LA FUNCIÓN DIRECCIÓN A

LO LARGO DEL SIGLO XX Y

HASTA NUESTROS DIAS

Josep Coll Bertran (DOE – UPC)

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"Cada nueva generación sufre al presuponer que los
problemas a los que se enfrenta son únicos.
Cualquiera que relea el precursor libro de Chester
Barnard, publicado hace 80 años,
rápidamente se dará cuenta de que el contexto de la
gestión cambia más deprisa que las funciones del
ejecutivo.
Aunque casi siempre rendimos culto a lo nuevo,
en ocasiones resulta útil recordar
la sabiduría de lo antiguo"

Gary Hamel. London Business School

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"La experiencia tiende a demostrar
universalmente que el tipo puramente
burocrático de organización administrativa es,
desde un punto de vista puramente técnico,
capaz de obtener el más alto grado de
eficiencia, y en este sentido es formalmente el
medio más racional que se conoce para ejercer
nuestro control imperativo sobre los seres
humanos" (Max Weber)
"La consecuencia más obvia de la gestión
científica (del trabajo) es una deshumanizante
dependencia de la medición. Taylor no dejaba
espacio libre para la iniciativa individual o la
imaginación. El personal era mano de obra que
cumplía mecánicamente una tarea específica"
(Stuart Crainer comentando el pensamiento de
Frederick W. Taylor)
 "Administración industrial y general" (1916)
5 Henri Fayol

Primer análisis sistemático del proceso

de dirección Técnicas

Prever y Seguridad Comerciales

planificar
Actividades
de las
Controlar Organizar
empresas
industriales
Dirigir
Contabilidad Financieras

Dirección
Coordinar Mandar

El "director" como integrador de las actividades funcionales. Captó la esencia de

la gestión general. La dirección es el centro de la organización.
 "Las funciones del ejecutivo" (1938)
6 Chester Barnard

Precursor del
Importancia de la comportamiento
comunicación en la cooperativo: "En
El director no Defendía el dominio
empresa como una comunidad,
"manda", sinó que de la empresa
camino para todos los actos de
potencia valores sobre el individuo y
conseguir la los individuos y de
(códigos morales) y consideraba vital la
vinculación del las organizaciones
metas de la lealtad a la
personal con los están
organización organización
objetivos de la interconectados y
organización son
interdependientes"
 "Administración dinámica" (1941)
7 Mary Parker Follett

Humanista feminista y liberal en un mundo dominado por hombres en el

que el poder mecánico de la producción estaba en su punto álgido: "La
responsabilidad es lo que más desarrolla al hombre"

El líder ofrece una visión del futuro

El líder forma a sus seguidores para que se transformen en líderes

Distingue entre “liderar sobre” y “liderar con”

Ofrece el enfoque del "conflicto creativo", defiende la necesidad de

"integrar" (frente al "dominio" y la "transigencia") y advierte contra el
peligro de actuar por "disyuntiva”
 "La práctica de la gestión" (1954)
8 Peter F. Drucker (Claremont Graduate University, California)

Fue un visionario: sus contribuciones fueron un adelanto de la gestión de la que se

habla y se practica hoy

Responsabilidad sobre los resultados

económicos Establecer
Ámbitos de actuación

objetivos
trabajo directivo

Desarrollar
Organizar
Dirigir a otros directivos, hacer que los el personal

recursos intelectuales de la empresa Dirigir

sean productivos, alinearlos con la
visión, motivarlos adecuadamente
Motivar y
Medir
Comunicar

Organizar el trabajo de los empleados

para que sean el máximo de eficientes
 "La práctica de la gestión" (1954)
9 Peter F. Drucker (Claremont Graduate University, California)

“La función que distingue al directivo por encima de todos los

demás es su función educativa"
Desarrollar
el personal
"La contribución fundamental que de él se espera es que dote
a los demás de la visión y de la capacidad necesarias para
actuar bien"

