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TALLER INTEGRADO RRHH

UNIDAD DE COMPETENCIA: Proponer y evaluar programas y proyectos de Recursos Humanos, desde una perspectiva Estratgica de la Organizacin y de evaluacin de proyectos

CONTENIDO INTRODUCTORIO
RELACIONES INTERPERSONALES LA COMUNICACION ORGANIZACIN (enfoque TGS) LA MOTIVACION y EL LIDERAZGO

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Y PLANEACION ESTRATEGICA


Prof. Juan Pablo Quiero Zrate Adm de Personal Universidad de Santiago de Chile Ingeniero Comercial, Licenciado en Adm de Empresas Universidad de Santiago de Chile Diplomado en Gestin del Cambio e Innovacin Organizacional Universidad de Chile Magister en Anlisis Sistmico Aplicado a la Sociedad Universidad de Chile

UN COMIENZO DEFINIR
Qu son las relaciones interpersonales? Las relaciones interpersonales consisten en la interaccin recproca entre dos o ms personas. Involucra los siguientes aspectos: la habilidad para comunicarse efectivamente, el escuchar, la solucin de conflictos y la expresin autntica de uno/una.
Las relaciones interpersonales se dan en todos los mbitos en los que vivimos, sea a nivel profesional o personal. Son a la vez, difciles de gestionar y a menudo se convierten en fuente de conflicto, de insatisfaccin y de dolor.

Conceptos para tener presente


Relaciones
Personas (sistemas squicos) interaccin

Comunicacin
lenguaje

Sistemas psquicos
La realidad es una construccion Autopoiesis Sistemas autoreferenciales Sociedad y personas

COMUNICACION
COMO TEORIA
Enfatiza el hecho de que la comunicacin para que sea tal, es decir, para que tenga sentido, debe

ser seleccionada en una doble contingencia entre un ego y un alter. Lo interesante es que en tal modelo, ni ego ni alter asumen la produccin de la comunicacin: la comunicacin slo se debe a la comunicacin, es autopoitica. A partir del concepto de autopoiesis o caracterizacin de lo constitutivo de la organizacin celular, las ciencias sociales y en particular la sociologa, tradujeron esa idea de la siguiente forma:

SOCIEDAD
SISTEMAS SOCIALES

la sociedad son sistemas sociales autopoiticos (clausurados operativamente) y autorreferentes (que integran los elementos del sistema como unidades de funcin).

SISTEMAS SOCIALES

Del amplio espectro de posibilidades que ofrecen los sistemas sociales, la comunicacin ofrece posibilidades reales de seleccin de mensajes a los individuos, aisladamente considerados. El lenguaje es una de los mecanismos que reducen estas posibilidades de seleccin, sin embargo, no garantiza, por s solo, que la experiencia de un individuo sea aceptada por el otro como premisa de su propia seleccin, y es aqu donde tienen una funcin indiscutible los sistemas sociales economa, poltica, educacin, religin, etc.; estos seleccionan un entorno social en la medida de sus propias posibilidades estructurales, y para los cuales su funcin es prioritaria, determinado sus operaciones, no en funcin de un fin, sino de su propia estructura.

Sistema Social
Requiere de organizacin e interaccin

Sociedad
Pura comunicacin

Lo que cuenta es el sistema social, ese conjunto de operaciones, ese flujo de informacin, ms all de la decisin personal de los individuos.

Comunicacin es una estructura

que vehicula informacin, permite conectividad y reduce la incertidumbre.

La comunicacin es el elemento de los sistemas sociales La comunicacin no ocurre por azar, sino que es improbable
Improbabilidades de la comunicacin

es improbable que el otro entienda es improbable llegar ms all de los

presentes

es improbable que el otro acepte

IMPROBABILIDAD DE LA COMUNICACION
sistema autnomo inaccesible a la intervencin del hombre el hombre es una condicin de la comunicacin a travs del cual se manifiesta la condicin autopoitica de la sociedad

COMUNICACION

ES: altamente improbable

EVENTOS CONTINGENTES

COMPRENDA

COMPLEJIDAD

LLEGUE

ACEPTE

Contingencia
Algo es contingente cuando es como es, Pero no tiene por qu serlo. No es necesario Ni imposible Todo evento contingente es una seleccin entre alternativas.

No s cmo va a actuar el otro, pero s que l tampoco sabe cmo voy a actuar yo.
La doble contingencia por lo tanto es un problema y tambin una oportunidad. Al coordinarse dos contingencias surgen los sistemas sociales.

Doble contingencia

Sentido es una estrategia de seleccin mediante la cual se elige entre distintas posibilidades, pero sin eliminar definitivamente las posibilidades no seleccionadas, sino dejndolas suspendidas. Las posibilidades no actualizadas quedan como teln de fondo sobre el que se destaca la alternativa escogida. Esta adquiere realce, toma un sentido, precisamente en la comparacin con las posibilidades que fueron postergadas a favor de ella.

El sentido se basa en la capacidad humana de hacer uso de la negacin y de la negacin reflexiva: negar lo negado. Al negar la negacin de una alternativa, sta vuelve a ser considerada y esta vez puede pasar a ser la alternativa elegida.

El sentido opera como una memoria dinmica, que recrea en cada momento tanto la constelacin de alternativas que estaba disponible, como la alternativa que fue seleccionada.

En esta reconstruccin, la seleccin hecha puede adquirir un significado distinto al que tuvo en su momento o en otras rememoranzas. El pasado es inmutable; es como fue, pero puede variar su sentido cada vez que se examina desde la perspectiva del presente.

COMUNICACION

Relacin en que se da la doble contingencia.

Doble contingencia como problema y como posibilidad para la comunicacin.

COMUNICACIN ES UNA SINTESIS DE TRES SELECCIONES:

1) Seleccin de una informacin 2) Seleccin de una expresin 3) Seleccin de una comprensin

La comunicacin es fascinante para los sistemas psquicos. Por eso disfrutamos tanto de las conversaciones y nos resulta difcil abstraernos, ensimismarnos.

Los sistemas sociales son autopoiticos y se encuentran formados por comunicaciones. Cada comunicacin es pasajera y condensa pasado y futuro. El pasado comprende las comunicaciones pasadas que llevaron a la comunicacin presente. El futuro es pura potencialidad y comprende las comunicaciones que podran derivarse de la comunicacin presente.

HORIZONTE DE SENTIDO

Notificacin
Informacion CHILE CHIL E Parece Lindo Pas Chile es Comprension

Chile es / CHILI CHILE

Distincin: Informacin/ acto comunicacional/ entendimiento Irreductibilidad de la Comunicacin a lo Psquico Improbabilidad de la Comunicacin

HORIZONTE DE SENTIDO

MEDIO / FORMA
DISTINCION MEDIANTE
SISTEMAS DE COMUNICACIN SE CONSTITUYEN A SI MISMO

ALGO RESTO Respuesta al problema de la improbabilidad Pueden existir separadamente

No pueden existir el uno sin el otro

PROBABILIZACION
Como se hace posible?
Procesualizacion De esta diferencia
medio

distincin

Medio es la Condicin de Posibilidad de La forma

Acoplamiento estricto

Acoplamiento amplio

forma
MEDIO DE COMUNICACIN

Opera diferencia sustrato medial y forma

Acoplamiento estricto

ELEMENTOS
SE CONECTAN SE CONSTITUYEN

Acoplamiento amplio

FORMA

MEDIO

MAS FUERTE

MAS ESTABLE

SE MANTIENE IMPORTANTE EN LA SEMANTICA

REALIZACIONES SIEMPRE NUEVAS

EJEMPLO SOPA DE LETRAS

Los medios
Constituye realidad como actualidad, se relacionan con los intereses y valores dominantes (su autorreferencia busca el equilibrio)

Proveen el imaginario de la realidad, de manera autorreferente, con lo que son los valores especficos de su funcin.

Reducen complejidad

Definen temas (estructuras de sentido)

LOS MEDIOS DE COMUNICACIN PERMITEN PROBABILIZAR

COMPRENSION DIFUSION ACEPTACION

LENGUAJE ESCRITURA - IMPRENTA MCSG

La historia de la humanidad se encuentra jalonada por distintos avances del ser humano en su lucha por vencer las improbabilidades de la comunicacin. i. Que el otro entienda Lenguaje ii. Llegar a los ausentes Escritura,medios
de difusin

iii. Que el otro acepte

Medios de comunicacin simblicamente generalizados

Axiomas de la comunicacin
Toda conducta o comportamiento humano, en situacin de interaccin, adquiere el valor de un mensaje: es Comunicacin
Paul Watzlawick, Teora de la comunicacin humana

1. 2. 3. 4. 5.

No es posible no comunicarse. Toda comunicacin tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional, de modo tal que el segundo califica al primero La naturaleza de una relacin depende de la puntuacin de las secuencias de comunicacin entre los comunicantes. Los seres humanos se comunican tanto digital como analgicamente Todos los intercambios comunicacionales son simtricos o complementarios, segn estn basados en la igualdad o en la diferencia

1 - Es imposible no comunicar El comportamiento tiene valor de mensaje No hay nada contrario al comportamiento Todo comportamiento es comunicacin El intercambio de mensajes entre personas es interaccin La comunicacin no es necesariamente intencional y/o consciente. Tampoco es necesariamente eficaz. La no comunicacin es la mayor forma de violencia.

2 - Toda comunicacin tiene niveles de contenido y de relacin. La comunicacin transmite informacin e impone conductas. As se definen los aspectos referenciales y conativos de la comunicacin.
Referencial Conativo

Contenido Qu

Relacin

Cmo

En las relaciones normales el contenido es lo ms importante y la relacin se pierde en el trasfondo de la espontaneidad. En las relaciones enfermas lo ms importante tiende a ser la forma (el cmo) de la interaccin de los participantes. El contenido pierde significado. El aspecto conativo se convierte en una metacomunicacin. La capacidad de meta-comunicarse de una persona es clave del xito en sus interacciones comunicativas, porque define la percepcin del yo y del otro.

3 - Pautas de la secuencia de los hechos


La naturaleza de una relacin depende de la puntuacin (pauta) de las secuencias de comunicacin entre comunicantes. La falta de acuerdo sobre la manera de puntuar la secuencia de hechos es causa de innumerables conflictos en las relaciones, porque los individuos llegan a tener interpretaciones muy diferentes de una realidad comn.

4 - Comunicacin digital y analgica


Los seres humanos se comunican tanto digital como analgicamente. En la comunicacin digital, la relacin entre la palabra y la realidad a la que hace referencia es totalmente arbitraria. El lenguaje digital cuenta con una sintaxis lgica, pero carece de una semntica adecuada. Cuando una palabra se usa por fuera del contexto cultural que le da significado al cdigo, sta pierde todo su significado.

En la comunicacin analgica hay algo similar a la cosa, en lo que se utiliza para expresarla. El hombre es el nico organismo que utiliza los dos modos de comunicacin. La comunicacin digital le ha permitido hacer ms permanente y fidedigno el conocimiento transmitido. Los animales captan el torrente de significado que acompaa las palabras, no porque las decodifiquen, sino porque entienden el caudal de comunicacin analgica que acompaa el habla. En otras situaciones de la vida humana tambin se aprecia la importancia de la comunicacin analgica: galanteo, combate, etc.

Analgica
Natural Ms antigua Comn con los animales Instintiva Sensorial No verbal

Digital
Nueva Artificial Solamente humana Racional por acuerdo social Verbal y codificada

5 - Interaccin simtrica y complementaria. Todos los intercambios comunicacionales son simtricos o complementarios, segn estn basados en la igualdad o la diferencia. Los comportamientos que dan lugar a stas clases de relacin encajan en una interaccin en la que tienden a favorecerse mutuamente. Pueden presentarse relaciones meta-complementarias, en las cuales uno de los individuos manipula la naturaleza de la relacin.

LENGUAJE
ES EL PRINCIPAL Y BASICO HACE PROBABLE LA COMPRENSION

Es un medio generador de realidades donde surge el mundo social Desarrolla estructuras que fortalecen expectativas para que la comunicacin sea aceptada o no

Ir mas all de lo sensible

PERMITE

Una estructuracin en cdigos

Hace probable que la emisin llegue al receptor.

ESCRITURA
Inicio de la evolucin de los medios de difusin

IMPRENTA
Permite masificar la comunicacin (China difusin de la jerarqua / Europa aprovechamiento econmico)

ESTRUCTURAS PARTICULARES QUE PROBABILIZAN EL XITO EN LA COMUNICACIN.

MCSG

Estos son aptos solo para mbitos de funciones en los cuales el problema que se debe resolver y el xito que se quiere obtener se encuentran en la misma comunicacin Hacen probable la aceptacin Equivalente funcional de la moral

Ejemplos: AMOR DINERO PODER

Los Temas - Organizan la memoria de la comunicacin. - Resuelven la necesidad recursiva pblica. Para que los
medios se acoplen con otros sistemas de la sociedad.

