASMITE LOS MENSAJES A LOS
ORDENADORES DE LOS USUARIOS EN
MOMENTOS DE TIEMPO PREDETERMINADOS

50
 MEJORAS DE LA COMUNICACION
ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE
1.- Liberarse: de la gran cantidad de papeles que se
maneja en la relación entre proveedor y cliente.
2.- Precisión: los datos se reciben directamente a los
ficheros, lo que elimina los riesgos de errores, de
tratamiento manual.
3.-Velocidad: los datos son procesados muchos más
rápido que otro sistema.
4.-Ahorros: costos de franqueos, copias de archivos,
registro de datos.
5.-Ahorros indirectos de inventarios como consecuencia
de la mayor rapidez y menor incertidumbre en la
comunicación.
6.-Entrega de Mayor información al cliente y mas
actualizada
51
COSTOS ASOCIADOS

AL SISTEMA MRP

52
COSTOS ASOCIADOS A LA IMPLEMENTACION
EN APROVISIONAMIENTOS (EDI)
1.- CUOTAS A PAGAR A PROVEEDORES EXTERNOS
DE SERVICIOS
2.- HARDWARE Y SOFTWARE NECESARIO
3.-COSTOS DE PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO
4.-APRENDIZAJE Y CAPACITACIÓN DEL PERSONAL
5.-COSTOS DE UTILIZACION DE LINEAS
6.-MANTENIMIENTOS DEL SISTEMA
7.-APOYO A PROVEEDORES CON MENOS RECURSOS
PARA LA INSTALACION Y UTILIZACION DEL
(EDI)

HOY EN DIA SE HACE IMPRESCINDIBLE ENTRE

EMPRESAS EL USO DE ESTE SISTEMA DE
INFORMACION CON EL DEPARTAMENTO DE
APROVISIONAMIENTOS
53
 LOGISTICA Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTOS

CONDICIONES
LOGISTICAS EN LA
FUNCION DE COMPRAS

P-59 54
 LOGISTICA Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTOS

LAS PRESIONES SEÑALADAS

POR PARTE DE NUESTROS
CLIENTES, ES CADA VEZ MAS
EVIDENTE HACIA LA
CONSIDERACION DEL SERVICIO
COMO FACTOR DETERMINANTE
EN SUS DECISIONES DE
COMPRAS

55
 LOGISTICA Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTOS

LOGISTICA DE DISTRIBUCION

CONTROL DISTRIB
COMPRAS PRODUCC VENTAS
MRP

TRADICIONAL

56
 LOGISTICA Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTOS
INTEGRACION DE FLUJOS DE
MATERIALES DE LA EMPRESA

Gestión de Distribución
Gestión de
Materiales De
producción
entradas Productos

57
 LOGISTICA Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTOS

INTEGRACION EXTERNA

CADENA
PROVEEDORES INTERNA DE CLIENTES
SUMINISTROS

LOGISTICA DE LA SUBCONTRATACION
58
 LOGISTICA Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTOS
LOS NUEVOS DESAFIOS PLANTEADOS EN
LOS SISTEMAS LOGISTICOS, SURGEN
NUEVOS FACTORES QUE MARCA EL
ENTORNO EN FORMA IMPORTANTE, EJ:

1.- GLOBALIZACION DE LA COMPETENCIA

DONDE LOS MATERIALES PARTEN DESDE
CUALQUIER LUGAR DEL MUNDO, COMO
NUESTROS CLIENTES TAMBIEN SE
ENCUENTRAN A MILES DE KM.

P-71 59
 LOGISTICA Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTOS
2.- LA EXPLOSION DEL SERVICIO AL
CLIENTE COMO VENTAJA
COMPETITIVA, LA MADUREZ DE LOS
MERCADOS LLEVA A QUE EL
CLIENTE APRECIE PRIMERO Y LUEGO
EXIJA.
3.- LA UTILIZACION DEL TIEMPO DE
SERVICIO COMO FACTOR QUE
DETERMINA LA COMPETITIVIDAD
BASADA EN DOS ASPECTOS:
60
 LOGISTICA Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTOS

A.- LOS CLIENTES Y DISTRIBUIDORES,

INCLUSO LOS INDUSTRIALES, REQUIEREN
CADA VEZ ENTREGAS MAS FRECUENTES
EN MENOR TIEMPO
B.- LA EVOLUCION TECNOLOGICA HACE
QUE EL CICLO DE VIDA DE LOS
PRODUCTOS SEAN CADA VEZ MAS
CORTOS, POR TANTO DEBE ESTUDIARSE
EL INGRESO AL MERCADO DE NUEVOS
PRODUCTOS
61
P-73
 LOGISTICA Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTOS
LA SUBCONTRATACION
LOS BENEFICIOS DE LA RELACION
CLIENTE PROVEEDOR SE HACE MAS
ESTRECHA CON:
1.- Mayor Valor agregado al producto
2.-Plazos de entrega más cortos
3.-Menor cambios de última hora en la
programación
4.- Menos stock
5.- Menos problemas de calidad
6.- Mayor adecuación del servicio y el producto a
las necesidades específicas de cada cliente

P-79 62
 PROXIMO CAPITULO

CALIDAD Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTO

63
P-77
 CALIDAD Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTO

A PESAR QUE EN EL ENFOQUE

TRADICIONAL HA SIDO EL PRECIO
EL FACTOR DETERMINANTE DE
LAS DECISIONES DE COMPRA, ES
HORA DE PONER MAYOR ENFASIS
EN MEJORAR LA CALIDAD DE LOS
PRODUCTOS ADQUIRIDOS EN EL
EXTERIOR

