Gestion de Compensaciones

Gestión de Compensaciones
MBAE 2017-2
Del 03 al 04 de enero 2018
Magister Enrique Chávez Gurmendi
UPN TRUJILLO ENERO 2018 MAGISTER ENRIQUE CHAVEZ GURMENDI 1

LA COMPENSACION Y EL CONTEXTO
ORGANIZACIONAL

Relación con el Contexto organizacional
Las compensaciones ya no pueden seguir siendo
vistas separadamente de la cultura organizacional,
sino que deben ser incorporadas a ésta de una
manera total, positiva y dinámica.
Solo de esta forma, las organizaciones podrán
encarar un nuevo milenio en una posición altamente
favorable para enfrentar exitosamente los retos
planteados.
Las organizaciones deben evolucionar y cambiar, por
lo que los diseños y estructuras de compensación
deben constantemente adecuarse.

Estrategia de gestión
La gestión de las compensaciones en una
organización debe estar continuamente alineada con
su planeamiento estratégico y con su cultura
organizacional, es decir con:
 Los modelos de operatividad funcional de la Organización
 La Visión de la Organización
 La Misión de la Organización
 Los Valores y Principios de la Organización
 Las Metas y Objetivos de la Organización
 Los factores de negocio claves de la Organización

Modelos organizacionales
Los modelos
que la organización genera y son
organizacionales, da soporte
las a los
productos y/omaneras
serviciosenque brindan, estos modelos
suelen combinarse dentro de una organización.
Dan eficientes y eficaces resultados si responden a
un previo y continuo planeamiento estratégico
Existe una moderna clasificación de estos modelos:
 Modelo Funcional
 Modelo por Procesos
 Modelo basado en el Tiempo
 Modelo de Redes

El sistema de Gestión de Personas
SISTEMA DE GESTIÓN
DE PERSONAS
Incorporación Aplicación Compensación Mantenimiento Desarrollo Monitoreo

Los subsistemas del sistema de
Gestión de Personas y su
interacción
INCORPORACIÓN MONITOREO
APLICACIÓN DESARROLLO
COMPENSACION MANTENIMIENTO
Estos subsistemas o procesos están estrechamente interrelacionados y son interdependientes, como

se observa. Su interacción hace que cualquier cambio que se produzca en uno de ellos tenga
influencia en los otros, lo cual a su vez, realimentará nuevas influencias en los demás y así
sucesivamente.
COMPENSACIÓN COMPENSAR AL CAPITAL HUMANO

Evaluación y categorización de Puestos
ADMINISTRACIÓN Equidad salarial interna
SALARIAL Equidad salarial externa
Estructura y Bandas salariales
Política salarial
COMPENSACIÓN
POLITICA DE Beneficios laborales y de compensación

BENEFICIOS Y DE emocional adecuados a la diversidad de
COMPENSACION
necesidades de los miembros de la
EMOCIONAL
organización

Compensación o Retribución Total:
ELEMENTOS
FINANCIEROS
ELEMENTOS
NO FINANCIEROS

COMPENSACIÓN TOTAL =
REMUNERACIONES + BENEFICIOS + EMOCIONES

LA COMPENSACIÓN COMO AGENTE DE
INTERACCIÓN DE OBJETIVOS
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS PERSONALES
COMPENSACIÓN
PERSONA OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

DIFERENCIAS CONCEPTUALES

Remuneración:
Es la compensación fija y/o variable que se da monetariamente
Compensación:
Es toda retribución fija y/o variable que se da monetariamente o no monetariamente
Es el “Total Compensación”

Análisis de Puestos:
Es el pensamiento critico respecto a la funciones y exigencias de un puesto
Evaluación de Puestos:
Es la determinación del grado de importancia relativo de un puesto
Evaluación de Personas:
Es la determinación de las capacidades de una persona
Evaluación del Desempeño de una Persona:

Es la determinación del grado de desenvolvimiento de una persona en su puesto y en el marco
de un periodo de tiempo

Perfil del Puesto:

Son las características, calificaciones y competencias que exige un Puesto
Perfil del Trabajador:

Son las características, calificaciones y competencias que tiene un Trabajador
Perfil de Contratación:
Son las características, calificaciones y competencias que debe tener la persona a contratarse

Inplacement:
Es la busca de la empleabilidad desde que el trabajador ingresa a una organización
Outplacement:
Es la búsqueda de empleabilidad cuando el trabajador deja de pertenecer a una organización

COMPENSACION EMOCIONAL

“Lo mejor de trabajar” “Lo peor de trabajar”
Buen clima laboral.

Puedes hacer línea de carrera.
Existe bastante confianza y motivación (puedo actuar Mucha burocracia
libremente en alguna toma de decisión) (tiene una estructura muy horizontal)
Dan beneficios económicos Le falta un mayor liderazgo
El trato directo con el cliente (relacionarte con el Le falta definir la estructura de roles y funciones
cliente) Infraestructura inadecuada (la empresa creció
Convenios educativos (capacitaciones) pero no ampliaron el local)
Velan por la seguridad de sus empleados No hay una buena unidad de comunicación (RR
HH)
El jefe se preocupa por temas de
“empleabilidad” Son muy absorbentes
 Mal clima laboral
“No se tiene un Norte, se debe ajustar un poco los
“El crecimiento de la empresa no ha ido pernos a las cabezas de cada
acompañado del desarrollo área”
humano” (Mando medio)
(Primer frente)

Más allá de lo económico o material están los logros personales, a los cuales se llega como
recompensa producto del esfuerzo dedicado. Algunos jefes reconocen las habilidades y te
20
ayudan a desarrollarla, eso es lo que hace un buen “líder “
“He tenido un ascenso , y eso para mi es un logro

personal, en mi empresa sí se da la oportunidad ya
depende de uno si se esfuerza”
(Mando medio)
El ascenso motiva bastante al empleado y mas si este

es a corto plazo.
Los ascensos también se dan gracias a los jefes que
sirven como guías y mentores y saben dirigir al
personal que tienen a cargo.
“Yo me inicie como digitador y ahora soy
el que dirijo el área, mi jefe vio que tenia
potencial y me dio la oportunidad”
(Primer frente)

Hoy en día las empresas están asumiendo una nueva responsabilidad que busca el
desarrollo del trabajador, así como la eficiencia empresarial, la calidad de vida en el trabajo21
es una forma diferente de vida dentro de la organización
La implementación de un proyecto de
Para hablar de calidad de vida calidad de vida en el trabajo, puede
en el trabajo, debemos tener resultar beneficioso para la organización
en cuenta lo siguiente: como para el trabajador, lo cual se puede
Medio ambiente en la reflejar en:
organización  La evolución y desarrollo del trabajador
Medio ambiente físico  Una elevada motivación
(confortable, seguro, funcional,  Mejor desenvolvimiento de sus
equipo de trabajo adecuado) funciones
El trabajo mismo  Menor rotación en el empleo
Las relaciones sociales  Menos quejas
 Tiempo de ocio reducido
“La gente se involucra mucho con el trabajo. Y nosotros
 Mayor satisfacción con el empleo
mismo afectamos eso”
(Mando medio)  Mayor eficiencia en la organización

La mayoría de trabajadores califica como “buena” a la empresa en la cual
trabaja, si la misma muestra preocupación por mejorar su calidad de vida.
Los principales aspectos en los cuales se perciben estas mejoras están relacionadas
sobretodo:
 Valoran mucho la vida familiar (promueven los paseos de integración, apoyos en horarios
cuando se tiene alguna emergencia)
 El trabajo mismo (vales de pasajes, ascensos)
 El jefe se preocupa por como te sientes a nivel personal (no hablamos de temas laborales
sino del día a día)
 Un mejor medio ambiente en la organización
 Campus saludable (un buen ambiente físico: confortable, seguro, funcional, lugares
cómodos para poder almorzar, comida saludable)
“La gente se involucra mucho con el trabajo. Y nosotros mismo
afectamos eso”
(Mando medio)

Ante la posibilidad de quedarse sin empleo las primeras sensaciones que se generan son
de preocupación e incertidumbre “que haré mas adelante”. Algunos incluso se cuestionan
y preguntan en “que fallaron”, otros tratan de justificar el hecho a un tema de reducción de
personal. Sin embargo algunos pocos (principalmente los colaboradores que no tienen
carga familiar y/o son solteros) ven esta situación como una oportunidad para poder
realizar los proyectos truncos, asimismo se darían un tiempo de respiro antes de volver a
empezar. Algunos manifestaron que no se sienten suficientemente preparados para volver
a empezar, y antes de ello estarían pensando en capacitarse primero.
”Uno siempre piensa en irse pero no en que la empresa le

diga a uno hasta aquí no mas”
(Mando medio)

Concepto de “empleabilidad”
Empleabilidad es el desarrollo
de las competencias
individuales fomentado por la
empresa para lograr mayores
posibilidades de empleo, tanto
interna como externamente;
se contrapone al concepto,
totalmente anticuado, de
seguridad en el empleo

Conclusiones
La propuesta de INPLACEMENT, es muy buen recibida por los colaboradores, ya que se percibe
un gran interés por recibir estos beneficios (tanto internos como externos de forma anticipada y
no solo al final).
 Los beneficios adicionales que ofrecen las empresas (buen clima laboral, entretenimiento,
etc.) así como una buena relación con el jefe inmediato hace que el colaborador logre un
mejor desempeño en sus funciones.
 El esfuerzo de la organización por ofrecer un buen clima organizacional impacta directamente

en el buen rendimiento del colaborador, ya que le hace sentirse valorado y que se preocupan
por él no solo a nivel profesional sino también personal. Parte de ello se manifiesta en el
respeto y buena comunicación que se pueda tener con el jefe inmediato y con los superiores.
Cuando una relación laboral se basa en el respeto, siempre se conseguirá un buen ambiente
laboral ameno donde trabajar.

COMPENSACION MONETARIA

Remuneraciones
Consistencia
salarial interna

Consistencia salarial interna

Remuneraciones
Consistencia Consistencia
salarial interna salarial externa

Consistencia salarial externa
$ $
Nuestra empresa Otras organizaciones

Remuneraciones
Consistencia salarial Consistencia salarial

interna externa
Evaluación de Estructura de
Puestos remuneracione
s
GRUPOS
PERSONAL PUESTOS
OCUPACIONALE
S
EJECUTIVOS Y
PROFESIONALES
TECNICOS Y
ADMINISTRATIVOS
OPERATIVOS

CASO 1
CASO
ORGANIZACION CAVERNICOLA

HOLA! ME RECONOCES, NO?
TU Y YO VAMOS A FORMAR UN EQUIPO !!

TE VOY A CONTAR LA HISTORIA DE MIS ANTEPASADOS
LOS CUALES TAMBIEN FUERON TUS ANTEPASADOS!!

COMPRENDEMOS REALMENTE COMO PROGRESARON ELLOS ?
QUE RETOS Y QUE OPORTUNIDADES TUVIERON?
Y CON QUE LIMITACIONES Y FORTALEZAS LAS ENFRENTARON?

ERASE UNA VEZ, HACE MUCHO TIEMPO …
NUESTROS ANTEPASADOS YA PENSABAN DOMINAR LA
NATURALEZA QUE ENFRENTABAN !!
UNAMONOS A ELLOS!!

PERO QUE PASA ? PORQUE CORRE ASUSTADO?

CARAMBA, NO ES EL UNICO HAY MAS !!

Y MUCHISIMOS MAS !!

VAYA … A CORRER SE HA DICHO !!!!!
HAY AMENAZAS QUE NO NOS DEJAN SATISFACER
NUESTRAS NECESIDADES!

1. Trasladarse mentalmente al pasado, en la época de la prehistoria y
donde el ser humano trataba de iniciar su predominio en la
naturaleza.
2.Tomando en cuenta las necesidades de una tribu post cavernícola a
la cual perteneces y frente a las amenazas y a las oportunidades del
entorno, reunirse grupalmente como lideres de su tribu para:
A)Definir la Visión de la Tribu
B)Identificar los principales objetivos comunes de la Tribu para lograr la
Visión de la Tribu mencionada.
C) Tomando en cuenta los retos y oportunidades del entorno y en base a
las fortalezas y limitaciones que tengan; Diseñar estrategia(s) para el
cumplimiento de los principales objetivos comunes de la Tribu.
D) ¿Que roles se derivan de la(s) estrategia(s) diseñada (s)?
E) ¿Que requisitos deberán tener los integrantes de la tribu para
desempeñar eficientemente y eficazmente cada uno de los roles
identificados?
ANALISIS DE PUESTOS

Es la constante y actualizada recopilación e investigación de
las funciones que REALIZA Y DEBE REALIZAR cada puesto
de trabajo - DESCRIPCION DE FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES y derivado de ello de las
EXIGENCIAS y REQUERIMIENTOS
que involucran - PERFIL DEL PUESTO.
Todo lo mencionado esta en relación a los
PROCESOS en que participa y al
ROL ORGANIZATIVO asignado.
En el campo especifico de la gestión de recursos humanos, se refiere a las exigencias y

requerimientos que involucran a las personas que deben ocupar cada puesto de
trabajo.