LOS MEDIOS SIMBOLICAMENTE GENERALIZADOS


Estructuras particulares que aseguran las probabilidades de xito en la comunicacin, transforman en probable un hecho improbable (que una seleccin de alter, sea aceptada por Ego). Estos son aptos solo para mbitos de funciones en los cuales el problema que se debe resolver y el xito que se quiere obtener se encuentran en la misma comunicacin

Los medios nunca ordenan toda la vida cotidiana. El amor por ejemplo se debe probar en la vida cotidiana no como vida cotidiana, ninguno de los cdigos de los medios puede alcanzar congruencia como el cdigo moral. Se vuelve una orientacin que al mismo tiempo molesta y da apoyo, pero no se vuelve el principio ltimo de fundacin racional. La diferenciacin del sistema de la sociedad no puede seguir simplemente el esquema de los medios, sino que se orienta conforme los problemas que la sociedad debe resolver a nivel del desarrollo que ha alcanzado.

Caracterstica estructural de los medios


Son un cdigo esquematizado binariamente (es como los medios construyen realidad). Por un lado es simblico y por otro produce una distincin entre dos valores (verdadero/ no verdadero).

Opinin Pblica
-Estructura los temas. -Reduce la complejidad que caracteriza la realidad social.

Origen del Lenguaje


Teora Mecanicista = Afirma que el lenguaje proviene de la mmica. Onomatopyica = El lenguaje surge al imitar los sonidos naturales. Ejemplo: coqu Animista = El lenguaje surge como resultado de los estados de nimo.

Organizacin
Una organizacin debe ser concebida como un sistema abierto, lo que significa que sta se encuentra en una interaccin constante con su medio
Una organizacin debe ser concebida como un sistema con mltiples propsitos o funciones, los que envuelven una interaccin mltiple entre la organizacin y su medio Una organizacin consiste de muchos subsistemas que se encuentran relacionados entre si por una interaccin dinmica

Schein

Sistema Qu es?
Es un conjunto de elementos interrelacionados, que persiguen un objetivo comn
La teora de sistemas se preocupa fundamentalmente de los problemas de las relaciones, de la estructura y de la interdependencia del conjunto de los objetos que encierra

Concepto de sistemas
Un sistema lo entendemos como una unidad cuyos elementos interaccionan juntos, ya que continuamente se afectan unos a otros, de modo que operan hacia una meta comn. Es algo que se percibe como una identidad que lo distingue de lo que la rodea, y que es capaz de mantener esa identidad a lo largo del tiempo y bajo entornos cambiantes
Javier Aracil y Francisco Gordillo, 1997: Dinmica de Sistemas

Un sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de objetos, o partes de ellos que forman un todo unitario y complejo. Johnson, Kast y Rosenzweing

Concepto de sistemas
Un sistema es una totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran porque se afectan recprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propsito comn, La palabra deriva del verbo griego sunislnai que originalmente significaba causar una unin. Como sugiere este origen, la estructura de un sistema incluye la percepcin unificadora del observador.
Senge Peter, 1998: La quinta disciplina en la prctica; pags. 93, 95

Concepto de sistemas
Como ejemplos de sistemas podemos citar los organismos vivientes (incluidos los cuerpos humanos), la atmsfera, las enfermedades, los nichos ecolgicos, las fbricas, las reacciones qumicas, las entidades polticas, las comunidades, las industrias, las familias, los equipos y todas las organizaciones.

Concepto de sistemas
Los sistemas constan en su forma ms esencial de componentes (compartimentos, o variables de estado), estructuras y relaciones funcionales entre si.

Las caractersticas constitutivas del sistema dependen de las relaciones especficas que se dan dentro del sistema, por lo tanto se deben entender no solo las partes sino tambin las relaciones para poder entender el funcionamiento.

INICIO DE LA TEORA DE SISTEMAS

LOS ORIGENES DE LA MAYORIA DE LAS TEORIA DE SISTEMAS ESTA EN LA TEORIA DE LA INFORMACION

FUENTE DE INFORMA CION

EMISOR

RECEPTOR

DESTINO

FUENTE DE RUIDO

INICIO DE LA TEORA DE SISTEMAS


Se inician las teoras con los trabajos del bilogo von Bertalanffy Bertalanffy escribi la Teora General de Sistemas, que permiti definir el mbito general de lo que son los sistemas en toda su amplitud, especialmente los sistemas abiertos. Referencia: Ludwig von Bertalanffy. General Systems Theory. 1956.

DESARROLLO HISTORICO
Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos y facilitar las transferencias entre aquellos Promocin y desarrollo de modelos tericos en campos que carecen de ellos

Reducir la duplicidad de los esfuerzos tericos


Promover la unidad de la ciencia a travs de principios conceptuales y metodolgicos unificadores

El pensamiento sistmico
En su nivel ms amplio, el pensamiento sistmico abarca una amplia variedad de mtodos, herramientas y principios, todos orientados a examinar la interrelacin de fuerzas que forman parte de un proceso comn.
[1] Senge Peter, 1998: La quinta disciplina en la prctica; pags. 93, 95

ENFOQUE DE SISTEMAS
Es un mtodo de investigacin una forma de pensar, que enfatiza el sistema total en ves de sistemas componentes, se esfuerza por optimizar la eficacia del sistema total en lugar de mejorar la eficacia de sistemas cerrados. Se basa principalmente en la visin de no ser reduccionista en su anlisis, es le medio para solucionar problemas de cualquier tipo.

La Teora General de Sistemas (TGS)


Proporciona principios y modelos generales para todas las ciencias: fsica, Los principios ya biologa, descubiertos para una psicologa, ciencia no se deben sociologa, redescubrir en otra administracion qumica, etc.

Que es una organizacin?

T.G.S.

Desarrollo histrico

Set de relaciones instrumentales orientadas a fines

Mtodo de observacin

Sistemas organizacional
Estructuras modelos

Desarrollo histrico

Orgenes, teora y anlisis de las organizaciones Estudios

Spencer Durkheim

sociologa

Sus procesos Sociedad

administracin

Sicologa social

Escuela neoclsica Teora de sistemas Enfoque de contingencias Etc modas?


Estructuras modelos

Desarrollo histrico

Orgenes, teora y anlisis de las organizaciones Procesos racionalizacin Accin social Accin racional orientada a fines en la que tanto los fines como los medios son escogidos racionalmente Accin racional orientada a valores en que se persigue un fin valrico (que en si puede no ser racional) mediante medios racionales Accin afectiva o emocional que no considera una evaluacin de medios ni de fines sino que solo se basa en el estado emocional del actor Accin tradicional guiada por los hbitos acostumbrados de pensamiento por el siempre a sido as

sociologa

Max Weber

Estudios Burocracia

Desarrollo histrico

Orgenes, teora y anlisis de las organizaciones Teora desarrollada con la intencin explicita de lograr sistemas de reglas y leyes de comportamiento dentro de una empresa administracin

El trabajo humano puede ser subdividido, simplificado y racionalizado


Taylor y Fayol Separa la toma de decisiones de la ejecucin del trabajo

Inters en la eficiencia

Desarrollo histrico

Orgenes, teora

Experimento de Mayo y Estudios de Hawthorne y anlisis de las organizaciones El grupo y el hombre como ser social Influencia del grupo sobre el comportamiento de los individuos Cantidad de trabajo=capacidad social. Importancia de ser miembro de un grupo Los trabajadores reaccionan frente a sus situaciones de trabajo como grupo y no como individuos El lder no es necesariamente la persona designada por la jefatura Organizacin informal =/ a la formal Supervisin centrada en empleados Participacin Los trabajadores tienen sus propios sistemas de control del trabajo

Mayo, Lewin, Esc. RRHH Ambiente de trabajo y comportamiento grupal

Sicologa social

Enfoque Humanstico
Administracin Cientfica Teora Clsica de la Adm. Enfoque Humanstico Tarea Funciones

aspectos sicolgicos y sociolgicos

Surgimiento de la Teora de las relaciones humanas


Como una reaccin contra :
la deshumanizacin del trabajo

los mtodos cientficos rigurosos


el sometimiento a los trabajadores los postulados de los clsicos

o Mecanicismo de Taylor
o Formalismo de Fayol

Estructura organizacional
Patrn de tareas y conjunto de tareas en una organizacin, una causa importante de comportamiento individual y grupal

Diseo organizacional
Decisiones y acciones gerenciales que resultan en una estructura organizacional especifica

Las cuatros decisiones de diseo clave


Divisin del trabajo

Alto

bajo

estructura
Departamentalizacin

homognea

heterognea

Parmetros de control
autoridad

limitado
centralizado

amplio
descentralizado

control

La Estructura:
Partes fundamentales de una organizacin Los mecanismos de coordinacin La organizacin como sistema de flujos El diseo y el establecimiento de la estructura Los factores de contingencia

Partes fundamentales de una organizacin


IDEOLOGIA APICE ESTRATEGICO

Tecnoestructura LINEA MEDIA

Staff de apoyo

NUCLEO DE OPERACIONES

6 Partes fundamentales: Ncleo operaciones Componente administrativo: Directivos: pice estratgico Lnea media Analistas: Tecnoestructura Staff de apoyo Ideologa

Los mecanismos de coordinacin

Adaptacin:

Supervisin:

Los mecanismos de coordinacin


Normalizacin:
- del trabajo - de las habilidades

- de los outputs

- de las reglas

La organizacin como sistema de flujos: Vnculos de unin:


Los vnculos que unen a las 6 partes de la organizacin son variados y complejos: Flujos de autoridad formal Flujos de material de trabajo Flujos de informacin Flujos de procesos de decisin Constelaciones de trabajo
Tecnoestructura LINEA MEDIA

IDEOLOGIA

APICE ESTRATEGICO

Staff de apoyo

NUCLEO DE OPERACIONES

El diseo y el establecimiento de la estructura


Grupo de diseo
Diseo de Puestos

Parmetros de diseo
Especializacin del cargo Formalizacin del comportamiento Preparacin y adoctrinamiento Agrupacin de unidades Tamao de la unidad Sistemas de planificacin y control Dispositivos de enlaces Descentralizacin vertical Descentralizacin horizontal

Diseo de la superestructura Diseo de los enlaces laterales Diseo del sistema de toma de decisiones

GESTION

Proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en l intervienen.
Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfaccin de un deseo.

GESTIONAR
1. PARA MEJORAR (dficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor) 2. PARA FORTALECER ( eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.) 3. PARA DESARROLLAR ( no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias)

CALIDAD DE LA GESTIN
PLANIFICACIN - ACCCIN RESULTADOS PRODUCTOS IMPACTO

PROGRAMAS PROYECTOS ACCIONES DECISIONES

ESTRATEGIAS ACTIVIDADES TAREAS RESPONSABILIDADES

DECISIONES PROACTIVAS

DECISIONES REACTIVAS

ADMINISTRAR Disear y mantener un entorno en el que trabajando n grupo los individuos cumplan eficientmente objetivos especificos H. Koontz

EMPRESA Unidad tcnica y econmica, dedicada a la transformacin de insumos o factores productivos mediante la aplicacin de una tecnologa, con el objeto de ofrecer bienes y/o servicios

TEORA DE LA EMPRESA
Cmo organiza eficientemente los recursos para cumplir con su objetivo

TEORA DE LA PRODUCCION

TEORIA DE LOS COSTOS

TEORA DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

Se estudia la TECNOLOGA de produccin de la empresa

Cmo a partir de factores de produccin las empresas obtienen Productos y servicios

Cmo varan los Costos Econmicos al variar el nivel de produccin y/o el precios de los factores

Cmo se organiza la empresa

El Sistema de la Empresa.
La empresa como sistema: conjunto de elementos

ordenados por la funcin directiva segn una estructura organizativa para alcanzar sus objetivos eficientemente.

Subsistemas tcnico, direccin, humano, cultural y poltico. EMPRESA = SIST. SOCIOTCNICO ABIERTO. Sistema de direccin: toma de decisiones (decisin, informacin, planificacin, organizacin, gestin y control)

La empresa como sistema


ENTORNO
Configuracin

EMPRESA

Objetivos

Actuacin

Resultados

Control

ENTORNO
SUBSISTEMA DIRECTIVO SUBSISTEMA REAL Aprovisionamientos SUBSISTEMA FINANCIERO

Produccin
Comercializacin

RRHH

Modelo de sistema de empresa


Proceso
Aprovisionamiento Elaboracin Entrega

Provedores Bienes o servicios Dinero Informacin


Algunos procesos dentro de una empresa Procesos de captacin de clientes Procesos de calidad y mejora continua. Procesos de innovacin. Procesos de atencin al cliente.

Clientes

Cadena de Valor
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA FINANZAS, GESTIN RH, SISTS. INFORMACIN

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

APROVISION AMIENTO (LOGISTICA DE ENTRADA)

OPERACIONES

LOGSTICA DE SALIDA

MERCADOTECNIA Y VENTAS

SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

La cadena de valor dentro de la empresa


INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIN DESARROLLO TECNOLOGICO COMPRAS

LOGISTICA DE ENTRADA

OPERACIONES

LOGISTICA DE SALIDA

MERCADOTECNIA Y VENTAS

SERVICIO AL CLIENTE

LA ADMINISTRACIN
1. La administracin implica planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar. 2. Aplica a todo tipo de organizaciones. 3. Aplica a administradores en todos los niveles organizacionales. 4. Los administradores buscan generar un supervit. 5. La administracin persigue la productividad (eficacia y eficiencia).

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN
Planeamiento Seleccin de misiones y objetivos Organizacin Establecimiento de una estructura intencionada de los papeles de los individuos. Integracin de personal Mantenimiento de las posiciones de la estructura operacional. Direccin Influir en los individuos para que contribuyan a cumplir las metas organizacionales. Control Medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de cara a los planes.

