Diseño de modelos de negocio

NESPRESSO: EVOLUCIÓN DE UN MODELO DE NEGOCIO DE CAFÉ DE $ 4 MIL

MILLONES
Michael Lachapelle

DIRECTRIZ DE CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA CASO DE ESTUDIO

CONTENIDO
Agradecimientos 1 Modelo de negocio clave n. ° 1:
¿Por qué dos canales? 8
Introducción 2
Paso 3: Infraestructura: Producción de 9
Antecedentes de la empresa 2
vainas Paso 4: Infraestructura: Marca 10
Fase empresarial 1: Nespresso 3
Paso 5: Infraestructura: cumplimiento 10
Fase empresarial 2: Nespresso 4
Clave de modelo de negocio n. °
Fase empresarial 3: Nespresso 5
2: autenticidad 11
Claves para un modelo
Modelo de negocio clave n. ° 3: 11
de negocio exitoso 5
resumen B2C 12
Paso 1: Máquinas de café 6
Paso 2: Café 7

Agradecimientos
La descripción del modelo de negocio de Nespresso fue desarrollada por el equipo central de Strategyzer para
que la utilicen formadores y consultores certificados. Ha sido modificado por el autor para el desarrollo de este
estudio de caso y utilizado con permiso.

El lienzo del modelo de negocio y otras herramientas están disponibles para su descarga gratuita en

www.Strategyzer.com/canvas
 2

Introducción
Nespresso, una subsidiaria de Nestlé, es una de las empresas de productos comerciales más exitosas y poderosas de los 21 S
t siglo. Basado en una nueva tecnología para la entrega de café expreso, el notable modelo de negocio de la compañía
reescribió la sabiduría convencional sobre la rentabilidad en la industria del café. Sin embargo, como ocurre con la mayoría
de las empresas, el éxito no llegó de la noche a la mañana, y ciertamente no en el primer intento. En este caso de estudio,
examinaremos las tres fases de la evolución del modelo de negocio de Nespresso. También analizaremos en profundidad
los componentes básicos y los elementos clave que han hecho que su actual modelo de negocio sea exitoso.

Antecedentes de la empresa
En 1979, Nespresso introdujo el café "en porciones" al mundo. Nespresso comenzó como una idea revolucionaria:
permitir que cualquier persona creara un café estilo barista de manera consistente y sencilla. Tras algunos
tropiezos al vender la máquina de café y las cápsulas como un sistema de producto a través de terceros, la empresa
creó un modelo de negocio que revolucionó la industria del café en todo el mundo. Según las estadísticas de
Nielsen (2015), el segmento de café en porciones es el segmento de más rápido crecimiento de la industria mundial
del café.

Nespresso tiene su sede en Lausana, Suiza, vende sus productos en 64 países y opera tres centros de
producción, todos en Suiza. En 2015, había 450 boutiques propiedad de Nespresso repartidas en 58 países. La
compañía ha crecido de 331 empleados en 2000 a más de 12.000 en 2015. Según los informes de Bloomberg, los
ingresos en 2015 se estimaron en $ 4.5 mil millones de dólares.

La empresa tiene un enfoque constante en la investigación y el desarrollo, ampliando su selección de café y

ofreciendo máquinas nuevas o mejoradas. El sistema Nespresso está sujeto a 1.700 patentes. En 2014,
Nespresso lanzó sus máquinas y cápsulas VertuoLine en Canadá y EE. UU. Para satisfacer las preferencias
norteamericanas de tazas de café grandes. Nespresso no fabrica máquinas de café, compran máquinas a
través de ocho socios de fabricación separados (incluidos Krups, Miele, Siemens y DeLonghi) para poder
mantener su enfoque en el diseño.

El modelo directo al consumidor de Nespresso es el único en la cartera de Nestlé. Desde 2016, Nestlé ha estado
experimentando con el comercio electrónico B2C en China para otras líneas de productos utilizando el éxito de
Nespresso como ejemplo. La clave de Nespresso para aprovechar la relación con el cliente es su Club Nespresso,
que ofrece ofertas especiales y un servicio personalizado e involucra a los clientes en el desarrollo de productos y
servicios.

Directriz de contabilidad de gestión Caso de estudio Diseño de modelos de negocio

 3

FASE EMPRESARIAL 1 Nespresso

En 1979, el creador de la tecnología Nespresso, Eric Favre, presentó su enfoque a Nestlé para su línea de negocios de café, que en ese
momento estaba impulsada principalmente por el café instantáneo. El nuevo concepto se basó en porciones individuales
empaquetadas de café de alta calidad servidas a través de una máquina de café espresso simplificada. En la primera versión de la
línea de negocio, la máquina y las cápsulas fueron fabricadas por Nestlé y vendidas como un "sistema", apuntando principalmente al
mercado de oficinas, pero también vendiéndose a restaurantes, donde la propuesta de valor se basaba en una forma más eficiente de
preparar bebidas espresso para clientes.

