oH MeNTZBERG ¥ LA DEC apoyar ala organizacion, a menudo formando parte de su impulso bu- rocratico. Generalmente esto funciona eficazmente, casi sin problemas, por lo menos en epocas de estabilidad. Pero en epocas de cambio, 1a cti- ciencia es ineficaz y la organizaci6n fracasara a menos que pueda ene contrar una manera diferente de organizarse para adaptarse. Todo esto es otra manera de decir que la organizacin maquinal es ‘una configuracidn, una especie, como las otras, adecuada para su pro- pio contexto pero inadecuada para otros. Pero a diferencia de las otras, es la configuracién dominante en nuestras sociedades especializadas. Mientras exijamos bienes y servicios baratos y necesariamente nor- ‘malizados, y mientras las personas sigan siendo mais eficientes que las miquinas reales para proporcionarlos, y sigan deseando serio, la or- ganizacién maquinal permanccerd con nosotros —y tambign todos sus problemas. 9 La organizaci6n diversificada Las oleadas de fusiones que han tenido lugar en los negocios norteamericanos a lo largo del siglo pasado, primero para combinar los negocios en entidades mayores, a veces en trusts enormes, y luego para atiadir actividades @ cualquier extremo de la cadena pro- ductiva con e! nombre de xintegracion vertical» (aunque siempre, por alguna extrafa raz6n, se dibuja horizontalmente}, y final, y espe- cialmente, para introducir as firmas en nuevos negocios, han con- ducido a fa formacién de corporaciones gigantes y las llamadas for mas divisionalizadas de la estructura, El «conglomerado» es, desde luego, el ditimo ejemplo de esto, en el que una corporacion no se preocupa mucho de las relaciones entre sus ciferentes negocios. fuera de las financieras, Los negocios norteamericanos probablemente alcanzaron su punto dlgido de diversificacién conglomerade por los afios 70, des- pués del gran movimiento fusionador de los 60, cuando la llamada direccién profesional —la suposicién de que un buen directivo po- dia dirigir cualquier cosa— estaba también en su punto algido. Pero luego los conglomerados decrecieron. Quizés se comprendié que a veces es més Util conocer bien un negocio, mejor que lo puedan conocer los ejecutivos que residen en centrales distantes que tie- nen que ocuparse de porcelana china por la mafana y de palas me- cénicas por la tarde. O quizés fue simplemente que se hicieron cargo las fuerzas del mercado, o el fracaso del conglomerado al permitir que tipos financieros del exterior m4s alejados aun de los produc 179190 MNTZBERG ¥ LA DIRECCION tos y servicios que los directivos profesionales de dentro, deshicie- ran y reestructuraran corporaciones excesivamente diversificadas. En cualquier caso, la estrategia de la diversificacion y la corres pondiente estructura de divisionalizacion casi no han desaparecido. Una gran preocupacién de practicamente todas las grandes cor oraciones sigue siendo cémo expandirse manteniendo un cierto control sobre el rango de negocios en que estén meticas, y luego cémo entretejer todos estos negocios para explotar lo que ahora se lama corrientemente «sinergia» (el efecto 2+2=5) De hecho, se han gastado enormes cantidades de enersia tra- tando de imaginar qué hacer con los negocios superdesarrollados y superextendidos. Ha sido una gozada para los consultores pro- fesionales y las casas financieras, pero no estoy seguro de que na- die mas se haya beneficiado mucho. La gran corporacion puede que haya aleanzado su éxito inicial por ser mas inteligente en su nego- cio bésico central, pero no estoy seguro de que muchos hayan sido muy inteligentes con sus programas de diversificacién conglome- rada. Unos pocos han sido perseverantes y han alcanzado una de- finici6n nueva y viable (esto es, la estrategia), pero muchos se han Visto obligados a costosos periodos de desinversion. ‘«Rechézalo por indeciso» solla decir un amigo mio. Bueno, mis ssesgos brotan de la creencia de que se ha permitido al poder ol te rer prioridad sobre el comportamiento, arraigado en una visi6n de lo mas superficial sobre lo que quiere decir dirigir un negocio. Para 1m la distincién importante esté entre fo que me gusta llamar direc ién edensa» y «fofan. La direccién fota quiere decir mover las pie~ as por un tablero de ajedrez lanzando dinero « las personas para motivarlas y dinero a las instalaciones para mejorarias; en la cor- Poracion diversificeda ha supuesto la «direccion de carteray y ateestructuracion» y «valor de los accionistasy. La direccién densa quiere decir introducirse a fondo en un negocio para llegar a conocer sus necesidades y procesos y personas o suficientement bien para unirios en une entidad de funcionamiento fluido que sirva los mer- cados con atencién y conocimiento. La diversificacién congiome- rada nos ha proporcionado demasiado de lo primero, en mi opinién. Severos como han sido esos problemas por el lado econémico, creo que los mayores han sido los sociales. Las organizaciones que se hacen demasiado grandes, demasiado diversificadas y dema- siado superfiiales tienen efectos mortales sobre las personas que trabajan para elias, y piantean graves amenazas al orden social, in- LA ORGAMZACON DVERSIICADA 181 cluyendo la propia democracia. Esto sirve no sélo para los nego- cios sino también para otras esferas, gobiernos dirigidos como si ‘ueran conglomerados gigantes, universidades miltiples ' (multi- versidades) iguaimente