NIVELES ORGANIZACIONALES
Gerenciar Nivel Estratgico

Nivel Ejecutivo

Administrar

Gestionar

Nivel Operativo

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SEGN NIVELES ORGANIZACIONALES

Administradores

Administradores de nivel Intermedio

Supervisores de primera lnea

AREAS FUNCIONALES DE UNA EMPRESA


Economa y Finanzas
Estrategia De Negocios Manejo del Cambio

RR.HH.

DIRECCIN

Calidad de proceso

Operaciones

Liderazgo y Habilidades Gerenciales Tecnologa de Informacin

Marketing y Ventas

ANLISIS ADMINISTRATIVO
Selva de las Teoras Administrativas (Koontz) Enorme variedad de enfoques de anlisis administrativo han resultado en una terrible confusin acerca de la administracin. Existen al menos 14 enfoques que se resumen en los siguientes:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Emprico o de casos. Papeles administrativos. Contingencias o situacional. Matemtico. Teora de las decisiones. De la Reingeniera. De Sistemas. De Sistemas sociotcnicos 9. 10. 11. 12. 13. 14. De sistemas sociales cooperativas. De comportamiento grupal. De comportamiento interpersonal. Marco de 7-S de Mckinsey. Calidad Total. Operacional

Enfoque Sistmico de la Organizacin


Subsistema Psicosocial
Motivacin Actitudes Comunicacin Liderazgo

Subsistema de metas y valores


Cultura Objetivos de Empresa Objetivos personales

Subsistema Administrativas
Planeacin Organizacin Control

Subsistema Tecnolgico

Subsistema Estructural
Organigrama Procedimientos Autoridad Reglas

Tcnicas Equipos Conocimientos

Sistema Ambiental

ENFOQUE SISTMICO
1. 2. 3. 4.
Conocimiento administrativos, metas de los reclamantes y uso de los insumos

Insumos Humanos Capital Administrativos Tecnolgicos

Insumos Meta de los demandantes 1. Empleados 2. Consumidores 3. Proveedores 4. Accionistas 5. Gobiernos 6. Comunidad 7. Otros

PLANEACIN
Revitalizacin del sistema Revitalizacin del sistema

ORGANIZACIN

INTEGRACIN DE PERSONAL

DIRECCIN

CONTROL

Para generar productos

Productos 1. Empleados 4. Satisfaccin 2. Consumidores 5. Integracin de metas 3. Utilidades

Recursos Humanos vs Administracin de Personal


Es ms que una diferencia de denominacin Son conceptos distintos Concepciones antigua y moderna Que reflejan distintas filosofas

Administracin de personal: o Rol pasivo, back office

oAtencin Entes de Control


oAsistente del administrador Recursos Humanos: o Rol activo, front office oSatisfaccin del cliente oAgregar valor

Evolucin de la direccin de recursos humanos


Escuela Clsica

Escuela de las Relaciones Humanas

Aos 60 y 70

Aos 80 y Direccin Estratgica

El RRHH y su evolucin
50s, enfoque administrativo 70s enfoque en la solucin de los conflictos 80s enfoque en la mejora de la eficiencia 90s el boom de los RRHH Una perspectiva estratgica

Roles mltiples
Una perspectiva sistmica

Los Roles del Administrador de RRHH


Modelo de 4 roles (Ulrich) Socio estratgico

Agente de cambio
Experto administrador

Apoyo de los trabajadores

Socio estratgico
Alineado con la visin

Agente de cambio
Ponerse al frente del cambio Change management Cambio cultural

Estrategia de RRHH como subconjunto de la estrategia global Ayudar a lograr la visin desde su rol y desde su rea

Cambio organizacional

Experto administrador
Conocer las herramientas Hoy Personal es un alto componente del costo final

Apoyo de los trabajadores


Predicar con el ejemplo Hacer lo que se pregona Representar a las personas y a la organizacin, desafo sustancial

Administrar adecuadamente la inversin en la masa salarial

Comparacin del Recurso Humano v/s Personas


Definicin de Recursos Humanos Las personas son solo medios, recursos para que la organizacin alcance sus objetivos Definicin de Personas Las Personas son consideradas con su naturaleza humana

Administracin de Recursos Humanos v/s Gestin de Personas


Administracin de Recursos Humanos
La Administracin de personas consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar, tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente de las personas, para alcanzar los objetivos organizacionales.

Gestin de Personas
Representa la forma de dirigir el personal en forma efectiva, sabiendo entender la conducta humana y la habilidad para aplicar esa comprensin; logrando un buen resultado en los objetivos de una organizacin.

La Gestin de Personas como un Proceso


Control

Mantenimiento

Desarrollo

Aplicacin

Alimentacin

Funciones de la gestin de recursos humanos


Gestin de Recursos Humanos Es la capacidad de mantener a la organizacin productiva, eficiente y eficaz, a partir del uso adecuado de su recurso humano. El objetivo de la gestin de recursos humanos son las personas y sus relaciones en la organizacin, as como crear y mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de los trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido

1. Planeacin 2. Reclutamiento 3. Seleccin de personal 4. Induccin 5. Entrenamiento 6. Gestin del Desempeo 7. Remuneraciones 8. Promociones 9. Estructura organizativa 10.Sistema de trabajo

GESTIN DE LOS RR.HH.


Necesidades de R.H. Reclutamiento y Seleccin de Personal Induccin

Planeamiento Estratgico

Descripcin y especificaciones de puestos

Planeamiento Estratgico RR.HH.

Evaluacin de Desempeo

Administracin Salarial

Comportamiento Organizacional
Motivacin Satisfaccin Liderazgo Clima Cultura

Capacitacin

Desempeo Real

Desarrollo Profesional

Desarrollo potencial

Planeacin de Cartera Interna

Administracin del Personal

PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS


Consiste en anticiparse y calcular las necesidades futuras de personal que requiere la empresa para sostener su crecimiento y aprovechar todas las oportunidades que se le presenten.

Debe determinar entonces el numero y calificacin de personas necesarias para desempear funciones especificas (competencias)

Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas, para ello hay que tener en cuenta la demanda y la oferta de los recursos humanos

El propsito de esta planeacin consiste en determinar cules son los requerimientos existentes en la organizacin para la oferta demanda presente y futura de trabajadores.

La oferta interna se compone de los empleados actuales quienes pueden ser promovidos, transferidos o realizar las funciones de los puestos vacantes que se espera tener. No todas las vacantes pueden cubrirse mediante la promocin interna, en algunos casos la organizacin no cuenta con la persona adecuada para sustituir a empleado o en el caso de los puestos de nivel bsico es necesario recurrir a provisin de fuentes externas de provisin de recursos humanos.

La direccin estratgica de recursos humanos


formulacin de la estrategia
Misin Diagnstico externo Diagnstico interno Qu se puede hacer Qu se quiere hacer

Formulacin de objetivos
Identificacin opciones estratgicas

Eleccin de la(s) estrategia(s)

implantacin de la estrategia

Direccin de recursos humanos


Funciones del departamento de RR.HH.:
planificar, reclutar y seleccionar a los recursos humanos

gestionar su formacin y desarrollo


evaluar su rendimiento disear y aplicar sistemas de remuneracin disear y aplicar sistemas de seguridad e higiene relaciones con los sindicatos

1.- Conocer las Realidades del Contexto. Conocer el Negocio


Las organizaciones son un sistema abierto que interacta permanentemente con su entorno. Conocer las tendencias en el mbito de la economa (especialmente asociado al mercado del trabajo), tecnologa, demografa, y el marco legal en el que se insertan las organizaciones .en un contexto legal

Validarse y ser reconocido como un profesional que aporta en la mirada estratgica de las empresas

2.- Servir a los Stakeholders* Externos e Internos


Crear valor de mercado para los dueos o accionistas, aumentando la calidad de los intangibles; Aumentar o incentivar la participacin de los clientes en la gestin de las organizaciones; Apoyar a los managers a disear e implementar estrategias, creando capacidades organizacionales, y Establecer una propuesta de valor para el empleado y asegurar que los trabajadores tienen las capacidades para hacer su trabajo.

Activos Intangibles Activo Intangible: Caractersticas no fsicas de las


organizaciones que generan beneficios econmicos futuros para la empresa. Los Intangibles son cada vez mas relevantes en el valor de las organizaciones Ejemplos de intangibles: Cumplimiento de las promesas, concrecin de la estrategia de negocios, competencias crticas, capacidades organizacionales

3.- Definir las Prcticas de RRHH


Gestionar los procesos de las personas de manera que aadan valor; Gestionar los procesos del desempeo y de las compensaciones de manera que agreguen valor;
Gestionar los procesos y prcticas relacionadas con el manejo de la informacin y de las comunicaciones internas de manera que aadan valor; y Gestionar los procesos y prcticas del flujo de trabajo de manera que generen valor.

Cmo lograr contar con las personas adecuadas? Gestionar las dotaciones de modo de disponer de la cantidad necesaria de trabajadores y con los perfiles de competencias necesarios. Importancia de las polticas de: a) Seleccin de personal b) Promociones, ascensos, planes de sucesin c) Reubicaciones o reconversiones d) Desvinculaciones

4.- Construir los Recursos de RRHH


Tener un proceso de planificacin estratgica claro para alinear el quehacer de RRHH con los objetivos del negocio; Alinear su organizacin interna con la estrategia del negocio.

La Organizacin de RRHH
As como la estrategia de RRHH debe estar alineada con la estrategia de negocios, la organizacin de RRHH debe estar alineada con la organizacin del negocio (recursos humanos funcionales, integrados, o de servicios compartidos);
La organizacin de RRHH debe estar al servicio de su estrategia. El test final de una organizacin de RRHH es el grado en que satisface a los dueos, clientes, managers, y a los trabajadores; La organizacin de RRHH y lo importante versus lo urgente.

5.- Asegurar la Profesionalidad de RRHH


Contar con profesionales de RRHH capaces de desempear adecuadamente los roles que se espera de ellos; Disponer de profesionales de RRHH que tengan los perfiles de competencias requeridos; Desarrollar a los profesionales de RRHH.

Competencias centrales en RRHH


Contribucin estratgica: Apoyar e influir en la toma de decisiones estratgicas; conectado con el mercado en el cual se inserta; Credibilidad Personal: Orientado a resultados; establece relaciones eficaces y de confianza; habilidades de comunicacin; Dominio en las prcticas de RRHH; Conocimiento del Negocio Manejo en el uso de programas informticos que posibilite disminuir los tiempos en tareas repetitivas y concentrarse en temas mas estratgicos.

Planificacin, reclutamiento y seleccin


Concepto, objetivos y elementos esenciales de la planificacin de recursos humanos
Diseo de puestos de trabajo Reclutamiento Seleccin

Concepto, objetivos y elementos esenciales de la planificacin de recursos humanos


Objetivos de la planificacin (Claver et al., 1995):

planificar las necesidades de personal


planificar los procesos de reclutamiento y seleccin planificar los gastos de personal planificar la formacin planificar el sistema de promociones

Concepto, objetivos y elementos esenciales de la planificacin de recursos humanos


Fases de la planificacin (Gmez Meja et al., 1996): (1) Analizar las necesidades de mano de obra. (2) Analizar la oferta de mano de obra. (3) Comparar las fases (1) y (2) Instrumentos en los que se basa la planificacin:

a) un sistema de informacin de recursos humanos


b) anlisis de la estructura de la organizacin c) anlisis de los puestos de trabajo

d) anlisis de las cargas de trabajo

Motivacin

DEFINICIONES
La palabra motivacin vine del latn movere que significa mover. Sin embargo una definicin ms completa dice que motivacin es una serie de procesos individuales que estimula una conducta para beneficio propio, colectivo laboral.

Definicin .
Esta conducta requiere varios elementos:
Esfuerzo se refiere a la magnitud o intensidad de la conducta que se exhibe para alcanzar una meta o un objetivo ya sea personal o laboral. Persistencia se refiere al esfuerzo sostenido para alcanzar una meta o objetivo. Direccin- se refiere a si el esfuerzo y la persistencia van en la va correcta

CONCEPTO DE MOTIVACIN
PROCESO POR EL CUAL LA NECESIDAD INSATISFECHA DE UNA PERSONA GENERA ENERGA Y DIRECCIN HACIA CIERTO OBJETIVO CUYO LOGRO SE SUPONE HABR DE SATISFACER DICHA NECESIDAD.

Es un conjunto de reacciones y actitudes naturales, propias de las personas, que se manifiestan cuando determinados estmulos del medio circundante se hacen presentes.

Motivacin
Motivacin es la combinacin entre los deseos y energas de la persona para alcanzar una meta. Las personas pueden ser motivadas por creencias, valores, intereses, miedos, entre otras causas o fuerzas. Algunas de estas fuerzas pueden ser internas, como: necesidades, intereses y las creencias. Las externas pueden ser: el peligro o el medio ambiente.

Motivacin
La motivacin de una persona depende de: 1. La fuerza de la necesidad. 2. La percepcin que se tiene de cierta accin para ayudar a satisfacer cierta necesidad.

Motivacin
Fuerza que activa y dirige el comportamiento. El primer motivo bsico es la supervivencia, segn la Pirmide de Maslow. La motivacin a veces se confunde con las emociones. Las emociones son reacciones subjetivas al ambiente. La motivacin puede ser tanto positiva como negativa. La motivacin puede ser tanto personal como laboral y muchas veces una va de la mano de la otra.