Nespresso — 1986-89

Máquina y vaina
Oficinas
fabricar

Nespresso
sistema
Restaurantes

Fabricación Nestlé B2B

instalaciones canales de venta

1 × máquina Periódico
Ventas ventas de vainas

www.strategyzer.com Alexander Osterwalder

Nestlé lanzó la nueva línea de productos en Suiza y Japón, pero fracasó en varios frentes. Las primeras máquinas sufrieron
problemas de rendimiento y servicio debido a que Nestlé luchó con el control de calidad de la fabricación. Nestlé también
calculó mal el mercado. El mercado de oficinas encontró que los costos de las cápsulas eran demasiado altos, mientras que
los restaurantes no aceptaron porque sus clientes asociaron el sonido, el aspecto y la técnica de las máquinas de café
espresso tradicionales con café de calidad.

Directriz de contabilidad de gestión Caso de estudio Diseño de modelos de negocio

 4

FASE EMPRESARIAL 2 Nespresso

En 1986, Nestlé estaba dispuesto a renunciar a la línea de negocio de Nespresso, pero cambió su estrategia para el
negocio. Nestlé estableció Nespresso como una empresa independiente propiedad de Nestlé. Nestlé destituyó a Favre,
el inventor, como director ejecutivo e instaló a Yannick Lang, un experto en marketing de Philip Morris, para dirigir la
nueva empresa. La influencia de Lang se sintió de inmediato cuando la empresa cambió su mercado objetivo a hogares
adinerados. Los problemas de fabricación se resolvieron subcontratando la fabricación de máquinas a Eugster /
Frismag, una empresa consolidada de máquinas de café.

Fundamentalmente, Nestlé, una empresa B2B, carecía de los canales de venta B2C, por lo que el sistema Nespresso se
vendió como una empresa conjunta con los fabricantes de café, distribuida a través del sistema de ventas y distribución de
los fabricantes. Nespresso se concentró en la fabricación y venta de cápsulas. La venta de cápsulas se realizó a través de
pedidos por correo y centros de venta por teléfono.

Nespresso — 1986-89

Vaina
fabricar

Máquina Nespresso
Hogares
fabricantes sistema

Centro de ventas

Fabricación para vainas

instalaciones

Proyecto conjunto
con
fabricantes

1 × máquina Periódico
Ventas ventas de vainas

www.strategyzer.com Alexander Osterwalder

El problema con este enfoque fue el canal de ventas. La fuerza de ventas del fabricante obtuvo comisiones más
pequeñas por la venta de máquinas Nespresso y no hubo ningún compromiso corporativo con el soporte de ventas
por parte del fabricante de la máquina. También hubo errores y retrasos en el proceso de pedido y cumplimiento de
las cápsulas.

Directriz de contabilidad de gestión Caso de estudio Diseño de modelos de negocio

 5

FASE EMPRESARIAL 3 Nespresso

En 1988, Nestlé contrató a Jean-Paul Gillard, un especialista en productos de consumo, para dirigir el negocio de Nespresso.
Bajo el liderazgo de Gillard, la empresa realizó los movimientos estratégicos que convirtieron a Nespresso en el negocio
extraordinariamente exitoso que conocemos hoy. La fabricación de máquinas se compartió entre varias empresas, lo que
redujo el riesgo y los costos a medida que las empresas compiten para mantener su parte del negocio. Nespresso produjo
variedades más amplias de café, estrechó las relaciones con los productores de café y expandió los canales de distribución de
cápsulas. Una estrategia de retención que involucró al Club Nespresso apoyó las ventas.

Claves para un modelo de negocio exitoso

La brillantez del modelo de negocio de Nespresso fue cómo aplicó un patrón de modelo de negocio exitoso de larga
data, Bait and Hook, que divide una oferta en dos elementos: la máquina y los consumibles. Este modelo se conoce
alternativamente como modelo de navajas y cuchillas: la compra de una tecnología (protegida por patentes) bloquea
a los clientes para que utilicen consumibles diseñados específicamente para esa tecnología.

La siguiente clave del éxito fue reconocer la importancia de construir canales de distribución separados para
los dos elementos de la oferta y optimizar las operaciones para cada uno de estos canales.