PRINCIPALES ELEMENTOS PARA
ANALIZAR UN PUESTO
 Identificación del Puesto Título del Puesto
 Misión
 Dimensiones
 Naturaleza y alcance Descripción
•Organigrama de Funciones
•Toma de decisiones, Recomendaciones,
Solución de problemas, Relaciones externas,
etc.
 Funciones
 Requerimientos, Exigencias y Perfil del Puesto

Competencias
PRINCIPALES ELEMENTOS PARA
ANALIZAR UN PUESTO
 Identificación del Puesto Título del Puesto
 Misión
 Dimensiones
 Naturaleza y alcance Descripción
•Organigrama de Funciones
• Toma de decisiones, Recomendaciones,
Solución de problemas, Relaciones
externas.
 Funciones
Requerimientos, Perfil del Puesto
Exigencias y Competencias
Misión
Es el propósito y/o razón de ser del Puesto
Redacción de la Misión
Función/ Resultado
Acción Proceso Guía o Global
Organizativa Encomendado a obtener
Marco
¿Qué hace? ¿Sobre qué? ¿De acuerdo ¿Para qué?

con qué?

MISION: ¿Qué hace?
Verbo o verbos de acción que mejor reflejan el tipo de influencia del cargo/rol
sobre la función considerada.
Cargos/Roles Cargos/Roles Cargos/Roles

Directivos Mandos Medios Técnicos
Profesionales Operativos
Planificar Programar Elaborar

Orientar Coordinar Realizar
Dirigir
Organizar Supervisar Verificar
Controlar
Ejemplo: Dirigir y coordinar....

MISION: ¿Sobre qué?
Función Encomendada
Actividad especializada, orientada a conseguir los objetivos y

que se encomienda al cargo/rol.
Debe ser definida en forma:
• global
• delimitada
Ejemplo: … las funciones de fabricación, ingeniería, control de calidad,

almacenes y administración de la planta...
MISION: ¿De acuerdo con qué?
Guía o Marco
• Principal orientación que recibe el cargo/rol para

desarrollar su misión (input).
• Es la norma o guía que regula la acción ejercida sobre

la Misión

MISION: ¿De acuerdo con qué?
DETERMINACION DE GUIAS
+ Autonomía Estrategias / Políticas Generales

Políticas Funcionales / Políticas Específicas
Presupuestos / Directrices
Normas Amplias / Normas
Procedimientos / Procesos
- Autonomía Instrucciones
Reglas
Ejemplo: … de acuerdo con los programas de Fabricación y la política
Industrial del grupo ...

MISION: ¿Para qué?
Resultado
Resultado
más
significativ
o que el
cargo/rol
aporta a la
Organizaci
ón.
Debe ser
definido de
forma:
• perm
anent
MISION:
Redacción
Se deberá redactar la Misión en un sólo texto, debiendo contener, la

misma, los siguientes apartados:
ACCION FUNCION GUIA RESULTADO
Ejemplo: Dirigir y coordinar las funciones de fabricación, ingeniería,

control de calidad, almacenes y administración de la planta , de
acuerdo con los programas de fabricación y la política industrial de
grupo, para conseguir los objetivos de producción y desarrollo
industrial fijados.

EJERCICIO APLICATIVO:
IDENTIFICACION, MISION:
Identificar a un Puesto y redactar su Misión de acuerdo a lo indicado:
Identificación:
Misión:

Funciones
Son las responsabilidades básicas del Puesto en términos de resultados
parciales más significativos que el titular debe aportar de forma
permanente a la organización.
•Son expresión de las responsabilidades básicas de un cargo/rol (difícilmente

son más de 6).
•Una responsabilidad básica (en términos organizativos) es un resultado al
cual se llega mediante la realización de varias actividades.
•Se suelen redactar en términos de resultados exclusivamente.

FUNCIONES:
Redacción de las funciones
ACCION FUNCION RESULTADO
¿Qué hace? ¿Sobre qué? ¿Para qué?

FUNCIONES: Ejemplo: (Director de Fábrica)
1.Coordinar y controlar las actividades de fabricación de la planta

para conseguir los programas de producción establecidos dentro de
los plazos y costos presupuestados.
2.Elaborar y proponer el presupuesto anual de la fábrica, así como

realizar su seguimiento, para conseguir la óptima previsión y control
de la actividad económica de la planta.
3. Implantar y coordinar los procesos de control de calidad

para
conseguir minimizar el nivel de rechazos.
4.Orientar y organizar el desarrollo del área de ingeniería industrial,

para conseguir una autonomía progresiva en la industrialización de
nuevos productos desarrollados por I+D.
FUNCIONES:
Redactar dos Funciones de acuerdo a lo indicado, para el anterior Puesto identificado:
Funciones:

Requerimientos, Exigencias
y Competencias
Son las capacidades que se requieren poner de

manifiesto para desarrollar las funciones y para
alcanzar los resultados exigidos por un Puesto.
Pueden clasificarse por Competencias:
Competencias Ergonómicas: Características físicas

Competencias Técnicas: Formación, Conocimientos
y experiencias necesarias.
Competencias Funcionales: Habilidades y Actitudes
necesarias.

EXIGENCIAS Y REQUERIMIENTOS:
Redactar las exigencias y requerimiento de cada tipo, que se derivan de la
Descripción del Puesto identificado anteriormente:
Exigencias y Requerimientos:

DIMENSIONES:
Concepto: Relación de magnitudes económicas o cuantitativas afectadas

por el cargo/rol de forma directa.
Tipos:
• Nº Personas subordinadas.
• Magnitudes Económicas.
• Otras Magnitudes significativas.

DIMENSIONES:
Ejemplos:
Director de Fábrica:
Número de Subordinados: Directos: 7 Totales: 395
Dimensiones económicas:
Costo Producción -MP- (2016): 8 MM/Soles.
Costo Personal (2016): 6 MM/Soles.
Presupuesto Gastos (2016): 4 MM/Soles.
Presupuesto Inversión (2016): 4.558 MM/Soles.
Jefe del Departamento Informático:
Número de Subordinados: Directos: 8 Totales: 8 Funcionales: 2
Dimensiones económicas: Presupuesto de gastos (2016): 2.7 MM/Soles.

Presupuesto de Inversiones (2016): 1 MM/Soles.
Dimensiones Materiales: Equipos y sistemas informáticos de la Compañía.

NATURALEZA Y ALCANCE:
• Indica su ubicación en el Organigrama funcional de la organización.
• A nivel general, contempla:

– Tipo de decisiones que el puesto puede y debe tomar (aunque sean
controladas y/o se informe de las mismas).
– Aspectos en los que el puesto debe y puede actuar a nivel de
propuesta.
– Relaciones externas e internas del Puesto.
– Autonomía.
– Tipos de Responsabilidades.
– Tipos de Solución de Problemas.
• A nivel de puestos operativos, contempla:

– Quién y cómo establece y orienta el trabajo a realizar.
– Quién, cómo y con qué frecuencia controla el avance del trabajo y/o
sus resultados.
NATURALEZA DE LA RESPONSABILIDAD:
Ejemplo: (Director de Fábrica)
Las decisiones más significativas a adoptar por el Puesto son:
• Resolución de incidencias diarias planteadas por los departamentos.

• Incremento, reducción o distribución de recursos técnicos y
humanos
entre los departamentos.
• Parada de las líneas de montaje ante conflictos colectivos o dificultades
técnicas.
• Cambios en los programas diarios de producción aprobados.
Los principales temas a proponer o consultar son:
• Inversiones en la fábrica.
• Presupuesto anual y sus modificaciones.

NATURALEZA DE LA RESPONSABILIDAD:
Indicar la Naturaleza de la Responsabilidad, para el anterior Puesto identificado
Decisiones que son de su responsabilidad:
Recomendaciones que son de su responsabilidad:
Autonomía, Responsabilidades, Solución de Problemas:

Los mejores métodos:
Se desarrollan talleres Se realiza el análisis y la

Se define el inventario de
grupales con los descripción mediante los métodos
puestos de las diferentes
áreas de la empresa interlocutores de los de cuestionario y entrevistas
Puestos individuales y/o grupales
Finalmente todas las funciones, perfiles y competencias se

deben validar por el área de Recursos Humanos y por las
diferentes áreas de la Empresa.

Otros métodos complementarios:
 Método de entrevistas de observación.
 Método de conferencia técnica.
 Método de participación en el trabajo.
 Método de incidentes críticos.
 Método de selección de grupos de tareas.

Principales usos:
 Evaluación de Puestos.
 Establecimiento de estructura salarial.
 Especificaciones de contratación.
 Especificaciones de capacitación y desarrollo.
 Formalización de deberes y responsabilidades.
 Higiene y salud ocupacional.
 Reingeniería.
 Investigación de accidentes.
 Estudios de tiempos y movimientos.

LA RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL Y EL PUESTO DE TRABAJO
El contenido de un Puesto
es la parte de Responsabilidad
Empresarial que le corresponde
al Puesto

EVALUACION Y CATEGORIZACION
DE PUESTOS

La Evaluacion y Categorización de Puestos
es una herramienta tecnica de gestión de
recursos humanos y en especifico se
aplica para la gestion de compensaciones.
Su elemento previo es el Análisis de
Puestos.
Especificamente se trata de la medición
del grado de importancia relativa entre los
Puestos dentro de un grupo ocupacional
y dentro del ámbito de alguna
organización.La importancia de un puesto en una organización,
por lo general se relaciona a su:
•Complejidad
•Responsabilidad
•Impacto funcional al core de la organización
Su objetivo inmediato es determinar la importancia relativa
de cada puesto de acuerdo con su incidencia real y funcional
sobre los resultados finales de la organización y conforme a
ello poder determinar una categorización o jerarquización
de puestos basada en su valor relativo dentro de la
organización.

Su objetivo terminal es relacionar y determinar la
compensación o rango de compensación que se le debe
asignar a los puestos dentro de una organización en base a
su categoría y en relación a los criterios de equidad de
compensación interna y de equidad de compensación
externa.
Una evaluación y categorización de puestos exitosa

conduce a un sistema de clasificación de cargos Luego se debe realizar la comparación con el
según la equidad de compensación interna mercado salarial objetivo y según ello proyectar la
deseada, es decir que puestos comparables en equidad de compensación externa deseada y
importancia tendrán similar rango de factible para la organización.
compensación.

LA COMPENSACIÓN COMO UNA CONSECUENCIA
LOS COMPONENTES DE LA COMPENSACIÓN
COMPENSACIÓN
AÑOS SERVICIO,
FAMILIA, OTROS COMPENSACION
VARIABLE
COMPENSACIÓN EN RELACION
ATRIBUTOS DEL RENDIMIENTO A LA PERSONA
Y DESEMPEÑO
DE LA
COMPENSACIÓN
PERSONA DE MERITOS
COMPENSACION
FIJA
EN RELACION
EXIGENCIAS Y COMPENSACIÓN AL PUESTO
RESPONSABILIDADES PRIMARIA
DEL PUESTO

PLANEAMIENTO DE LA COMPENSACION EN UNA ORGANIZACION
EVALUACIÓN MEDICION DE LEY,

DISEÑO DE EVALUACIÓN
DE INDICADORES CONVENIO
ESTRUCTURA DE
PUESTOS DE O DECISIÓN
SALARIAL MÉRITOS
GESTION
DESEMPEÑO
SISTEMA
DE
INCENTIVOS
COMPENSACIÓN COMPENSACIÓ COMPENSACIÓN COMPENSACIÓN

PRIMARIA N DE DEL AÑOS SERVICIO
MERITOS RENDIMIENTO FAMILIA, OTROS
INGRESO TOTAL
O GANANCIA

PROCESO GLOBAL PARA LA EVALUACION DE PUESTOS
Criterio o Manual
de Evaluación
de Puestos
Análisis
de Puestos

PROCESO GLOBAL PARA LA EVALUACION DE PUESTOS
Criterio o Manual
de Evaluación
de Puestos
Análisis Evaluación
de Puestos de Puestos

Métodos Cualitativos (> subjetividad y < objetividad)
CATEGORÍ CATEGORÍ CATEGORÍ

A 1 A 2 A 3
Métodos Cuantitativos (< subjetividad y > objetividad)
560 PUNTOS = 340 PUNTOS = 210 PUNTOS =

CATEGORÍA CATEGORÍA CATEGORÍA
1 2 3

EVALUACION DE PUESTOS
METODOS CUALITATIVOS
Métodos Cualitativos de Evaluación de Puestos
Evalúa al puesto global e integralmente con
todas sus características y requerimientos a la
vez, es decir al puesto como un todo.
No expresa sus resultados en forma numérica,
solo por orden de jerarquía o por categorías.
Muy efectivo y suficiente para una reducida
cantidad de puestos.
No requiere un detallado análisis de puestos.
Existen dos variantes:
 Ordenamiento o jerarquización.
 Categorías predeterminadas.
Métodos Cualitativos de Evaluación de Puestos:
Ordenamiento o Jerarquización
De acuerdo a la información genérica de la empresa y de los puestos a
evaluar, se procede según criterio personal y/o grupal a ordenar o
jerarquizar los puestos de mayor a menor importancia.
Existen las siguientes modalidades:
 Ordenamiento sucesivos por experto o analista.