Motivacin
La motivacin puede ser: Extrnseca: el dinero, posicin, poder.

Intrnseco: motivacin personal, se realiza nicamente por inters o por el placer de realizarla. La funcin de esta necesidad psicolgica es la de impulsar al ser humano a mejorar y a dominar su entorno. Esta nos sirve para conseguir metas ms difciles, pues son necesidades psicolgicas.

Caractersticas que hacen que tenga inters la motivacin intrnseca:


Complejidad. Movilidad. Imprevisiblidad de la tarea. Reto ptimo. Competencia. Autodeterminacin:

Teoras de la Motivacin
TEORAS PSICLOGICAS Jerarqua de Necesidades de Maslow La Teora de la Motivacin Higiene de F. Herzberg, 1966). Teora del ERG Teora de la Equidad Teora de las Expectativas Teora de la Fijacin de Metas

Teoras Psicolgicas
Abraham Maslow (1954) realiz la Teora de la Jerarqua de Necesidades.
Autorealizacin

Ego
Necesidades Sociales Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiolgicas

Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow.


Necesidades Fisiolgicas
Necesidades fsicas bsicas: la habilidad para adquirir alimento, abrigo, descanso, ropa o tras necesidades bsicas para sobrevivir.

Necesidades de Seguridad
Un ambiente seguro y no amenazante: seguridad en el empleo, equipo y lugar seguro, estabilidad, proteccin, orden y lmites.

Necesidades Sociales
Pertenencia, contacto y cordialidad con los compaeros de trabajo, actividades sociales y oportunidades.

Ego
Autoestima, respeto y reconocimiento de los dems.

Autorealizacin
Desarrollo de potencialidades creatividad y talentos.

Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow Relacionada con el Ambiente Laboral


Auto expresin Independencia Competencia Oportunidad0 Reconocimiento Responsabilidad

Necesidades Autorrealizacin

Oportunidades para realizar trabajos creativos. Dominio y desempeo. Libertad para tomar decisiones

Necesidades de Estima

Smbolos de posicin Mayor grado de autoridad Oportunidad y participacin. Reconocimientos y Recompensas

Sentimiento de Cumplimiento.
Prestigio Compaerismo Aceptacin Pertenencia

Necesidades Sociales

Oportunidad para Interactuar con otros miembros del equipo. Ser aceptado como miembros activo del equipo. Alta moral de grupo Antigedad en el puesto Programas de seguro y bienestar. Condiciones laborales seguras Sueldos y salarios. Herramientas que faciliten el trabajo. Mtodos de trabajo eficiente

Trabajo en Equipo
Seguridad, Estabilidad. Evitar daos fsicos Evitar riesgos Alimentacin, vestido, habitacin, confort. Instinto de Conservacin

Necesidades de Seguridad

Necesidades Fisiolgicas

Teoras Psicolgicas
La Teora de la Motivacin Higiene de F. Herzberg, 1966)
Factores de motivacin que Factores de Higiene que ante su aumentan la satisfaccin ausencia crean insatisfaccin en de trabajo el trabajo
FACTORES DE MOTIVACIN Trabajo Estimulante: posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente Sentimiento de Autorrealizacin: la certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor. Reconocimiento: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante. Logros y cumplimiento: La oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes. Responsabilidad Mayor: La consecucin de nuevas Tareas y labores que amplen el puesto y den al individuo mayor control del mismo. FACTORES DE HIGIENE Factores econmicos: sueldos, salarios, prestaciones. Condiciones Laborales: iluminacin y temperatura adecuada, entorno fsico seguro. Seguridad: privilegios, antigedad, procedimiento de quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos. Factores Sociales: Oportunidades para interactuar con los dems trabajadores y convivir con los compaeros de trabajo. Categora y status: Ttulos de los puestos, oficinas...

Teoras Psicolgicas
La Teora del ERG (Existence Relatedness Growth) de Alderfer. Esta teora plantea que hay tres categoras mayores de necesidades en contraste con las cinco planteadas por Maslow: - Necesidades existenciales fisiolgicas como comida, ropa y casa o albergue. - Necesidades de relacionales como las relaciones interpersonales con otros. - Necesidades de crecimiento- se relacionan con las necesidades de cada cual de crecer, alcanzar metas y poder desplegar el potencial de cada cual.

Teora de la Equidad
Segn su autor, Porter Lawler, cuando se percibe una recompensa justa ante una conducta o trabajo las personas se sienten motivadas positivamente. Esto no siempre es igual para todos por las creencias que tiene cada cual respecto a la recompensa esperada por una accin.

En el mundo laboral las personas esperan una recompensa X por su preparacin, desempeo, experiencias, habilidades y esfuerzo en el trabajo. Cuando perciben que se les recompensa justamente desarrollan una motivacin positiva. Si por el contrario perciben que otros que no se esfuerzan o no llenan el perfil de productividad y obtienen recompensas superiores se sienten desmotivados pues perciben situaciones poco justas.

Teora de las Expectativas


Segn su autor Vctor Vroom, la teora considera cuatro aspectos:
Las personas entran a una organizacin con expectativas basadas en sus necesidades, motivaciones y experiencias pasadas. La conducta de las personas son producto de sus propias decisiones de forma consciente. Las personas quieren y esperan diferentes cosas de una organizacin. Las personas seleccionan alternativas para lograr mximamente lo que quieren a nivel individual

Dos aspectos importantes ameritan discutirse:


Las personas estiman sus expectativas entre dos extremos: (1 0)
Instrumental-relacin entre el desempeo y la recompensa. Si el empleado tiene la expectativa de que un buen desempeo siempre resultar en un aumento de salario la expectativa siempre ser de 1. Si no lo perciben as ser de 0.

Las personas otorgan un valor diferente al tipo de recompensa que reciben por su esfuerzo: el dinero, el reconocimiento y otras recompensas no siempre son preferidas por las personas. Si estas prefiere una recompensa X y la obtiene, la motivacin ser positiva. Si no obtiene la recompensa preferida, la motivacin ser negativa y a otros sencillamente le es indiferente una u otra. Por eso es importante conocer a los empleados.

Dimensiones de La Motivacin

Realizacin personal. Reconocimiento a la aportacin. Responsabilidad. Adecuacin de las condiciones de trabajo.

Fuentes de motivacin en el trabajo


Relaciones interpersonales. Oportunidades para demostrar una capacidad de contribucin. Proyectos que impliquen retos. Desarrollo personal.

Ocho Reglas De La Motivacin


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Motivarse a si mismo. Seleccionar gente motivada. Tratar cada persona como un individuo. Fijar metas realistas y desafiantes. Recordar que el progreso motiva. Crear un ambiente de motivacin. Recompensas justas. Manifestar reconocimiento.

LIDERAZGO

Definiciones :
PARA UN POLTICO

UN LIDER ES UN HOMBRE QUE PUEDE PERSUADIR A LA GENTE PARA QUE HAGA LO QUE NO DESEA O LO QUE ES DEMASIADO PEREZOSO PARA HACER Y LE GUSTE.

HARRY TRUMAN

SE NACE LIDER?
CULES SON LAS CARACTERSTICAS

INNATAS DEL LDER?

Inteligente Creativo y con iniciativa Hbil para las relaciones personales Persuasivo y Persistente Diplomtico y con tacto Organizado y Cooperador

TEORA DE LOS RASGOS: RASGOS


TEORAS DE LIDERAZGO
BUSCA CARACTERSTICAS QUE DIFERENCIAN A QUIENES SON LDERES DE LOS QUE NO LO SON AMBICIOSO CONFIADO COOPERADOR DECIDIDO CONFIABLE DOMINANTE DINMICO PERSISTENTE TOLERANTE ADAPTABLE A LAS SITUACIONES ATENTO AL ENTORNO SOCIAL ORIENTADO A LA REALIZACIN SEGURO DE SI MISMO DESEOSO DE ASUMIR RESPONSABILIDADES

EJERCICIO PRCTICO

La eleccin de un lder mundial Imaginemos que nuestro voto contar para decidir entre estos tres candidatos, A , B , y C

Candidato A

Asociado a polticos corruptos, gente rara y astrlogos. Tiene dos amantes , fuma como una chimenea y toma algn martini de ms

Candidato B

Fue despedido dos veces, duerme hasta el medioda, us opio en el colegio y bebe whisky de ms.

Candidato C

Es un hroe de guerra condecorado. Jams fum, no bebe, no tiene aventuras extramaritales y es vegetariano.

TEORAS DE LIDERAZGO
TEORAS CONTINGENCIALES:
PROPONEN COMPORTAMIENTOS ESPECFICOS QUE DIFERENCIAN A UNOS LDERES DE OTROS, SEGN LAS CIRCUNSTANCIAS, SEGN LAS SITUACIONES O CONTINGENCIAS QUE LES TOCA VIVIR COMO EN TODA CONTINGENCIA, IMPLICA ELEGIR CONDUCTAS QUE PUEDAN SER APLICADAS

LIDERAZGO EFECTIVO
EL LIDERAZGO EFECTIVO SE DEFINE

COMO EL PODER DE INFLUIR EN UN GRUPO PARA QUE ALCANCE SUS METAS Y OBJETIVOS.

EL PODER Y EL LIDERAZGO
DEFINICIN DE PODER: LA CAPACIDAD QUE TIENE A DE INFLUIR EN

EL COMPORTAMIENTO DE B, DE MODO QUE B ACTE DE ACUERDO A LOS DESEOS DE A


IMPLICA UN POTENCIAL , DADO QUE SE TIENE EL

PODER AN QUE NO SE EJERZA IMPLICA UNA DEPENDENCIA , DADO QUE ES TAN GRANDE STA COMO GRANDE SEA EL PODER

BASES DEL PODER


TIPOLOGA DEL PODER DE FRENCH Y RAVEN

SEGN LAS BASES O FUENTES DEL PODER.


PODER COERCITIVO PODER DE RECOMPENSA PODER LEGTIMO PODER DE EXPERTO PODER DE REFERENCIA

PODER COERCITIVO
ES EL PODER QUE SE BASA EN EL TEMOR A LOS RESULTADOS NEGATIVOS DE NO CUMPLIR, A LA AMENAZA IMPLCITA A NIVEL ORGANIZACIONAL:
A TIENE PODER COERCITIVO SOBRE B SI PUEDE DESPEDIRLO, SUSPENDERLO O DEGRADARLO, AS COMO SI PUEDE ASIGNARLE TAREAS QUE NO LE AGRADEN

PODER DE RECOMPENSA
OBEDIENCIA LOGRADA CON BASE EN LA HABILIDAD DE OTORGAR RECOMPENSAS QUE OTROS CONSIDERAN VALIOSAS.
EN LA ORGANIZACIN: ES EL PODER DE DAR AUMENTOS DE SUELDOS O BENEFICIOS, ASCENSOS, ASIGNACIN DE TAREAS INTERESANTES, EVALUACINES POSITIVAS O BUENOS TURNOS DE TRABAJO.

PODER LEGTIMO
EL PODER QUE UNA PERSONA RECIBE COMO RESULTADO DE SU PUESTO EN LA JERARQUA FORMAL DE UNA ORGANIZACIN
EN LA ORGANIZACIN, IMPLICA ADEMS DEL PODER COERCITIVO Y DE RECOMPENSA IMPLCITOS, UNA ACEPTACIN EXPRESA DE LA AUTORIDAD QUE IMPLICA EL PUESTO.

PODER DE EXPERTOS
ES LA INFLUENCIA QUE SE TIENE COMO RESULTADO DE LA EXPERIENCIA, LAS HABILIDADES ESPECIALES O EL CONOCIMIENTO.
EN LAS ORGANIZACIONES, EN TANTO LOS TRABAJOS SE HACEN CADA VEZ MS ESPECIALIZADOS, SOMOS MS DEPENDIENTES DE LOS EXPERTOS PARA LOGRAR LAS METAS

PODER DE REFERENCIA
SE DESARROLLA A PARTIR DE NUESTRA ADMIRACIN POR UNA PERSONA QUE POSEE CARACTERSTICAS PERSONALES DESEABLES Y EL INTERS DE SER COMO L.
EN LAS ORGANIZACIONES QUIENES SE VEN COMO CARISMTICOS Y DOMINANTES, LOGRAN QUE LOS DEMS LES OBEDEZCAN

LIDERAZGO FORMAL E INFORMAL


EL LIDERAZGO FORMAL SE BASA EN EL PODER

QUE EMERGE DE LA AUTORIDAD CONFERIDA.