Otras claves del modelo estaban en la infraestructura. Nespresso creó dos grandes asociaciones: el proceso de
selección de proveedores de café y la subcontratación de la fabricación de máquinas. Esta última asociación dejó a
Nespresso para concentrarse en el diseño y las patentes de sus máquinas de café.

En los últimos años, Nespresso ha ampliado sus canales de distribución "propios" para incluir tiendas físicas. Es
razonable sospechar que la compañía aprendió buenas lecciones de otra marca de alta calidad, Apple, y de su
éxito en el lanzamiento de tiendas de marca.

Todas estas claves fueron fundamentales para ofrecer una ventaja resiliente, adaptable, innovadora y sostenible.
NOTA: Nespresso tiene modelos comerciales separados para ventas a empresas y ventas a hogares. A los efectos de
este estudio de caso, nos centraremos en el modelo de negocio para hogares.

Directriz de contabilidad de gestión Caso de estudio Diseño de modelos de negocio

 6

PASO 1 Máquinas de café

Nespresso

Máquina Nespresso
Hogares
hacedores máquinas

Venta minorista

1 × máquina
Ventas

www.strategyzer.com Alexander Osterwalder

Nespresso elimina la fabricación de máquinas de café de sus actividades clave mediante la subcontratación a socios clave.
Las máquinas de café Nespresso se venden a través de un canal minorista general (por ejemplo, tiendas de
electrodomésticos, minoristas generales y tiendas especializadas en café) a los hogares. Este es un canal intermedio
estándar donde las ventas son transacciones únicas y los ingresos se comparten con cada paso de la cadena. Además, las
máquinas se pueden comprar a través de las tiendas de la propia marca Nespresso.

Directriz de contabilidad de gestión Caso de estudio Diseño de modelos de negocio

 7

PASO 2 Café

Nespresso

Nespresso
Hogares
Club

Distribución Nespresso
Nespresso.com
canal vainas

Pedido por correo & Nespresso

centro de llamadas historias

Periódico
ventas de vainas

www.strategyzer.com Alexander Osterwalder

El café, que se vende en 'Grand Crus', se vende exclusivamente a través de los canales propiedad de Nespresso. Estas ventas son
directas, recurrentes y de largo plazo.

Inicialmente, las cápsulas se vendían por correo y centros de llamadas. Luego, Nespresso se expandió a correo electrónico y
Nespresso.com . En los últimos años, Nespresso ha ampliado su presencia física con tiendas de marca que
enfatizan la alta calidad de sus productos y, en el caso de los grandes centros, tiendas de muy alta calidad. En
Canadá, Nespresso tiene tiendas “boutique” de marca en 11 ciudades de Quebec, Ontario, Alberta y Columbia
Británica. Además, Nespresso tiene ubicaciones de "tienda en tienda" (por ejemplo, tiendas Bay). Nespresso
posee todos estos canales que son recursos clave para su negocio. En conjunto, los objetivos cumplieron tanto
los impulsores resilientes como adaptativos en RAISE, ya que los objetivos generales debían ser estratégicos y
duraderos, capaces de resistir y adaptarse a las demandas en constante evolución de los clientes y a la dinámica
cambiante del mercado.

El Club Nespresso es un componente central de la gestión y personalización de la interacción de los clientes con
Nespresso. Los miembros pueden rastrear sus compras e historial. El club permite a Nespresso promover productos y
servicios directamente a los consumidores. También proporciona un mecanismo para la investigación y el desarrollo.

Directriz de contabilidad de gestión Caso de estudio Diseño de modelos de negocio

 8

Modelo de negocio clave n. ° 1: ¿Por qué dos canales?

El enfoque de dos canales, minorista y directo, tiene como objetivo optimizar el propósito específico de cada canal.

El canal minorista tiene dos propósitos. En primer lugar, la naturaleza del comercio minorista ofrece a los consumidores un
acceso amplio y sin límites a los productos. El amplio alcance se combina con el marketing de una marca de alta gama, lo
que hace que la ubicación y presentación del producto dentro de las tiendas minoristas sea muy importante. El segundo
propósito del canal, dadas las patentes del producto, bloquea a los clientes en las cápsulas de Nespresso. Después de
invertir en una máquina Nespresso, el alto costo de invertir en una máquina diferente desalienta a los clientes a cambiar de
marca.