 Ordenamiento sucesivos por consenso de comité
de evaluación.
 Comparación por pares de Puestos.

CASO 2
Ordenamiento o Jerarquización
Caso Practico

Descripciones sucintas de 9 Puestos

Puesto 1:
Apoya al tornero efectuando diversas tareas tales como alcanzar
herramientas, limpiar los equipos y máquinas utilizados. Realiza
trabajos sencillos de tornería. Ejecuta otras labores, de acuerdo a
instrucciones de su jefe.
Requiérase conocimientos básicos de tornería y una experiencia
de unos tres meses para desempeñar a satisfacción el puesto.
Puesto 2:
Ejecuta trabajos de construcción y/o reparación de accesorios de
madera; confecciona y/o repara puestas, pisos, muebles de oficina y
enseres en general. Ejecuta los trazados y cortes pertinentes de
acuerdo a croquis o modelos proporcionados.
Realiza otros trabajos inherentes a su puesto que le ordene su
jefe inmediato.
Se precisa amplios conocimientos de carpintería y una experiencia no
menor de un año.
Puesto 3:
Conduce un vehículo motorizado para transportar personal o materiales
a lugares establecidos, informa sobre el consumo de combustible,
lubricantes y kilómetros recorridos por la unidad móvil; efectúa la
limpieza y mantenimiento preventivo del vehículo que conduce.
Realiza otras labores complementarias a su cargo que le asigne su
jefe.
Debe poseer brevete profesional y una experiencia mínima de
tres meses.
Puesto 4:
Efectúa trabajos de desenllantado, reparaciones sencillas, enllantado y
armado de llantas de vehículos y/o maquinaria, para lo cual utiliza
palanca, comba, llave de rueda, escofina, etc.
Demandase conocimientos elementales de mecánica y una experiencia
de alrededor de un mes.
Puesto 5:
Realiza trabajos de mantenimiento mecánico preventivo y correctivo en
una variedad de máquinas y equipos. Utiliza equipos y herramientas
de oficio, así como planos y croquis. Supervisa a un Practicante del
Senati y requiere de uno o dos años de experiencia.
Puesto 6:
Conduce los diversos tipos de montacargas de 8 a 20 toneladas, para
alimentar y/o evacuar paquetes y/o bobinas de los parques o áreas
correspondientes. Verifica el estado operativo de su máquina,
chequeando los niveles de agua, gasolina, aceites, etc., para
abastecerla y realizar las operaciones del día.
Debe poseer probados conocimientos de operaciones de estos equipos
y alrededor de seis meses de experiencia.
Puesto 7:
Carga, descarga, acomoda y embala diversos materiales y repuestos.
Realiza la limpieza general de su área de trabajo. Hace otras tareas
similares por indicación de su jefe.
No se precisa conocimientos específicos de trabajo alguno,
ni
experiencia previa.
Puesto 8:
Supervisa, controla y dirige al personal a su mando –dos o tres
mecánicos y ayudantes - en los trabajos de mantenimiento correctivo y
preventivo de los equipos, maquinarias e instalaciones de la planta,
interpretando planos y catálogos, impartiendo órdenes e instrucciones, y
participando en los trabajos de mayor complejidad.
Se exige conocimientos especializados de mecánica y una experiencia
de alrededor de cinco años.
Puesto 9:
Apoya Confecciona y tornea piezas mecánicas tales como: ruedas y
fundas dentales, piñones, ejes en general, roscados múltiples, toberas,
bocinas, etc., en tornos de mediana a gran dimensión. Trabaja de
acuerdo a croquis, modelos o instrucciones verbales.

1. Evalue a los puestos recurriendo al procedimiento de
comparación por pares
Puestos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Total Orden
1 Puesto 1 =
2 Puesto 2 =
3 Puesto 3 =
4 Puesto 4 =
5 Puesto 5 =
6 Puesto 6 =
7 Puesto 7 =
8 Puesto 8 =
9 Puesto 9 =
2. Jerarquice los puestos y agruparlos en 4 categorias.
Puestos Orden Categoría

1 1
2
3
4
5
6
7
8
9 4

Categorías Predeterminadas
De acuerdo a la información genérica de la empresa y del
puesto a evaluar, un comité de evaluación procede a asignarlo
en alguna de las categorías que se han predeterminado
previamente, según la semejanza de las características del
puesto con las características de la categoría.
Las categorías se predeterminan y definen según:
 Niveles máximos, mínimos e intermedios de actividades,
características y responsabilidades de cada grupo
ocupacional.
 El léxico y terminologías usuales de la empresa.

CASO 3
Categorías Predeterminadas
Caso Practico

Descripciones sucintas de 4 Puestos

Puesto 1:
Ingresa diariamente al sistema de computo los datos documentarios y
de registro de transacciones en los reportes y archivos
asigna.
que se leColabora en diversas tareas simples, como efectuar y/o
verificar cálculos matemáticos simples de control, cuadrar cuentas,
verificar la exactitud de facturas y de otros documentos, llenar cheques
de acuerdo a instrucciones, pagar a proveedores, archivar y mantener
al día y en orden documentación de rutina y similares.
Puesto 2:
Presta apoyo de asistencia administrativa rutinaria pero diversificada,
realizando diversas labores de análisis básico como: elaborar informes
y reportes administrativos, detectar variaciones sustanciales en los
mismos, investigar causas de las variaciones, diseñar y mantener
diversos reportes de gestión.
Coordinar y participar en reuniones brindando u obteniendo información
que se le solicite conseguir.

Puesto 3:
Reparte la correspondencia interna y externa de la
eventualmente apoya la atención de la recepciónorganización,
documentaria y de
personas, otras tareas simples de auxilio y/o
efectúa
administrativo rutinario.
apoyo
Puesto 4:
Apoya a la Gerencia de Área en la ejecución y análisis de diversas
labores y gestiones de mediana complejidad, coordinando con las
diferentes dependencias especializadas. Tiene a su cargo todas las
coordinaciones de la Gerencia, al interior de la empresa, en aspectos
tales como la rotación, disciplina y control de personal administrativo,
así como el control del suministro de útiles y equipo de oficina,
mobiliario, caja chica, etc. Efectúa variados trámites de carácter no
rutinario dispuestos por la Gerencia de Área, ante otras empresas,
entidades bancarias u organismos públicos, para resolver determinadas
situaciones, obtener y analizar información de mediana complejidad.
Manual de Evaluación de Puestos

CATEGORIAS
Las tareas del puesto son diversificadas y de cierta complejidad. Se trabaja bajo supervisión general. Son ejemplos
de los trabajos a cargo del puesto la coordinación y control de ciertos trámites administrativos, la confección de
reportes que demandan procesamiento y análisis de información, la ejecución de trámites internos y/o externos de
alguna complejidad, la redacción de correspondencia externa estandarizada, el acopio, verificación y/o
1 procesamiento de información, etc.
El cargo exige el dominio de materias tales como teneduría de libros, estadística general, matemáticas, redacción de
informes, gestión de compras, procesamiento de datos, etc. Asimismo, se requiere una experiencia de uno a dos
años.
El puesto implica responsabilidad respecto a tareas variadas, que demandan iniciativa, como por ejemplo:
redacción de documentos internos; operación de equipos de oficina tales como procesadores de palabras, télex,
2 calculadoras, etc.; diseño y mantenimiento de archivos; ejecución de trámites internos moderadamente complejos;
etc.
Es indispensable poseer conocimientos tales como operación de equipos de oficina, redacción comercial,
sistemas de archivos, etc. La experiencia necesaria fluctúa entre 6 meses y un año.
Las labores a cargo del puesto son altamente normalizadas, como por ejemplo: recepción, registro y despacho
3 de correspondencia; ejecución de trámites internos rutinarios; efectuar transcripciones de documentos;
mantener archivos documentarios; operar rutinariamente máquina de escribir común, etc.
Demandase conocimientos propios de las tareas comunes de oficina. La experiencia exigida alcanza los tres
meses.
El contenido del puesto cubre tareas sencillas o repetitivas, factibles de realizar bajo simples instrucciones. Ejemplo:
4 distribución de correspondencia interna, operación de equipo comunes de reproducción de documentos, llevar
registros elementales, atender llamadas telefónicas, etc.
Es suficiente un mes de experiencia para desempeñar las labores en forma satisfactoria.

Recurriendo al Manual de Evaluación que se acaba
de mostrar, categorice los cuatro puestos cuyas
descripciones sucintas se han presentado.

CATEGORIAS Puesto
Las tareas del puesto son diversificadas y de cierta complejidad. Se trabaja bajo supervisión general. Son ejemplos
de los trabajos a cargo del puesto la coordinación y control de ciertos trámites administrativos, la confección de
reportes que demandan procesamiento y análisis de información, la ejecución de trámites internos y/o externos de
alguna complejidad, la redacción de correspondencia externa estandarizada, el acopio, verificación y/o
1 procesamiento de información, etc.
El cargo exige el dominio de materias tales como teneduría de libros, estadística general, matemáticas, redacción de
informes, gestión de compras, procesamiento de datos, etc. Asimismo, se requiere una experiencia de uno a dos
años.
El puesto implica responsabilidad respecto a tareas variadas, que demandan iniciativa, como por ejemplo:
redacción de documentos internos; operación de equipos de oficina tales como procesadores de palabras, télex,
calculadoras, etc.; diseño y mantenimiento de archivos; ejecución de trámites internos moderadamente complejos;
2 etc.
Es indispensable poseer conocimientos tales como operación de equipos de oficina, redacción comercial, sistemas
de archivos, etc. La experiencia necesaria fluctúa entre 6 meses y un año.
Las labores a cargo del puesto son altamente normalizadas, como por ejemplo: recepción, registro y despacho de
correspondencia; ejecución de trámites internos rutinarios; efectuar transcripciones de documentos; mantener
3 archivos documentarios; operar rutinariamente máquina de escribir común, etc.
Demandase conocimientos propios de las tareas comunes de oficina. La experiencia exigida alcanza los tres
meses.
El contenido del puesto cubre tareas sencillas o repetitivas, factibles de realizar bajo simples instrucciones. Ejemplo:
4 distribución de correspondencia interna, operación de equipo comunes de reproducción de documentos, llevar
registros elementales, atender llamadas telefónicas, etc.
Es suficiente un mes de experiencia para desempeñar las labores en forma satisfactoria.

Señale las ventajas y las limitaciones del método
utilizado, particularmente las que haya podido
apreciar en la experiencia de valuación que acaba
de realizar.

Ventajas:
Desventajas:

METODOS
CUANTITATIVOS
Métodos Cuantitativos de Evaluación de Puestos
Muy efectivo para una regular cantidad de puestos.
Requiere un detallado análisis de puestos.
Evalúan al puesto comparando por separado cada una de
sus características, responsabilidades y requerimientos con
un criterio o manual de evaluación.
Expresa sus resultados en forma numérica y puede
ser
validado objetivamente en forma estadística.
Existe uno llamado método de Comparación de factores y
otro más usado llamado método de puntos, los cuales se
agrupan en el conocido “método de factores y puntos”.
Una derivación de esta metodología son los
llamados métodos: “Hay”, “Mercer”, “Price”, etc.
Criterio o Manual
de Evaluación
de Puestos
Análisis Evaluación
de Puestos de Puestos

Método Cuantitativo de Evaluación de Puestos
Factores y Puntos
Es el más objetivo y usado en grupos ocupacionales con gran
cantidad de puestos a evaluar, su secuencia es:
 Conformación del Comité de evaluación.
 Identificación del grupo ocupacional a evaluar y de su
inventario de puestos.
 Diseño del Manual de evaluación:
 Identificacióny análisis de puestos muestra.
 Definición del proyecto del manual evaluación.
 Evaluación de puestos muestra
 Validación estadística y definición del manual de evaluación.
 Evaluación del resto de puestos.