LA FUENTE DE SU PODER PUEDE SER LA JERARQUA, LA COERCIN Y LA CAPACIDAD DE OTORGAR RECOMPENSAS

EL LIDERAZGO INFORMAL SE BASA EN EL

PODER QUE EMERGE DE LA ACEPTACIN DEL LIDER POR PARTE DE LA MAYORA DE LOS INTEGRANTES DE UN GRUPO

LA FUENTE DE SU PODER PUEDE SER LA EXPERIENCIA, LA CAPACIDAD O LA REFERENCIA POR SU CARISMA

EL VISIONARIO
EN UNA SITUACIN DE ANLISIS A LARGO PLAZO
UN LIDER VISIONARIO EFECTIVO PRESTA ATENCIN A LOS VALORES SOSTENIDOS POR LOS INDIVIDUOS DENTRO DEL GRUPO Y ESCUCHA A QUIENES PUEDAN MANIFESTAR SUS METAS SUPERIORES Y LES OTORGA SU RESPALDO

EN UNA SITUACIN DE BSQUEDA DE XITOS

EL ENTRENADOR

EL LIDER ENTRENADOR AYUDA A LA GENTE A ASUMIR RESPONSABILIDADES, A QUE CADA UNO RESUELVA COMO HACER LO QUE DEBE, DELEGA EN LA TOMA DE DECISIONES, Y ACELERA LA INNOVACIN Y EL APRENDIZAJE A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN

EL AFILIATIVO
ANTE UNA SITUACIN DE TENSIN
EL LIDER AFILIATIVO ESCUCHA A LOS DEMS, DESCUBRE LAS NECESIDADES EMOCIONALES DE LA GENTE Y SE ESFUERZA POR SATISFACERLAS EN UN AMBIENTE DE COLABORACIN, CREANDO UNA CLIDAD ATMSFERA EN EL ENTORNO.

EL DEMOCRTICO
ANTE SITUACIONES DE INCERTIDUMBRE
EL LIDER DEMOCRTICO OBTIENE INFORMACIN Y COMPROMISO DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO, ESCUCHA ATENTAMENTE TODAS LAS OPINIONES Y RENUEVA LA PARTICIPACIN DE TODOS.

EL ADMNISTRADOR POR OBJETIVOS


ANTE SITUACIONES DE PLANIFICACIN
EL LIDER ADMINISTRADOR POR OBJETIVOS PROPONE METAS AMBICIOSAS Y MONITOREA CONTNUAMENTE LOS PROGRESOS EN POS DE DICHAS METAS, MOTIVANDO A LOS MIEMBROS DEL GRUPO

EL DEMANDANTE
ANTE SITUACIONES DE CRISIS
EL LIDER DEMANDANTE EMITE INSTRUCCIONES SIN PREGUNTAR POR INFORMACIN DE QUE ES LO QUE HAY QUE HACER. ACTA CON O SIN EL COMPROMISO DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO

TEORAS DE LIDERAZGO
TEORAS CONDUCTISTAS:
PROPONEN COMPORTAMIENTOS ESPECFICOS QUE DIFERENCIAN A UNOS LDERES DE OTROS, SEGN SUS CONDUCTAS, SEGN SUS

ESTILOS DE LIDERAZGO
COMO TODO COMPORTAMIENTO IMPLICA CONDUCTAS QUE PUEDEN SER APRENDIDAS

COMPONENTES FUNDAMENTALES QUE CARACTERIZAN AL COMPORTAMIENTO DE UN LIDER

MANEJAR Y RESOLVER CRISIS Y CONFLICTOS COMUNICARSE ABIERTA Y HONESTAMENTE MOTIVAR Y MOTIVARSE FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

CONDUCTAS QUE CARACTERIZAN A LOS ESTILOS DE LIDERAZGO


TOMA DE DECISIONES EN GRUPO CONVICCIONES Y DEFENSA DE IDEAS MANEJO Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS TEMPERAMENTO HUMOR ESFUERZO PERSONAL

EL LIDER EFICAZ Y EFICIENTE


VALORA ALTAMENTE LAS DECISIONES CREATIVAS Y BIEN FUNDADAS, QUE TENGAN COMO RESULTADO LA COMPRENSIN Y EL ACUERDO ESCUCHA, BUSCA IDEAS, OPINIONES Y ACTITUDES DIFERENTES DE LAS PROPIAS, TIENE FUERTES CONVICCIONES PERO SABE ACEPTAR IDEAS QUE SEAN MEJORES QUE LAS SUYAS CUANDO SURGEN CONFLICTOS TRATA DE ENCONTRAR LOS MOTIVOS DE STOS E INTENTA ELIMINAR LAS CAUSAS SUBYACENTES CUANDO LE PROVOCAN SE CONTIENE, AUNQUE SU IMPACIENCIA SEA VISIBLE SU HUMOR RESPONDE A LA SITUACIN Y LE DA PERSPECTIVA, MANTIENE EL BUEN HUMOR AN BAJO PRESIN REALIZA UN ESFUERZO VIGOROSO Y LOS DEMS SE UNEN A L

MANEJAR Y RESOLVER CRISIS Y CONFLICTOS


TOMA DE DECISIONES Y APROVECHAMIENTO DE LAS OPORTUNIDADES

APRENDIENDO A SER LDER

COMUNICARSE ABIERTA Y ACTIVAMENTE


LA CLARIDAD, LA HONESTIDAD Y EL MANEJO DE LAS EMOCIONES

MOTIVAR Y MOTIVARSE
EL ESFUERZO PERSONAL , EL TEMPERAMENTO Y EL HUMOR

FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO


COMPROMISO, COLABORACIN Y CONVICCIONES

UN EJEMPLO DE LIDERAZGO
Segunda Sesin

LA CORDILLERA DE LOS ANDES 1972 UN LEGADO DE LIDERAZGO


EL 12 DE OCTUBRE DE 1972, UN FAIRCHILD F-227 DE LAS FUERZAS AREAS URUGUAYAS, CON UN EQUIPO AMATEUR DE RUGBY, DESPEG DE MONTEVIDEO, URUGUAY HACIA SANTIAGO DE CHILE NOTICIAS DE MAL TIEMPO OBLIGARON A ATERRIZAR EN MENDOZA, ARGENTINA...PERO AL DA SIGUIENTE, EL 13, EL TIEMPO MEJOR Y EL AVIN SE DIRIGI AL PASO PLANCHN, A LAS 15 Y 21 EL PILOTO COMUNIC EL PASO. A LAS 15 Y 24 EL PILOTO COMUNIC QUE SOBREVOLABA CURIC EN CHILE Y PIDI AUTORIZACIN PARA INICIAR EL DESCENSO HACIA EL AEROPUERTO DE PUDAHUEL

LA CORDILLERA DE LOS ANDES 1972 UN LEGADO DE LIDERAZGO


A LAS 15 Y 30 CUANDO LA TORRE DE CONTROL QUISO COMUNICARSE CON EL AVIN, NO OBTUVO RESPUESTA CHILENOS, ARGENTINOS Y URUGUAYOS BUSCARON EL AVIN DURANTE 10 DAS, SIN NINGN XITO. ENTRE LOS PASAJEROS NO SLO SE ENCONTRABAN LOS QUINCE COMPONENTES DEL EQUIPO DE RUGBY, SINO ADEMS 25 AMIGOS Y PARIENTES DE LOS JUGADORES. ERA EL COMIENZO DE LA PRIMAVERA EN EL HEMISFERIO SUR , HABA NEVADO ABUNDANTEMENTE, EL TECHO DEL AVIN ERA BLANCO Y POCAS ERAN LAS POSIBILIDADES DE ENCONTRARLO Y DE ESPERAR QUE HUBIERA SOBREVIVIENTES

LA CORDILLERA DE LOS ANDES 1972 UN LEGADO DE LIDERAZGO


DIEZ SEMANAS DESPUS, UN CAMPESINO CHILENO QUE APACENTABA GANADO EN LAS PROFUNDIDADES DE LOS ANDES, VIO AL OTRO LADO DE UN TORRENTE A DOS HOMBRES QUE GESTICULABAN. CREYENDO QUE ERAN PORDIOSEROS O TERRORISTAS, SE FUE, PERO AL DA SIGUIENTE VOLVI Y LES LANZ AL OTRO LADO DEL RO UN PAPEL Y UN BOLGRAFO ENVUELTOS EN UN PAUELO. EL BARBUDO DE ASPECTO HARAPIENTO LO RECOGI Y ESCRIBI...VENGO DE UN AVIN QUE CAY EN LAS MONTAAS...SOY URUGUAYO

LA CORDILLERA DE LOS ANDES 1972 UN LEGADO DE LIDERAZGO


HABA DIECISEIS SUPERVIVIENTES. ESTA ES LA HISTORIA DE LO QUE SUFRIERON Y DE CMO LOGRARON SOBREVIVIR. ESTA ES LA HISTORIA DE DIECISEIS HOMBRES QUE NOS DIERON AL MUNDO UNA LECCIN DE LIDERAZGO. DIECISEIS HOMBRES QUE FUERON CAPACES DE LOGRAR LA EXCELENCIA EN LA TAREA MS IMPORTANTE DE LA VIDA QUE ES PRECISAMENTE :

VIVIR

UNO DE LOS SOBREVIVIENTES UN LDER...UN HROE... CARLITOS PEZ RODRIGUEZ


NACIDO EN MONTEVIDEO EN 1953 TCNICO AGROPECUARIO EN 1992 INGRES A LA ACTIVIDAD PUBLICITARIA EX - DIRECTOR DE BATES URUGUAY CONSULTOR EN COMUNICACIN Y RELACIONES PBLICAS CONFERENCISTA INTERNACIONAL

APRENDIENDO A MANEJAR UNA SITUACIN DE CRISIS


DESCUBRIMOS QUE DE TODA CRISIS NACE UNA OPORTUNIDAD
EN MEDIO DEL DESASTRE MS ABSOLUTO, RODEADOS DE LA MUERTE, UNO DE NOSOTROS FUE CAPAZ DE TOMAR DECISIONES QUE NOS PERMITIERON SOBREVIVIR A LA PRIMERA NOCHE: EFECTIVAMENTE: NUESTRO CAPITN, MARCELO PEREZ DEL CASTILLO, CON APENAS 21 AOS Y APENAS 15 MINUTOS DESPUS DE ESTRELLARSE EL AVIN NOS ORGANIZ PARA LEVANTAR UNA PARED QUE TAPARA EL FUSELAJE, PARA MANTENER EL CALOR DEL AVIN Y REALIZ UN INVENTARIO DE DAOS, MUERTOS Y HERIDOS.

LOS PRIMEROS MOMENTOS


EN LOS PRIMERO MINUTOS, NUESTRO CAPITN MARCELO PEREZ DEL CASTILLO, CON APENAS 21 AOS TOM EL LIDERAZGO DEL GRUPO Y RPIDAMENTE COMENZ A TOMAR DECISIONES. ENSEGUIDA COMPRENDI QUE POR LA HORA DEL ACCIDENTE Y MIENTRAS SE DABAN CUENTA DE QUE EL AVIN NO ATERRIZARA EN SANTIAGO, CAERA LA NOCHE EN LA CORDILLERA, DONDE NO HABRA NADA DE LUZ Y ADEMS EL FRO SERA DE MUERTE... MIRANDO EL HUECO DEL AVIN Y AN EN MEDIO DE LOS GRITOS DE LOS HERIDOS, ORDEN A SUS AMIGOS QUE COMO L NO ESTABAN HERIDOS QUE TAPARAN EL HUECO DEL FUSELAJE ROTO PARA RETENER EL CALOR DENTRO DEL APARATO...ESO ES TOMAR DECISIONES EN CRISIS.

LOS PRIMEROS DAS


EN LOS PRIMEROS DAS, LUEGO DE SUFRIR Y ASUMIR LA MUERTE COMO ALGO COTIDIANO, QUE NOS GOLPE EN LA CARA DIRECTAMENTE... LA MENTE SE NOS CONFUNDA ESTBAMOS CONVENCIDOS QUE NOS IRAN A RESCATAR, Y NOS PREOCUPAMOS POR SOBREVIVIR MIENTRAS TANTO A LOS HERIDOS CON PIERNAS QUEBRADAS, MARCELO NOS SUGIRI COLGARLOS EN REDES Y DADO EL INTENSO FRO, LOS DEMS DORMAMOS UNOS SOBRE LOS OTROS, GOLPENDONOS PARA SOPORTARLO. LA COMIDA ERA RACIONADA POR MARCELO QUE NOS DABA UN TROCITO DE CHOCOLATE Y UN DEDAL DE VINO A CADA UNO, UNA VEZ POR DA...

EL DA DIEZ
MIENTRAS LA COMIDA SE NOS TERMINABA Y EL AGUA QUE PRODUCAMOS ERA MUY ESCASA PARA NUESTRAS NECESIDADES, EL DESNIMO POR LA DEMORA EN EL RESCATE IBA EN AUMENTO.... HASTA QUE, EL DCIMO DA FUE TRGICO... ESCUCHBAMOS EN UNA RADIO A TRANSISTORES CON UNA ANTENA CASERA TODOS LOS DAS LAS NOTICIAS, Y EL DA 10, LUEGO DE LAS NOTICIAS DEL FTBOL, EL LOCUTOR ANUNCI QUE HABAN SUSPENDIDO LA BSQUEDA DE SOBREVIVIENTES DEL AVIN CADO EN LOS ANDES....FUE IMPRESIONANTE...FUE DEMOLEDOR... ALGUNOS LLORABAN, OTROS SE QUEDARON PERPLEJOS Y MARCELO, NUESTRO CAPITN, LDER HASTA ESE MOMENTO SE QUEBR DEFINITIVAMENTE... DECA.. YO LOS MAT, YO LOS TRAJE AQU Y AHORA NO PUEDE LOGRAR QUE SOBREVIVAN

DESPUS DEL DA DIEZ


EN ESE MOMENTO, HUBO QUIENES ASUMIERON EL LIDERAZGO EN MEDIO DE LA CRISIS, EN PRIMER LUGAR LOS MDICOS, LOS QUE CURABAN Y ATENDAN A LOS HERIDOS Y ENFERMOS. PERO POR SOBRE TODOS, LOS VERDADEROS LDERES QUE SURGIERON EN ESE MOMENTO FUERON LOS QUE DECIDIERON QUE NO SE QUEDARAN ALL VIENDO MORIR A SUS AMIGOS Y MIRNDOSE A LOS OJOS HASTA EL INEVITABLE FINAL....HARAN POR SALVARSE. ALL TOMARON LA DECISIN DE SALIR, DE IRSE EN BUSCA DE LA CIVILIZACIN, DE ARMAR UNA EXPEDICIN PARA ENCONTRAR AYUDA.

