Formulacion de La Estrategia COMO CREAR

Formulación de la Estrategia
CÓMO CREAR VALOR HACIENDO

QUE LA COMPETENCIA SEA IRRELEVANTE
PROF. JORGE TORO

jorge.toro@uai.cl | +56 9 9256 6542 2Q | 2016
ANÁLISIS Y FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA PROF. JORGE TORO | jorge.toro@uai.cl

“El futuro tiene muchos
nombres. Para los débiles es
lo inalcanzable. Para los
temerosos, lo desconocido.
Para los valientes es la
oportunidad”
VÍCTOR HUGO
ESCRITOR
(1802 –1885)

PROPÓSITO
PARA QUÉ
… exponer los conceptos,

metodologías y
herramientas claves para
analizar las oportunidades
La presente del entorno, la industria y
asignatura, tiene por los mercados y formular, a
propósito… partir de ellos, una
estrategia y un plan que
permitan alcanzar los
objetivos estratégicos de
una organización.
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C L AV E S D E L A E S T R AT E G I A
CONCEPTOS FUNDAMENTALES

ESTRATEGIA
INTUYENDO DE QUÉ SE TRATA
EN QUÉ CONSISTE LA FORMULACIÓN Y GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA
QUÉ ELEMENTOS COMPONEN LA ESTRATEGIA
QUÉ PREGUNTAS RESPONDE LA FORMULACIÓN Y GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA

Del Griego STRATEGOS. Indicaba el ROL O ARTE
DEL GENERAL. En 450 AC indicaba habilidades
directivas tales como administración, liderazgo,
oratoria, poder, entre otras. Luego, en 330 AC,
para referirse a la habilidad de emplear de
manera planificada las fuerzas para sobrepasar
oposición.

“(Estrategia tiene que ver
con) el supremo
refinamiento en el arte de
combatir los planes del
enemigo”
SUN TZU
General, estratega militar y filósofo
de la antigua China
(544 – 496 AC)
“Estrategia es la respuesta a
dos preguntas: qué es
nuestro negocio y cuál
debería ser” (1954)
PETER DRUCKER
ABOGADO Y TRATADISTA
(1909-2005)

“La determinación de metas
y objetivos básicos de largo
plazo de la empresa, la
adopción de los cursos de
acción y la asignación de
recursos necesarios para
lograr esas metas” (1962)
ALFRED CHANDLER
PROFESOR DE
HISTORIA DE LOS NEGOCIOS EN HBS
(1918-2007)

“Estrategia es encontrar una
forma distinta de competir,
creando un valor distinto
para el consumidor,
permitiendo una mayor
rentabilidad” (2013)
MICHAEL PORTER
ECONOMISTA
(1909-2005) ANÁLISIS Y FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA PROF. JORGE TORO | jorge.toro@uai.cl 12
PROCESO ESTRATÉGICO
PREGUNTAS CLAVES
A C1 C2 CN B
VALUE PERFORMANCE VALUE EXECUTION VALUE CREATION
DÓNDE ESTAMOS CÓMO LLEGAREMOS DÓNDE QUEREMOS LLEGAR

LOS 6 ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA EXITOSA
POLÍTICA DE
EMPRESA
INICIATIVAS POSICIONAMIEN-
ESTRATÉGICAS TO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA
EXITOSA
INDICADORES Y OBJETIVOS
METAS ESTRATÉGICOS
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS

1. POLÍTICA DE EMPRESA
CUÁLES SON NUESTRAS DECLARACIONES FUNDAMENTALES
Son una guía a la estrategia.

Señalan hacia dónde se debe ir de forma genérica
Son elementos de motivación e información para toda la
organización.

2. POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
CÓMO HACER IRRELEVANTE A LA COMPETENCIA
Debe decidir en qué mercados compite

Con qué productos, cuál es su propuesta de valor al
cliente y su ventaja competitiva
Cuáles son los intereses de las diferentes partes
interesadas y cómo consigue satisfacerles.

3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
HACIA QUÉ ENFOCAR NUESTROS ESFUERZOS
Es necesario que la estrategia tenga objetivos claros, bien

definidos, conocidos, compartidos e interiorizados por las
personas de su organización
¿Necesita un mapa estratégico? No, pero le puede ayudar
a distinguir lo importante y sus relaciones causales
¿Necesita perspectivas? No, pero le pueden ayudar a
tener un adecuado equilibrio entre objetivos financieros y
otros en áreas críticas para su organización.