El método más objetivo: Factores y Puntos
Se utiliza el método de Luego se procederá a elaborar

factores y puntos por ser la matriz de Evaluación de
el de mayor objetividad Puestos

• Se desarrolla y aplica el Manual de Evaluación de Puestos, con
el cual, se evalúan y categorizan todos los puestos.
• Dentro del referido Manual, se definen factores de evaluación,

como por ejemplo los siguientes:
Formación Responsabilidad por

Autonomía del Puesto
Supervisión
Responsabilidad por Relaciones de Trabajo

Solución de Problemas
Informes Internas y Externas
Responsabilidad por
Riesgo de Trabajo Esfuerzo Mental
Resultados

Ponderación de los Factores de Evaluación
Relaciones de Responsabilidad
Autonomía del Trabajo Interna Solución de por
Formación
Trabajo Problemas
y Externa Resultados
Peso 2 3 3 4 5
Ponderación 11.77% 17.64% 17.64% 23.53% 29.41%
Nº Grados 20 5 5 10 7

Ejemplo: Manual de Evaluación – Factor Formación
Factor 1: Formación
Mide los conocimientos así como las habilidades laborales de carácter general --llámese actitudes, trato, tacto, integración o capacidad analítica-- que se requieren, en forma
imprescindible, para desempeñar aceptablemente el puesto.
Dichos conocimientos y habilidades generales pueden proceder de dos fuentes:
1. La educación formal, que provee las capacidades a través de planes académicos ejecutados en centros dedicados a tal menester, y
2. La experiencia, esto es, las vivencias acumuladas por una persona durante el ejercicio de sus actividades en el campo laboral.
Para fines de la evaluación de los puestos, los conocimientos académicos así como empíricos son los mínimos indispensables para desempeñar el puesto a un nivel aceptable. Téngase
asimismo presente que la formación no se refiere a la que pudiera tener el actual ocupante del puesto, sino la que es requerida para su desempeño.
Para calificar este factor ubique en la C8escala el grado que le corresponda al puesto (I, II, III, etc.) como resultado de intersectar: 1) la fila que expresa el nivel educativo mínimo
requerido, identificable por los conocimientos y habilidades generales que se presentan como referencias o ejemplos, y 2) la columna que señala la experiencia, en lapsos de tiempo, que
2. EXPERIENCIA MÍNIMA INDISPENSABLE
(A) (B) (C) (D)
1. NIVEL INDISPENSABLE DE EDUCACIÓN FORMAL
De 1 año hasta 2 De 3 años hasta 4
Ninguna Hasta 1 año años años
1. TECNICO O UNIVERSITARIO INCOMPLETO: Conocimientos especializados semiprofesionales. Se

requieren como base para comprender el trabajo y las aplicaciones o implicaciones prácticas de
I II III IV
equipos, técnicas, procesos, métodos técnico-administrativos, etc. 2 4 6
5 4 3 8
1
2. SUPERIOR UNIVERSITARIA: Conocimientos para ejecutar actividades predominantemente orientadas
a la aplicación, las que necesariamente deben sustentarse en conceptos, principios y teorías
inherentes a una profesión y cuyo desarrollo demanda diseñar y/o emplear regularmente
IV V VI VII
10 13
procedimientos, métodos de trabajo y prácticas propios de un nivel de educación superior formal.
8 0 119 8
1
3. POSGRADO: Requerimientos semejantes a los descritos en el rubro anterior, con la exigencia
adicional de una clara especialización en el campo técnico, de negocios o administrativo, susceptible VII VIII IX X
de adquirirse en no menos de seis meses efectivos de estudios de post grado, esto es, mediante una 13 17 19
acumulación no inferior a 600 horas de capacitación a tal nivel.
8 15 5 4
6
1. NIVEL INDISPENSABLEDE EDUCACIÓN FORMAL (A) (B) (C) (D) (E) (F)
De 1 año De 3 años De 5 años Más de 7
Ninguna Hasta 1 año hasta 2 años hasta 4 años hasta 7años años
A. Conocimientos y habilidades generales, como para resolver problemas aritméticos o algebraicos de primer
nivel, redactar correspondencia normalizada, operar máquinas comunes de oficina, efectuar trámites de escasa I II III IV V VI
complejidad, etc
B. Conocimientos especializados semiprofesionales. Se requieren como base para comprender el trabajo y las
aplicaciones o implicaciones prácticas de equipos, técnicas, procesos, métodos técnico-administrativos, etc. IV V VI VII VIII IX
C. Conocimientos para ejecutar actividades predominantemente orientadas a la aplicación, las que

necesariamente deben sustentarse en conceptos, principios y teorías inherentes a una profesión y cuyo
desarrollo demanda diseñar y/o emplear regularmente procedimientos, métodos de trabajo y prácticas propios VII VIII IX X XI XII
de un nivel de educación superior formal.
D. Requerimientos semejantes a los descritos en el rubro anterior, con la exigencia adicional de una clara
especialización en el campo técnico, de negocios o administrativo, susceptible de adquirirse en no menos de
seis meses efectivos de estudios de post grado, esto es, mediante una acumulación no inferior a 600 horas de XI XII XIII XIV XV XVI
capacitación a tal nivel.
E. Conocimientos profesionales avanzados y especializados, requeridos como base para resolver problemas
altamente complejos en los campos técnico, de negocios o administrativo. Se adquieren por la vía de un post
grado formal no inferior a un año, es decir, al equivalente a no menos de 1,200 horas de capacitación a este XV XVI XVII XIII XIX XX
nivel.

1. NIVEL INDISPENSABLE DE EDUCACIÓN FORMAL (A) (B) (C) (D) (E) (F)
De 1 año De 3 años De 5 años Más de 7
Ninguna Hasta 1 año
hasta 2 años hasta 4 años hasta 7años años
A. Conocimientos y habilidades generales, como para resolver problemas aritméticos o algebraicos de primer nivel,
redactar correspondencia normalizada, operar máquinas comunes de oficina, efectuar trámites de escasa complejidad, I II III IV V VI
etc
B. Conocimientos especializados semiprofesionales. Se requieren como base para comprender el trabajo y las
aplicaciones o implicaciones prácticas de equipos, técnicas, procesos, métodos técnico-administrativos, etc. IV V VI VII VIII IX
Ejemplo: Matriz de
C. Conocimientos para ejecutar actividades predominantemente orientadas a la aplicación, las que necesariamente
deben sustentarse en conceptos, principios y teorías inherentes a una profesión y cuyo desarrollo demanda diseñar y/o
VII VIII IX X XI XII
emplear regularmente procedimientos, métodos de trabajo y prácticas propios de un nivel de educación superior
formal.
D. Requerimientos semejantes a los descritos en el rubro anterior, con la exigencia adicional de una clara
especialización en el campo técnico, de negocios o administrativo, susceptible de adquirirse en no menos de seis
Evaluación
meses efectivos de estudios de post grado, esto es, mediante una acumulación no inferior a 600 horas de capacitación XI XII XIII XIV XV XVI
a tal nivel.
E. Conocimientos profesionales avanzados y especializados, requeridos como base para resolver problemas altamente
complejos en los campos técnico, de negocios o administrativo. Se adquieren por la vía de un post grado formal no
inferior a un año, es decir, al equivalente a no menos de 1,200 horas de capacitación a este nivel. XV XVI XVII XIII XIX XX
Responsabilidad por Responsabilidad por

Formación Autonomía del Trabajo
Supervisión Informes
Ponderacion 17.39% Ponderacion 13.04% Ponderacion 8.70% Ponderacion 13.04%
No de Grados 20 No de Grados 5 No de Grados 11 No de Grados 8
Razon de Razon de Razon de Razon de
8.24 29.35 7.83 16.77
Total
Titulo del Puesto Crecimiento Crecimiento Crecimiento Crecimiento
Puntaje
g
e
n t
P a
Categorizacion
C
Personas Subordinadas
Implicancia de Desviación
Formalizacion del trabajo u
Complejidad del Informe

Puntaje Puntaje
Puntaje Puntaje Puntaje
Puntaje
Puntaje Puntaje
Supervision recibida
Conocimiento
Experiencia
Número de
Estrato
Grado
Grado
Grado
Grado
TAREADOR A B 2 25.63 A A 1 13.04 A A 1 8.70 A B 2 29.81 194.57 1
ASISTENTE DE CAMPAMENTO A B 2 25.63 A A 1 13.04 A A 1 8.70 B B 3 46.58 191.78 1
CONTROL DOCUMENTARIO B B 5 50.34 A B 2 42.39 A A 1 8.70 B A 2 29.81 179.07 1
ASISTENTE DE CONTROL
DOCUMENTARIO B B 5 50.34 A A 1 13.04 A A 1 8.70 B A 2 29.81 167.11 1
MENSAJERO DE OBRA A B 2 25.63 A A 1 13.04 A A 1 8.70 B B 3 46.58 159.17 1
MENSAJERO A A 1 17.39 A A 1 13.04 A A 1 8.70 B A 2 29.81 116.77 1
AUXILIAR DE ALMACÉN A A 1 17.39 A A 1 13.04 A A 1 8.70 A A 1 13.04 100.00 1

CASO 4
Métodos Cuantitativos de Evaluación de
Puestos:
Factores y Puntos
Caso Practico

Descripción de Funciones
y Perfil de tres Puestos

Puesto 1:
DESCRIPCION
Resumen del trabajo: Fabrica, reconstruye y repara diferentes equipos, piezas y estructuras metálicas, tales como ducto, tolvas, tanque,
carrocerías, casetas, zarandas, enfriadores de aceite para molino, etc., interpretando planos, efectuando diagramas y utilizando la
maquinaria, equipo y herramientas del taller.
Tareas realizadas:
•Examina los planos, diseños, modelos y especificaciones de la pieza o equipo por fabricar, formulando los diagramas complementarios que
se requiera.
•Calcula las dimensiones, toma medida y efectúa el trazado sobre las planchas metálicas.
•Realiza las operaciones de corte, doblado u otras para dar a las partes las formas requeridas, utilizando máquinas- herramientas o de
mano.
•Ensambla las diferentes partes, aplicando soldaduras u otros medios de unión, verificando dimensiones, alineaciones y tolerancias
mediante indicadores de cuadrante, calibradores, micrómetros y otros instrumentos de medición.
•Monte o desmonte, de un conjunto o unidad mayor, cuando se requiere, las piezas o equipos confeccionados o por reparar.
•Repara o reconstruye piezas, equipos o estructuras metálicas, utilizando las máquinas- herramientas o manuales requeridas.
•Efectúa otras tareas afines, complementarias o de apoyo que le indique su superior inmediato.
ESPECIFICACIONES
1.Conocimientos: Lectura e interpretación de planos, elementos de Diseño Técnico, operación de una amplia gama de máquinas-
herramientas y manuales, soldadura eléctrica y oxi acetilénica de arco sumergido o automática y semi automática, uso de instrumentos de
medida de precisión, propiedades y características de materiales.
2.Autonomía del Trabajo: Recibe una supervisión sumamente holgada y el control de su labor su efectúa básicamente en función de la
entrega de los trabajos según las previsiones de calidad y oportunidad. Las tareas del puesto son altamente diversificadas y demandan un
considerable grado de creatividad.
3.Responsabilidad por Maquinaria y Equipo: Probabilidad, dentro de términos normales, de desviaciones en el trabajo que demanden la
reconstrucción total o parcial de la pieza o equipo fabricado, con muy graves implicancias respecto al costo de subsanación. Es responsable
igualmente del empleo económico de los materiales de alto valor que utiliza, así como de prevenir daños a las máquinas- herramientas que
opera rutinariamente.
4.Esfuerzo Físico: Trabaja de pie y adoptando frecuentemente posiciones incómodas. Manipula materiales por lo general de poco peso, al
realizar las labores de maquinado y soldadura.
5.Medio de Trabajo: Labora en el taller y eventualmente en campo, con exposición regular a ciertas condiciones desagradables tales como
suciedad, polvo y ruido. Cuando suelda, está afecto al resplandor de la llama aunque morigerado por la máscara de protección.
6.Riesgos: Expuesto corrientemente a cortes, golpes o quemaduras leves, al manipular los materiales u operar las máquinas, equipos de
soldadura y herramientas manuales.
Puesto 2:
DESCRIPCION
Resumen del Trabajo: Efectúa trabajos de manipulación de materiales, labores de limpieza de áreas o instalaciones y tareas de
apoyo elementales bajo instrucciones inmediatas.
Tareas realizadas:
•Ejecuta labores de carga, descarga, apilado o traslado de materiales y otros elementos, sea manualmente o utilizando
carretillas u otros aparatos simples.
•Efectúa excavaciones, relleno de zanjas y otras tareas ordinarias, utilizando herramientas de trabajo sencillas como pico, pala,
comba, etc.
•Limpia talleres, oficinas, baños, vehículos, etc., empleando los materiales y utensilios necesarios.
•Ejecuta tareas elementales bajo instrucciones inmediatas de su superior, como lavado de piezas o componentes, embalaje de
productos, apoyo físico en el montaje o desmontaje de maquinarias o instalaciones, etc.
•Efectúa otras tareas afines, complementarias o de apoyo que le indique su superior inmediato.
• ESPECIFICACIONES
1.Conocimientos: El puesto demanda conocimientos simples como para ejecutar tareas rudimentarias bajo instrucciones
inmediatas.
2.Autonomía del Trabajo: Se labora bajo estrecha supervisión y/o las tareas del cargo son rutinarias, que virtualmente no exigen
iniciativa alguna.
3.Responsabilidad por Maquinaria y Equipo: Los utensilios que emplea, tales como pala, pico, carretilla o comba, así como los
materiales que normalmente manipula, no son susceptibles de sufrir daño.
4. Esfuerzo Físico: El trabajo demanda el ejercicio de elevado esfuerzo físico durante la mayor parte de la jornada.
5.Medio de Trabajo: Regularmente el ocupante del puesto se encuentra expuesto a condiciones adversas rigurosas, como son la
suciedad, humedad, polvo, olores desagradables, etc.
6.Riesgos: Probabilidad no acentuada de sufrir cortaduras, caídas, golpes de cierta importancia, al manipular materiales o
emplear sus utensilios elementales.