LA DECISIN MS IMPORTANTE
FUE POR ESTOS MOMENTOS CUANDO YA NO QUEDABA NADA MS PARA COMER...NI TOMAR...LA DEBILIDAD EN ALGUNOS ERA NOTORIA Y LA ENERGA QUE SE PRECISARA PARA SALIR EN EXPEDICIN NO SE LOGRARA TENER SIN ALIMENTARSE.... Y ALGUIEN DIJO: CREO QUE TODOS ESTAMOS PENSANDO LO MISMO....NO CREEN QUE ELLOS HUBIERAN DECIDIDO LO MISMO QUE AHORA NOSOTROS PENSAMOS QUE DEBEMOS HACER?... Y AS....EL GRUPO, MS UNIDO QUE NUNCA....DECIDE TOMAR EL CUERPO DE SUS AMIGOS PARA PODER SOBREVIVIR...

LA AVALANCHA

PERO SI ALGUIEN PIENSA EN LA VIDA, QUE YA NO HAY NADA PEOR QUE LE PUEDA UNO SUCEDER....SE EQUIVOCA NOSOTROS NUNCA SUPUSIMOS QUE LO MS TRISTE Y GRAVE AN NO NOS HABA PASADO....LA AVALANCHA. A LAS DOS DE LA TARDE DEL DA 29 DE OCTUBRE, UN RUIDO ESTREMECEDOR Y LUEGO EL SILENCIO ABSOLUTO, LA OSCURIDAD ABSOLUTA Y LA MUERTE...FRA Y TOTAL... EL FUSELAJE CON TODOS NOSOTROS QUED SEPULTADO VARIOS METROS BAJO LA NIEVE Y DENTRO DEL AVIN LA NIEVE HABA TAPADO A TODOS, QUE ESTABAN ACOSTADOS...SLO DOS, CARLOS Y ROY, QUEDARON APENAS A 15 CMS DE LA SUPERFICIE Y ELLOS COMENZARON A CAVAR A TODA VELOCIDAD PARA SALVAR A LOS MS QUE PUDIERAN....OCHO NO LLEGARON A SER RESCATADOS...OCHO MURIERON ALL...

LAS EXPEDICIONES
YA ESTABA DECIDIDO, SE CREARA UN GRUPO DE EXPEDICIONARIOS QUE SE ALIMENTARAN MEJOR QUE EL RESTO PARA PREPARARSE A SALIR EN BUSCA DE AYUDA CON UN CUIDADOSO PROCESO DE SELECCIN SE LLEG A ELEGIR A QUIENES TENDRAN MS RESTO DE FUERZA Y QUIEN LIDER FUE NANDO PARRADO, LOS ELEGIDOS FUERON CANESSA Y VIZINTN (LOS NICOS TRES QUE NO FUMABAN) Y EN OTRO DE LOS CASOS ROY HARLEY POR SU CAPACIDAD EN EL TEMA DE LAS COMUNICACIONES. UNA A UNA LAS EXPEDICIONES FRACASARON, SLO UNA FUE EXITOSA EN PARTE PUES ENCONTRARON LA COLA DEL AVIN, CON ROPAS Y ALGUNOS VVERES.

LA LTIMA EXPEDICIN
DESPUS DE TANTOS FRACASOS, PARRADO SE DECIDI A IRSE DEFINITIVAMENTE AL DA SIGUIENTE DE LA MUERTE DE NUMA TURCATTI, TODOS SABAN QUE DEMORAR MAS LA SALIDA SIGNIFICARA LA MUERTE DE VARIOS MAS QUE YA ESTABAN EN UNA EXTREMA DEBILIDAD. TRES FUERON LOS QUE PARTIERON ESE DA, PARRADO, CANESSA Y VIZINTN...TRES DAS DESPUS ENVIARON A VIZINTN DE RETORNO AL AVIN, PUES AL RITMO DEL MS LENTO...NUNCA LLEGARAN A LOGRAR LLEGAR. NUEVE DAS DE PENURIAS LOS LLEVARON A CRUZAR LA CORDILLERA HACIA CHILE, CUANDO FUERON AVISTADOS JUNTO A UN ARROYO POR EL ARRIERO...Y SALVADOS!!!

EL RESCATE
CON EL RESTO FSICO, PARRADO PUDO PONERSE EN CONTACTO CON EL ARRIERO, PUES YA CANESSA NO CAMINABA...Y AL DA SIGUIENTE UNA PATRULLA DE MONTAA LOS RECOGI LUEGO NANDO ACOMPA A LOS HELICPTEROS PARA GUIARLOS HASTA EL LUGAR DONDE ESTABAN LOS RESTOS DEL AVIN.... LA EMOCIN SIN LMITES DE RESCATAR A SUS AMIGOS SE SIMBOLIZA EN EL GESTO DE NANDO SALUDANDO DESDE EL HELICPTERO Y MOSTRANDO EL ZAPATITO ROJO QUE HACA PAR CON EL QUE HABA DEJADO EN EL AVIN CON LA PROMESA DE QUE VOLVERA A JUNTARLOS....

COROLARIO
Tercera Sesin

APRENDIENDO A SER LDERES


SI SOMOS LDERES HOY, ES PORQUE EN LA CORDILLERA APRENDIMOS A SERLO.
SOBREVIVIMOS PORQUE FORMAMOS UNA ECUACIN DE LO QUE ES SOBREVIVIR LOS CDIGOS CAMBIAN Y UNO ACTA DE MANERA INSTINTIVA APRENDIMOS A: TOMAR DECISIONES Y TRABAJAR EN EQUIPO COMUNICARNOS Y CONFIAR LOS UNOS EN LOS OTROS MOTIVAR Y MOTIVARNOS

APRENDIENDO EL MANEJO DE LAS CRISIS


LIDERAR CON XITO ES : CUANDO MEJORA LA CALIDAD DE LAS DECISIONES ESTIMULA LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIN ALIENTA EL INTERS Y LA CURIOSIDAD ENTRE LOS MIEMBROS DEL GRUPO PROPORCIONA EL MEDIO A TRAVS DEL CUAL PUEDEN EXPONERSE LOS PROBLEMAS Y LIBERARSE LAS TENSIONES Y NUTRE UN AMBIENTE DE AUTOEVALUACIN Y CAMBIO

APRENDIENDO A COMUNICARNOS
DESCUBRIMOS QUE ANTE TODO DEBEMOS SER ABIERTOS, NO DEBEMOS OCULTARNOS NADA
LA NOTICIA MS ESTREMECEDORA LLEGA EL DA DIEZ: YA NO NOS BUSCARN MS ES EN ESTE MOMENTO CUANDO GUSTAVO NICOLICH SE PARA FRENTE A TODOS Y DICE: TENGO UNA BUENA NOTICIA, HAN SUSPENDIDO LA BSQUEDA! AHORA DEPENDEMOS SLO DE NOSOTROS MISMOS!

APRENDIENDO A MOTIVAR Y MOTIVARSE


EL ESPRITU DE LA ARDILLA

EL ESTILO DEL CASTOR


EL DON DEL GANSO
GUNG HO! - Ken Blanchard

EL ESPRITU DE LA ARDILLA: TRABAJO QUE VALE LA PENA Y ES IMPORTANTE


UNA DE LAS FORMAS MS RPIDAS Y SEGURAS DE SENTIRSE BIEN CON UNO MISMO ES COMPRENDER EL LUGAR QUE OCUPA EL TRABAJO REALIZADO DENTRO DEL CONTEXTO DE LAS COSAS QUE LO RODEAN.

SENTIRSE BIEN CON UNO MISMO, ES EL COMIENZO


ES UNA DE LA EMOCIONES HUMANAS MS PODEROSAS QUE SE UBICAN EN EL MISMO NIVEL DEL AMOR Y EL ODIO: ES EL AMOR PROPIO

EL ESTILO DEL CASTOR


CADA UNO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO HACE SU TRABAJO DE LA MEJOR FORMA POSIBLE PARA ALCANZAR LA META LOS DEMS MIEMBROS DEL EQUIPO RESPETAN EL TRABAJO DE CADA UNO Y EL RESTO DE LA ORGANIZACIN APOYA PARA QUE CADA QUIEN PUEDA MANTENER EL CONTROL SOBRE LA META LA META ES ALCANZABLE DE ACUERDO A LAS CAPACIDADES DE TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO AL MISMO TIEMPO DE SER DESAFIANTE.

EL DON DEL GANSO DARSE NIMO MUTUAMENTE PARA SEGUIR ADELANTE RECONOCER A QUIENES HAYAN LOGRADO REALMENTE UN XITO MENSURABLE

Cuatro componentes bsicos de la conducta del lider


MOTIVACIN

COMUNICACIN
MANEJO DE CRISIS TRABAJO EN EQUIPO

LIDERAZGO SITUACIONAL
Definicin:

Estrategia de la Organizacin
Flexibilidad

Capacidades Organizacionales

Innovacin Velocidad al mercado Actualizacin Constate Crecimiento Sostenido

Plan Estratgico de Recursos Humanos


Atraer Retener Desarrollar

COMPETENCIAS

Liderazgo

Cultura Organizacin

Liderazgo
Que es? (segn el diccionario)
Liderazgo = Condicin de Lder Lder = Director, Jefe o conductor de un Grupo social.

Liderazgo
Que es? En Ingles Leadership viene de Lead = Guiar Lead = Conducir

Liderazgo
Es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de

trabajo prefijadas

Liderazgo y Gerenciamiento
Gerenciamiento:
Administracin de:
Recursos Materiales Tiempo Personas (como director, no como inspirador). Planes de accin

Liderazgo y Gerenciaminto
Liderazgo:
Definir Visin Establecer Planes Influir sobre las Personas

Los lderes son el recurso bsico y ms escaso de cualquier empresa. Estadsticas de los ltimos aos lo demuestran en forma concreta: la mayora de los fracasos empresarios pueden atribuirse a un liderazgo ineficaz.

Peter Druker

Como se llega a Lder


Se nace Lder
Teora Conductista

Se aprende a ser Lder


Todos podemos ser lideres El Liderazgo es situacional

Se nace Lder
Se asocia al liderazgo con el carisma Con atributos personales innatos No hay criterio de efectividad

Se aprende a ser Lder


Esta basado en la efectividad del lder 3 atributos del lder efectivo El liderazgo es un trabajo

El liderazgo se asume como una responsabilidad y no un privilegio

Genera confianza en sus seguidores Peter Drucker

Teoras del Liderazgo


Liderazgo Aprendido Kouzes/Posner Liderazgo y Cultura Edgar Schein Liderazgo Situacional Teora del Camino-Meta Liderazgo y Toma de Decisiones: Modelo Vroom- Yetton Liderazgo y Comunicacin: El efecto Pigmalen

Estilos de Liderazgo
De acuerdo a cmo es que los administradores dirigen: Centrado en las Centrado en la Tarea: Personas: Autocrtico- Restrictivo Democrtico- PermisivoParticipativo No est orientado a la Productividad Tiende a satisfacer a las personas y la cohesin del grupo

Distante
Est orientado a la Productividad No satisface a las personas pero estructura la tarea e impacta + en la cohesin del grupo

El fenmeno del liderazgo ha sido abordado por distintas teoras


Cada una de ellas hace foco en las distintas partes de la relacin lder - subordinado
Motivacin

Tarea

Comunicacin
Lder

Situacin
Contexto Subordinado

Kouzes/Posner 1. 2. 3. 4. 5.

Se Aprende a ser Lder

5 Practicas de Liderazgo efectivo Provocar el cambio. Inspirar una Visin Compartida Dejar actuar a otros Mostrar el Camino Motivar desde el corazn (Kouzes /Posner The Leadership Challenge)

Kouzes/Posner
1.

Se Aprende a ser Lder

10 Compromisos

Provocar el cambio.

Buscar Oportunidades de Cambio, Innnovacin y Crecimiento. Experimentar, tomar riesgos, aprender de los errores.

2. Inspirar una Visin Compartida


Establecer la visin del futuro Enlistar a otros en esa visin a travs de sus valores, ideales e intereses.

Kouzes/Posner

Se Aprende a ser Lder

10 Compromisos

3. Dejar actuar a otros

4. Mostrar el Camino

Generar CONFIANZA y colaboracin. Dar Empowerment a la gente, darles libertad, tareas desafiantes y proveerles soporte Dar el ejemplo, que el accionar sea consistente con los valores de los seguidores. Obtener pequeos triunfos que permitan generar compromiso y promuevan el crecimiento.

Kouzes/Posner

Se Aprende a ser Lder

10 Compromisos

5) Motivar desde el corazn.


