PLANIFICACIÓN

ESTRATEGICA DE
RECURSOS HUMANOS.
“SI pudiéramos saber primero
donde estamos (diagnóstico) y
hacia donde vamos (visión,
dirección de desarrollo)
podríamos juzgar mejor qué
hacer (misión) y como
hacerlo” (plan operativo).

Abraham Lincoln

2
 DEFINICIÓN
“Es el proceso mediante el cual una empresa se
asegura del número suficiente de personal y cumple
con el objetivo de optimizar su estructura humana,
previendo las futuras necesidades desde criterios de
rentabilidad, determinando el número ideal de
empleados necesarios en cada momento, con la
calificación o competencia oportuna y en los puestos
adecuados en el presente y futuro previsible”.
Armando Cuestas
3
UBICACIÓN DE LA PLANEACIÓN EXTRATÉGICA DE RR.
HH.
MISIÓN Y VISIÓN
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

PLAN ESTRATÉGICO GENERAL

GESTIÓN ESTRATÉGICA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RR. HH.

4
La planeación de personal es el proceso de decisión sobre los
recursos humanos indispensables para alcanzar los objetivos
organizacionales en determinado tiempo. Se trata de anticipar
la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la
actividad organizacional futura. La planeación de personal no
siempre es responsabilidad del departamento de personal. El
problema de anticipar la cantidad y calidad de personas que la
organización requiere es muy importante. Para tener éxito, las
empresas deben alinear estrechamente sus estrategias y
programas (tácticas) de RRHH con las oportunidades del
entorno, las estrategias de negocio y las características
exclusivas y las competencias distintivas de la organización.

5
 IMPORTANCIA

• Individual: Ayuda a las personas en el uso de sus

potencialidades.
• Organizacional: Asegura la disposición del
personal en cantidad, calidad y oportunidad.
• Ambiental: Mejora el ambiente brindando
oportunidades a la empresa y sus empleados

6
Objetivos de P. E. De RR.HH.
• Optimizar el factor humano de la empresa.
• Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria
cualitativa y cuantitativamente.
• Desarrollar, formar y promocionar al personal actual,
en relación a las necesidades futuras de la empresa.
• Motivar al factor humano de la empresa.
• Mejorar el clima organizacional.
• Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

7
PLANIFICACIÓN E IMPLANTACIÓN DE
LAS POLÍTICAS DE RRHH

8
LAS VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LOS RRHH
El proceso de formulación de estrategias de RRHH y
de planificación de programas o tácticas para
implantarlas se conoce como planificación
estratégica de los RRHH.
Cuando se hace correctamente, la planificación
estratégica de los RRHH proporciona muchas
ventajas directas e indirectas a la empresa.

9
✓ Fomento del comportamiento proactivo frente al
reactivo:
Ser proactivo significa mirar adelante y desarrollar una
visión de a dónde se quiere que vaya la empresa y cómo
puede utilizar sus RRHH para llegar hasta allí. Por el
contrario, ser reactivo significa que se responde a los
problemas a medida que surgen.
Las empresas que son reactivas pueden perder de vista la
dirección a largo plazo de su negocio; las empresas
proactivas están mejor preparadas para el futuro.

10
✓ Comunicación explícita de los objetivos de la
empresa:
La planificación estratégica de los RRHH puede ayudar a la
empresa a desarrollar un conjunto centrado de objetivos
estratégicos sobre la base de sus talentos y su “saber
hacer” (know-how).
✓ Identificación de diferencias entre la situación actual
y la visión futura:
La planificación estratégica de los RRHH puede ayudar a la
empresa a identificar diferencias entre “dónde estamos
hoy” y “dónde queremos estar”.
11
✓ Fomento de la participación de los directivos de línea:
Para que la estrategia de RRHH sea eficaz, los directivos de línea
de todos los niveles tienen que aceptarla. Si no lo hacen,
probablemente fracase. Por ejemplo, una gran fábrica de
cosméticos decidió introducir un programa de recompensas en el
que los equipos de trabajo recibían una importante prima por
producir productos de alta calidad. La prima formaba parte de un
plan estratégico para fomentar una mayor cooperación entre los
empleados. Pero el plan, que había sido desarrollado por los altos
ejecutivos en colaboración con el departamento de RRHH, fracasó
cuando los supervisores y directivos empezaron a buscar a
empleados individuales para responsabilizarles de los errores. El
plan terminó siendo abandonado.
12
✓ Identificación de las oportunidades y limitaciones
de los RRHH:
Cuando la planificación estratégica de la empresa en su
conjunto se hace en combinación con la planificación
estratégica de los RRHH, las empresas pueden
identificar problemas y oportunidades potenciales en
relación con las personas que se espera que implanten
la estrategia empresarial.