Puesto 3:
•DESCRIPCION
Resumen del trabajo: Opera un tractor para la ejecución de labores de apoyo a las operaciones y a otras actividades, tales como
el apilado de minerales, la alimentación de crudos, la nivelación de terrenos, etc.
Tareas realizadas:
•Revisa el estado del tractor que se le asigna, mediante su prueba, la observación de sus instrumentos y la simple inspección,
informando a su superior inmediato de cualquier posible anomalía.
• Opera el Tractor, efectuando las operaciones que se le indique, sea de apoyo directo a las operaciones o de cualquier otro tipo.
•Limpia interior y exteriormente, cuantas veces sea necesario, las partes del equipo asignado tales como lunas, faros, asientos,
etc., a fin de preservar la seguridad de las operaciones y contribuir a su propia comodidad.
•Al término de la jornada inspecciona el equipo que ha operado, recurriendo a prueba y verificación de instrumentos, informando
de cualquier anormalidad.
•Efectúa otras tareas afines, complementarias o de apoyo que le indique su superior inmediato
•ESPECIFICACIONES
1.Conocimientos: Saber operar un tractor común destinado al movimiento de minerales, nivelación de terrenos y ejecución de
tareas afines.
2.Autonomía del Trabajo: El trabajo es normalizado y la supervisión es sumamente general. Se le asigna labores amplias, tales
como el apilado de grandes volúmenes de minerales o la nivelación de áreas extensas de terrenos, rindiendo cuenta al término
de su cumplimiento.
3.Responsabilidad por Maquinaria y Equipo: La probabilidad de causar daños al tractor que opera es escasa. En caso de
producirse esto, como por ejemplo perjuicios a la transmisión u otras partes cuando se trabaja en terrenos muy difíciles, su
reparación alcanzaría de mil a tres mil dólares.
4.Esfuerzo Físico: La manipulación continua de los mandos de la grúa, que demanda el empleo de manos, brazos y pies, a lo
largo del íntegro de la jornada, causa alguna fatiga física.
5. Medio de Trabajo: Expuesto permanentemente a condiciones adversas tales como polvo abundante, ruido, vibraciones y, por
trabajar en zonas abiertas con protección sólo parcial de la cabina, a temperaturas ambientales.
6. Riesgos: Alguna posibilidad de golpes o magulladuras cuando la labor demanda maniobras bruscas del tractor.

(6 Factores)

FACTOR 1: CONOCIMIENTOS
Este factor mide los conocimientos indispensables que se exigen para desempeñar el puesto.
El factor se refiere a los conocimientos mínimos e indispensables que aseguren un desempeño aceptable.
En cada uno de los grados de la tabla que siguen, se menciona diversas tareas típicas, las cuales constituyen ejemplos
para establecer el nivel de conocimientos de los puestos por valorar.
GRADO DESCRIPCION PUNTOS

Conocimientos para ejecutar tareas simples, utilizando
I
implementos o herramientas manuales sencillas. 26
El puesto exige conocimientos elementales o generales de
II determinadas operaciones o actividades, tales como
efectuar mezclas, cambiar aceites, operar equipos simples, 104
etc.
Se requiere conocimientos específicos y definidos de un
campo de labor, tales como para efectuar trabajos de
III mecánica, electricidad, soldadura, carpintería, operación 182
de equipos con variados mandos, etc.
El puesto exige amplio conocimientos propios de una
especialidad, oficio o materia, equivalentes a los
adquiridos a un nivel de técnico profesional de mando
IV
medio. Inclúyanse los necesarios para la reparación de 260
maquinaria y equipo complejos, la fabricación
especializada de parte o piezas, etc.

FACTOR 2: AUTONOMIA DEL TRABAJO
Mide el grado de independencia con que se realiza el trabajo en las condiciones formalmente establecidas para su
ejecución. Considera en qué medida es regulado u orientado mediante instrucciones, procedimientos, métodos o
supervisión, coordinación y/o control.
Conforme se observa en la tabla, el factor contempla dos variables, cuyo significado se precisa a continuación:
•Intensidad de la supervisión recibida.- Es el grado de supervisión que el puesto requiere de su superior inmediato, según la
naturaleza del trabajo.
•Clase de Trabajo.- Se refiere a la clasificación de trabajo según el régimen de regulaciones a que está sujeto. Tiene tres
grados:
•Estandarizado.- El trabajo se realiza en su mayor parte bajo procedimientos, métodos o normas precisos
•Orientado.- La regulación se efectúa sólo mediante pautas generales, precedentes y, en algunas ocasiones, por métodos o
procedimientos normalizados.
•Abierto.- El trabajo no se sujeta a normas o procedimientos establecidos, tiene escasos o nulos precedentes, exige alto
grado de creatividad.
(2) CLASE DE TRABAJO
(1) INTENSIDAD DE LA SUPERVISION RECIBIDA
A) B) ORIENTADO C) ABIERTO
ESTANDARIZADO
1. REGULAR
La supervisión es relativamente estrecha, la I II III
coordinación es frecuente y/o el control tiene un (27) (89) (149)
carácter virtualmente continuo.
2. LIMITADA
Supervisión y coordinación holgadas, ejerciéndose el II III IV
control en forma periódica o a través de metas o tareas (89) (149) (211)
específicas.
3. ESCASA
La supervisión y la coordinación son muy generales y III IV V
el control se realiza fundamentalmente por los (149) (211) (270)
resultados.
FACTOR 3: RESPONSABILIDAD POR MAQUINARIA Y EQUIPO
Este factor ha sido diseñado para reconocer la magnitud de la presión psicológica que ejerce el puesto de trabajo
sobre su ocupante, por la responsabilidad de laborar procurando evitar daños a la maquinaria y equipo o
herramientas que opera, repara o confecciona.
La responsabilidad se mide por la magnitud del daño o avería que, dentro de condiciones razonables, pueda
ocasionarse a la maquinaria y/o equipo, sin importar cuál pudiera ser el precio o valor de reposición.
Influye asimismo en la medición de la responsabilidad por maquinaria, equipo y/o herramientas, la mayor o menor
probabilidad de causarles el daño o perjuicio tipificado.
(1) (2) PROBA BILIDAD DE OCASIONARLO

MAGNITUD DEL DAÑO, MERMA O PERDIDA
PROMEDIO (A) ESCASA (B) MEDIA (C) ALTA
1. NINGUNO: I I I
No hay posibilidad razonable de ocasionar daños o (25) (25) (25)
averías.
2. PEQUEÑO: II III IV
Hasta alrededor de US$ 50 por caso. (63) (100) (138)
3. SIGNIFICATIVO: III IV V
4. MEDIANO: IV V VI
5. ALTO: V VI VII
Más de US$ 3000 por caso. (175) (213) (250)

FACTOR 4: ESFUERZO FISICO
El factor mide el esfuerzo físico que exige el puesto a su ocupante. Se aprecia a través de dos variables:
•Magnitud del esfuerzo
•Frecuencia con que se realiza
Para juzgar el esfuerzo físico que demanda un puesto, determine primero la respectiva magnitud, contrastándolo con
los ejemplos de algunos de los niveles descritos; luego, ubique la columna de frecuencia que mejor tipifique al trabajo.
El grado que corresponde al puesto, estará dado por la intersección de la fila y columna elegidas.
(1) (2) FRECUENCI A

MAGNITUD DEL (A) (B) (C) LA
ESFUERZO OCASIONAL PARTE DE LA MAYO
JORN R
ADA PARTE DE
LA
JORNADA
1. Ejecutar tareas que requieren realizar
esfuerzos físicos de cierta consideración, I II III
como manipular materiales livianos, trabajar (10) (33) (55)
en posiciones incómodas, etc.
2. El trabajo exige realizar esfuerzo físico de II III IV
consideración, tal como levantar o movilizar (33) (55) (78)
objetos de peso mediano, etc.
3. El puesto implica desarrollar un intenso III IV V
esfuerzo físico. Ej: levantar o empujar objetos (55) (78) (100)
pesados, usar picos, combas, etc.

FACTOR 5: MEDIO DE TRABAJO
Este factor valúa la presencia de elementos desagradables tales como suciedad, grasa, humedad, ruido,
temperaturas adversas, olores desagradables, etc., que afectan al trabajador durante el ejercicio de sus funciones.
El factor se refiere exclusivamente a las condiciones que son propias, inherentes e indesligables del puesto que se
juzga. Para calificar, determine primero la magnitud de las condiciones desagradables representativas del puesto;
luego, ubique la columna de continuidad que mejor pueda aplicársele. El grado que corresponda al cargo estará dado
por la intersección de la fila y columna elegidas.
(1) (2) CONTINUIDAD DE EXPOSICION

MAGNITUD DE LA (A) (B) PARTE DE (C) MAS DE LA
CONDICION ESCASA LA JORNADA JORNADA
ADVERSA
1. CONDICIONES MODERADMENTE
DESAGRABLES: El trabajo se ejecuta en I II III
condiciones algo desagradables de suciedad, grasa, (7) (23) (39)
olor, etc.
2. CONDICIONES DESAGRADABLES: La labor se II III IV
desarrolla en condiciones de suciedad, grasa, etc. (23) (39) (55)
Que causa serias molestias.
3. CONDICIONES SEVERAS: La exposición a III IV V
gases, humos, polvos, ruidos, etc., causan (39) (55) (70)
mortificación.

FACTOR 6: RIESGOS DE ACCIDENTE
Este factor valúa el grado en que está expuesto el trabajador a legiones producidas como consecuencia del desarrollo
de
su labor.
El grado que corresponde al puesto es el indicado en la intersección de las filas y columnas correspondientes a
las variables “Magnitud del Daño” y “Probabilidad de Ocurrencia”. Esta última variable tiene las siguientes
especificaciones:
Escasa: Se han registrado en el pasado muy pocos de accidentes. Sé proyecta sólo una remota ocurrencia en el futuro.
Media: Se han observado casos con cierta regularidad. Las estadísticas y las proyecciones demuestran ocurrencias
frecuentes.
Alta: Elevada frecuencia de casos
(1) presentados en el pasado y proyección
(2) de tendencia semejante.
BILIDAD DE OCURRENCIA
MAGNITUD DEL PROBA
DAÑO (A) ESCASA (B) MEDIA (C) ALTA
1. LEVE
Cortes, golpes, magulladuras en general, lesione de I II III
menor importancia. (5) (14) (23)
2. CONSIDERABLES
Cortaduras, luxaciones, golpes de cierta consideración II III IV
que no dan lugar a incapacidad temporal. (14) (23) (32)
3. GRAVES
Quemaduras, cortaduras profundas incrustación de III IV V
partículas metálicas, asfixia, fracturas, conmoción, etc., (23) (32) (41)
que dan lugar a incapacidad temporal o permanente
parcial.
4. MUY GRAVES IV V VI
Daños de extrema severidad, que pueden causar (32) (41) (50)
incapacidad permanente o incluso la muerte.
Califique los tres puestos incluidos, en cada uno de los
seis
factores del Manual
Luego, para de Evaluación
cada Puesto, de Puestos.
sume los puntajes parciales que haya
obtenido y registre el total de puntos resultante.
Factores
Responsabilidad
Autonomía del Medio de Riesgo de Total
Puestos Conocimientos Trabajo
Maquinaria y
Equipo
Esfuerzo Físico Trabajo Accidentes
Puntos
Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos
Puesto 1
Puesto 2
Puesto 3

Tabla de Categorías y Puntos

Categoría Intervalo de Puntos
1 Mas de 810
2 De 726 a 810
3 De 641 a 725
4 De 556 a 640
5 De 471 a 555
6 De 386 a 470
7 De 301 a 385
8 Hasta 300

Con los puntajes totales de cada uno de los puestos proceda a
categorizarlos, empleando para ello los intervalos de puntos
acabado de mostrar
Total
Puestos Categoría
Puntos
Puesto 1
Puesto 2
Puesto 3

Cuadro final a presentar:
Factores
Responsabilid
Conocimiento Autonomía ad Esfuerzo Medio de Riesgo de Total Catego
Puestos s del Maquinaria y Físico Trabajo Accidentes Puntos ria
Trabajo Equipo
Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos Grado Puntos
Puesto 1
Puesto 2
Puesto 3

¿La Evaluación de Puestos acabada
de realizar es 100% objetiva?