Reconocer logros individuales consistentes con el logro mayor Celebrar los logros del equipo

El Lider como Motor de la cultura organizacional Edgar Schein El liderazgo sostiene la forma en que la cultura de una empresa:
Genera Comportamientos Grupales Determina Normas Determina los Valores dominantes de calidad y/o servicio

El Lider como Motor de la cultura organizacional Edgar Schein


Promueve una Filosofa que orienta las polticas

Condiciona las Reglas de progreso y aceptacin


Genera el ambiente o el Clima

Cultura y liderazgo son dos caras de una misma moneda

Liderazgo Situacional
Esta teora se basa en: 1. La cantidad de direccin :Conducta de Tarea 2. La cantidad de apoyo socioemocional:Conducta de Relacin = comunicacin bilateral y apoyo del lder), 3. La situacin especfica. 4. El nivel de madurez de los seguidores o grupo.

Liderazgo Situacional
El xito estar dado en la aplicacin de un estilo de liderazgo en la situacin apropiada

Liderazgo Situacional
Alta
Participar:
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones. E3 E2 E1

Persuadir:
Explica decisiones y aclara dudas.

Conducta de Relacin

E4

Estilo efectivo de liderazgo

Delegar:
Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecucin.

Dirigir:
Da instrucciones y supervisa.

Baja

Alta

Conducta de Tarea

Liderazgo Situacional
Los cuatro estilos bsicos de liderazgo son Dirigir

Persuadir Participar Delegar

Qu factor determina el uso de un estilo especfico por parte del lder?

Liderazgo Situacional
El NIVEL DE DESARROLLO del seguidor ante una situacin especfica define el estilo que el lder debe utilizar.

Nivel de desarrollo = Competencia + Actitud


para realizar una tarea. No hay nada tan injusto como tratar por igual a los que son desiguales

Liderazgo Situacional
A medida que el NIVEL DE DESARROLLO comience a aumentar en el logro de una tarea especfica, el lder debe empezar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la de relacin.

Pero cuando el nivel de desarrollo ya es alto, el lder debe disminuir la conducta de tarea y tambin la de relacin.

Liderazgo Situacional
El lder cambia su estilo de acuerdo al grado de desarrollo que tiene el subordinado. Supone que lder debe poseer tres caractersticas: Flexibilidad Diagnstico Consenso

Liderazgo Situacional
Nivel de Desarrollo
D1 Poca competencia Mucho inters D2 Alguna competencia Poco inters D3 Mucha competencia Inters variable D4 Mucha competencia Mucho Inters

Estilo de Liderato Adecuado


E1
DIRIGIR : estructurar, controlar y supervisar E2 INSTRUIR: orientar y ayudar E3 APOYAR: elogiar, escuchar y dar facilidades E4 DELEGAR: dar la posibilidad de la toma de decisin

Liderazgo Situacional
Alta
Participar:
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.

Persuadir:
Explica decisiones y aclara dudas.

Conducta de Relacin

E3 E4

D3 D4

D2 D1

E2 E1

Estilo efectivo de liderazgo

Delegar:
Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones y su ejecucin.

Dirigir:
Da instrucciones y supervisa.

Baja

Conducta de Tarea

Alta

Teora Camino- Meta


La Efectividad del lder es funcin de qu tanto sus interacciones con los subordinados ayudan a stos a identificar qu es lo que hay que hacer , a sentirse motivados para hacerlo y a hacerlo de hecho El lder tiene xito cuando:

Clarifica Metas
Aumenta las recompensas para los subordinados que las logran. Allana el Camino para lograrlas

Teora Camino- Meta


Esta teora se centra en la forma en que los lderes pueden influenciar en la motivacin, fomentando la disponibilidad y el atractivo de las recompensas y la relacin en que el desempeo necesariamente lleva a la obtencin de ella Caractersticas de la Tarea
Conducta del Liderazgo Efecto del Lder en la Motivacin y la Satisfaccin

Caractersticas de los Subordinados

Liderazgo

CEMA

Liderazgo y Toma de Decisiones: Modelo Vroom- Yetton Liderazgo centrado Liderazgo centrado
en el Jefe en Subordinado

Empleo de la Autoridad por el Gerente Area de Libertad de los Subordinados


El gerente toma la decisin y la comunica El gerente vende la decisin El gerente presenta las ideas y solicita preguntas El gerente presenta una decisin tentativa y puede ser cambiada El gerente presenta un problema recibe sugerencias y toma decisiones El gerente define los lmites y solicita que el grupo tome la decisin El gerente permite que el grupo funcione dentro de los lmites establecido

Relaciones entre Liderazgo y Comunicacin

El Efecto Pigmalion o Profeca Auto cumplida


...Pigamalion fue un prncipe de la mitologa grecoromana que esculpi en marfil la estatua de la mujer ideal. Tan bella y perfecta fue su creacin que la fuerza de su amor por ella, permiti que cobrara vida ... La expectativa de un evento puede llevar a causarlo
Merton: Profeca de Auto-realizacin

El Efecto Pigmalion: La teora de los cuatro factores


Los Supervisores comunican sus expectativas a los empleados tanto de manera verbal, como no verbal, mensajes que pueden influenciar en forma positiva o negativa

1 UNIDAD: DIAGNSTICO DEL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS DE EMPRESA Y PROYECTO.-

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Hofer Ch. y Schendel D., sugirieron un nuevo enfoque: la "administracin estratgica", basada en el principio de que el diseo general de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica. Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos claves de la administracin estratgica, que son: 1. El establecimiento de objetivos 2. La actividad de la formulacin de la estrategia 3. La implantacin de la estrategia 4.Cambio en el anlisis de la administracin y la actividad de lograr los objetivos predeterminados. Los factores claves son los procesos "polticos" y las reacciones individuales internas de la organizacin, que pueden forzar la revisin de la estrategia. La actividad final, el control estratgico, proporciona a los administradores una retroalimentacin negativa que puede, por supuesto, afectar un nuevo proceso de planeacin estratgica.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y a la vez establece las acciones coherentes a realizar. Segn esta definicin, una estrategia debe ser racionalmente planificada, esto determina metas y objetivos a largo plazo, distribucin adecuada de recursos, y un plan de accin que ponga en prctica todo lo anterior. Un nuevo enfoque para el concepto de estrategia fue propuesto por Henry Mintzberg de McGill University [MINT, 1993], l plantea que aun cuando acepta la existencia de estrategias que nacen bajo planificacin, muchas veces las estrategias pueden provenir del interior de la organizacin en ausencia de un plan formal, como Respuesta a circunstancias no previstas, razn por la cual ms que denominarla planeacin estratgica se hablar de pensamiento Estratgico

Qu es la planeacin estratgica?
La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de distintos planes operativos por parte de las organizaciones, con la intencin de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo plazo. Los planes estratgicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que es esencial la correcta determinacin de los objetivos a cumplir. La planeacin estratgica como sistema de gerencia surge entre las dcadas del 60 y 70, con los cambios en las capacidades estratgicas de las empresas. La gestin o management comenz a exigir la planificacion de las tareas a cumplir, con un gerente que analizaba cmo y cundo ejecutarlas.

LA FUNCION DE LA PLANEACIN
La planeacin es la funcin administrativa bsica que implica:
el establecimiento de objetivos y el planteamiento de las acciones necesarias para cumplirlos, apoyando la eficacia en la toma de decisiones y el manejo adecuado de los recursos organizacionales.

LA FUNCION DE LA PLANEACIN
La administracin sin planeacin no tiene razn de ser:
Sin objetivos especficos que lograr y estrategias para alcanzarlos, la organizacin, la direccin y el control se vuelven innecesarios o carentes de un sentido prctico.

PLANEACION
Es un proceso de decidir de antemano qu se har y de qu manera. Incluye determinar:
las misiones globales, identificar los resultados claves y fijar objetivos especficos, as como polticas para el desarrollo, programas y procedimientos para alcanzarlos.

PLANEACION
Es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlos. Establece una organizacin para la instrumentacin de las decisiones e incluye una revisin del desempeo y mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo de planeacin.

PLANEACION
En conclusin, la planeacin es:

el proceso de establecer lo que la organizacin quiere lograr en el futuro, por medio de la misin y los objetivos organizacionales, definiendo resultados claves y las estrategias, polticas, programas y procedimientos para alcanzarlos.

PLANEACION
SE OCUPA DE LOS FINES: QUE DEBE HACERSE? SE OCUPA DE LOS MEDIOS: COMO DEBE HACERSE?

PLANEACION
ES UN PROCESO CONTINUO QUE REFLEJA LOS CAMBIOS DEL AMBIENTE ALREDEDOR DE LA EMPRESA.

Importancia de la planeacin
Da sentido de direccin Facilita el control

Planeacin
Reduce la incertidumbre

Visualiza los cambios

SUPREMACA DE LA PLANEACIN
La planeacin y el control son inseparables. Los planes establecen los estndares de control. Cualquier control sin planes carece de sentido.

ESTRECHA RELACIN Planeacin y Control


Planeacin
Instrumentacin de los planes

Control
Desviacin Accin correctiva

Visin
A donde queremos ir

Brechas

Misin
Tensin creativa Situacin actual
SALTOS CUALITATIVOS

Principales objetivos de la planeacin


Facilitar el control: Al planear se desarrollan objetivos y por su parte, en la funcin de control se comparar el desempeo real contra los objetivos. Sin la planeacin no puede haber control.

Principales objetivos de la planeacin


Reducir la incertidumbre: Obliga a los administradores a ver hacia el futuro, anticipar los cambios, considerar su impacto y desarrollar las respuestas adecuadas.

Principales objetivos de la planeacin


Reducir la duplicidad de funciones y la ineficiencia: Evita que dos personas realicen la misma actividad y que el proceso para su realizacin sea muy largo, confuso o tardado.

Principales objetivos de la planeacin


Establecer el esfuerzo coordinado: Cuando todos lo que estn involucrados sepan hacia dnde se dirige la organizacin y qu es lo que deben aportar para lograr los objetivos organizacionales, pueden empezar a coordinar sus actividades, cooperar unos con otros y trabajar en equipos.

Tipos de planes
Planes por su mbito de influencia Planes por su horizonte temporal

Planes por su mbito de influencia


Planes estratgicos: buscan lograr las metas generales de la organizacin, colocndola en trminos de su ambiente y afecta a todas las reas funcionales. Planes operacionales. Son aquellos que especifican los detalles respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organizacin. Se derivan de los planes estratgicos.

Planes por su horizonte temporal


Planes a corto plazo. Cubren periodo menores a un ao. Planes a mediano plazo. Cubren periodos entre un y tres aos. Planes a largo plazo. Abarcan periodos mayores de tres aos. Los planes estratgicos se establecen a largo plazo y los operacionales a mediano y corto plazo.

Planes por especificidad


Planes especficos. Son aquellos que estn claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. Planes direccionales. Son flexibles y se establecen como patrones generales. Proporcionan un enfoque, pero dan libertad de accin.

HERRAMIENTAS O ELEMENTOS DE LA PLANEACIN


Propsito y misin estratgicos Visin Premisas Objetivos y metas Estrategias Reglas y Polticas Procedimientos Programas Presupuestos

Qu es la Estrategia?
CONCEPTO DE ESTRATEGIA Estrategia como patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo Actualmente existen variadas definiciones de estrategia. Henry Mintzber integra cinco definiciones para poder comprender mejor el concepto bajo su pensamiento: estrategia como plan, estrategia como pauta de accin, estrategia como patrn, estrategia como posicin y estrategia como perspectiva.

Estrategias
Tcnica y arte de concebir, preparar y dirigir las operaciones militares Habilidad para dirigir un asunto y lograr su objetivo
Diccionario de la Real Lengua Espaola

Las formas de lograr los objetivos Las formas de moverse de la realidad a la visin Arte para definir las vas para vencer, sortear, saltar o irse por debajo de las barreras Son las fuentes de diferentes tcticas.

Concepto / Descripcin
Estrategia como Plan = Curso de accin conscientemente determinado. Estrategia como Pauta de accin = Maniobra para ganarle al competidor. Estrategia como Patrn = Abarca el comportamiento que se necesita producir. Estrategia como Posicin = Ubica a la organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas. Estrategia como Perspectiva = Otorga la personalidad de la organizacin

Estrategias
Las estrategias pueden formarse, as como pueden ser formuladas. Una estrategia concebida puede surgir en respuesta a una situacin cambiante o puede ser generada de forma deliberada, mediante un proceso de formulacin con la consiguiente implantacin. No obstante, cuando estas intenciones planeadas no producen las acciones deseadas, a las organizaciones se les deja con estrategias que no cristalizan o que de algn modo no se realizan. Cuando una estrategia no se realiza con el reclamo de que ha fallado la implementacin, la responsabilidad cae sobre el estratega quien no ha sido lo suficientemente inteligente. El pensamiento es independiente de y anterior a la accin.

Enfoque Estratgico
Ver la organizacin como un sistema e insertado en un escenario social, econmico y poltico Priorizar su forma de relacionarse con la sociedad: productos y servicios Pensar estratgicamente: clara visin de futuro, solucin de problemas principales, logro de los objetivos estratgicos y control de funciones esenciales Ampliacin de las interacciones y participacin humana Descentralizacin en la toma de decisiones: Principios orientadores tica y valores humanos Pertinencia a necesidades especficas. Atencin personalizada/regionalizada

PROPOSITO Y MISION ESTRATGICOS


La misin o propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa. Es una declaracin concisa de en cul negocio est la empresa o se quiere estar durante un perodo establecido.

