El proceso del

pensamiento estratégico
Unidad 2
Semana 4
Sesión 6
Presentación

Al finalizar el tema el alumno será capaz de:

•Contrastar que las formas de pensar tradicionales

basadas en la repetición histórica, infiriendo que el futuro
es más de lo mismo, caen abruptamente ante nuevas
realidades.
•De analizar como funciona un modelo de negocio en una
empresa siguiendo el proceso del pensamiento
estratégico.

—Esta es la lógica que seguirá el alumno para el

desarrollo del Trabajo Final del curso.
El proceso del pensamiento estratégico

El trabajo del gerente se asemeja bastante a la conducción de un

automóvil.
El proceso del pensamiento estratégico

Todos sabemos que el motor es el

responsable de todos los movimientos,
pero nadie conduce mirando como
funciona el motor, muchos ni siquiera
sabemos el principio de
funcionamiento.

Lo que hacemos es mirar de vez en cuando el tablero para ver cuanto

combustible tenemos, asegurarnos de que no caliente, y ver que la luz de la
presión de aceite no se encienda. Lo ideal es tener un buen mecánico (los
gerentes de línea) responsable del mantenimiento general que mantenga los
consumos lo más bajo posible. Mirando el tablero (los indicadores) de vez en
cuando tenemos una idea de cómo está el alma del vehículo.
El proceso del pensamiento estratégico

Por otro lado nuestra preocupación

pasa por ver (el entorno) los carteles
indicadores, los semáforos, los otros
vehículos y peatones que se cruzan, y
vamos cambiando (los aspectos
internos) la marcha del motor,
mediante pedales y volante para
adaptar nuestra marcha a ese entorno
cambiante y poder llegar al destino
que nos propusimos, es decir cumplir
con la estrategia planteada.
El proceso del Pensamiento Estrategico
El proceso del pensamiento estratégico

Es la herramienta con que cuenta el empresario para producir

cambios en el mercado y en el entorno. A la vez es la que tiene
usar para identificar que cambiar para adaptarse a los cambios
producidos por otras empresas o por el entorno.

Se trabaja para identificar cuales son las fuerzas que están

actuando sobre la empresa y sus modelos de negocio, que
debilidades tiene la organización, que acciones correctivas son
urgentes, y cuales a mediano plazo; como deberá́ cambiar en el
futuro para sobrevivir y si la organización es viable o no.
El proceso del Pensamiento Estrategico
El proceso del pensamiento estratégico

Todo proceso de
pensamiento estratégico
responde a tres preguntas:

¿A dónde va la empresa?
¿Dónde esta hoy la
empresa?
¿Cómo vamos a llegar?
 El proceso
El proceso de la Administración
de Administración Estratégica
Estratégica

La única forma de pensar

estratégicamente es visualizar y
entender como funciona este sistema

Fuete: Libro: Administración (Por: Stephen P.Robbins-Mary Coulter).

¿A dónde va la empresa? ¿Dónde esta hoy la empresa? ¿Cómo vamos a llegar?

¿A dónde va la empresa?
¿A dónde va la empresa?

Es importante que los gerentes identifiquen las

metas actuales, los objetivos y las estrategias
que se aplican.

Las metas son el fundamento de la planeación.

Las metas de la compañía son objetivos
medibles del desempeño que los empleados se
esfuerzan por conseguir. Conocer las metas
actuales de la compañía le da a los gerentes una
base para evaluar si hay que cambiarlas. Por las
mismas razones es importante que los gerentes
identifiquen las estrategias actuales de la
organización.
¿Dónde está hoy la empresa?
¿Dónde está la empresa?

El primer paso es entender que la empresa es parte de un sistema, que está

compuesto a su vez de varios sub-sistemas y que todos influyen sobre todos.

•Así una empresa influye en el mercado en que se desenvuelve, brindando

nuevos servicios o productos, y a su vez el mercado influye sobre la empresa.
Para evaluar como influye el entorno es necesario realizar un Análisis
Externo.