13
✓ Creación de vínculos comunes:
Una cantidad sustancial de estudios demuestran que, a
largo plazo, las organizaciones que tienen un sentimiento
fuerte de “quiénes somos” tienden a superar a las que no
lo tienen.
Un plan estratégico de RRHH que refuerce, ajuste o
reconduzca la cultura actual de la organización puede
fomentar valores como el de la orientación al
consumidor, la innovación, el crecimiento rápido y la
cooperación.
14
 LOS RETOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RRHH
Al desarrollar una estrategia de RRHH eficaz, la organización se enfrenta a
diversos retos importantes.
✓ Mantenimiento de la ventaja competitiva:
Cualquier ventaja competitiva que tenga una organización tiende a durar
poco porque es probable que las demás empresas la imiten. Esto es tan
válido para las ventajas de RRHH como para las ventajas tecnológicas o de
marketing.
El desafío desde una perspectiva de RRHH consiste en desarrollar
estrategias que ofrezcan a la empresa una ventaja competitiva sostenida.
Por ejemplo, una empresa puede desarrollar programas que maximicen el
potencial actual de los empleados a través de escalones en la carrera
diseñados cuidadosamente al tiempo que recompensa generosamente a los
empleados con acciones de la empresa.
15
✓ Refuerzo de la estrategia de la empresa en su conjunto:
El desarrollo de estrategias de RRHH para apoyar la estrategia de la
empresa en su conjunto es un reto por distintos motivos. En primer
lugar, la alta dirección no siempre es capaz de anunciar con claridad la
estrategia empresarial global. En segundo lugar, puede existir mucha
incertidumbre, o desacuerdos, respecto a qué estrategias de RRHH
deben utilizarse para apoyar la estrategia empresarial general. En
otras palabras, no suele resultar obvio el modo en el que las
estrategias concretas de RRHH pueden contribuir a la consecución de
las estrategias de la organización. En tercer lugar, las grandes
corporaciones pueden tener distintas unidades empresariales, cada una
con su propia estrategia empresarial. En un mundo ideal, cada unidad
debería ser capaz de formular la estrategia de RRHH que se ajuste
mejor a su estrategia empresarial.
16
✓ Evitar la concentración excesiva en los problemas
cotidianos:
Algunos directivos están tan ocupados apagando fuegos que no
tienen tiempo para centrarse en el largo plazo. Sin embargo,
una estrategia de RRHH, para tener éxito, exige una visión
vinculada con la dirección del negocio a largo plazo. Así, un
reto clave en la planificación estratégica de los RRHH consiste
en hacer que la gente dé un paso atrás y tenga en cuenta la
situación general.
En muchas pequeñas empresas los trabajadores están tan
preocupados por el crecimiento actual de la empresa que rara
vez se paran a mirar la situación general de mañana.
17
✓ Desarrollo de estrategias de RRHH adecuadas a las
características exclusivas de la organización:
No hay dos empresas que sean exactamente iguales. Las
empresas difieren en su historia, su cultura, su estilo de
liderazgo, su tecnología, etc. Es muy probable que fracase una
estrategia o programa ambicioso de RRHH que no se ajuste a
las características de la organización.
Y aquí está uno de los principales desafíos a la hora de
formular las estrategias de RRHH: crear una visión de futuro
para la organización que no provoque un choque destructivo
con la organización actual.