4. OPORTUNIDADES Y RIESGOS
QUÉ ELEMENTOS EXTERNOS DEBO VIGILAR
Necesita ser consciente de las oportunidades y riesgos

del entorno y de las fortalezas (para aprovecharlas) y
debilidades (para solventarlas) que tiene la organización
No basta con conocer la estrategia actual, hay que pensar
en la futura.
Y para ello, conocer lo que pasa fuera de la organización
es clave

5. INDICADORES Y METAS
CÓMO SERÁ MEDIDO NUESTRA CONTRIBUCIÓN A LA ESTRATEGIA
Necesita de un sistema de indicadores completo y al

mismo tiempo razonablemente sencillo.
Medir lo crítico y priorizarlo (No lo fácil)
Apoyarse en indicadores ayuda a sistematizar el
conocimiento. No se trata de eliminar información, pero sí
de decidir qué información es de primer nivel y cuál es
secundaria
Así como decidir qué recibirá cada persona de la
organización.

6. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
CUÁLES SERÁN LOS PLANES DE ACCIÓN PARA EJECUTAR LA ESTRATEGIA
Necesita entender cuáles son los proyectos críticos para

cumplir sus objetivos estratégicos
Han de ser pocos e importantes. Tener demasiadas
iniciativas en marcha puede ocasionar retrasos en las
realmente importantes
La alta dirección ha de decidir y comunicar cuáles son las
iniciativas estratégicas (y además dotarles de un
presupuesto especial para su cumplimiento)
¿Y las otras? Ya dependerá de cada unidad o
departamento valorar su importancia

ANÁLISIS, FORMULACIÓN Y GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA
EL PROCESO
Política MISIÓN VALORES VISIÓN
Estrategia ANÁLISIS
EXTERNO
ANÁLISIS
INTERNO
O /A … F/ D
A B
GESTIÓN DE NEGOCIOS
Gestión GESTIÓN DE PERSONAS
PLAN DE ACCIÓN Y MODELO DE EVALUACIÓN DE SISTEMA DE

MAPA ESTRATÉGICO BALANCED SCORECARD PRESUPUESTO COMPETENCIAS DESEMPEÑO INCENTIVOS

PROCESO DE FORMULACIÓN Y GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA
ACTORES, ETAPAS Y ACTIVIDADES CRÍTICAS

POLÍTICA DE EMPRESA
CUÁLES SON NUESTRAS DECLARACIONES FUNDAMENTALES
QUE GUÍAN LA ESTRATEGIA

«SI NO SABES DÓNDE IR, NO IMPORTA EL CAMINO QUE TOMES»

¿LA IMAGEN POSITIVA ACERCA DE SU FUTURO ES LA RAZÓN DE SU ÉXITO O EL
ÉXITO LA RAZÓN DE SU IMAGEN POSITIVA?
UNA VISIÓN DE FUTURO PRECEDE AL ÉXITO

«IHAVE A DREAM»
Martin Luther King Jr.
(1929-1968)

«TENER UNA VISIÓN (POSITIVA) ACERCA DE NUESTRO FUTURO
LE DA SIGNIFICADO A NUESTRAS VIDAS…
... ES LA SALVACIÓN AÚN EN LOS MOMENTOS MÁS DIFÍCILES

DE SU EXISTENCIA»
VICTOR FRANKL
(1905-1997)
VISIÓN + ACCIÓN = EL PRIMER HOMBRE EN LA LUNA

A N Á L I S I S D E L E N TO R N O
IDENTIFICANDO TEMPRANAMENTE LAS TENDENCIAS

V
VOLATILITY
A ENTORNO
U
AMBIGUITY UNCERTAINTY
C
COMPLEXITY

TENDENCIAS PRESENTES EN EL ENTORNO
VUCA
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
Economía
PERSPECTIVA DE RELACIONES
Tamaño y Naturaleza Liberalización
Mundial Rol del Gobierno en la Derecho
Tendencias de la Economía
Economía Internacional
Globales Estabilidad Relaciones
Macro-económica Mercado Internacionales
de Capitales
Accionistas Estructura
Estructura Bancos Política
Demográfica Mercado Marco
Empleados EMPRESA Reguladores
Laboral Legal
Clientes Medio
Cultura y Proveedores Ambiente
Valores
Mercado de Productos
Sistema y Nivel y Servicios Comercio
Internacional Medio
Conocimiento Educacional Nivel
Acceso a Información por Ambiente
Tecnológico
Tecnología los Clientes Globalización
del país
PERSPECTIVA DE CLIENTES
ENTORNO COMPETITIVO MARCO INSTITUCIONAL CONTEXTO SOCIAL
DIMENSIONES PARA ANALIZAR EL ENTORNO
VARIABLES QUE DEFINEN NUEVAS FORMAS DE VIDA
Político Económico
ENTORNO
Tecnológico Social