Dirección por Objetivos: "El trabajo debe basarse en una tarea que hay
que realizar a fin de alcanzar los objetivos de la compañía (pactados). La
persona debe ser orientada y controlada por los objetivos de actuación, y
no por su jefe"
 "La práctica de la gestión" (1954)
10 Peter F. Drucker (Claremont Graduate University, California)
Drucker identifica 7 "nuevas tareas" para el director "del futuro" (estamos en 1954):

1. Dirigir por objetivos

2. Asumir más riesgos y para plazos más largos

3. Ser capaz de tomar decisiones estratégicas

4. Ser capaz de crear un equipo integrado

5. Ser capaz de comunicar información rápida y claramente

6. Ser capaz de ver la empresa como un conjunto, conocer todas sus funciones

7. Tener unos amplios conocimientos: muchos productos, muchos sectores

 "El lado humano de la empresa" (1960)
11 Douglas McGregor (MIT)

•Elaborada sobre "el

supuesto de la •Basada en el principio de
mediocridad de las masas", que la gente quiere y
asume que los trabajadores necesita trabajar.
son vagos, necesitan que •Si este es el caso, las
los supervisen y los motiven, organizaciones necesitan
y consideran el trabajo un ampliar el compromiso del
mal necesario para ganar individuo con sus objetivos,
dinero. y luego liberar sus aptitudes
•"Este comportamiento no en favor de estos objetivos.
es una consecuencia de la
naturaleza inherente del
hombre. Más bien es una
consecuencia de la
naturaleza de las
organizaciones industriales,
de la filosofía, naturaleza y
práctica de su gestión".
 "La naturaleza del trabajo directivo" (1973)
12 Henry Mintzberg (U. McGill, Montreal)

Características básicas del trabajo directivo (a partir de un trabajo empírico):

Cantidad de trabajo
sustancial y ritmo
implacable. El éxito
nunca está asegurado
Inclinación a la acción
más que a la reflexión.
Actividades breves,
Atiende más a la
variadas y
agenda que a la
fragmentadas
planificación a medio
plazo

Se relaciona con una
De entre los medios de
amplia red de personas
relación, prefiere los
(dentro y fuera de la
verbales
organización)
El grado de libertad
que tiene a la hora de
actuar es limitado, pero
saca partido de sus
obligaciones y su
habilidad
 "La naturaleza del trabajo directivo" (1973)
13 Henry Mintzberg (U. McGill, Montreal)

•El directivo como cabeza visible interna y externamente

Roles •El directivo como lider, motivador, unificador de
interpersonales esfuerzos
•El directivo como enlace, coordinador, en el entorno

Roles •El directivo monitor de los flujos de información

•El directivo difusor de información entre los subordinados
informativos •El directivo como portavoz al exterior

•El directivo como estratega, emprendedor, iniciador y

Roles de diseñador del cambio
•El directivo como gestor de anomalias
decisión •El directivo como asignador de recursos
•El directivo como negociador ante el entorno
 "Liderazgo" (1978)
14 James MacGregor Burns (Williams College)

TRANSACCIONAL TRANSFORMACIONAL

Se basa en la reciprocidad “Ocurre cuando una o más

entre líderes y seguidores, la
relación se desarrolla a partir
del intercambio de alguna
recompensa (calificaciones,
retribución, reconocimiento,
elogios). Es una relación
basada en la jerarquía, el
establecimiento de objetivos
y la definición de un sistema
de comunicación.
personas se comprometen
con otras de tal manera que
líderes y seguidores se
elevan unos a otros a niveles
superiores de motivación y
moralidad”. Está impulsado
por el interés por los demás y
el deseo de facilitarles las
cosas, más que por un
deseo de control directo. El
poder del líder deriva de
crear entendimiento y
confianza.
 "Los directores generales" (1982)
15 John Kotter (Harvard Business School)

Se interesan por temas

aparentemente ajenos al
Pasan el 75% de su Se saltan la negocio
tiempo con otras cadena de mando Se involucran en
personas con frecuencia actividades que son
importantes para los
individuos