Nespresso Costo de cambio

Máquina Nespresso Adquirir y

Adquirir y Hogares
hacedores máquinas cerrar
cerrar

Patentes
Patentes
Venta minorista

Amplio
distribución

1 × máquina
Ventas

www.strategyzer.com Alexander Osterwalder

El enfoque de distribución directa de las cápsulas de café es muy importante para la enorme generación de
ingresos del modelo comercial de Nespresso. Al controlar el canal de distribución, Nespresso tiene control
directo sobre la experiencia del cliente al comprar café, mejorada a través del Club Nespresso, con compras
continuas que generan ingresos recurrentes. Al tener un control total sobre la distribución y el cumplimiento,
Nespresso ha aumentado sus márgenes al desintermediar el canal de ventas. Los ingresos de las ventas de
cápsulas no tienen que compartirse.

Directriz de contabilidad de gestión Caso de estudio Diseño de modelos de negocio

 9

Nespresso

Nespresso
Hogares
Club

Distribución Nespresso
Nespresso.com
canal vainas

Pedido por correo & Nespresso

Periódico centro de llamadas historias
ingresos

Periódico
Ventas directas =
ventas de vainas
márgenes más altos

www.strategyzer.com Alexander Osterwalder

PASO 3 Infraestructura: producción de vainas

Nespresso es ante todo una empresa de café. Comercializa su marca de lujo y alta gama, y la calidad y la
selección del café son fundamentales para el éxito.

Según Nespresso, el café gourmet representa el 10 por ciento de la cosecha mundial de café. Y de ese café gourmet,
solo el 10-20 por ciento cumple con los requisitos de selección de Nespresso. Tiene estrictos procesos de selección y
abastecimiento en todo el mundo con gran preocupación por el terrior (es decir, las características de cafés
particulares basados en la geografía, el clima y la elevación). La empresa produce 24 “Grand Crus” para consumo
doméstico y 16 crus para la línea de productos VertuoLine, dirigida a los gustos norteamericanos.

En 2014, Nespresso lanzó su estrategia de sustentabilidad, “The Positive Cup”, con tres enfoques: abastecimiento y
bienestar social, abastecimiento de aluminio y resistencia al uso y eliminación para el cambio climático. Nespresso tiene
un programa separado para los productores de café, el Programa de Calidad Sostenible AAA, para garantizar el suministro
continuo de café de la más alta calidad, así como la protección del medio ambiente y de los productores. En 2015, más del
80 por ciento de los proveedores de café estaban registrados en el programa.

Los especialistas en los centros de producción de Nespresso elaboran y mezclan cafés de origen único. Aquí es también
donde se diseñan las nuevas máquinas. Nespresso tiene tres centros de producción, todos ubicados en Suiza.

Directriz de contabilidad de gestión Caso de estudio Diseño de modelos de negocio

 10

Nespresso

Producción

Café
productores

Nespresso
vainas

Producción
Café
instalaciones

Producción

www.strategyzer.com Alexander Osterwalder

PASO 4 Infraestructura: Marca

La cara de marketing de Nespresso es George Clooney. Nespresso es una marca basada en la clase percibida, la
exclusividad y la calidad de lujo. La empresa ha organizado y gestionado cuidadosamente su marketing y su marca a
lo largo de los años. Esta imagen de calidad se traslada a sus tiendas de marca y su relación con los clientes
(gestionada a través del Club Nespresso).

El costo de la marca, el marketing y la promoción es alto. Las tiendas de Nespresso están cuidadosamente organizadas y
posicionadas para reflejar la imagen de marca de lujo de alta gama y la calidad del servicio de la compañía. Las ubicaciones
de las tiendas se seleccionan y posicionan cuidadosamente para el mercado geográfico (similar a la Apple Store).

PASO 5 Infraestructura: cumplimiento

Nespresso fue pionera en un nuevo tipo de negocio para Nestlé (el impulsor de la innovación en RAISE): empresa a
consumidor (B2C). Esto significó que Nespresso tuvo que construir canales de distribución y resolver desafíos de
cumplimiento (por ejemplo, logística, escala, tecnología) sin el apoyo de su empresa matriz. El uso de un canal
minorista para vender las máquinas de café era familiar, pero la venta y entrega de cápsulas directamente a los
consumidores requería construir y mantener canales de envío y cumplimiento. Esta es una parte muy importante y
crítica del modelo de negocio de Nespresso, ya que se conecta con la desintermediación de las ventas de cápsulas.

Directriz de contabilidad de gestión Caso de estudio Diseño de modelos de negocio

 11

canal para maximizar los márgenes. Generar una idea tan vanguardista y convertirla en realidad proporcionó
una fuente potencial de valor sostenible continuo.