18
✓ Moverse en el entorno:
De la misma manera que no hay dos empresas iguales, no hay dos
empresas que operen en un entorno idéntico. Algunas tienen que
afrontar cambios rápidos, como en la industria informática; otras
se mueven en un mercado relativamente estable, como el mercado
de los robots de cocina. Algunas se enfrentan a una demanda
garantizada para sus productos o servicios (por ejemplo, los
proveedores de medicinas); otras deben afrontar una demanda muy
inestable (por ejemplo, los diseñadores de moda). Uno de los
principales desafíos a la hora de desarrollar las estrategias de
RRHH consiste en hacer un borrador de las estrategias que
funcionarán en el entorno exclusivo de la empresa para lograr una
ventaja competitiva sostenible.
19
✓ Asegurar el compromiso de los directivos
Las estrategias de RRHH creadas en el departamento de
RRHH tendrán muy pocas posibilidades de éxito a no ser
que los directivos de todos los niveles jerárquicos –
incluyendo a los altos ejecutivos– las apoyen totalmente.
Para garantizar el compromiso de los directivos, los
profesionales de los RRHH deben trabajar estrechamente
con ellos en la formulación de políticas.

20
✓ Pasar del plan estratégico a la acción:
La prueba de fuego de cualquier plan estratégico es si cambia algo o
no en la práctica. Si el plan no afecta a la práctica, los empleados y
directivos consideran que se trata de papel mojado, sin ninguna
acción.
El escepticismo respecto al plan estratégico está casi garantizado
cuando una empresa cambia de directivos con frecuencia y cada
nueva oleada de altos ejecutivos introduce su propio plan
estratégico recién salido del horno. Tal vez el mayor desafío de la
planificación estratégica de los RRHH no resida en la formulación
de la estrategia, sino en el desarrollo de un conjunto adecuado de
programas que harán que la estrategia funcione.

21
✓ Combinación de estrategias deliberadas y emergentes:
Existe un debate continuo sobre si las estrategias son
deliberadas o emergentes, es decir, si son planes proactivos,
racionales y deliberados, diseñados para alcanzar objetivos
predeterminados (intencionados) o patrones generales
“confusos” moldeados colectivamente por la interacción de
poder, política, improvisación, negociación y personalidades
dentro de la organización (emergentes). La mayoría de los
expertos están de acuerdo en que las organizaciones tienen
estrategias intencionadas y emergentes, que ambas son
necesarias y que la dificultad estriba en combinar lo mejor de
ambas.
22
✓ Acomodarse al cambio
Los planes estratégicos de RRHH deben ser lo suficientemente
flexibles como para acomodarse al cambio. Una empresa con
un plan estratégico inflexible puede encontrarse incapacitada
para reaccionar rápidamente ante los cambios, porque está
demasiado comprometida con un determinado curso de acción.
Esto puede hacer que la organización siga dedicando recursos
a una actividad de valor cuestionable, sencillamente porque es
mucho lo que ya se ha invertido en ella. El reto consiste en
crear una visión estratégica y en desarrollar planes para
conseguirla, al tiempo que se sigue siendo suficientemente
flexible como para adaptarse al cambio
23
 SELECCIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS DE RRHH PARA
MEJORAR LOS RESULTADOS
DE LA EMPRESA

24
 SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE RRHH PARA
MEJORAR LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA
Ninguna estrategia de RRHH es “buena” o “mala” en sí misma.
Más bien, el efecto de una estrategia de RRHH sobre los
resultados de la empresa siempre depende del grado en que se
ajuste a otros factores. Este hecho lleva a una predicción simple
pero poderosa sobre las estrategias de RRHH, predicción que ha
sido ampliamente respaldada por la investigación: el ajuste lleva
a mejores resultados y la falta de ajuste crea inconsistencias
que empeoran los resultados. El ajuste hace referencia a la
coherencia o compatibilidad entre las estrategias de RRHH y
otros aspectos importantes de la organización.
25
 CONSISTENCIA
Estrategias
Organizativas Entorno