PROPOSITO Y MISION ESTRATGICOS


El propsito estratgico se enfoca en el ambiente interno de la organizacin e implica identificar sus recursos, valores, capacidades y aptitudes, reflejando lo que sta puede hacer para aprovecharlos.

PROPOSITO Y MISION ESTRATGICOS


La misin se deriva del propsito estratgico, se enfoca en el exterior e implica la razn de ser de la organizacin en trminos de productos a ofrecer y los mercados a cubrir.

VISION
La visin es la orientacin que la alta direccin le da a la empresa; es decir, expresa cmo se quiere idealmente que sea la empresa en el futuro.

VISION
Debe cubrir ciertas caractersticas:
ser formuladas por la alta direccin, conocida y compartida por todos los colaboradores, sustentarse en los valores de la organizacin, ser positiva y alentadora y, lo ms importante, orientar a todos los miembros de la organizacin durante la transicin de lo que se es a lo que debe ser la empresa

Premisas
Las premisas de planeacin son las condiciones previstas en que operan los planes. Esto incluye supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras que afectarn la operacin de los planes.

OBJETIVOS Y METAS
Metas: Son generales y expresan deseos que la alta direccin busca satisfacer.

Son fines a los que se quiere llegar. Es el grado cuantitativo de alcanzar objetivos de largo plazo. Surgen de los objetivos. Las metas se fijan basados en el desempeo pasado con adaptacin de acuerdo a las fuerzas futuras de la empresa, las tendencias del mercado, los

OBJETIVOS Y METAS
Objetivos: Son los fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales.
Deben ser claros, precisos y cuantificables (verificables). Los objetivos son el fin determinado. Son los que permiten alcanzar metas. Constituyen el plan bsico de la empresa.

ESTRATEGIAS
La estrategia es la determinacin del propsito, misin y objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, as como la adopcin de cursos de accin y de los recursos necesarios para cumplirla.
Es una gua de accin para la organizacin y todos sus miembros.

REGLAS Y POLTICAS
Reglas: Emiten acciones u omisiones especificas no sujetas a discrecionalidad.
Son normas que dictan la accin o la abstraccin y no permiten la excepcin o la eleccin personal. Ejemplo: No fumar.

REGLAS Y POLTICAS
Polticas: Enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa.
La esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad (libertad) para guiar las decisiones. Pueden ser escritas o verbales. Ejemplo: poltica salarial.

PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos establecen mtodos para el manejo de actividades cotidianas.

A diferencia de las polticas que son guas de accin y no de pensamiento. Son los planes que establecen un mtodo o forma para llevar a cabo una actividad o serie de actividades. Pueden definirse como series cronolgicas, pautas a seguir, que indican la forma exacta en que se debe de realizar una actividad.

PROGRAMAS
Los programas son un conjunto de actividades interrelacionadas y cronolgicamente ordenadas, que describen las actividades que se tienen que realizar, quines las van a realizar y cundo van a terminarse.

PROGRAMAS
Tcnicamente los programas se dira que son el conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos que son necesarios para ejecutar un determinado curso de accin, normalmente respaldado por capital y prepuestos de operaciones.

PRESUPUESTOS
Un presupuesto es un listado que detalla los recursos o dinero asignado para la realizacin de una actividad o un proyecto.
Son una expresiones en trminos numricos. Obligan a la empresa a prepararse por adelantado a los recursos que se necesitarn. Constituyen medios de control.

PRESUPUESTOS
Existen varios tipos de presupuestos:
Presupuesto de operacin: Es el ms importante se utiliza para planear y controlar los ingresos y gastos de una organizacin, as como las utilidades resultantes de la operacin de la empresa. Presupuesto de gastos: Contempla los recursos necesarios para la operacin de cada una de las reas funcionales de la empresa.

PRESUPUESTOS
Presupuesto de ingresos: Planea y controla todas las entradas de dinero provenientes de las ventas. Presupuesto de efectivo: Conocido como flujo de efectivo, contempla las entradas y salidas de dinero en efectivo producto de la operacin normal de la empresa. Presupuesto de capital. Es utilizado para el control de grandes proyectos o inversiones actualizndose cada ao.

JERARQUIA DE LAS HERRAMIENTAS O ELEMENTOS DE LA PLANEACIN

Propsito y misin

Visin
Premisas Objetivos y metas Estrategias

Reglas y polticas
Procedimientos Programas Presupuestos

MODELO DE CAMBIO ESTRATGICO


VISIN

BARRERAS
IMPLICADOS

DIAGNSTICO
OBJETIVOS AO 3

SITUACIN ACTUAL
OBJETIVOS AO 2

PLANES DE ACCIN

OBJETIVOS AO 1

MISIN
PLANES DE ACCIN

PLANES DE ACCIN

ENTORNO

MODELO DE PLANEACIN ESTRATGICA


Valor de la utopa, imaginacin, arte y creatividad SUEOS VISIN MISIN Saber hacia donde vamos Quienes somos, razn de existencia. Identidad, Gua de accin Categora rectora de la organizacin Vas para alcanzar la Misin y los objetivos Dificultades y limitaciones, debilidades y amenazas Accin, gua, cundo, con qu recurso, quines

OBJETIVOS ESTRATGICOS
ESTRATEGIAS BARRERAS PLANES DE ACCIN

ACCIN

VALORES COMPARTIDOS

AHORA

BARRERAS

FUTURO

MISIN

ESTRATEGIA

VISIN

DIAGNSTICO ESTRATGICO

PROBLEMAS ESTRATGICOS

REAS DE RESULTADOS CLAVES

SOLUCINES ESTRATTICAS

OBJETIVOS ESTRATGICOS

PLANES DE ACCION

Modelo del cambio estratgico

ESCENARIO

INDICADORES DE MEDIDA

Las barreras
Son los obstculos que se interponen entre la misin y la visin Son elementos negativos que interfieren en el cumplimiento de los objetivos Pueden ser externas e internas. Representan desafos o retos a la direccin de la entidad. Son problemas a solucionar indefectiblemente Son indicadores de futuros conflictos si se dejan de resolver

reas de resultados claves


Son los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misin Se identifican para cada rea funcional y para cada unidad organizacional

Objetivo
Etimologa de la palabra:

Proviene del latn jactum que significa lanzado y la preposicin ob que significa hacia.
Definicin del trmino: Son las metas intentadas que prescriben o establecen un determinado criterio y sealan direccin a los esfuerzos del administrador.

Objetivos Estratgicos
Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las aspiraciones de un individuo o grupo de individuos dentro de una organizacin Es un estado futuro deseado de una organizacin o de uno de sus elementos Son las metas que se persiguen, que prescriben un mbito definido y sugieren la direccin a los esfuerzos de planeacin de una organizacin
A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se determina un lapso especfico para su realizacin

Principios fundamentales para el proceso de determinacin de los objetivos


De la precisin. Deben fijarse de forma tal que no queden expuestos, por su vaguedad, a ser entendidos de distinto modo por personas diversas.

De la flexibilidad. Se refiere a la fijacin de mximos y mnimos de manera que pueda ajustarse el objetivo dentro de los limites previstos.
De la participacin. Indica que en la fijacin de los objetivos y en la determinacin de los resultados deben participar todos los comprometidos con ellos, de manera que se comparta la responsabilidad por alcanzarlos.

Principios fundamentales para el proceso de determinacin de los objetivos


Del realismo. Los objetivos deben ser de tal naturaleza, que sean posibles de alcanzar De la objetividad. Necesidad de fijar los objetivos sobre bases cuidadosamente estudiadas con fundamento en la realidad y con apoyo en un anlisis basado en informaciones confiables De los valores. Necesidad de fijar los objetivos teniendo en cuenta sobre todo los valores ticos, morales y revolucionarios compartidos por todos los trabajadores

De la restriccin por las polticas. Necesidad de definir el objetivo en el marco de las polticas establecidas

Proceso de establecimiento de objetivos estratgicos


R E S P O N S A B I L I D A D

ENFOQUE DESCENDENTE
SUPERIOR

ENFOQUE ASCENDENTE

INTERMEDIO

A U T O R I D A D

DE BASE

NIVELES

Enfoque Actual
NIVEL SUPERIOR

NIVEL DE BASE

NIVEL INTERMEDIO

En la actualidad se estima que una posicin intermedia entre ambos enfoques es lo mas saludable, es decir, la elaboracin de los resultados a alcanzar con la participacin de todos los involucrados en lograrlos.

Pertinentes: apoyan la misin Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa Factibles: posibles de lograr Aceptables: armnicos con el sistema de valores de la institucin Flexibles: pueden ser modificados Asequibles: al alcance de las personas Motivadores: generan inters Comprensibles: sencillos y claros Comprometedores: obligan moralmente a su cumplimiento y son objeto de evaluacin

Los objetivos deben ser:

Los objetivos y la organizacin


OBJETIVOS ESTRATGICOS
ESTRATEGIAS

Categora rectora de la organizacin Que quiero?, cundo lo quiero? y dnde lo quiero?


Vas para conducir la organizacin hacia el logro de los objetivos Cmo obtengo el objetivo? Conjunto de propiedades y relaciones de la organizacin Que identifican reas de trabajo A quines le corresponde el objetivo? Conjunto de acciones concretas para el logro de los Objetivos y que constituyen el vnculo entre las funciones y los objetivos de la organizacin Qu actividades debo realizar?

FUNCIONES

TAREAS

CRITERIOS DE MEDIDA

Los indicadores que permiten evaluar el cumplimiento de las tareas y a su vez de los objetivos

Definicin de objetivos
Precisin de los Problemas Estratgicos principales a enfrentar. Identificacin de los sectores de responsabilidad o actividades que son cruciales para el logro de la misin: reas de Resultados Claves Visin de la Solucin Estratgica Precisin de Objetivos para garantizar los resultados segn las reas claves Precisin de los Indicadores de Medida

Planes de accin
Son la forma de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de los objetivos siguiendo las estrategias definidas y aprobadas Son descripciones concretas de lo que va a suceder Representan las vas detalladas de implementar las estrategias y vencer las barreras. Se basan en los recursos y son adaptables a las contingencias, son prcticos. Contienen las tareas especficas con los resultados esperados, los recursos de todo tipo necesarios para materializarlas Dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben cumplirse como las personas o funcionarios responsables y los participantes en su cumplimiento

Revisiones peridicas
Normas con las que se miden los rendimientos Informacin a los directivos del progreso Los objetivos sirven como normas con las cuales el individuo puede medir su actuacin

Evaluacin anual de la actuacin


Amplitud y profundidad del anlisis: rea de Resultados Claves Enfoque integrado Estrategia - funcionestareas: Objetivos Estratgicos En el proceso de evaluacin:
Revisin de objetivos definidos para el individuo, el equipo y la institucin Medicin de resultados por indicadores predeterminados y sealamiento de la desviacin importante Precisin alcance de resultados reales

Errores ms frecuentes
Creer que la DPO es una panacea Se fijan objetivos sin la participacin de los directivos implicados Solo se fijan objetivos para los directivos de niveles superiores Burocratizacin y pseudo cientificismo nfasis en las tcnicas y no en el proceso real Implantacin de DPO excesivamente rpida Disponer de objetivos pero no desarrollar planes de accin pertinentes

Errores (cont.)
Exigencia rpida de los resultados (impaciencia) Solo aceptar objetivos perfectamente cuantificados Objetivos estratgicos feudales Centrarse exclusivamente en los objetivos a conseguir por cada directivo No valoracin de objetivos globales o integradores Prescindir de las reuniones peridicas de seguimiento de cada directivo con equipo No reconocer la importancia de la formacin La alta direccin no predica con el ejemplo La alta direccin se resiste a delegar Generar objetivos y no compromisos

FUNDAMENTOS DE PLANEACIN: EL PROCESO BSICO Y SUS PASOS

Planeacin
Planeacin: es el proceso sistemtico y consciente de tomar decisiones acerca de las metas y actividades que un individuo, grupo, unidad u organizacin perseguirn.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Principio de contribucin al objetivo. Todos los planes tiene que ser elaborados en funcin de los objetivos organizacionales.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Principio de primaca de la planeacin. Indica que la planeacin precede a todas la dems funciones administrativas

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Principio de eficacia de los planes. Indica que todos los planes debern generar ms beneficios en su relacin con los costos.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Principio de adhesin al objetivo. Los objetivos deben tener significado y ser atractivos por los miembros de la organizacin.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Principio de flexibilidad. Con este principio se establecen los mrgenes de tolerancia aceptables (atribuibles a hechos inesperados en un plan de trabajo).

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN
Principio de cambio de ruta. Bajo este principio se establece la revisin de los planes y su reelaboracin en caso de que as se requiera, para el cumplimiento de objetivos.

El proceso bsico de planeacin: sus etapas y pasos


Partes de la planeacin
Fines. Especificar metas y objetivos Medios. Elegir polticas, programas, procedimientos, para alcanzar los objetivos. Recursos. Determinar los tipos y cantidades de recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Realizacin. Disear los procedimientos para la toma de decisiones Control. Disear un proceso para prever y detectar los errores o fallas del plan.