No se obsesionan
No suelen dar con la agenda, les
Trabajan
órdenes, mas bien gusta más
muchísimas horas
tratan de influir interaccionar con
gente
 "Los directores generales" (1982)
16 John Kotter (Harvard Business School)
Factores contextuales que explican este “desorden”:

El elevado grado de incertidumbre respecto a la evolución del entorno

La gran cantidad de aspectos y variables a ser considerados

El ingente volumen de información que fluye hacia el directivo

El elevado número de personas involucradas en los procesos y las

decisiones

La dificultad de ejercer un control eficiente sobre las personas

 "Los directores generales" (1982)
17 John Kotter (Harvard Business School)

A.- Trabajan con incertidumbre, diversidad y mucha

información relevante

B.- Consiguen que gente sobre la que se tiene un poder real

bajo cumpla con lo que uno quiere
 "Líderes: las estrategias para hacerse cargo del mando"(1985)
18 Warren Bennis y Burt Nanus (U. of Southern California)

"Si Max Weber fue el primero en definir la burocracia y predecir

su triunfo, Warren Bennis puede ser recordado como el
hombre que predijo por primera vez y de forma convincente
su fallecimiento, y perfiló las líneas maestras de las
organizaciones que están surgiendo para sustituirla"

Alvin Toffler
 "Líderes: las estrategias para hacerse cargo del mando"(1985)
19 Warren Bennis y Burt Nanus (U. of Southern California)
Habilidades comunes de los líderes:

Gestión de la atención. La
Gestión de las comunicaciones
capacidad de generar una visión
con sentido. Provocar emoción,
que los seguidores acaban
confianza, optimismo y esperanza.
considerando como propia.

“Dominio sobre la confusión actual".

Gestión del propio ser.

Gestión de la confianza. "El
Conocimiento de si mismo,
pegamento emocional que une a
asunción de riesgos, compromisos
los seguidores y a los líderes".
y retos, búsqueda de aprendizaje.
 "Líderes: las estrategias para hacerse cargo del mando"(1985)
20 Warren Bennis y Burt Nanus (U. of Southern California)

Los líderes tienen "sabiduría emocional": capacidad de

aceptar a las personas como son, de tratar a todo el mundo
con atención, de confiar en los demás aun cuando pueda
parecer arriesgado, y de hacer todo esto sin buscar
constantemente la aprobación y el reconocimiento
 "Líderes: las estrategias para hacerse cargo del mando"(1985)
21 Warren Bennis y Burt Nanus (U. of Southern California)
Hay que superar 5 mitos del liderazgo:

El liderazgo no es una habilidad extraña

Los líderes se hacen, no nacen

Los líderes son personas corrientes, o aparentemente corrientes, no parecen

carismáticas

El liderazgo no está reservado a los niveles superiores de la organización, es

pertinente a todos los niveles

El liderazgo no tiene nada que ver con el control, la orientación y la manipulación

En definitiva, Bennis y Nanus defienden que el liderazgo se puede aprender

 "El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia
22 emocional" (2002)
Daniel Goleman (U. Rutgers), Richard Boyatzis (Case Western
Reserve U.) y Annie McKee (U. Pensilvania)

"El nuevo tipo de liderazgo se asienta en la inteligencia

emocional (el adecuado conocimiento y gestión de las
emociones)"
 "El líder resonante crea más. El poder de la inteligencia
23 emocional" (2002)
Daniel Goleman (U. Rutgers), Richard Boyatzis (Case Western
Reserve U.) y Annie McKee (U. Pensilvania)

Concepto de "liderazgo primal": "La tarea

fundamental del líder es despertar los sentimientos
positivos de sus subordinados, y ello ocurre cuando un
líder produce resonancia, es decir, el clima emocional
positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser
humano. En su raíz, pues, la tarea fundamental del
liderazgo es emocional".

La "resonancia" se produce cuando dos

personas sintonizan en la misma "longitud de
onda emocional", cuando se sienten "en
sincronía". El líder sintoniza con los sentimientos
de las personas y los conduce en una dirección
emocionalmente positiva y, a la vez, de interés
para los individuos y para el proyecto colectivo.