64
 CALIDAD Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTO
LAS SIGUIENTES ACEPCIONES DEBEN SER
ACLARADAS.
1.- ¿CUÁLES SOM LAS CARACTERISTICAS O
ATRIBUTOS QUE DISTINGUEN A UN
ARTICULO?
2.- ¿CUMPLEN CON LAS ESPECIFICACIONES DEL
DISEÑO?
3.- ¿ES ADECUADO PARA EL USO O FUNCION DE
UN PRODUCTO?
4.- ¿CUMPLE LA SATISFACCION DEL CLIENTE?
ESTOS TERMINOS SE HAN UTILIZADO PARA
DEFINIR LA CALIDAD PERO, ADOLECEN DE
VARIOS INCOVENIENTES ej:
65
 CALIDAD Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTO
A.- SE BASAN EN ATRIBUTOS Y SU
NATURALEZA ES CUALITATIVA
B.- ALUDEN A REQUISITOS DE
FABRICACION Y NO DEL DISEÑO
C.- NO ESTABLECEN CLARAMENTE
UNA RELACION APROPIADA ENTRE LAS
NECESIDADES E INTERESES DE LAS
EXPECTATIVAS REQUERIDAS POR LOS
CLIENTES CONFORME A LA FUNCION
DEL PRODUCTO

66
 CALIDAD Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTO
COMO PRIMERA APROXIMACION
DEBEMOS DISTINGUIR EN LA
DEFINICION DE LA CALIDAD Y SU
CARÁCTER MULTIDIMENSIONAL
QUE VIENE REFLEJADO EN VARIOS
ASPECTOS QUE NO SIEMPRE
COINCIDEN EN SUS RESULTADOS,
LOGRAREMOS DISTINGUIR LAS
DIFERENCIAS Y ENTENDER EL
PAPEL DE GESTION EN
APROVISIONAMIENTOS
67
 CALIDAD Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTO
1.-CALIDAD DE DISEÑO O NOMINAL: Esta
se refiere a la forma en que el producto es
diseñado para cumplir con las
necesidades del cliente.
2.-CALIDAD PRODUCIDA O REGULARIDAD
EN LA CALIDAD: Es la ausencia de
deficiencia, (Errores, defectos, fracasos,
fuera de especificaciones, etc) con una
baja en la tasa de defectos que acepta el
cliente

68
 CALIDAD Y GESTION DE
APROVISIONAMIENTO
3.- CALIDAD QUE REALMENTE
NECESITA EL USUARIO: Es la que
mueve al cliente en sus decisiones de
compras actuales y futura y depende
tanto de su percepción inicial del
producto o servicio como de la
experiencia de uso lo largo de su ciclo
de vida
Como lo indica el siguiente cuadro
69
 COMO DEFINIR CALIDAD

DISEÑO

Características Características
Que necesita De calidad
Definidas en el
El usuario producto

Características que
Tiene realmente
El producto

CLIENTE PRODUCC

70
 COMO DEFINIR CALIDAD

ESTAS TRES ACEPCIONES DE

CALIDAD QUE ACABAMOS DE VER,
SIEMPRE SE ENCUENTRA EN
CUALQUIER PRODUCTO O SERVICIO
QUE SE ESTE REALIZANDO O
PRESTANDO, PERO SU COINCIDENCIA
NO SIEMPRE ES FACIL, DEBIDO A LA
COMPLEJIDAD DE LOS PROCESOS
ENCARGADOS DE SU CONSTRUCCION
Y LA DIFICULTAD QUE EXISTE ENTRE
LOS RESPONSABLES DE LOS MISMOS
71
 COMO DEFINIR CALIDAD

SEGÚN EL ENFOQUE TRADICIONAL

SITUA A LA CALIDAD COMO UNA
RESTRICCION EN LA PRODUCCION Y
APROVISIONAMIENTOS.
LA PREOCUPACION DE ESTE DEPTO,
SE REDUCE A MANTENER
REGULARIDAD O UNIFORMIDAD EN
LOS PRODUCTOS QUE LA EMPRESA
RECIBE, PARA EVITAR LA APARICION
DE DEFECTOS EN PRODUCCION

72
 COMO DEFINIR CALIDAD
LA EVOLUCION DE LA CALIDAD SE
DISTINGUE EN TRES ETAPAS:
1.- CALIDAD COMO ACCION
CORRECTIVA EXTERNA AL
PROCESO
2.- CALIDAD COMO ACCION
PREVENTIVA ORIENTADA A LOS
PROCESOS
3.- CALIDAD EN EL SERVICIO Y LA
FLEXIBILIDAD PARA ADAPTARSE A
LOS CAMBIOS
73
CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA

ESTA SE REFIERE AL ENFOQUE

TRADICIONAL EN FORMA CLASICA
RELACION DE INTERCAMBIO
(TRADE OFF), PARA DETECTAR
PRODUCTOS DEFECTUOSOS ANTES
DE QUE ESTOS LLEGEN AL CLIENTE,
EN ESTE CASO SE ENCARGA AL
DPTO DE CONTROL DE CALIDAD,
QUIEN DISEÑA Y APLICA TECNICAS
ESTADISTICAS TOTALMENTE
ESTRICTAS
74
FACTORES DE EVALUACION DEL
PROVEEDOR

Los factores de evaluación son establecidos

mediante unos índices de la siguiente manera:
Índice de precio
Mide el comportamiento en precios del
suministrador respecto a otros
suministradores. Resultaría de multiplicar por
cien, el cociente entre el precio más bajo
ofertado o el precio que intentaba obtener el
comprador (precio objetivo) y el precio
pagado al proveedor.
75
 FACTORES DE EVALUACION DEL
PROVEEDOR
Índice de calidad
Mide el nivel de aceptación o rechazo de los
pedidos o materiales entregados por el
suministrador.
Puede establecerse mediante :
el porcentaje de lotes o pedidos aceptados sobre el
total de lotes o pedidos servidos,
el porcentaje de piezas aceptadas sobre el total
recibidas,
el porcentaje del importe de los materiales o pedidos
no rechazados sobre el importe total servido.
76
 FACTORES DE EVALUACION DEL
PROVEEDOR
Índice de servicio
Puede calcularse mediante:
El porcentaje de lotes, piezas o pedidos entregados
dentro de plazo,
El porcentaje del importe de los materiales o
pedidos servidos dentro de plazo, sobre el importe
total entregado,
Un índice que indique la magnitud del retraso por
pedido o entrega, siendo calculado mediante
calificación establecida por tabla según la media de
días de retraso por pedido o entrega que se hayan
obtenido
77
 FACTORES DE EVALUACION DEL
PROVEEDOR
Un ejemplo de índice de servicio, puede ser:
RETRASO MEDIO ÍNDICE
Menos de 1 día 100
De 1 a 2 días 90 a 99
De 2 a 3 días 70 a 89
De 3 a 4 días 50 a 69
De 4 a 5 días 30 a 49
De 5 a 6 días 0 a 29
Más de 6 días 0
78
 FACTORES DE EVALUACION DEL
PROVEEDOR
1.- Teniendo en cuenta que una empresa valora
en un 20% la calidad (nivel de pedidos no
rechazados)que pueda aportar un suministrador.
2.- En un 50 % el precio
3.- Un 30 % el nivel de servicio (Plazos de
entrega cumplidos), determina cuál será el
suministrador preferido, teniendo en cuenta los
siguientes datos, observados a tres de ellos
durante un año:

79
 RESUMEN INICIAL

Proveed. A Proveed. C Proveed. B

N° Pedidos recibidos 120 70 82
N° Pedidos Aceptados 90 50 75
Precio 50 52 60
N° Pedidos Entregados
en la fecha prevista 40 50 78

80
 SOLUCION
PROVEEDORES Pedid. Recibi Pedid. Acept CALCULOS Indice calidad
A 120 90 90/120x100x20% 15,0000
B 70 50 50/70x100x20% 14,2857
C 82 75 75/82x100x20% 18,2916
A- es igual al 75%
B- es igual al 71.428%
C- es igual al 91.463%
81
 SOLUCION
Pedidos Pedidos entreg
PROVEEDORES Recibidos en el plazo CALCULOS Indice calidad
A 120 40 40/120x100x30% 9.9999
B 70 50 50/70x100x30% 21.4285
C 82 78 78/82x100x30% 28.5365
A- es igual al 33.333%
B- es igual al 71.4285%
C- es igual al 95.1219%
82
 EVALUACION GENERAL

PROVEEDORES A B C
Indice Calidad 15.0000 14.2857 18.2926
Indice Precios 50.000 48.0769 41.6666
Indice Servicios 9.9999 21.4285 28.5365
Indices Totales 74.9999 83.7911 88.4957

En consecuencia ¿ Cual es el mejor proveedor?

83
CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA

DONDE EL PROVEEDOR RECIBA

ORDENES DEL CLIENTE QUE INTENTA
PRESIONAR PARA OBTENER PRECIOS MAS
BAJOS, CAMBIANDO CONSTANTEMENTE
LA FUENTE DE SUMINISTROS, POR LO QUE
HA DE MANTENER SUS PROCESOS TAN
UNIVERSALES COMO LE SEA POSIBLE
ESTA SITUACION DEBE SER MANEJADA
DIRECTAMENTE POR LOS EXPERTOS EN
CONTROL DE CALIDAD A FIN
INSPECCIONAR EL MATERIAL QUE SALE
DE CADA FASES DEL PROCESO DE
PRODUCCION

84
CALIDAD CORRECTIVA EXTERNA

Según este planteamiento, la

preocupación, tanto del cliente como
del proveedor, consiste, en regular su
esfuerzo para controlar la calidad y
conseguir que llegue al mercado AL
NIVEL OPTIMO DE DEFECTOS
Curva del esfuerzo :

85
 ESFUERZO OPTIMO DE CONTROL DE CALIDAD

Costos de calidad

Costos de calidad total

Costos de oportunidad
De la calidad (o)

Costos del control

de la calidad (o)

N* Nº Efectos En mercado

86
NIVEL OPTIMO DE DEFECTOS
1.- El Proveedor intenta evaluar si el cliente
está dispuesto a compensarle en el precio el
mayor esfuerzo de control necesario para
entregar productos con menos defectos.
2.- la desconfianza del cliente por la actuación
de su proveedor e intenta encontrar el punto en
el que el esfuerzo de control de recepción
compensa las repercusiones negativas de los
defectos que presupone van a existir en los
productos que entregará el proveedor, como
esto es para discutir entre ambos se analiza de
la siguiente forma:

87
 ANALISIS
A.- SUPONE UN DESPILFARRO, muestreo
e inspección añaden costos y disminuyen valor
al productos, puesto que el material ha de ser
manipulado y almacenado y puede ser
dañado en estas operaciones, asignándose
espacios para los equipos, la inspección y el
inventario, han de compararse equipos de
inspección, y ha de constituirse un
departamento de control de calidad y TODO
POR DUPLICADO PARA EL CLIENTE Y
PROVEEDOR

88
 ANALISIS
B.- IMPLICA RIESGOS, En la inspección
por muestreo hay riesgo de aceptar
como buenos lotes con ciertos productos
defectuosos y a la inversa. Estos riesgos
además suelen multiplicarse cuando la presión
del trabajo derivada de un aumento de
defectos (siguiendo la lógica estadística), si los
fallos aumentan los tamaños de la muestra
también debe aumentar, uniéndose otra
presión por entregar los productos A TIEMPO

89
 ANALISIS
C.- GENERA ENEXACTITUDES, con la
inspección , aunque sea el 100% de los
artículos, se pueden cometer errores, más
aún cuando los encargados de establecer la
comunicación (comprador y vendedor) no son
técnicos expertos, sino meros intermediarios
comerciales.
D.- EN ALGUNAS OCACIONES ES
POCO PRACTICO PARA CORREGIR
ERRORES, cuando el producto es
irrecuperable, independiente del resultados
de los ensayos de prueba.

90
 ANALISIS
D.- GENERA MENSAJES ERRONEOS, cuando se
comunica a un proveedor, que ha entregado un lote
con productos defectuosos, que dicho material se
ha recuperado y utilizado posteriormente (a veces la
urgencia de la entrega lo exige), el proveedor puede
llegar a pensar, independientemente de toda
penalización económica, que los artículos
defectuosos también tienen un valor para el
cliente, pero aunque se devuelva el producto
defectuoso, la comunicación del error llega
demasiado fuera de tiempo, y ya no se pueden tomar
acciones que permitan las causas de los errores.