¿Con el Manual de Evaluación de
Puestos utilizado, será posible
evaluar a cualquier tipo de puesto
de la misma organización y/o de
cualquier otra organización?

CONFECCION DEL MANUAL DE
METODO CUANTITATIVO

SECUENCIA PARA EL DISEÑO DEL MANUAL DE EVALUACIÓN
1. SELECCIÓN Y 2. FORMULACIÓN 3. EVALUACIÓN

ANÁLISIS DE DEL PROYECTO DE PUESTOS
PUESTOS DE MANUAL MUESTRA
MUESTRA
4 . VERIFICACIÓ N
6. DESIGNACIÓN 5. ASIGNACIÓN DE ESTADISTICA Y
DE PUNTOS AL REAJUSTE
CATEGORIAS Y MANUAL DEL
PRUEBA FINAL PROYECTO DE
MANUAL
DEL MANUAL

METODOS MULTINACIONALES DE
EVALUACION Y CATEGORIZACION
DE PUESTOS

METODO HAY
METODO DE ESCALAS Y PERFILES

• Se basa en el mismo criterio al usado en el método de factores y
puntos, ha sido desarrollado por la Consultora “Hay Group”.
• Su variante está en predeterminar los factores de evaluación
y los puntos de los grados para cada factor.
• Los 3 Factores matriciales de evaluación que utiliza son:
1. Know How:
• Amplitud y Profundidad de Conocimientos.
• Habilidad de Gestion
• Relaciones Humanas.
2. Problem Solving: En base a Know How.
• Marco de referencia para la solución de problemas.
• Complejidad y Amplitud en la solución de problemas.
3. Accountability: Nivel de Responsabilidad en cuanto a:
• Autonomía
• Magnitud de la Responsabilidad
• Impacto en los Resultados.
METODO MERCER
METODO IPE

• Se basa en el mismo criterio al usado en el método de factores y
puntos, ha sido desarrollado por la Consultora “Mercer”.
• Su variante está en predeterminar los factores de evaluación
y
los puntos de los grados para cada factor.
• Los 4 Factores matriciales de evaluación que utiliza son:
1. Impacto: Impacto y contribución del puesto en los resultados
de la organización.
2. Comunicación: Responsabilidad del puesto por la
comunicación tanto dentro como fuera de la organización.
3. Innovación: Requerimientos específicos del puesto para
identificar y hacer mejoras a procedimientos, servicios o
productos como también el desarrollo de nuevas ideas,
métodos, técnicas, servicios y productos.
4. Conocimiento: Naturaleza del conocimiento requerido por el
puesto para cumplir con las responsabilidades principales del
puesto.
1. Impacto: Contribución del puesto en resultados de la
organización.
1. Tamaño de la Organización:
• Área de Trabajo.
• Áreas de Trabajo.
• Unidad de Negocios
• Organización.
• Corporación.
2. Naturaleza del
Impacto:
• Entrega.
• Operacional.
• Táctico.
• Estratégico.
• Visionario..
3. Contribución:
• Limitada.
• Alguna.
• Directa.
• Significativa.
• Mayor.
2. Comunicación: Responsabilidad del puesto por la comunicación
tanto dentro como fuera de la organización.
1. Comunicación:
• Transmitir.
• Adaptar e intercambiar.
• Influenciar.
• Negociar.
• Negociar estratégicamente.
2. Marco:
• Intereses internos compartidos.
• Intereses externos compartidos.
• Intereses internos contrarios.
• Intereses externos contrarios.

3. Innovación: Requerimientos específicos del puesto para identificar y
hacer mejoras a procedimientos, servicios o productos como también
el desarrollo de nuevas ideas, métodos, técnicas, servicios y
productos.
1. Innovación:
• Continuar.
• Revisar.
• Modificar.
• Mejorar.
• Crear / Conceptualizar.
• Avance Científico.
2. Complejidad:
• Definida.
• Difícil.
• Complej
• a.
Multi-
Dimensi
UPN TRUJILLO ENERO 2018
onal. MAGISTER ENRIQUE CHAVEZ GURMENDI 146
4. Conocimiento: Naturaleza del conocimiento requerido por el puesto
para cumplir con las responsabilidades principales del puesto.
1. Conocimiento:
• Limitado.
• Básico.
• Amplio.
• Experto Técnico.
• Profesional Calificado.
• Especialista Funcional.
• Amplia experiencia practica.
• Amplia y profunda
experiencia practica.
2. Equipos:
• Miembro.
• Líder.
• Gerente.
3. Amplitud:
• Local.
• Regional.
MAGISTER ENRIQUE CHAVEZ GURMENDI 147
UPN TRUJILLO ENE•RO 2018 Global.
METODO TOWERS WATSON
METODO GGS

• Se basa en similar criterio al usado en el método de categorías
pre determinadas, pero es sumamente detallado, ha sido
desarrollado por la Consultora “Towers Watson”.
• Primero se determina la dimensión de la organización:

• Volumen del negocio.
• Tamaño de la organización
• Diversificación de
producto, Complejidad del
negocio y Extensión
geográfica.

• Luego determina la Banda del puesto según sea:
• Gestor directivo:
• Banda 1: Tareas.
• Banda 2: Habilidades.
• Banda 3: Expertise.
• Banda 4: Liderazgo.
• Banda 5FS: Estratégico Funcional.
• Banda 5BS: Estratégico de Negocio
• Gestor profesional:
• Banda 1: Tareas.
• Banda 2: Habilidades.
• Banda 3: Expertise.
• Banda 4: Liderazgo.

• Finalmente se le da el grado especifico al puesto de acuerdo a
los siguientes 7 Factores de evaluación:
• Conocimiento funcional.
• Conocimiento del negocio.
• Liderazgo.
• Resolución de problemas.
• Naturaleza e Impacto.
• Área de Impacto.
• Habilidades Interpersonales.

DISEÑO DE ESTRUCTURA DE
COMPENSACIONES

El objetivo terminal es delinear una referencia remunerativa
para compensar los diferentes niveles o categorías de
importancia que tienen los puestos dentro de una
organización, de acuerdo a criterios derivados de equidad
salarial interna y de competitividad salarial externa.
Competitividad Salarial Externa, es el equilibrio

Equidad Salarial Interna, es el equilibrio entre los
remunerativo entre los puestos de una organización
niveles de importancia de los puestos con la
con los puestos homologables del mercado de
remuneración o rango de remuneración que se les
referencia comparativo.
asigna.

Las Fases para el DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE
COMPENSACIONES son las siguientes:
 Medición de la Equidad Salarial Interna

 Medición de la Competitividad Salarial Externa
 Diseño de Estructura de Compensaciones con Bandas
remunerativas

MEDICION DE EQUIDAD SALARIAL INTERNA
Es la medición y determinación
de la relación que existe
entre la compensación
asignada a un puesto con las
exigencias, responsabilidades y
aptitudes que el mismo
requiere

Fases de la Medición de la Equidad Salarial Interna:
• Análisis de Puestos
• Evaluación de Puestos
• Medición de la Equidad Salarial Interna:
• Calculo de diferencias salariales internas
• Determinación de la tendencia salarial actual

Calculo de las diferencias salariales internas:
Es la obtención de las brechas existentes tanto en montos
como en porcentajes, en base a las siguientes
comparaciones:
 Diferencia de remuneración del trabajador con el promedio
remunerativo de su Puesto.
 Diferencia de remuneración del trabajador con el promedio
remunerativo de la Categoría Salarial a la que pertenece su
Puesto.
 Diferencia del promedio remunerativo de cada Puesto con el
correspondiente promedio remunerativo de la Categoría
salarial a la que pertenece el Puesto.
 Banda real de Categoria: Diferencia entre el máximo y el
minimo de cada Categoria.
 Progresion entre categorías: Diferencia entre promedio de
una Categoria con la inmediata siguiente.
Determinación de la Tendencia Salarial actual:
Es la representación gráfica del estilo y política de

compensación de una empresa
Sus fases son:
 Confección del Diagrama de dispersión salarial
 Determinación de la Línea de mejor tendencia del
Diagrama
de dispersión salarial

Confección Diagrama de Dispersión salarial:
Es la señalización en un eje coordenado de los promedios

remunerativos por categoría salarial
El procedimiento es:
 Obtener el promedio de las remuneraciones primarias de los
puestos, para cada categoría resultante de la evaluación
 En eje horizontal colocar simétricamente las categorías de
menor a mayor jerarquía
 En eje vertical indicar los datos remunerativos a escala
 Interceptar ambos datos y señalizar el respectivo cruce

Equidad Salarial Interna
Diferencia Diferencia
Promedio
Promedio Promedio Puesto Promedio Categoría
Nro Nombre Cargo por
por Puesto VS. Remun. Trabajador VS. Remun. Trabajador
Categorí
Sueldo Basico +
Monto % Monto %
a
Variable
Categoría
113,380 0 0% 118,179 4,798 4%
5 258745 JEFE 2 6 142,071 142,071 0 0% 118,179 -23,892 -17%
6 258746 JEFE 3 6 135,514 135,514 0 0% 118,179 -17,335 -13%
71 5896412
258747 GERENTE
JEFE 4 1 67 354,111
85,449 354,111
85,449 0 0% 334,442
118,179 -19,669
32,729 -6%
38%
82 5896413
258748 GERENTE
JEFE 5 2 67 353,835
142,554 353,835
142,554 00 0%
0% 334,442
118,179 -19,393
-24,375 -5%
-17%
3 5896414 GERENTE 3 7 295,380 295,380 0 0% 334,442 39,062 13%
9 258749 JEFE 6 6 127,518 127,518 0 0% 118,179 -9,340 -7%
4 258744 JEFE 1 6 113,380
10 258750 JEFE 7 6 114,711 114,711 0 0% 118,179 3,467 3%
11 258751 JEFE 8 6 100,209 100,209 0 0% 118,179 17,970 18%
12 258752 JEFE 9 6 117,373 117,373 0 0% 118,179 805 1%
13 258753 JEFE 10 6 115,550 115,550 0 0% 118,179 2,628 2%
14 258754 JEFE 11 6 117,580 117,580 0 0% 118,179 598 1%
15 258755 JEFE 12 6 114,800 114,800 0 0% 118,179 3,379 3%
16 258756 JEFE 13 6 110,373 110,373 0 0% 118,179 7,805 7%
17 258757 JEFE 14 6 56,049 56,049 0 0% 118,179 62,129 111%
18 258758 JEFE 15 6 107,209 107,209 0 0% 118,179 10,970 10%
19 258759 JEFE 16 6 190,518 190,518 0 0% 118,179 -72,340 -38%
20 5698421314 JEFE 17 5 92,449 70,784 -21,665 -23% 54,982 -37,468 -41%
21 5698421315 CONTROL 1 5 45,408 45,408 0 0% 54,982 9,574 21%
22 5698421314 CONTROL 2 5 50,505 50,505 0 0% 54,982 4,477 9%

Determinar la línea de mejor tendencia del
Diagrama de dispersión salarial:
Es la mejor representación lineal de la dispersión de datos

salariales, se verifica obteniendo el más alto coeficiente de
correlación lineal entre los correspondientes valores verticales
de la línea de tendencia y los datos remunerativos de cada
categoría.
Es una línea continua no quebrada ni sinuosa, puede ser recta o
con curvatura.