CONSISTENCIA Mejora en los

CONSISTENCIA
Estrategias resultados de
de RRHH la empresa

CONSISTENCIA
Características Capacidades
Organizativas Organizativas

26
La anterior figura describe los factores clave que
debería tener en cuenta una empresa a la hora de
determinar qué estrategias de RRHH tendrán un efecto
positivo sobre sus resultados: las estrategias
organizativas, el entorno, las características de la
organización y las capacidades de la misma. Como
muestra la figura, la contribución relativa de una
estrategia de RRHH a los resultados de la empresa
aumenta en las siguientes circunstancias:

27
• Cuanto mayor sea el ajuste entre la estrategia de RRHH y
las estrategias globales de la organización.
• Cuanto mayor sea el grado en que la estrategia de RRHH
está en sintonía con el entorno en que se mueve la empresa.
• Cuanto mejor se ajuste la estrategia de RRHH a las
características exclusivas de la organización.
• Cuanto más permita la estrategia de RRHH aprovechar las
competencias distintivas de la empresa.
• Cuanto más coherentes sean las estrategias de RRHH entre
sí, es decir, cuanto más se refuercen mutuamente.

28
✓ AJUSTE CON LAS ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS
Una corporación puede desarrollar múltiples negocios que sean muy
parecidos entre sí o totalmente distintos. La estrategia corporativa
hace referencia a la combinación de negocios que decide tener la
empresa y al flujo de recursos entre estos negocios. Las principales
decisiones estratégicas desde el punto de vista de la corporación se
refieren a las adquisiciones, desinversiones, diversificación y
crecimiento. Las estrategias de las unidades de negocio se refieren a la
formulación e implantación de estrategias por parte de la empresa
relativamente autónomas, aunque pertenezcan a una gran corporación.
Para las empresas que tienen estrategias corporativas y de negocio
claramente diferenciadas, es importante analizar cada una de ellas en
función de su ajuste con las estrategias de RRHH.

29
Estrategia Corporativa Características comunes de Estrategias de RRHH
la Organización
Crecimiento • Mas actividades • Aumento de personal

Diversificación • Nuevas actividades • Nuevas competencias

del personal

Reconversión • Cambio de actividades • Reciclaje de personal

Desinversión • Menos actividades • Disminución de

personal

30
Porter, Miles y Snow: formularon dos tipos de estrategias
de negocio ampliamente conocidas. Podemos utilizar ambas
estrategias para analizar su encaje con las estrategias de
RRHH.
Porter identificó tres tipos de estrategias de negocio que
ayudan a la empresa a hacer frente a las fuerzas
competitivas y a obtener mejores resultados que otras
empresas de la industria. Para cada una de estas
estrategias, destacadas en la siguiente figura existen un
conjunto de estrategias de RRHH que encajan mejor:

31
Estrategia Características comunes de la
empresarial Organización
Liderazgo en costos • Inversión y acceso continuo al
capital.
• Supervisión intensa del trabajo.
• Férreo control de costos, que
exige informes de control
detallados y frecuentes.
• Sistema de distribución de bajo
coste.
• Organización y •
responsabilidades estructuradas.
• Diseño de productos para su
fácil fabricación.
32
Estrategias de RRHH
• Producción eficiente.
• Descripción explícita del
puesto de trabajo.
• Planificación detallada
del trabajo.
• Énfasis en la
cualificación técnica y las
habilidades.
Énfasis en la formación
específica para el puesto.
• Énfasis en la retribución
basada en el puesto.
• Utilización de la
evaluación del desempeño
como un mecanismo de
control.
Estrategia Características comunes de la Estrategias de RRHH
empresarial Organización
Diferenciación de • Sofisticadas técnicas de • Énfasis en la innovación
productos/servicios marketing. y la flexibilidad.
• Ingeniería de producto. • Definición general de las
• Gran capacidad de investigación tareas.
básica. • Planificación laxa del
• Reputación de la empresa por trabajo.
calidad o liderazgo en tecnología. • Contratación en el
• Incentivos para atraer exterior.
trabajadores altamente • Formación basada en
cualificados, investigadores o equipos.
personas creativas. • Énfasis en la retribución
basada en la contribución
del individuo.
• Utilización de la
evaluación del desempeño
como herramienta de
33 desarrollo.
Estrategia empresarial Características comunes de Estrategias de RRHH
la Organización
Segmentación • Combinación de las • Combinación de las
estrategias de estrategias de RRHH
liderazgo en costes y anteriores
de diferenciación
dirigidas hacia un
objetivo estratégico
concreto.