91
 ANALISIS
CABE DESTACAR LOS EFECTOS MAS
SOBRESALIENTE DE DICHA
INADECUACION:
 Multiplicación del numero de controles e
incremento de los costos.
 Control final del proveedor y el de entrada
del cliente no han logrado evitar los defectos.
 Los controles han inmovilizado a mayor
numero de personal calificado en actividades
de control.
 Los controles inducen al castigo, reforzando
el antagonismo entre proveedor y cliente en
momentos de crisis
92
 CALIDAD PREVENTIVA
CONFORME AL PLANTEAMIENTO
ANTERIOR INDICA QUE NO FUNCIONA
ADECUDAMENTE, SE PRODUCE EN LOS
GRANDES PROGRAMAS NUCLUARES,
ESPACIALES, MILITARES,
AERONAUTICOS, ETC. Y SE LLEGO A LA
CONCLUSION DE ESTABLECER
ESPECIFICACIONES ESTRICTAS Y
SEGUIRLAS DURANTE TODO EL
PROGRAMA DE ACTIVIDADES QUE
CONDUZCA A UN ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD ESPECIFICADA
Juran y Gryna La Gestión de la calidad total 1991
93
 CALIDAD PREVENTIVA

SE RECONOCE QUE ESTABLECER

CONTROLES EXCLUSIVOS NO SIRVE
PARA OBTENER UNA BUENA CALIDAD
Y QUE SE NECESITA UN ENFOQUE
ORGANIZADO ESPECIFICO HACIA LA
CALIDAD DE LOS PROCESOS Y
ACTIVIDADES QUE REALIZA LA
EMPRESA.
EL OBJETIVO ES ORGANIZAR UN
SISTEMA PARA PREVENCION
METODICA Y SISTEMATICA DE LAS
CAUSAS DE DEFECTOS, BASADO EN:

94
 ASPECTOS PREVENTIVOS

1.- Organización de trabajo

2.- Papeles y atribuciones de cada operario
3.- Contenido y gestión de documentos
4.- Organización de la formación del personal
5.- Verificación de cada uno de la verificación
del proyecto
6.- verificación y control de planos
7.-Preparación de la producción

95
 ASPECTOS PREVENTIVOS

8.-Control de material que entra

9.-Definición y control de cada etapa de
producción
10.- Ensayos
11.- calibrado de los equipos de medidas
12.- Tratamientos de anomalías e incidentes
13.- Identificación de productos no conforme
y su tratamiento
14.- Trazabilidad, etc, etc,

96
 PRESIONES DE ENTORNO
LAS PRESIONES COMPETITIVAS
DEL ENTORNO, HAN HECHO QUE
CADA VEZ MAS SECTORES, EL
SUMINISTRAR A LOS CLIENTES
PRODUCTOS LIBRES DE DEFECTOS,
ESTA PASANDO DE SER UNA VENTAJA
PARA AQUELLAS EMPRESAS QUE LO
SUMINISTRAN, BUSCANDO EN FORMA
PROACTIVA LA SATISFACCION AL
CLIENTE CONFORME SE DEMUESTRA
EN:
97
 CAMBIOS EN LA CURVA DE
COSTOS DE CALIDAD
COSTOS
DE
CALIDAD
02

01

C1

C2

N° de efectos
N1 N2
En el mercado 98
LA MEJORA COMO UNPROCESO
SIN FIN
DEBEN CONSIDERARSE LAS
MEJORAS COMO UN PROCESO SIN
FIN EN EL QUE CADA VEZ QUE SE
OBSERVAN DIVERGENCIAS ENTRE
LAS CARACTERISTICAS
DESEADAS POR EL CLIENTE Y LAS
DEL SERVICIO REALMENTE
PRESTADO, SE INICIA EL
CONOCIDO CICLO DE DEMMING

99
 Circulo de Demming

A P
P-PLANIFICACION
E-EJECUCION
C-CONTROL
A-ACCION
C E

-Planificado el cambio para efectuar la mejora

-Ejecutado lo planificado
-Verificando los resultados obtenidos
-Tomando nuevas acciones, si los resultados no son los esperados
o incluyendo nuevos aspectos para mejorar
-Todos los miembros de la empresa deben participar y ser
responsables
100
 MEJORAS CONTINUAS
El Objetivo de mejoras continuas en la empresa
debe apoyarse en los siguientes principios:
 Enfoque al cliente, la calidad se basa en cada cliente
tiene unas necesidades y expectativas que deben
ser cumplidas en cada momento si se pretende
satisfacer al cliente externo
La mejora de los procesos, el concepto de mejora
continua debe ser el resultado del trabajo en series
de actividades interrelacionadas que conducen al
producto y servicio final.
Participación de todos, este en enfoque comienza con
el liderazgo de altos ejecutivos de la
organización, pero necesita de la colaboración de
todos los empleados para llevarla a cabo.
101
 MEJORAS CONTINUAS
Y para apoyar esta nueva filosofía debe ser
sustentada por los siguientes elementos:
Liderazgo
Educación y formación
Estructura Organizacional que soporte y
facilite la dirección y comunicación
Comunicaciones establecidas através de de
diversas relaciones proveedor – cliente.
Medidas e indicadores para saber como los
clientes perciben que sus expectativa se
cumpla
Recompensas, premios y reconocimiento
apoyando el esfuerzo de la organización
102
 ACTIVIDADES SUJETAS A ISO

ISO 9001, se aplica a empresas con actividades de

diseño, desarrollo, producción e instalación.
ISO 9002 aplicable a empresas que realizan
producción e inspección
ISO 9003 Aplicable a empresas en la que la calidad
únicamente se garantiza a través de la inspección
final.
ISO 9004 Proporciona guías referente a factores
técnicos, humanos y gestión que influyen en la
calidad de un producto o servicio durante todo su
ciclo desde la identificación inicial de sus
funciones hasta la satisfacción del consumidor,
esta norma es una guía para preparar la 103
certificación
ACTIVIDADES SUJETAS A ISO

El objetivo que deben presidir a la certificación :

A.- Lograr y mantener la calidad del producto y

servicio para cumplir continuamente con las
necesidades del cliente y satisfacerlas de forma
habitual
B.- Obtener una organización en que la dirección de la
empresa pueda confiar para que la calidad sea
lograda y mantenida de forma continua
(aseguramiento de calidad interna)