Determinar la línea de mejor tendencia del
Diagrama de dispersión salarial:
Existen los siguientes tipos de líneas de tendencia:

 Tendencia recta o lineal
 Tendencia exponencial
 Tendencia logarítmica
 Tendencia potencial
 Tendencia polinómica

MEDICION DE LA COMPETITIVIDAD SALARIAL
EXTERNA:
Es la comparación con el mercado

salarial de referencia, en cuanto a
los negocios y recursos en
competencia con nuestra
empresa

Fases de la medición de la Competitividad Salarial
Externa:
 Identificación, determinación y análisis del
comparativo
mercado salarial
 Análisis de la data salarial y estadígrafos del mercado para
posiciones de similar nivel de importancia
 Determinación del posicionamiento salarial objetivo

Mercado salarial comparativo:
 Fijar parámetros sobre la dimensión, giro del negocio y

nivel de las empresas que formaran parte de la encuesta
 Homologar los niveles de importancia a encuestar, en ello no
se deben necesariamente comparar los títulos de los puestos
y/o el contenido de los mismos, solo se debe de considerar a
los puestos del mercado que guarden una amplia similitud en
importancia con los que existan en nuestra empresa

Selección de las empresas:
 ¿A qué empresas podría emigrar nuestro
personal sí se le pagara más?
 ¿Cuáles tienen similar capacidad de pago?

Mercado
Salarial

Análisis de la data salarial y estadígrafos:
 Estandarización de remuneraciones y beneficios

 Depuración de extremos inconsistentes
 Ubicación, comparación y análisis de estadígrafos salariales
comparativos como:
 Promedio
 Mediana o 2° Cuartil
 3° Cuartil
 1° Cuartil

50%
empre
sas
Mediana
$ 49,000
50%
empre
sas

Mediana
$ 49,000
1º Cuartil
25%
empre $ 34,000
sas
3º Cuartil
$ 60,000
Mediana
75%
empre $ 49,000
sas
1º Cuartil
$ 34,000

Competitividad Salarial Externa
Empresa Promedio Mercado Muestra
Diferencia
Promedio Sueldo Sueldo Mercado Muestra
Promedio
Nro Cargo Nombre por Promedio VS.
por Puesto Monto
Sueldo Basico + Variable

Categoría por Remuneración Trabajador
Categoria
Monto % .
354,111 269,396 -84,716 -24%
Categoría
353,835 269,396 -84,440 -24%
295,380 269,396 -25,985 -9%
4 JEFE 1 258744 6 113,380 119,864 118,179 155,449 110,543 -2,837 -3%
5
1 JEFE 1
GERENTE 1 258745
5896412 76 142,071
354,111 119,864
354,111 118,179
334,442 113,380 110,543 -31,527 -22%
2
6 GERENTE
JEFE 1 2 5896413
258746 76 353,835
135,514 353,835
119,864 334,442
118,179 142,071 110,543 -24,971 -18%
3 GERENTE 3 5896414 7 295,380 295,380 334,442
7 JEFE 1 258747 6 85,449 119,864 118,179 135,514 110,543 25,094 29%
8 JEFE 1 258748 6 142,554 119,864 118,179 85,449 110,543 -32,010 -22%
9 JEFE 1 258749 6 127,518 119,864 118,179 142,554 110,543 -16,975 -13%
10 JEFE 1 258750 6 114,711 119,864 118,179 127,518 110,543 -4,168 -4%
11 JEFE 1 258751 6 100,209 119,864 118,179 114,711 110,543 10,335 10%
12 JEFE 1 258752 6 117,373 119,864 118,179 100,209 110,543 -6,830 -6%
13 JEFE 10 258753 6 115,550 115,550 118,179 117,373 110,543 -5,007 -4%
14 JEFE 11 258754 6 117,580 117,580 118,179 115,550 110,543 -7,037 -6%
15 JEFE 12 258755 6 114,800 114,800 118,179 117,580 110,543 -4,257 -4%
16 JEFE 13 258756 6 110,373 110,373 118,179 114,800 110,543 170 0%
17 JEFE 14 258757 6 56,049 56,049 118,179 110,373 110,543 54,494 97%
18 JEFE 15 258758 6 107,209 107,209 118,179 56,049 110,543 3,335 3%
19 JEFE 16 258759 6 190,518 190,518 118,179 107,209 110,543 -79,975 -42%
20 JEFE 17 5698421314 5 92,449 80,352 54,982 190,518 45,220 -47,229 -51%

Determinación de la Estructura salarial:
 Conforme al posicionamiento salarial deseado y posible, se
determina la nueva línea de tendencia salarial de la empresa, la
misma que deberá guardar las equidades salariales interna y
externa deseadas
 Dependiendo de la pendiente de la tendencia se tendrá una
mayor o menor diferencia salarial entre las categorías.
 Si le quitamos y le adicionamos un %P a la “media” = m,
tendríamos los márgenes mínimos (min) = m x (1 - %P) y máximos
(max) = m x (1 + %P), pero el “% ancho de banda” = b, seria:
b = (max / min) - 1

 Si le quitamos y le adicionamos un %P a la “media” = m,
tendríamos los márgenes mínimos (min) = m x (1 - %P) y máximos
(max) = m x (1 + %P), pero el “% ancho de banda” = b, seria:
b = (max / min) – 1
Ejm:
%P: 20% = 0.2
media: 1,000
min = 1,000 x (1 -
0.2) = 1,000 x 0.8 =
800
max = 1,000 x (1 +
0.2) = 1,000 x 1.2 =
1,200
b = (1,200 / 800) –
 Tomando como referencia la nueva línea de tendencia, se fija para
cada categoría, la “media” = m con sus respectivos márgenes
mínimos (min) y máximos (max), que constituyen el “% ancho de
banda” = b y por lo tanto:
 Margen mínimo (min) = (2m) /
( 2+b )
 Margen máximo (max) = min x (1
+ b)
Ejm:
media: 1,000
b = 50% = 0.5
min = (2 x 1,000) / (2 + 0.5) = 2,000 / 2.5 = 800
max = 800 x (1 + 0.5) = 800 x 1.5 = 1,200

cada categoría, el “margen máximo” = max con su respectivo “%
ancho de banda” = b y por lo tanto:
 Margen mínimo (min) = (max) / ( 1
+b)
 Media (m) = (min+ max) / 2
Ejm:
max: 1,200
b = 50% = 0.5
min = 1,200 / (1 + 0.5) = 1,200 / 1.5 = 800
m = (800 + 1,200) / 2 = 1,000

cada categoría, el “margen mínimo” = min con su respectivo “%
ancho de banda” = b y por lo tanto:
 Margen máximo (max) = (min) x ( 1
+b)
 Media (m) = (min+ max) / 2
Ejm:
min: 800
b = 50% = 0.5
max = 800 x (1 + 0.5) = 800 x 1.5 = 1,200
m = (800 + 1,200) / 2 = 1,000

Estructura Salarial Propuesta
Promedio Promedio Categ. Propuesta Compensa Estructura Salarial con
Categ. Categoría Mercado Promedio del Mercado S/. Anuales
S/. Anuales S/. Anuales
Mínimo Medio
Máximo
1 21,740 25,997 19,997 25,997 31,995
2 34,104 40,527 33,772 40,527 47,280
3 45,774 46,865 36,049 46,865 57,678
4 58,991 67,848 52,190 67,848 83,504
5 98,350 100,548 77,344 100,548 123,751
6 147,389 154,056 118,504 154,056 189,606
7 300,499 276,254 212,502 276,254 340,003
8 504,000 475,664 365,895 475,664 585,431
* Se consideró promedio categoría del mercado

600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Promedio por Categoría Empresa Mínimo Medio (*) Máximo

El Per Salarial:
 Determinado los valores de la banda salarial, es decir el

mínimo (min), la media (m) y el máximo (max), se recomiendo
calcular el Percentil (Per%) que resulta para cada trabajador.
 El Per es el posicionamiento porcentual salarial de la
remuneración del trabajador (r), dentro de la banda que le
corresponde a la Categoría de su Puesto de trabajo.
 El Per% se calcula de la siguiente manera:
Per% = (r- min) / (max – min) x 100
 Si el Per% resultante es “0” la r es igual al mínimo, si es mayor
que “0” la r es mayor que el mínimo, si es “50” la r es igual a la
media, si es “100” la r es igual al máximo, si es mayor que 100 la r
es mayor que el max y si es negativo la r es menor que el mínimo.

Ejm PER:
Propuesta Compensa Estructura Salarial con Mercado
Empresa Dentro de la Banda
Muestra S/. Anuales
Promedio
Promedio
Nro Cargo Nombre por
por Puesto Mínimo Medio Máximo PER Min Medio Max
Sueldo Basico + Variable

Categoría (-) (+)
Fuera de la Fuera de la
Banda Banda
o
Categoría
131,069 170,391 209,711 284

131,069 170,391 209,711 283 o
131,069 170,391 209,711 209 o
4 JEFE 1 258744 6 113,380 119,864 118,179 82,411 107,136 131,858 63 o

1 GERENTE 1 5896412 7 354,111 354,111 334,442
5
2 JEFE 1
GERENTE 2 258745
5896413 6
7 142,071
353,835 119,864
353,835 118,179
334,442 82,411 107,136 131,858 121 o
3
6 GERENTE
JEFE 1 3 5896414
258746 7
6 295,380
135,514 295,380
119,864 334,442
118,179 82,411 107,136 131,858 107 o
7 JEFE 1 258747 6 85,449 119,864 118,179 82,411 107,136 131,858 6 o
8 JEFE 1 258748 6 142,554 119,864 118,179 82,411 107,136 131,858 122 o
9 JEFE 1 258749 6 127,518 119,864 118,179 82,411 107,136 131,858 91 o
16 JEFE 13 258756 6 110,373 110,373 118,179 82,411 107,136 131,858 57 o
17 JEFE 14 258757 6 56,049 56,049 118,179 82,411 107,136 131,858 -53 o
18 JEFE 15 258758 6 107,209 107,209 118,179 82,411 107,136 131,858 50 o
19 JEFE 16 258759 6 190,518 190,518 118,179 82,411 107,136 131,858 219 o
20 JEFE 17 5698421314 5 92,449 80,352 54,982 51,817 67,363 82,907 131 o
21 CONTROL 1 5698421315 5 45,408 45,408 54,982 51,817 67,363 82,907 -21 o
22 CONTROL 2 5698421314 5 50,505 50,505 54,982 51,817 67,363 82,907 -4 o
23 CONTROL 3 5698421315 5 36,518 36,518 54,982 51,817 67,363 82,907 -49 o

SOBREPAGADO
{ 80
69
{
68
DENTRO DE 65
LA ESTRUCTURA
63
61
SUBPAGADO
{ 46
38 Miles soles
anuales
A5 A4 A3
Progresiva
Selectiva
Sutil
PLAN DE
NIVELACIÓN

REMUNERACION Y COMPENSACION
VARIABLE

Compensación Variable
Base Conceptual
La Compensación Variable, es aquella retribución
que se debe ir concretando con el objetivo terminal
de llegar a incentivar a los trabajadores, en la
medida que contribuyan directamente y/o
indirectamente al logro de resultados sobre lo
normal o estándar.

LA COMPENSACIÓN COMO UNA CONSECUENCIA
LOS COMPONENTES DE LA COMPENSACIÓN
COMPENSACIÓN
AÑOS SERVICIO,
FAMILIA, OTROS
COMPENSACION
COMPENSACIÓN VARIABLE
ATRIBUTOS DEL RENDIMIENTO EN RELACION
Y DESEMPEÑO AL DESEMPEÑO
DE LA
COMPENSACIÓN
PERSONA DE MERITOS
EXIGENCIAS Y COMPENSACIÓN
RESPONSABILIDADES PRIMARIA
DEL PUESTO

PLANEAMIENTO DE LA COMPENSACION EN UNA ORGANIZACION
EVALUACIÓN MEDICION DE LEY,

DISEÑO DE EVALUACIÓN
DE INDICADORES CONVENIO
ESTRUCTURA DE
PUESTOS DE O DECISIÓN
SALARIAL MÉRITOS
GESTION
DESEMPEÑO
SISTEMA
DE
INCENTIVOS
COMPENSACIÓN COMPENSACIÓN COMPENSACIÓN COMPENSACIÓN

PRIMARIA DE DEL AÑOS SERVICIO
MERITOS RENDIMIENTO FAMILIA, OTROS
INGRESO TOTAL
O GANANCIA
TIPOS DE COMPENSACION VARIABLE
Destajo:
Compensación variable en relación a la cantidad de unidades producidas por lo general diaria
y/o a corto plazo que obtiene un trabajador del área productiva y/o de operaciones.
Comisión:
Compensación variable en relación a la cantidad de unidades vendidas por lo general diaria y/o
a corto plazo que obtiene un trabajador del área de comercialización, de distribución o de
cobranzas.
Bonificación por resultados:

Compensación variable en relación a la obtención de logros (cumplimiento de metas), por lo
general a mediano y/o largo plazo, ya sea de manera individual y/o grupal que obtiene un
trabajador.