ANÁLISIS DEL ENTORNO
TENDENCIAS, IMPACTO EN EL NEGOCIO Y ACCIONES PARA ENFRENTARLAS
TIPO DE TENDENCIA IMPACTO EN EL ACCIONES PARA

TENDENCIA NEGOCIO ENFRENTARLA

A N Á L I S I S D E L A E C U AC I Ó N D E VA L O R
CÓMO CREAR VALOR AUMENTANDO BENEFICIOS Y DISMINUYENDO COSTOS

RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO DEL NEGOCIO
FACTORES
RENTABILIDAD Y ATRACTIVO DE LA VALOR PERCIBIDO

= X
CRECIMIENTO DEL INDUSTRIA
NEGOCIO
V=B/C

ECUACIÓN DE VALOR
ELEMENTOS FUNDAMENTALES
BENEFICIOS
VALOR =
COSTOS

ECUACIÓN DE VALOR
ELEMENTOS FUNDAMENTALES - DETALLE
BENEFICIOS
INTRÍNSECOS + BENEFICIOS
EXTRÍNSECOS + BENEFICIOS
SIMBÓLICOS
VALOR =
PRECIOS
+ COSTOS DE
TRANSACCIÓN
+ RIESGOS
(INSEGURIDAD)
(INCOMODIDAD)

E S T R AT E G I A S D E D I F E R E N C I AC I Ó N
CÓMO CREAR VALOR DISTINTIVO

GEMELIZACIÓN
En condiciones de hipercompetencia,
la oferta y modelos de negocios tienden a igualarse
FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD
VECTORES
FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD
Alto
Desempeño
Comercial
Bajo/a Eficiencia Alta

Operacional

DIFERENCIACIÓN
Cómo lograr distinguirse de la oferta que hacen los demás

DIFERENCIACIÓN
SWEET POINT
CONTEXTO
NECESIDADES DE
MERCADO y
CLIENTES
PUNTO
DULCE
PROPUESTA DE
CAPACIDAD DE LA
VALOR DE LA
ORGANIZACIÓN
COMPETENCIA

ECUACIÓN DE VALOR
ESTRATEGIAS GENPERICAS ASOCIADAS
NUEVO MODELO DE ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN ESTRATEGIA DE SERVICIOS

NEGOCIO «EL MÁS INNOVADOR» «EL MÁS CERCANO»
«EL ÚNICO» ECONOMÍA RED O SISTEMA ECONOMÍA DE EXPERIENCIA
BENEFICIOS
INTRÍNSECOS + BENEFICIOS
EXTRÍNSECOS + BENEFICIOS
SIMBÓLICOS
VALOR =
PRECIOS
+ COSTOS DE
TRANSACCIÓN
+ RIESGOS
(INSEGURIDAD)
(INCOMODIDAD)
ESTRATEGIA DE PRECIO
«EL MÁS BARATO»
ECONOMÍA DE ESCALA

E S T R AT E G I A C O M P E T I T I VA | P O R T E R
ESTRATEGIA BASADA EN EL ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL Y EL
POSICIONAMIENTO COMPETITIVIO

ESTRATEGIA COMPETITIVA
FUNDAMENTOS
De acuerdo con M. Porter hay 2 determinantes básicos de rentabilidad de un negocio

 La estructura de la industria en la que participa el negocio y
 El posicionamiento competitivo del negocio dentro de esa industria
Según M. Porter la industria es una organización de actividades que genera rentas

económicas
Para ganar acceso a las rentas más altas, la firma debe posicionarse adecuadamente
acumulando poder negociador contra sus competidores, proveedores y clientes, y
mediante la creación de barreras de entrada contra productos substitutos y nuevos
participantes en la industria
Este esquema define la existencia de industrias buenas (como las farmacéuticas,
donde los competidores disfrutan de márgenes atractivos) y las industrias malas
(como las de transporte marítimo, donde la mayoría de los participantes sufren de
pérdidas económicas).