104
ACTIVIDADES SUJETAS A ISO
C.-Tener una Organización que pueda demostrar a
sus clientes que los productos y servicios que se le
ofrecen merecen toda su confianza (aseguramiento
de calidad externa)

En todo caso, los actuales niveles de calidad hacen

exigencias mucho mayores, dejando sólo las
mencionadas como una guía inicial preparatoria
para mejorar las preferencia y motivación de los
consumidores que cambian con el tiempo, presión
de la competencia, y dinámica de la propia
empresa.
105
 PROXIMO CAPITULO

VENTAJAS DE LA
PROFUNDIZACION DE LA
RELACION PROVEEDOR-
CLIENTE PARA MEJORAR
CALIDAD

106
RELACION CLIENTE PROVEEDOR

El primer cambio importante viene representado

por la introducción de procedimientos definidos
de común acuerdo entre el proveedor y cliente,
obliga a colocar expertos en calidad en ambas
empresas.
Con esto, se comienza a compartir datos y a
conocer parte de los problemas de la otra
empresa, destacando esta ventaja en:
A.-Proveedor conoce información de primera
mano
B.-Cliente comienza a percibir algunos problemas
que encuentra el proveedor.
107
 RELACION CLIENTE PROVEEDOR

Sin Embargo, para identificar el potencia de mejora

es preciso primero conocer aquellos costos en que
incurre el sistema susceptibles de reducción que
permitan:
A.- Evaluar la eficacia del sistema de calidad
B.- Definir objetivos de mejora y acciones
correctoras
C.- Motivar al personal para que colabore en su
realización
D.- Disponer de una bases para disponer de
BENCHMARKING

108
RELACION CLIENTE PROVEEDOR

BENCHMARKING:
Es definido según Rank Xerox, como el
proceso continuo y sistematico por el que
empresas miden y comparan productos,
servicios, procesos y resultados con otras
empresas que son reconocidas como
lideres

109
COSTOS DE CLASIFICACION

La realización de los costos de

clasificación
relacionados con la calidad es el
primer paso que deben acometer los
proveedores, para dar credibilidad a
los proyectos de mejoras, entonces
recogemos dichos costos basados en:

110
 COSTOS DE CLASIFICACION
1.-COSTOS DE PREVISION: son aquellos
costos empleados en el esfuerzo para prevenir
desviaciones, por ejemplo, el costo de los
programas de formación, estudios de calidad con
el proveedor, planificación de calidad, costos de
ingeniería de calidad, etc.
2.- COSTOS DE EVALUACION: Son aquellos
costos derivados de la verificación de la calidad del
producto y la detección de desviaciones, ej: costos
de inspección,ensayos,calibración de equipos de
control, auditorías, etc.

111
 COSTOS DE CLASIFICACION
3.- COSTOS POR FALLOS: Son aquellos que se
transforman como resultados de desviaciones y que
se producen a lo largo del proceso logístico y pueden
dividirse a su vez en dos tipos; Costos de fallos
Internos, son los costos que resultan de las
desviaciones que se encuentran antes de que el
producto llege al cliente, ej: Costos de Inpección,
Costos de reparación, de desperdicios, inactividad por f
alta de calidad, etc. Costos de fallos externos, son la
resultante de desviaciones encontradas despues de
que el producto llega al cliente Ej; Costos de recogidas,
tratamiento de quejas,devoluciones, trabajos en casa
del cliente, garantías, etc

112
 COSTOS DE CLASIFICACION
La reducción de costos, es la guía que orienta
la actuación que debe presidir la colaboración
entre proveedor y cliente, Pero que tal
colaboración sea posible en ambas
organizaciones, deben a prender a compartir
estos datos para eliminar los costos de los fallos,
y posteriomente según se vayan obteniendo la
seguridad en el funcionamiento del sistema,
pueda dar origen a la reducción de los costos en
prevención y evaluación, ya que el verdadero
valor de la acción correctiva es pagar “sólo una
vez”, se demuestra en el sgte Ej:
113
 Reducción de los costos de calidad por acciones
Costo calidad De prevención

Costo total

Fallos

Evaluación
Punto óptimo

Prevención

Tiempo

114
PROCESO DE ACERCAMIENTO

ESTE PROCESO SUPONE UNA NECESIDAD

DE UN CONTROL QUE SUELE CAER DENTRO
DE LAS RESPONSABILIDADES PRINCIPALES
DE LA FUNCION DE APROVISIONAMIENTOS Y
QUE SUELE SEGUIR VARIAS ETAPAS:

PROVEEDOR APROBADO: Este a logrado una

calificación mínima para iniciar el suministro de un
determinado artículo, aunque la prueba y el control
de entrada por parte del cliente suele preceder al uso
de sus artículos.

115
PROCESO DE ACERCAMIENTO
PROVEDOR PREFERIDO: es un proveedor
aprobado que está inmerso en el proceso de
certificación, para lo que que se requiere un historial
de calidad excelente. Normalmente, durante esta
etapa, el proveedor suele enviar muestras y
confrontar resultados con el cliente.
PROVEEDOR CERTIFICADO: El cliente, despúes
de un historial inmejorable del proveedor y de una
exhaustiva investigación de los sistemas que emplea,
considera que no necesita inspeccionar el material
que entrega, salvo si se presenta algún problema, en
cuyo caso el proceso de investigación vuelve a
comenzar hasta validar nuevamente la certificación.