34
✓ AJUSTE CON EL ENTORNO
Además de reforzar las estrategias de la empresa en su conjunto,
las estrategias de RRHH deben ayudar a explotar las oportunidades
del entorno y a responder mejor a la combinación de fuerzas del
entorno que afectan a la empresa. El entorno se puede analizar en
función de cuatro dimensiones principales: (1) grado de
incertidumbre (la cantidad de información que está disponible para
tomar las decisiones empresariales adecuadas); (2) dinamismo
(con qué frecuencia cambia el entorno); (3) magnitud del cambio
(lo drástico que son los cambios) y (4) complejidad (el número de
elementos diferentes del entorno que afectan a la empresa, tanto
aisladamente como en conjunto).

35
 Dimensión del entorno
Grado e incertidumbre
Dinamismo
Magnitud del cambio
Complejidad
Baja
• Planificación detallada del trabajo
• Formación específica para el puesto
de trabajo
• Retribución fija
• Gran dependencia de los superiores
• Énfasis en el control
• Producción eficiente
• Formación especifica para el puesto
de trabajo
• Retribución fija
• Descripción explicita de los puestos
de trabajo
• Contratación y socialización
formalizada de los nuevos empleados
• Creación de capacidades
• Procedimientos uniformes de
evaluación
• Énfasis en el control
• Contratación interna
• Centralización de la toma de
decisiones relativas a retribuciones
• Gran Dependencia de los Superiores
36
Alta
• Planificación relajada del trabajo
• Formación general
• Retribución variable
• Utilización de diversas fuentes para
realizar la evaluación
• Flexibilidad
• Innovación
• Formación Genérica
• Retribución variable
• Definición genérica de los puestos de
trabajo
• Contratación y socialización
informar de los nuevos empleados
• “Compra” o adopción de nuevas
capacidades
• Evaluaciones hechas a la medida
• Flexibilidad
• Contratación externa
• Descentralización de la toma de
decisiones relativas a retribuciones
• Utilización de diversas fuentes para
realizar evaluación.
✓ EL DEPARTAMENTO DE RRHH Y LOS DIRECTIVOS: UNA
IMPORTANTE ASOCIACIÓN
El papel del departamento de RRHH de una empresa es dar apoyo, no
pretende sustituir las responsabilidades de RRHH de los directivos. Por
ejemplo, el departamento de RRHH puede desarrollar un medio para
ayudar a los directivos a medir el rendimiento de sus subordinados,
pero son los directivos los que tienen que llevar a cabo la evaluación.
Dicho de otra manera, el departamento de RRHH es el principal
responsable de ayudar a la empresa a cumplir sus objetivos
empresariales diseñando los programas de RRHH, pero los directivos
tienen que poner en marcha estos programas.

37
MODELOS DE PLANEACIÓN
DE RHH

38
La planificación estratégica de RH ya no se restringe
a la utilización de personas que se necesitan para las
operaciones que se realizaran la organización.
Implica mucho más que eso, debe lidiar con las
competencia disponibles y con las innovaciones para
el éxito de la organización.

39
 Diferentes organizaciones y empresas han creado
distintos modelos de planificación estratégica de
RRHH:
• Modelos Operativos de Planificación de Recursos
Humanos.
• Modelos Tácticos de Planificación de Recursos
Humanos.
• Modelos Estratégicos de Administración de
Recursos Humanos.

40
• Modelos de Operativos de Planificación de RRHH:
> Modelo con base en la obtención estimada del producto o
servicio: “parte de que el personal necesario es una
variable que depende de la producción estimada del
producto (si es una industria) o del servicio (si es una
organización no industrial).

> Modelo con base en el seguimiento de puestos: se restringe

al nivel operativo de la empresa. Es un modelo operativo
que utilizan las empresas de gran tamaño. Al igual que el
anterior se basa en las proyecciones de productividad de la
empresa.
41
> Modelo de sustitución de los puestos claves: llamado
también mapas de sustitución u organigramas de carrera y
se logra por medio de la visualización de quien sustituirá a
quien ante una eventualidad.