FUNDAMENTOS

5 FUERZAS
Michael Porter, Ventaja Competitiva (1985)
Nuevos
Entrantes
Amenaza de
Nuevos Entrantes
Competidores
Poder en la Industria Poder
Negociador Negociador
Proveedores Compradores
de Provee- Intensidad de de Compra-
dores Rivalidad entre dores
los Competidores
Amenaza de
Sustitutos
Sustitutos

PRESIONES
Nuevos
PRESIONES DE ACTIVIDAD Entrantes
Amenaza de
Nuevos Entrantes
Competidores
Poder en la Industria Poder
Negociador Negociador
Proveedores Compradores
de Provee- Intensidad de de Compra-
dores Rivalidad entre dores
los Competidores
Amenaza de
Sustitutos
PRESIONES DE LA CADENA
Sustitutos

FUERZAS | DETALLE

ANÁLISIS DE SECTORES INDUSTRIALES
ANÁLISIS DE 5 FUERZAS DE PORTER
INDUSTRIA: AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

…  …
PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES PODER NEGOCIADOR DE COMPRADORES

 …  …  …
AMENAZA DE SUSTITUTOS DISPOSICIÓN DE COMPLEMENTADORES

 …  …

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO A TRAVÉS DE ACTIVIDADES

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Existen 2 formas de competir

Menor Costo: se logra a través de
economías de escala, simplificación de
los productos y participación de
mercado que permitan aprovechar la
experiencia y los efectos del
aprendizaje
Diferenciación: se obtiene creando un
producto que el cliente percibe como
único y altamente valioso, por lo que
está dispuesto a pagar un premium

CONCLUSIONES
El Modelo de M. Porter implica un concepto de “guerra” en la estrategia de

negocios (creando barreras, batallando proveedores, competidores y clientes,
etc.) no necesariamente válido en el mundo de hoy
Adicionalmente, las estrategias de Bajo Costo y Diferenciación están centradas en
las economías del producto
El vínculo que se establece con el cliente es extremadamente volátil

M O D E L O D E LTA | A R N O L D O H A X
ESTRATEGIA BASADA EN ECONOMÍA DE RED O DE SISTEMAS

MODELO DELTA
3 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

BONDING
FUENTE DE RENTABILIDAD QUE VA DE MENOR A MAYOR CREACIÓN DE VALOR

DISEÑO DOMINANTE
NIVEL 1

MODELO DELTA
3 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS DIFERENTES

MODELO DELTA | 1. MEJOR PRODUCTO
BASADO EN ECONOIMÍAS DEL PRODUCTO

+56 (2) 2331 1135
soluciones.corporativas@uai.cl
Av. Presidente Errázuriz 3485, Las Condes, Santiago, Chile
www.uai.cl/sc

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CÓMO CREAR VALOR HACIENDO

PROF. JORGE TORO

ANÁLISIS Y FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA PROF. JORGE TORO | jorge.toro@uai.cl

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… exponer los conceptos,

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EN QUÉ CONSISTE LA FORMULACIÓN Y GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA

QUÉ ELEMENTOS COMPONEN LA ESTRATEGIA

QUÉ PREGUNTAS RESPONDE LA FORMULACIÓN Y GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA

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ANÁLISIS Y FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA PROF. JORGE TORO | jorge.toro@uai.cl 11

VALUE PERFORMANCE VALUE EXECUTION VALUE CREATION

DÓNDE ESTAMOS CÓMO LLEGAREMOS DÓNDE QUEREMOS LLEGAR

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Son una guía a la estrategia.

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Debe decidir en qué mercados compite

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Es necesario que la estrategia tenga objetivos claros, bien

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Necesita ser consciente de las oportunidades y riesgos

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Necesita de un sistema de indicadores completo y al

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Necesita entender cuáles son los proyectos críticos para

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Política MISIÓN VALORES VISIÓN

PLAN DE ACCIÓN Y MODELO DE EVALUACIÓN DE SISTEMA DE

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UNA VISIÓN DE FUTURO PRECEDE AL ÉXITO

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... ES LA SALVACIÓN AÚN EN LOS MOMENTOS MÁS DIFÍCILES

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TIPO DE TENDENCIA IMPACTO EN EL ACCIONES PARA

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RENTABILIDAD Y ATRACTIVO DE LA VALOR PERCIBIDO

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Bajo/a Eficiencia Alta

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Cómo lograr distinguirse de la oferta que hacen los demás

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NUEVO MODELO DE ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN ESTRATEGIA DE SERVICIOS

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De acuerdo con M. Porter hay 2 determinantes básicos de rentabilidad de un negocio

Según M. Porter la industria es una organización de actividades que genera rentas

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