116
PROCESO DE ACERCAMIENTO
De esta manera se pueden fijar
precios objetivos, que van reduciéndose
a lo largo del ciclo de vida del
producto, según se van poniendo en
marcha proyectos con recuperación en
la redución de costos de calidad, lo cual
se convierte en una herramienta
esencial para aumentar la
competitividad de los proveedores,
basado en confianza y actuación
continua como nos indica el ej.
117
118
119
 PROFUNDIZACION
ESTA SE PLANTEA EN LAS RELACIONES
PROVEEDOR-CLIENTE QUE TIENE
IMPORTANTES IMPLICACIONES EN LAS
POLITICAS DE APROVISIONAMIENTOS.
EN PARTICULAR, LAS EMPRESAS DEBEN
PONER MÁS CUIDADO EN LA SELECCIÓN DE
PROVEEDORES Y DEBEN CONCENTRAR SUS
ESFUERZOS EN UN NUMERO MÁS REDUCIDO
DE PROVEEDORES CLAVES, POR LA
IMPORTANCIA DEL PRODUCTO O SERVICIO
QUE SUMINISTRAN Y POR SU CAPACIDAD DE
ENTENDER LOS PROBLEMAS DEL CLIENTE
BASADO EN LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES
120
121
DEMOSTRACION DOCUMENTAL

LA DOCUMENTACION
COMPLETA DE CALIDAD A LO
LARGO DEL PROCESO DE
PRODUCCION DEBE
DEMOSTRARSE COMO SE HA
LOGRADO EL OBJETIVO, COMO
TAMBIEN LAS ACCIONES QUE SE
TOMAN PARA EVITAR ERRORES,
EN PARTICULAR DEBE
DISPONERSE COMO MINIMMO DE:
122
DEMOSTRACION DOCUMENTAL

 MANUAL DE CALIDAD
 DOCUMENTACION DEL PROCESO
 ESTANDERES DE OPERACIÓN
 ESTANDERES DE CONTROL
 PLANES DE CONTROL
 REGISTRO DE COSTOS
 MANUAL DE PREVENCION DE RIESGOS

123
 PROXIMO CAPITULO

EL ENFOQUE
“JUSTO A TIEMPO” EN
GESTION DE
APROVISIONAMIENTO
Sistema JIT
124
 SISTEMA JIT
El Enfoque JUSTO A TIEMPO, surge en
Europa y USA a principios de los años
ochenta, recogiendo las ideas del sistema que
había sido consfigurado en la industria
japonesa desde la Segunda Guerra Mundial.
Se ha escrito mucho desde ese tiempo
hasta hoy sobre este enfoque, pero quizás la
caracterización más ampliamente reconocida
es el planteamiento de unos objetivos ideales
que algunos autores han denominado los
CERO OLIMPICOS
125
 SISTEMA JIT
Dentro de los objetivos de perfección, que
consiste en conseguir mejoras que nos orienten
hacia la consecución de los ceros olímpicos el
CERO STOCK, representa un papel central
puesto que representa la medida en la que los
otros objetivos (más instrumentales) se han ido
logrando.
Lo cierto es que el intento de introducir
mejoras que permitan reducir stock del proceso
logístico, poco a poco se ha descubierto la
necesidad de introducir nuevos objetivos que
complementen los anteriores, destacando por su
importancia los siguientes:
126
 Cero Cero Cero
Defecto Stock Averías

Cero Cero
Papel Plazos

CERO STOCK en la cadena logística

CERO DFECTOS los defectos causan excesos de costos
Y producen irregularidades que se transforman en stock
CERO AVERIAS las Averías interrumpen el flujo de materiales
CERO PLAZOS es la única forma de dar un servicio adecuado
al cliente sin incrementar el stock
CERO PAPEL Significa rapidez y exactitud de transmisión
De información, como base imprescindible para lograr Obj.
127
 SISTEMA JIT
 CERO ACCIDENTE LABORAL: lo mismo
que las averías de máquinas que interrumpen
el flujo de materiales, también lo hacen los
accidentes por lo que es preciso tomar
medidas preventivas para evitar tales hechos.
 CERO DESPRECIO POR LAS
CAPACIDADES DEL PERSONAL:Este nos
indica que es necesario involucrar al personal
en los procesos de mejoras, para lograr el
avence continuo y consistente es necesario
cuidar, potenciar y desarrollar las
capacidades de todo el personal

128
 SISTEMA JIT
CERO DESPERDICIO DE MATERIALES:
El desperdicio puede ser causa de errores y
problemas que afectan a la empresa
negativamente, incluso despúes de que se ha
vendido el producto. Una vez definido los
objetivos, el método para conseguirlos es luchar
contra las causas de toda ineficiencia que se
resumen en tres palabras de origen japonesas,
MURI Excesos derivados de falta de flexibilidad,
MUDA irregularidades derivadas de los
problemas y de los propios excesos, MURA
Despilfarros de aquellas actividades que no
atañen valor
129
 EL ENFOQUE JIT EN
APROVISIONAMIENTOS
Es Indudable que el enfoque “Justo a
Tiempo” afecta las actividades de la
empresa relacionadas con con los flujos
de materiales, tanto interno como
externo.
Encontra de algunas opiniones, el JIT
puede y debe aplicarse, primero en la
propia planta, con un control único del
sistema por parte del usuario y despues
extenderlo hacia el exterior. Ej:
130
APLICACION INTERNA DEL JIT
CONTROL DEL SISTEMA: EL USUARIO JIT

Inventario de
Inventario de Producción Productos
Materias prima JIT terminados

Las principales razones que recomiendan obtener la

Experiencia de las aplicaciones del enfoque JIT internas
Antes de intentar involucrar en el proceso a otras
Organizaciones que se detallan a continuación:

131
 APLICACION INTERNA DEL JIT

 La formación de los proveedores es una de las

actividades esenciales para la aplicación del
JIT externo y que difícilmente se pueden
enseñar o transmitir algo que no se conoce.
 La planificación JIT ha de desencadenarse a
partir de una anticipación de las necesidades
del cliente final.
 Las exigencias de entregas frecuentes y de
una calidad garantizada, como una
manifestación principal del JIT externo, sólo
si el cliente está preparado para aprovechar
esta ventaja, entonces será útil.
132
 APLICACION INTERNA DEL JIT
 El enfoque JIT emplea un sistema Pull para
desencadenar las actividades de ejecución.
 Por lo tanto debe ser el consumidor final y los
clientes los que desencadenen el proceso.
 Sin embargo, para lograr plenamente los
objetivos JIT es preciso, una vez obtenida la
disciplina de la aplicación interna, continuar
extendiendo el sistema, hasta integrar een él a
toda la red de proveedores. El almacenaje de
materias primas y los largos transportes sólo
interrumpen el flujo de materiales, creando
despilfarro, y sólo se eliminan trabajando con el
proveedor en los controles JIT, ej:
133
APLICACION INTERNA DEL JIT
A APROVISIONAMIENTOS

Inventario de
Envíos JIT Producción Productos
Del Proveedor JIT Terminados

Los objetivos del enfoque JIT, aplicado en

Aprovisionamientos pueden resumirse en los
Siguientes aspectos, EJ:

134
APLICACION INTERNA DEL JIT
A APROVISIONAMIENTOS

 ENTREGAR PARTES Y PIEZAS JUSTO A

TIEMPO AL USUARIO, PARA
FABRICACION O PARA MONTAJE.