Compensación Variable
Base Conceptual
La Compensación Variable está vinculada a

retribuciones monetarias y/o no monetarias
relacionadas a la obtención de:
• Resultados organizacionales y/o
• Resultados de equipos de trabajo y/o
• Resultados individuales.
Tradicionalmente los planes de Compensación
Variable más efectivos son los que están vinculados
a retribuciones monetarias.
CONDICIONES PARA LA REMUNERACIÓN VARIABLE
LOGROS SIGNIFICATIVOS
RESULTADOS POR COMPENSAR

SUSCEPTIBLES DE SER MEDIDOS O
EVALUADOS
RESULTADOS DEBEN DEPENDER DEL CELO,

ESFUERZO Y APLICACIÓN DE HABILIDADES
EJERCITADAS POR LA PERSONA

Elementos de la Compensación variable:
• Bandas Anchas – Broadbanding

• Indicadores de Gestión
• Incentivos

Bandas Anchas – Broadbanding:
Simplifican la estructura de remuneraciones al consolidar el

número de categorías salariales en una serie de pocas bandas
anchas.
Hacer bandas anchas requiere mucho más que la eliminación
de grados, es necesario un cuidadoso diseño que considere los
elementos de pago por el contenido del trabajo y el pago por
las competencias a nivel individual y/o del equipo

Indicadores de Gestión:
Los Indicadores de gestión de los Puestos, Roles y/o Equipos
de trabajo sirven para relacionarlos compensación variable.
La retribución se debe dar en la medida del grado de
contribución al logro obtenido y al valor relativo de éste para
la organización.
Se deben combinar y ponderar según su importancia para
establecer los planes de compensación variable.

Los Indicadores cuantitativos de Gestión son los resultados
numéricos, ya sea grupales y/o individuales, que se derivan del
Plan Estratégico Organizacional, es decir de la Visión, Misión y
Macro Objetivos de la organización.
El objetivo es el tipo de resultado a lograr y la
meta es la de dicho objetivo.
cuantificación
Objetivo: Reducir costos
Meta: Reducir el 10% del costo mensual de insumos para el producto “X”
en el presente periodo.
Se les denomina los “KPI” de la organización, el conjunto de
ellos se relacionan sistemáticamente con el “Balance Score
Card”

Planeamiento Estratégico
Objetivos Generales de Largo

Plazo
Objetivos Operativos de Corto y

Mediano Plazo
RR.HH.
PRODUCCIÓN Objetivos Funcionales de Corto y VENTAS
Objetivos Funcionales de Corto y Mediano Plazo Objetivos Funcionales de Corto y
Mediano Plazo Mediano Plazo
Objetivos de cada Trabajador

Las metas “se miden y no se evalúan” por lo que deben ser
100% cuantificables y se pueden expresar en términos de:
• Cantidad en monto
• Cantidad en %
• Costo
• Tiempo
• Calidad
• Productividad o Eficiencia
• Efectividad
Si bien las metas deben ser un reto más allá de lo normal,
deben ser alcanzables, razonables, factibles de medir
al
inicio del periodo de evaluación, durante el mismo y a la
finalización del periodo de evaluación.

Los Indicadores cuantitativos de gestión más comunes son:
 Contribución a la eficacia, es decir con los logros y metas
individuales, departamentales, del equipo y de la
organización.
 Reducción de Costos.
 Reducción de desperdicios.
 Eficiencia y/o adecuado usos de recursos.
 Incremento de la participación en el mercado
 Incremento del valor de las acciones de la Empresa.
 Introducción de nueva tecnología y/o productos.
 Sistematización de procesos.
 Incremento de la Satisfacción de los Clientes internos y/o
externos
 Incremento de la motivación e identificación organizacional
Terminología Básica:
• Objetivo: es el para que? se hacen las cosas, es decir el
logro genérico a alcanzar.
• Meta: es el resultado cuantificable a alcanzar.
• Meta mínima aceptable: es la meta mínima a alcanzar.
• Meta Estándar: es la meta normal a alcanzar.
• Meta optima: es la meta deseada a alcanzar.

Los Indicadores cualitativos de Gestión son las conductas
(comportamientos) y/o destrezas (habilidades)
definidas,
claramente
(para evitar interpretaciones subjetivas) y
relacionadas a las funciones encomendadas; entendiendo
como función al conjunto de tareas o actividades relacionadas
a un objetivo común.
Su evaluación es de tendencia subjetiva, pues se requiere de
una apreciación o percepción personal sobre la presencia e
intensidad de los comportamientos y/o habilidades
desarrolladas en el ejercicio de las funciones.
Esta dimensión es la más utilizada últimamente y en base a ella
se ha desarrollado la evaluación de desempeño por
competencias.

Los Indicadores cualitativos de gestión más comunes son:
 “creatividad”
 “conocimiento técnico”
 “experiencia”
 “iniciativa”
 “trabajo en equipo”
 “tolerancia a la presión”
 “innovación”
 “comunicación”
 “empowerment”
 “habilidad numérica”

Incentivos:
Los incentivos recompensan la labor “sobre estándar”
siendo el destajo puro su más clara y extrema expresión.
Los incentivos que recompensan grupos o individuos,
especialmente en los niveles no gerenciales, están creciendo
en aplicación y se han extendido a niveles organizacionales
que normalmente no eran elegibles.

Incentivos:
Los incentivos son las distintas formas de recompensar y/o motivar

con Compensación variable, siendo el destajo por producción y la
comisión por ventas sus más comunes aplicaciones al corto
plazo y por lo general para puestos operativos y siendo las
bonificaciones por resultados su mas común aplicación
mediano o largo plazo por al lo generalpara
gerenciales. posiciones
Los incentivos que recompensan grupos o individuos, especialmente
en los niveles no operativos y no gerenciales, están creciendo en
aplicación y se han extendido a niveles organizacionales que
normalmente no eran elegibles.

Fases para un Diseño de Incentivos:
 Conocimiento de la organización
 Recopilación de antecedentes específicos
 Recopilación de información funcional, por medio de
Cuestionarios y Entrevistas con representantes de Puestos
tipo
 Análisis y validación de la información recopilada
 Determinación de Indicadores de Gestión
 Diseño de Sistema de Evaluación del Desempeño
 Diseño de Sistema de Incentivos

Incentivos:
Los programas de incentivos pueden ser monetarios, no
monetarios y a corto o largo plazo.
Sus variedades son:
 Profit Sharing: Reparto de utilidades
 Gain Sharing: Reparto de Ganancias
 Incentivos y/o Pagos esporádicos
 Programas de reconocimiento
 Phantom Stocks: Opción de compra de acciones

INCENTIVOS INCENTIVOS
INDIVIDUALE GRUPALES
S Son posibles o Son posibles o
convenientes si: convenientes si:
El nivel de performance de cada La performance individual no

individuo es claro. Performance
individual
puede ser identificada.
La labor en equipo no es Se requiere la cooperación

requerida para realizar el Necesidad de para efectuar el trabajo.
trabajo. Colaboración
El sistema es visto, por

La impresión de varios es que el consenso, como justo
sistema favorece a unos y Percepción
del
y equitativo.
desfavorece a otros. Sistema
El tamaño pequeño o medio

Grupo muy grande perjudica la del grupo genera la
percepción de que el esfuerzo Tamañ sensación de que la
individual aporta a logros o del interdependencia es
colectivos. grupo importante.
La evaluación del desempeño es la herramienta con la
que se evalúa y/o mide a los Indicadores de Gestión y se
define como un proceso continuo de observación y/o
medición, dentro de un periodo de tiempo, del del
desarrollo funcional de sus actividades, conocimientos,
experiencias, habilidades y comportamientos así como
del grado de cumplimiento y del performance del
Trabajador Evaluado, en cuanto a los objetivos y metas a
alcanzar.

Un sistema de evaluación del desempeño debería
involucrar la calificación ponderada del desempeño
en dos aspectos:
Ejemplo de Ponderación de la Calificación según

Grupo ocupacional del Evaluado
Gerentes Profesionales Asistentes Auxiliares
Calificación Cualitativa:
Evaluación de Competencias 40% 50% 70% 80%
Calificación de Cuantitativa:
Medición de Indicadores de Gestión 60% 50% 30% 20%

El grado calificativo final, se debería de obtener con el
promedio ponderado de las calificaciones obtenidas en
cada uno de los dos aspectos del desempeño.
A continuación se muestra un ejemplo de calificación
final:
Colaborador:
Grupo ocupacional: Grado de
Ponderación Calificación
Puesto:
del 1(-) al 5 (+)
Periodo Evaluativo:
40% 5.00
Evaluación de Competencias
60% 3.00
Medición de Indicadores de Gestión
Promedio ponderado final de 3.80
Calificación

2
• Siempre debe de existir una condición mandatoria
para proceder con su cálculo y respectivo
otorgamiento.
• La condición mandatoria por ejemplo debería de ser,
el igualar o superar el nivel de facturación mensual
que se determine, como punto de equilibrio
referencial.
• Por en caso se cumpliera la
mandatoria
ejemplo, se aplicara
condiciónun X% al nivel de facturación
obtenido, hasta un monto límite máximo de
facturación mensual y ello constituirá la “bolsa grupal
de incentivos” a repartir entre todo el personal.

• Derivada la “bolsa grupal de incentivos” se
de calcularauna “bolsa de incentivos del Grupo
ocupacional”, en proporción a la remuneración total
del Grupo ocupacional, sobre el total de
remuneraciones del personal involucrado.
• De similar manera se calculara una “bolsa individual
de incentivos”, en proporción a la remuneración del
trabajador, sobre el total de las remuneraciones del
grupo ocupacional al que pertenece el trabajador
involucrado.

• La “bolsa individual de incentivos” se repartirá de
acuerdo a la proporción % de la calificación final
obtenida por el trabajador, sobre el cumplimiento
máximo posible, por ejemplo: “5”.
• Para obtener la calificación final obtenida por el
trabajador se deberá calcular el promedio ponderado
de las calificaciones:
Colaborador:
Grado de
Grupo ocupacional:
Ponderación Calificación
Puesto: del 1(-) al 5 (+)
Periodo Evaluativo:
40% 5.00
Evaluación de Competencias
60% 3.00
Medición de Indicadores de Gestión
Promedio ponderado final de 3.80
Calificación
Grupo Remuneración Proporción
Nombre Resultados del Mes
Ocupacional Mensual U.S. remunerativa
$
Trabajador 1 7,043.58 23% Meta de Facturación Mensual U.S.$ * 140,000.00
Trabajador 2 5,675.01 19% Monto máximo de Meta de Facturación U.S.$ * 260,000.00
Trabajador 3 4,297.66 14% Alcance de Meta de Facturación U.S.$ * 140,000.00
Trabajador 4 3,445.83 11% % de Alcance de Meta de Facturación 100%
Trabajador 5 4,125.00 14% % Bolsa grupal de Incentivos 3%
Trabajador 6 2,167.09 7% Se cumplió condición para otorgamiento de Incentivos? SI
Trabajador 7 3,500.00 12% Se excedió monto máximo de Meta de Facturación? NO
Total remuneración Grupo

30,254.17 100% Bolsa grupal de Incentivos U.S.$ * 4,200.00
ocupacional *
Total remuneración Bolsa grupal de Incentivos a repartir a Trabajadores
61,857.28 49% 4,200.00
Trabajadores involucrados * involucrados U.S.$
Bolsa de Incentivos a repartir a Trabajadores del
Grupo ocupacional U.S.$ 2,058.00
* Montos supuestos 49%
Bolsa de Incentivos a repartir a Trabajador 3 U.S.$
288.12
14%

Bolsa Individual de Promedio Final de
Incentivo a otorgarse U.S.$
Incentivos a repartir Calificación
Grupo Remuneración Proporción
Nombre
Ocupacional Mensual U.S. remunerativa
$ % de % de % de
Monto Calificación Monto
Remuneración Calificación Remuneración
Trabajador 1 7,043.58 23% 473.34 7% 4.00 80% 378.67 5.38%
Trabajador 2 5,675.01 19% 391.02 7% 3.80 76% 297.18 5.24%
Trabajador 3 4,297.66 14% 288.12 7% 3.80 76% 218.97 5.10%
Trabajador 4 3,445.83 11% 226.38 7% 4.70 94% 212.80 6.18%
Trabajador 5 4,125.00 14% 288.12 7% 3.90 78% 224.73 5.45%
Trabajador 6 2,167.09 7% 144.06 7% 4.20 84% 121.01 5.58%
Trabajador 7 3,500.00 12% 246.96 7% 3.70 74% 182.75 5.22%
Total 30,254.17 100% 2,058.00 7% 1,636.11 5.41%

• De acuerdo a la lógica presentada respecto al cálculo
de incentivos y debido a que no siempre se obtendrá
una calificación de 5 en todos los casos, siempre
existirá un remanente de bolsa a repartir.
• De ser el caso, se recomienda que este remanente se
reparta proporcionalmente, en base al factor de ajuste
que corresponda.

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 El esfuerzo de la organización por ofrecer un buen clima organizacional impacta directamente

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