> Modelo con base en el flujo de personal: se basa en el

análisis histórico de movimientos de personal.

> Modelo de planificación operativa integral: modelo mas

global que toma en cuenta el volumen de producción,
cambios tecnológicos, condiciones de oferta y demanda del
mercado y planificación de carreras dentro de la empresa.
42
• Modelos Tácticos de Planificación de Recursos
Humanos:
✓ Los gerentes deben aceptar sus nuevos encargos para
aprender a lidiar con las personas.

✓ Aprender esas prácticas, como seleccionar a las personas,

entrevistarlas. Etc.. también es necesario que los gerentes
cambien su estilo de administración.

✓ Aspectos como el liderazgo, la comunicación, el trabajo en

equipo y otros aspectos conductuales son fundamentales
para la planificación táctica de RH.

43
✓ Los colaboradores deben cambiar en términos de actitudes y
comportamiento.
✓ Deben aprender asumir riesgos, desarrollar nuevas
habilidades, trabajar en equipo y desempeñar un papel cada
vez más creativo en la organización

44
• Modelos Estratégicos de Administración de
Recursos Humanos:
La consideración del componente humano como uno de los
factores determinantes de la competitividad de las empresas
ha conducido a la incorporación de dicho recurso al proceso de
análisis estratégico. Las estrategias formuladas por las
empresas deben ser congruentes y estar soportadas por los
componentes humanos que posee. Por tanto, la empresa
necesita conocer cuáles son las fuerzas y debilidades en
términos de su componente humano, para en base a dicha
información decidir los cursos de acción que son posibles.

45
 PASOS DEL PROCESO
Determinar objetivos organizacionales y de sus
unidades.
Definir habilidades y conocimientos requeridos (en
función de objetivos).
Determinar necesidades adicionales (brecha entre
actuales e ideales).
Desarrollar planes de acción para satisfacer
necesidades.

46
ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATEGICO DE RR.HH

47
> Misión: Somos los encargados de fortalecer la
gestión y el desarrollo del personal, velando por
mantener un clima laboral que fomente el buen
desempeño, el compromiso, la responsabilidad, la
excelencia y la mejora continua.
> Visión: “Ser una Área que promueva el desarrollo
integral de los funcionarios y empleados, por
medio de su realización personal, profesional y
laboral para brindar un servicio de excelencia en
beneficio de la sociedad”.
48
> Valores
Compromiso: Tomar conciencia de la importancia del trabajo y actuar con
responsabilidad.
Confidencialidad: Se compromete a garantizar la confidencialidad de la
información relevante de todos los procesos de la Dirección de Recursos
Humanos.
Transparencia: Realizamos nuestra gestión de forma objetiva, clara y
verificable.
Integridad: Garantizar un equilibrio verdadero, en el que predomina la
confianza, la seguridad, el respaldo, la sinceridad y el respeto mutuo
Equidad: Procedemos con justicia, igualdad e imparcialidad, buscando un
impacto social positivo e inclusivo.
Calidad: excelencia en la entrega del servicio.
49
 Definir responsabilidades
Una vez hemos definidos los objetivos de la empresa y los de RRHH llega
el momento de definir nuestro plan de RRHH y analizar qué camino
seguirá el departamento para cumplir con ambos objetivos.
Lo primero que debemos hacer es nombrar al responsable o responsables
de su creación y aplicación. En las empresas más pequeñas seguramente
sea el propio CEO el encargado de todo. En las que sean algo mayores
habrá una sola persona encargada de todo lo referente a la gestión y
administración de personal. Y en las empresas más grandes
encontraremos varios perfiles de Recursos Humanos a los que deberemos
informar de sus responsabilidades dentro del plan y cuál es su objetivo e
incluso, si fuera necesario, dividir el equipo en sub-áreas para una mayor
focalización.