dinigidas, sistemas escolares masivos divi- sionalizados, y asi sucesivamente en casi todos los servicios pibl- cos. Todos han causado muchas desgracias. Después de explicar ls forma divisionalizada de la estructura, las condiciones que la favorecen y las etapas que conducen a su forma completamente desarrollada {conglomerado), este capitulo ahon- daré bastante en lo que yo creo que son los temas sociales ame- nazantes que la acompahan, Espero que tendrén paciencia con- ‘migo conforme manifiesto mis sesgos de forma bastante abierta en esta ditima discusién LA ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA BASICA, La organizacién diversificada no es tanto una entidad integrada como un conjunto de unidades semiautonomas acopladas por una es- ‘ructura administrativa central, Generalmente las unidades se llaman divisiones, y la administracion central, la central, Esta es una configu- racion ampliamente utitizada en el sector privado de la economia in- dustrializada; la gran mayoria de Fortuna $00, la mayor corporacion norteamericana, utiliza esta estructura o una variante de la misma, Pero, como veremos, también se encuentra en otros sectores. En lo que se llama corrientemente la forma «divisionalizadan de la estructura, las unidades, lamadas «divisioness, se crean para atender 2 distintos mercados y se les da el control de las funciones operativas necesarias para ello, tal como se muestra en la Figura 9-1. Cada una est4, por tanto, relativamente libre de! control directo de la central 0 incluso de la necesidad de coordinar las actividades con otras divisio nes, Cada una, en otras palabras, parece ser un negacio independiente. Por supuesto que ninguna lo es, Hay una central, y tiene una serie de papeles que diferencian esta configuracion total de una coleccién de negocios independiemtes que suministran el mismo conjunto de pro duetos y servicios. "En inglés, wmoliversitiesy, que te refire a as grandes univesidades que tienen varios campus (N dels 7)MeVIZBERG Y LA DIRECCION Estructura: Contexto: Estraveiat Consecuencias: a (esFe sv Ie + divisions basdas ene! mercado debitmente lads bajo Ta coma administativa «+ las ivsiones dirgen los negocios de forme auconoma flo que supone nada mas gue Una descentalizacionlimstada para los directors de divs), sometas al sistema de contol del omportaenento que normalizes outputs «+ Sendeneia a ding is estructoras de las divsiones facia fa configuracion maquina, como instrumentos de central Gunguc le tendencia deta oranizacon toil sea del ipo de sstema cera) + dhe ge redox pected produces ¥ servicios (en oposicon a lade chente oresiones) in Sversicaton de subproducts y productos relacionados forenta las formes interme, sendo Fe forma mis pura lade i diveriicacion conglomerada «+ seencuentra de forma caracterisica en tas iparizaciones mis grandes ¥ mas madres, ‘speialment en la conporaciones empresiikes pero tambien, y cada vermis, en ots esters Dubliasy gubernamentals (eg univesiades mustiple) central diige ia estraegia wcorporativay como sina catera de negocio. as cvifones dine las ‘straesias de los negocios individuaes «+ Tesucve algunos problemas de las etructras Fincionales interadas maquinaie)(lsprsin del Setgo, movida del capital acon ekiminacon ‘Gemegocios ete) 70 ‘a voces la diversiticacion conglomerada es costosa y ‘ho fomenta fa innavacion; las mejoras en el funeignamicnto de fos mereados de capital y los ‘consejos pueden hacer que los negocios independientes sean mas eficaces que las divisiones « clsistema de eonirol del comportamiento Heva 21a ‘fganizacion hacia un comportamiento socialmente insensible o irresponsable 2 pesar de la endencia 2 utilizarla en la esfera publica, los peligros son aun mayores debico a la haturaleza ro conmensurable de muchos abjetives A ORGANIZACION DIVERSHICADAA 183 on Tor facie Trico) [ans SS Se al Diet Brana} — [Bhisin 3} [isn #] Compras {~Gosmpras Compras Compras Trarieme] HE tara] HO] fain {Faison | HUFanmacin | HFabicon | H{ Faviacn ] Manicine) UP Menteine ania] UT Marking FIGURA 9-1. Organigrama ripico de tna fabrica divisionalizada. PAPELES DE LA CENTRAL Por encima de todo, la central ejerce el control del rendimiento. Establece los estandares de los logros, generalmente en términos cuan- {itativos (Lales como rendimiento de la inversion o incremento de ven- 1s), y luego vigila los resultados. La coordinacién entre la central y las Givisiones se reduce asa le normalizacién de los outputs. Desde luego ue hay cierta supervision directa —los directivos de la central tienen que mantener contacto personal con las divisiones y conocerias. Pero 650 estd muy circunscrto por la suposicién clave en esta configuracién de que si los directores de division son responsables del rendimiento de sus divisiones, tienen que poser considerable autonomia para di rigitlas como mejor les parezca. Por tanto, hay una amplia delegacion de autoridad de le central en el nivel de director de division. Ciertas areas importantes se quedan, no obstante, para la central. Una es el desarrolla de la estrategia corporativa global, que quiere de- cir establever la cartera de negocios en la cual operara la organizacion. La central establece, compra, desinvierte y clausura divisiones con ob- jeto de cambiar su cartera. En este aspecto fue famosa la «matriz de crecimento de participacién» del Boston Consulting Group en los