Nespresso

Márketing
B2C
Márketing distribución

Marca
Marca
Distribución
canal

Márketing
Márketing
B2C
&&marca distribución
marca

www.strategyzer.com Alexander Osterwalder

Clave de modelo de negocio n. ° 2: autenticidad

Según Joseph Pine, autor de experiencia del cliente y asesor de empresas de Fortune 500, hay dos reglas sobre
la autenticidad: no digas que eres auténtico a menos que seas auténtico, y si dices que eres auténtico, es mejor
que seas auténtico.

Nespresso comercializa una imagen de marca de lujo. Con una propuesta de valor basada en el valor percibido, es
fundamental que la empresa sea auténtica en los productos y servicios que ofrece. Esto requiere que Nespresso
enfatice la experiencia y el ritual de consumo, enfocando los esfuerzos de innovación en el diseño de vanguardia
para sus máquinas que son fáciles de usar y ofrecen cafés de renombre. Hacen un trabajo admirable al ser
auténticos con esa marca.

Modelo de negocio clave n. ° 3: B2C

Nespresso redefinió el negocio del café cuando creó su modelo de negocio de gran éxito. Tradicionalmente, el café
es un negocio de materias primas. Los productores y distribuidores de café venden al por menor o

Directriz de contabilidad de gestión Caso de estudio Diseño de modelos de negocio

 12

Canal B2B y no tratan directamente con los consumidores. La industria del café tuvo su primer cambio innovador real
cuando compañías como Starbucks tomaron el servicio de café y lo envolvieron en una experiencia distintiva. Sin
embargo, el enfoque de la experiencia sigue siendo una extensión de una industria de servicios. Nespresso cambió esa
dinámica al involucrar a los consumidores directamente y brindar una experiencia de barista de calidad con un método
fácil y conveniente en el hogar o en la oficina.

Resumen
Habiendo sobrevivido a los primeros errores al juzgar el mercado, el control de calidad de fabricación y los canales de
distribución, el éxito de Nespresso se deriva de dos cambios clave en la estrategia. El primero fue redefinir su mercado
objetivo y pasar de un negocio B2B a B2C. El segundo tiene que ver con dividir su oferta de "sistema" único en dos ofertas
separadas: la máquina y las cápsulas. Esto por sí solo no desencadenó el crecimiento hasta que Nespresso optimizó los
canales de venta para cada oferta. Nespresso se expandió para entregar sus máquinas a través de tantos canales minoristas
como fuera posible, lo que generó un bloqueo de base amplia para las cápsulas de la compañía. Las ventas de las cápsulas se
beneficiaron de la expansión a múltiples canales propios, que aprovecharon las comunicaciones electrónicas, y de la creación
y expansión del Club Nespresso, que ayudó a los clientes a administrar sus compras y mejorar la recopilación de datos.

Después de años de esforzarse por resistir los desafíos del mercado interno y externo, sin dejar de garantizar que sus
consumidores siguieran siendo su prioridad número uno, Nespresso había establecido una base sólida y duradera
con la implementación del diseño del modelo comercial. Habiendo considerado y combinado los tres impulsores del
éxito (es decir, ser resiliente, adaptable e innovador), el resultado ha sido el de una empresa sostenible que maximiza
su capacidad para responder a estos cambios. El modelo de negocio ha demostrado de forma eficaz cómo el
aprovechamiento de dichos impulsores de la filosofía garantiza la resistencia frente a entornos de clientes
competitivos, la adaptabilidad frente a cambios repentinos y cambiantes del mercado y la innovación frente a las
necesidades del mercado en constante evolución.

© 2018 Contadores profesionales colegiados de Canadá

Esta publicación forma parte de una serie sobre Diseño de modelos de
negocio. Toda la serie de descripción general, directriz, estudio de caso
1 y estudio de caso 2 están disponibles en nuestro
sitio web. Para obtener información adicional o para
consultas generales, contáctenos en mags@cpacanada.ca.
Reservados todos los derechos. Esta publicación está protegida por derechos
de autor y se requiere permiso por escrito para reproducir, almacenar en un
sistema de recuperación o transmitir en cualquier forma o por cualquier
medio (electrónico, mecánico, fotocopiado, grabación u otro).
Para obtener información sobre el permiso,
comuníquese con permissions@cpacanada.ca .

DESCARGO DE RESPONSABILIDAD
El material contenido en esta serie de guías de contabilidad de gestión está diseñado para proporcionar información ilustrativa de
el tema tratado. No establece estándares ni prácticas preferidas. Este material no ha sido considerado ni adoptado por ningún comité técnico
o senior ni por la junta directiva de CPA Canada y no representa una opinión o posición oficial de CPA Canada.

Directriz de contabilidad de gestión Caso de estudio Diseño de modelos de negocio