•Al igual que el cuerpo humano la empresa es un sistema similar, también esta
compuesto por varios sub-sistemas (sistema respiratorio, digestivo, nervioso,
circulatorio, etc.) y que un cambio en uno de ellos influye en todo el resto. Así
para interpretar un síntoma, como un dolor de cabeza, hay que conocer como
están funcionando cada uno de los sub-sistemas: Análisis Interno.
¿Cómo vamos a llegar?
¿Cómo alcanzará los objetivos?

Una vez que se conoce a donde va la empresa y cual es la situación actual, se

determina lo que se conoce como la Brecha Estratégica: las barreras que se
interponen entre nuestro presente) y nuestro futuro deseado.

Para recortar la brecha estratégica: Se definen las Estrategias.

Herramientas de interpretación
Herramientas de intrepretación

Herramientas para
estudiar a cada sub-
sistema por separado, y
a su vez interpretar como
interactúan entre sí.
Revise su Infografia. Será su Hoja de Ruta:
 Herramientas de intrepretación.
Siguiendo la secuencia de su inforgrafia.
¿A dónde va la empresa? ¿Dónde esta hoy la empresa? ¿Cómo vamos a llegar?
VISION Y MATRIZ DE
MISION INCERTIDUMBR
E AMBIENTAL DEFINIR UN
SISTEMA DE
ENTORNO CONTROL
METAS Y ANÁLISIS POLÍTICO,
OPORTUNIDADE
OBJETIVOS SOCIO-
EXTERNO ECONÓMICO Y
S Y AMENAZAS
DEFINIR
TECNOLÓGICO INDICADORES

ANÁLISIS DEL
ENTORNO
ESPECIFICO
FORMULAR IMPLEMENTA
ESTRATEGIAS
FODA (FODA R
CRUZADO) ESTRATEGIA
CADENA DE S
VALOR, DISEÑO
ORGANIZACIONA
ANALIZAR UNO DE L
LOS MODELOS DE
ROLES Y
NEGOCIO DE LA HABILIDADES DEL
EMPRESA? ANÁLISIS GERENTE. FORTALEZAS Y
INTERNO SISTEMAS DE DEBILIDADES
CONTROL
EXISTENTES
CLIMA Y
CULTURA
ORGANIZACIONA
L. MOTIVACIÓN Y
LIDERAZGO
 La Hoja de Ruta (el pensamiento estrategico) vs las
clases
¿A dónde va la empresa? ¿Dónde esta hoy la empresa? ¿Cómo vamos a llegar?
VISION Y MATRIZ DE
MISION INCERTIDUMBR
E AMBIENTAL DEFINIR UN

P
SISTEMA DE

Entorno
C
ENTORNO CONTROL
METAS Y ANÁLISIS POLÍTICO,
OPORTUNIDADE
OBJETIVOS SOCIO-
EXTERNO ECONÓMICO Y
S Y AMENAZAS
DEFINIR
TECNOLÓGICO INDICADORES

ANÁLISIS DEL
ENTORNO
ESPECIFICO
FORMULAR IMPLEMENTA

P
ESTRATEGIAS
FODA (FODA R
CRUZADO) ESTRATEGIA
CADENA DE S
VALOR, DISEÑO
ORGANIZACIONA

O D
ANALIZAR UNO DE L
LOS MODELOS DE
ROLES Y
NEGOCIO DE LA HABILIDADES DEL
EMPRESA? ANÁLISIS GERENTE. FORTALEZAS Y
INTERNO SISTEMAS DE DEBILIDADES
CONTROL
EXISTENTES Planificar
CLIMA Y Organizar
CULTURA Dirigir
ORGANIZACIONA Controlar
L. MOTIVACIÓN Y
LIDERAZGO
Conclusiones
Conclusiones
¿Quién dijo que dirigir una empresa fuera
fácil?

—No lo es.

Hay que conocer bien el entorno para

adaptarse a los cambios o, mejor, para
adelantarse a ellos y, en el mejor de los
casos, liderarlos. Hay que innovar, abrir
nuevos mercados, dominar la información
para que se convierta en una ventaja
competitiva... Y todo con una competencia
feroz, escaso crédito y una evolución
tecnológica frenética que ha propiciado el
mundo globalizado, digitalizado y politizado de
hoy.

—Sí, dirigir es difícil. Y hacerlo bien es aún

más complicado.