50
Las ideas siempre se entienden mejor en imágenes por lo que la
creación de un organigrama de la empresa será de gran utilidad.
Un organigrama nos muestra:
La estructura jerárquica de la empresa; directivos, managers,
mandos intermedios y empleados.
Los distintos departamentos que la componen; marketing, ventas,
producción, recursos humanos, etc.
Los puestos a cubrir.
El organigrama dependerá, claro, del tamaño y tipo de empresa,
pero será muy útil para establecer una planificación de
personal y ver qué tenemos y qué nos hace falta para lograr
nuestros objetivos.
51
> Exploración y análisis del entorno externo:
Diagnóstico externo El análisis externo que deben realizar las
organizaciones de cara al planteamiento de sus objetivos y estrategias
engloba tanto el entorno general o macroentorno como el específico o
microentorno de la empresa. Los sectores o dimensiones ambientales más
relevantes de cada uno de los niveles ambientales señalados serán:
Relativos al macroambiente:
1. Entorno económico y mercado de trabajo.
2. Entorno político.
3. Entorno ecológico.
4. Entorno tecnológico.
5. Cultural y sindical.

52
Relativos al microambiente:
1. Clientes.
2. Proveedores.
3. Distribuidores.
4. Competencia
Parece claro que el responsable de recursos humanos de cualquier
organización debe tener información de cada uno de los sectores ambientales
mencionados, ya que pueden condicionar las decisiones que se tomen en la
organización y las de su área. Por ejemplo, no tienen los mismos efectos
sobre la gestión de los recursos humanos los períodos de crecimiento
económico que los de recesión. La estrategia que deberá desarrollar para la
atracción de candidatos, la selección y la remuneración variarán
considerablemente.
53
> Exploración y análisis interno:
Para la realización del diagnóstico interno, el responsable de recursos
humanos deberá obtener y manejar información de aquellas variables
organizativas que conforman el contexto de la gestión de los recursos
humanos y, lógicamente de los propios procesos y prácticas que desarrollan
en su área. Dentro del primer grupo de variables, contexto interno a la
gestión de los recursos humanos, se encuentran la situación económico-
financiera de la empresa —que determina la capacidad de retribución (niveles
ofertados)—, la capacidad de innovación, los recursos tecnológicos
disponibles y las características de los productos que se ofertan —indicativos
de las capacidades distintivas de la empresa y de las competencias básicas
con las que compite— y la política interna, como reflejo de los grupos de
poder y coaliciones dentro de la organización. El conocimiento de todos estos
aspectos son determinantes para la fijación de los objetivos a alcanzar y la
posterior formulación de estrategias sociales.
54
El segundo componente para la realización del diagnóstico interno
lo forma el análisis de todos y cada uno de los procesos y
prácticas que utiliza la organización para gestionar a los
individuos, es decir: reclutamiento, selección, formación, etc. Este
análisis nos debe permitir identificar y conocer cuáles el
procedimiento y la orientación dada a cada uno de los procesos de
gestión de recursos humanos, es decir, conocer qué perfiles de
personas se han contratado y hay en la organización, cuáles han
sido las fuentes tradicionales de reclutamiento que se venían
utilizando, cuán es la formación/conocimiento disponible y cómo
es la retribución, entre otros aspectos.

55
Una vez realizado el diagnóstico externo e interno, el Análisis
Fodal, es cuando cada organización estará en condiciones de
establecer cuáles son los objetivos que va a establecer y podrá
diseñar las estrategias de gestión de los recursos humanos
adecuadas. Los objetivos que pueden seguirse y las opciones
estratégicas pueden ser:
Objetivos estratégicos:
– Flexibilidad: salarial, de movilidad, de contratación.
– Participación e integración: mejora del nivel de compromiso
de las personas con la organización.
– Innovación: potenciando el desarrollo de nuevos productos y
procesos.
56
Opciones estratégicas:
a. Respecto a la incorporación: contratación fija vs.
de duración determinada; perfil específico vs.
perfil polivalente.
b. Respecto a la formación: formación específica
vs. polivalente; trabajo individual vs. grupo.
c. Respecto a la retribución: mecanicista vs.
orgánica; liderazgo vs. mínimo.
d. Respecto a la evaluación: comportamiento vs.
resultados.
57
> Identificación de los puestos necesarios
Gracias al organigrama de la empresa, podemos
distinguir qué puestos se deben cubrir para lograr los
objetivos explícitos. Por lo que en el plan de recursos
humanos especificaremos:
De qué puestos se trata. Realizaremos una descripción
de cada uno de los puestos lo más concreta posible;
departamento, lugar de trabajo, responsabilidades y
funciones, personas a su cargo o persona a la que
responde y volumen de trabajo.
58
Qué tipo de perfil se necesita para
cubrirlo. Especificaremos la formación, experiencia y
habilidades necesarias para el puesto. Así podremos
evaluar si ya se dispone de alguien apto para ese
puesto dentro de la plantilla, al que podremos
ascender o reubicar, o es necesario contratar a
alguien externo. Se tome la decisión que se tome se
deberán llevar a cabo distintas acciones; procesos de
selección, formaciones específicas, etc.