 ELIMINAR TODO DESPILFARRO EN

ACTIVIDADES QUE NO AÑADAN VALOR
AL PRODUCTO EN EL PROCESO.

 LOGRAR QUE LAS TRANSACCIONES SE

HAGAN CON UN MINIMO DE
COMPLEJIDAD.
135
 APLICACION INTERNA DEL JIT
A APROVISIONAMIENTOS
 PARA LA CONSECUCIÓN DE ESTOS OBJETIVOS ES
PRECISO OBTENER DEL PROVEEDOR
 CALIDAD ASEGURADA: Seleccionar al proveedor, que
disponga una capacidad adecuada (tecnología y
organización) y estar el adirección que indica el cliente.
 ENTREGAS FRECUENTES: Proveedores cercanos, con
relaciones duraderas que permitan poner a punto su sistema
de producción y procedeimientos de intercambio de materias
primas según el sistema JIT.
 PLAZO DE ENTREGA CORTOS: También es útil la
cercanía con el proveedor, aunque con la posibilidad actual
de LOGISTICA EXPRES, capacaz de hacer entregar rápidas
a largas distancias, y deben disponer una flexibilidad a fin de
responder rápidamente a las demandas.

136
EXIGENCIAS DEL JIT AL PROVEEDOR

JIT

Entregas
CALIDAD RESPUESTAS
Frecuentes en
ASEGURADA RAPIDAS
Lotes pequeños

Selección adecuada Relaciones

Duraderas por Proveedor
Del Proveedor
Cooperación cercano
(tecnología y Organi)

137
 TEMORES DEL JIT

 Ver traspasado el soctk de artículos de sus clienes,

con sus costos y sus correspondientes riesgos de
obsolescencia.
 Verse obligado hacer un mayor esfuerzo en calidad
o en realizar entregas frecuentes y rápidas, sin
percibir por ello un aumento en el beneficio.
 Verse obligados a hacer modificaciones
importantes en su tecnología y en su organización
por las nuevas exigencias de los clientes, sin obtener
compromisos sobre aprovisionamiento futuro que
disminuyan el riesgo de las nuevas inversiones.
 Verse obligado a conseguir un status de proveedor
preferente a costa, únicamente, de efectuar
reducciones significativas en el precio.
p115 138
 Red Estratégica de suministros
racionalizadas
Disminuir el numero de proveedores y
establecer con cada uno de ellos unos lazos
más fuertes, es una base necesaria para ir
cosntruyendo poco a poco la mejora
necesaria a fin de lograr los objetivos de los
“Ceros Olímpicos” , la tendencia de tener un
único proveedor para cada tipo de productos
es una las características definitorias del
enfoque JIT en aprovisionamientos, y hay
que evaluar las ventajas e inconvenientes en
la siguiente forma:
139
 ANALISIS
VENTAJAS
 Posibilidad de negociar un
mejor precios, pues el
proveedor puede conseguir
mayores economías de escala.
 Menos costos de gestíon y un
mayor control de las mejoras.
 Una mayor predictibilidad de
programas y actuaciones.
 Calidad más consistente.
 Una Sóla inversión en
equipos, útiles y
herramientas.
 Una mayor Atención
INCONVENIENTES
 A corto plazo se pueden
conseguir precios menores
por la mayor competencia.
 Mayor vulnerabilidad a
disputas o retrasos.
 Obliga a una regularidad en
los programas de entrega a
los proveedores.
 Mayor complacencia en la
actuación del proveedor basa
en seguridad.
 El proveedor debe seguir el
ritmo de la nueva relación.
 Dispersión de la información
y de los esfuerzos de
coordinación y formación
140
 ANALISIS
En el enfoque JIT se plantea el principio de
proveedor único como un objetivo ideal hacia el
que evolucionar, intentando aprovechar sus
ventajas (eliminación de excesos y despilfarros) y
minimizando el riesgo de la relación (desastres
naturales,precios abusivos,huelgas, etc).
Por otra parte, los desafíos que el enfoque JIT
impone tanto al proveedor como al cliente hace la
reducción de la base de proveedores que no
pueden seguir las exigencias de las entregas justo
a tiempo (ni siquiera con el apoyo de sus clientes)
en un plazo razonable de tiempo.
141
RED DE PROVEEDORES TRADICIONALES
Y RED DE PROVEEDORES JIT

JIT 142
 Respuestas cada vez más rápidas

Compromisos Tan Largo Basados en

CLIENTES Sin Como sea Los mejores
cambios posible Datos disponibles

Compromiso
Entregas
Flexibilidad Proveedor
PROVEEDOR Exactas
2 do nivel

firmes Ajustes Prevision

HORIZONTE DE PLANIFICACION

143
Los costos del transportes se utilizan a menudo
para jsutificar los almacenes de distribución
debido a que raramente:
Se exploran y evalúan las posibilidades de
transporte directo.
Se evalúan de una manera realista los
costos de alamacenaje y explotación de los
almacenes de distribución.
 Se tiene en cuenta el efecto del aumento
de los plazos de entrega en la variabilidad
de la demanda que se transmite al
proveedor
144
 Control del sistema comparativo por:
PROVEEDOR, CLIENTE Y TRANSPORTISTA