59
 Definición de la política de Recursos Humanos
La política de recursos humanos marcará las directrices del
departamento en su día a día y recogerá, como ya hemos ido
comentando:
> Pautas para la selección y contratación de personal:
Además de especificaremos funciones, tipo de contrato y
salario por cada uno de los diferentes puestos a cubrir,
deberemos decidir si alguien de la misma empresa se dedica a
la selección y contratación de personal o si se externaliza el
proceso. De hacerlo alguien de la misma empresa también sería
conveniente establecer un proceso de inducción para nuevas
incorporaciones.
60
> Pautas retributivas:
Cada nueva contratación, además de atenerse al convenio colectivo de
aplicación, podrá tener unas mejoras salariales determinadas,
complementos, incentivos o pagas extras que deberán ser establecidas
con anterioridad a la contratación para asegurarnos de que estamos
dentro del presupuesto de la empresa destinado a nuevas
contrataciones.
> Pautas para la formación y desarrollo:
Debemos cuidar a los nuevos talentos, pero también debemos
preocuparnos de los empleados más veteranos. En nuestro plan de
recursos humanos no podemos olvidar dedicar una parte al crecimiento
personal y profesional de nuestros trabajadores para que puedan lograr
su plan de carrera y vean valorados y reconocidos sus esfuerzos.
61
> Evaluación de las estrategias de gestión de los
recursos humanos:
Evaluar las estrategias de gestión de los recursos
humanos significa dos cosas: 1) evaluar la congruencia de
las políticas de recursos humanos con la estrategia y
objetivos de la empresa, y 2) determinar en qué medida
esta congruencia contribuye a los resultados finales de la
empresa. Una pregunta esencial que hay que hacerse es
la siguiente: ¿qué grado de coordinación existe entre las
prácticas y políticas de recursos humanos y la gestión
estratégica?

62
Recursos Humanos como
Socio Estratégico de la
Empresa

63
No hay duda, el éxito de las organizaciones depende del desempeño de su
personal, de los niveles de motivación y compromiso que asuman, así
como del desarrollo de las competencias claves para la implementación
efectiva del negocio. En este sentido, los RRHH deben convertirse en el
socio estratégico de la compañía, participando en la planificación de la
empresa y de sus planes y objetivos.
Si el cumplimiento de las metas depende en buena parte de las
habilidades de sus trabajadores que logren satisfacer las necesidades
del cliente, es lógico pensar que RRHH debe jugar un papel clave, no sólo
alcanzando el talento que se necesita, sino teniendo la visión de
mantenerlos dentro de la compañía, a los fines de sacarles de ellos lo
mejor en provecho de los clientes, de la empresa y de ellos mismos.

64
Deducimos, por tanto, que la dirección de RRHH es indispensable
para conseguir, entrenar y mantener en la empresa todo el
talento que se requiere. Asimismo, la incorporación activa de
RRHH en la toma de decisiones estratégicas permitirá a la
organización adelantarse en los requerimientos de talento. En
tiempos de crisis, un Socio Estratégico de RRHH juega un papel
determinante en el futuro de las compañías, sobre todo, en este
convulsionado pero apasionante siglo XXI.

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