INVENTARIO
PRODUCCION DE
PROVEEDOR TRANSPORTE JIT PRODUCTOS
TERMINADOS

EL TRANSPORTISTA SE INTEGRA EN LA CADENADE

CONTROL DE PROCESOS DE APROVISIONAMIENTOS,
CON PLAZO DE ENTREGAS MAS REDUCIDOS,
FACILITA LA COMUNICACIÓN, ENCUENTRA RESPUESTA
MAS RAPIDA EN EMERGENCIAS,
MENOR COMPLEJIDAD EN EL CAMBIO DE MONEDA
TRAMITES DE IMPORTACION, ENCONTRAR PROVEEDORES
ACORDE AL TAMAÑO DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
RUTAS EN HORARIOS FIJOS, FACILITANDO ENTREGAS MAS
PEQUEÑAS Y FRECUENTES SIN ENCARECER EL TRANSPORTE
145
 Soluciones adoptadas por algunas empresas
que consiste en la utilización de “operadores
Logísticos” situados en “Parques Logísticos”
construidos por el propio cliente y muy cerca
de la fábrica.
Ultima
Primera
Transportes Operación
Operación

Ultima
Primera Mat Operación Transportes Penúltima
Operación Y regula Operación
stcok

Operadores Logísticos
146
 OPERACIONES DE ACONDICIONAMIENTO PARA
EL TRANSPORTE

Consumidores
cliente
Camión Proveedor

Recepcion
Proceso
Proceso
Expedición

Almacen

147
OPERACIONES DE ACONDICIONAMIENTO PARA
EL TRANSPORTE

 ATAR EL CONTENEDOR
DESCARGA Y DESEMPAQUETADO
 MANIPULACION DE MATERIAL
MATERIALES
 CONTEO
 MANIPULACION
MONTAJE DE PAQUETES
DE MATERIAL
 ELIMINACION DE EMBALAJES
EMPAQUETADO

148
 OPERACIONES DE
ACONDICIONAMIENTOS
TODAS ESTAS OPERACIONES NO SOLO NO AÑADEN
VALOR AL PRODUCTO, SINO QUE AÑADEN COSTOS.
UNA DE LAS FORMAS DE SIMPLIFICAR EL PROCESO ES
UTILIZAR:
PEQUEÑOS CONTENEDORES ESTANDAR, REUSABLES Y
DISEÑADOS ESPECIFICAMENTE PARA FACILITAR:
LA MANIPULACION, EL ALMACENAJE Y EL USO DEL
PRODUCTO POR PARTE DEL PROVEEDOR Y DEL CLIENTE.
ENTRE MENOS TIPOS DE CONTENEDORES SE USAN, ES
MEJOR SU MANIPULACION.
DEBE SER DISEÑADOS PARA CONTENER EL NUMERO
EXACTO DE PIEZAS, PARA FACILITAR EL CONTROL DE
STOCK DURANTE EL PROCESO DE APROVISIONAMIENTOS

149
 CARACTERISTICAS QUE BUSCAN LOS
CLIENTES JIT EN PROVEEDORES

 Identificar las necesidades del  Asegurar una respuesta

clientes más allá de las
propias especificaciones
intentando buscar mejoras
compatibles con el uso del
producto por parte del
cliente.
 Entendimiento y aplicación
del concepto de calidad en la
fuente, siendo capaz de
controlar su proceso y
mejoras continuas
 Aprender técnicas del cliente
y extenderlos a hacia su
proveedores
inmediata al cliente siendo
capaces de:
 Implementar cambios en la
ingeniería
 Procesar información de los
clientes para reservar
capacidad de respuestas para
suministrarle flexibilidad.
 Adoptar nuevos sistemas
informáticos.
 Responder a los programas
en firme.
 Planes de contingencia para
disminuir los imprevistos
150
 CRITERIOS DE LA EMPRESA
HEWLETT PACKARD
 Bajo Costo del producto en uso para HP (no el precio
de venta)
 Artículos que funcionen en 100%
 Entregas a tiempo (3 días de adelanto como mínimo y
ningún día de atraso)
 Plazos de entrega pequeños y consistentes
 Envíos semanales, con tendencia a diarios
 Planes de reducción de costos (reflejado en el precio de
HP)
 Buena comunicación
 Buen control de actividades internas de planificación
(aprovisionamientos,producción y distribución)
 Sin problemas financieros
 HP supone entre un 10 y 25% de su negocio (sustancial
pero no monopólico)

151
 CRITERIOS INTEL

CALIDAD

100% SIN DEFECTOS

REALIZA INSPECCION INTEL
REALIZA INSPECCION AL
PRIMER ARTICULO SEGÚN LO
INDICADO POR INTEL

152
 CRITERIOS INTEL

ENTREGAS

100% A TIEMPO (MAXIMO TRES

DIAS DE ADELANTO Y CERO DE
RETRASO

153
 CRITERIOS INTEL

PRECIO
COSTOS EN USO PARA INTEL (NO EL
PRECIO DE VENTA)
ANALISI DE LOS COMPONENTES DEL
PRECIO
REDUCCIONES DE COSTOS (CURVA DE
EXPERIENCIA) PLANIFICADAS
CONJUNTAMENTE

154
 CRITERIOS INTEL

APOYO TECNICO

MEJORAS EN LOS PROCESOS

INTERCAMBIO DE TECNOLOGIA
TECNOLOGIA LIDER

155
 CRITERIOS INTEL

SERVICIOS

COMUNICACIONES ABIERTAS
PLANTA ABIERTA PARA
AUDITORIAS INTEL
CONTACTO DIRECTO CON LA
FABRICA DEL CLIENTE

156
 CRITERIOS INTEL

RESPUESTAS

RESPUESTAS RAPIDAS A LOS

CAMBIOS
REDUCCIONES DEL LEAD TIME
FLEXIBILIDAD DEL PROCESO

157
 POR ULTIMO
CABE SEÑALAR QUE LAS
IMPLICACIONES DE TIPO ESTRATEGICO
DEL ENFOQUE JIT HACEN NECESARIO EL
LIDERAZGO DEL PROYECTO POR PARTE
DE LA ALTA DIRECCION, PUESTO QUE
NIVELES MAS BAJOS NO TIENEN LA
AUTORIDAD NI EL AMBITO DE
ACTUACIONES NECESARIAS PARA
DESENCADENAR LOS PROYECTOS DE
MEJORAS DERIVADOS DE ESTE ENFOQUE

158