UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE MEDICINA HUMANA
ADMINISTRACION EN SALUD

LOS GERENTES Y
LA ADMINISTRACIÓN EN SALUD
Dr. Julio Patazca Ulfe
Gerente Público Servir

Programa desarrollado por:

 DEFINICIÓN DE LA
ADMINISTRACIÓN
La administración se ha llamado “el
arte de hacer las cosas por conducto
de las personas”.
La administración es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y
controlar los esfuerzos de los
miembros de una organización y de
utilizar todos los demás recursos para
alcanzar metas declaradas.
 Una organización es un arreglo sistemático de
personas encaminadas a realizar un propósito
específico.

Propósito Estructura
definido sistemática

CARACTERÍSTICA
DE LAS
ORGANIZACIONES Personas
 ADMINISTRACIÓN

ORGANIZACIÓN
PLANIFICACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL
METAS ORGANIZACIONALES
DECLARADAS
 Ambiente externo

Planeación

INPUT OUTPUT
Entradas Salidas
Organiza-
Control
Insumos ción
Resultados

Dirección

Proceso
Administrativo
 DEFINICIÓN DE
GERENCIA

El término gerencia se refiere al

proceso de hacer que las actividades
sean terminadas con eficiencia y
eficacia con y a través de otras
personas.
• GERENCIA
Proceso de hacer que Eficiencia (medios) Eficacia (fines)
las actividades se
cumplan con eficiencia Aprovechamiento Consecución
y eficacia por medio de de recursos de metas
otras personas.
Pocos desperdicios Grandes logros
• EFICIENCIA
Relación entre insumos
y producción que busca
minimizar el costo de La administración se esfuerza por:
los recursos.
desperdiciar pocos recursos (eficiencia)
conseguir todas las metas (eficacia)
• EFICACIA
Logro de metas.
 FUNCIONES GERENCIALES

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL

Llevan a…

Definir metas, Determinar que Dirigir y motivar a Vigilar las Alcanzar el

establecer debe hacerse, los participantes y actividades propósito
estrategias y como se hará y resolver conflictos. para establecido
desarrollar sus quién deberá asegurarse de la
planes para hacerlo. de que se organización
coordinar las cumplan
actividades. conforme
a lo planeado.
 TIPOS DE
ADMINISTRADORES
ALTA
GERENCIA

GERENTES
INTERMEDIOS

GERENTES DE
PRIMERO LÍNEA
(SUPERVISORES)

EMPLEADOS Y
OBREROS
 Papel del proceso administrativo
Función Campo
Difinición
administrativa de acción

Fijar objetivos y determinar el curso de

Planeación Ideas
acción futuro para alcanzarlos

Distribuir y relacionar el trabajo para

Organización Cosas
conseguir los objetivos fijados

Designar a las personas y provocar la

Dirección Personas
acción intencional de los objetivos

Garantizar progreso en relación con los

Control Resultados
objetivos, de acuerdo con lo planeado
DESTREZAS RELATIVAS NECESARIAS
PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO
EN LOS DIVERSOS NIVELES

PRIMERA LINEA NIVEL MEDIO ALTA GERENCIA

Conceptuales
Conceptuales
Conceptuales
Humanas
Humanas
Humanas
Técnicas
Técnicas Técnicas
 Habilidades necesarias a ciertos
niveles gerenciales

Alta
gerencia

Gerencia
intermedia

Gerencia de
primer nivel

Habilidades Habilidades Habilidades

conceptuales humanas técnicas
Gerentes de primera línea Gerentes intermedios Gerentes de alto nivel
Organizar Controlar
Dirigir Planificar
 AUTORIDAD Y
POSICION FORMAL

PAPELES
PAPELES PAPELES DECISORIOS
INTERPERSONALES INFORMATIVOS
Empresario
Figura representativa Colector
Componedor
Líder Diseminador
Distribuidor de recursos
Enlace Vocero
Negociador
 RESPONSABILIDAD
GERENCIAL
LÍDER

INNOVADOR

ORGANIZADOR
DIRECTOR
DEL
HOSPITAL PLANIFICADOR

EJECUTIVO

EJEMPLO
MOMENTOS EN LA PLANIFICACIÓN

Explicativo

Táctico -
Normativo
operacional

Estratégico
Pensamiento estratégico es un pensamiento
sobre el poder.

Diagnósticos: administrativo, estratégico e

ideológico.

Propuesta de cambio: programas de

apertura, avance y consolidación.
 POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Política: propuesta de distribución de

poder.

Estrategia: forma de implementación

de una política.
APORTES DE LA “ESCUELA DE MEDELLÍN”

Espacios población.

Salud para todos el año 2000 y

estrategia APS.

Articulación salud y desarrollo

POSICIONAMIENTO

MOMENTOS EN
PLANIFICACION
 POSICIONAMIENTO

CODIGO OPERACIONAL ACTOR SOCIAL

Ubicación Sistema
social de valores

Experiencia Intencionalidad
 POSICIONAMIENTO

NIVELES DE ANÁLISIS

• Análisis subjetivo.

• Análisis intersubjetivo.

• Análisis objetivo.

• Análisis histórico.
 MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN

MOMENTO
NIVEL EXPLICATIVO DIRECCIONAL VIABILIDAD

GENERAL Análisis Visión Estrategias

situacional

SINGULAR Análisis de Proyectos y Táctico

problemas Operaciones operacional
La Planificación
en Salud en el
Perú

Programa desarrollado por:

 SURGIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN
EN SALUD EN EL PERÚ
Desde fines de la década del 60 ha
existido en el país una tradición
planificadora y programadora en el
Ministerio de Salud, sin una
perceptible distinción entre ambas
funciones.

Las características principales de los

programas eran las siguientes:
fragmentados y verticales (Rubín de
Celis – OPS, 1992).
CARACTERÍSTICAS PLANIFICACIÓN
EN SALUD EN EL PERÚ

• Proceso de programación local se

inició en 1965 y se desarrolló en el
Ministerio de Salud. Las otras
instituciones públicas del sector
efectuaban la programación de sus
servicios en forma independiente.

• La metodología utilizada en su
inicio fue la de Programación
CENDES-OPS.
 CARACTERÍSTICAS PLANIFICACIÓN
EN SALUD EN EL PERÚ
• Programación se efectuo a nivel de
las áreas programáticas, las que se
han modificado en el tiempo en
cuanto a denominación y área
geográfica.

• En los resultados de la formulación

y ejecución de los planes tuvieron
mayor influencia las características
de la organización (programas
verticales) y de los sistemas
administrativos nacionales (límites
establecidos por el MEF).
 INTRODUCCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA EN SALUD

• Luego de 25 años de experiencia en

programación con el método CENDES-
OPS, el Ministerio de Salud del Perú
asumió explícitamente el enfoque
estratégico en planificación.

• “Hacia un Sistema Nacional,

Regionalizado e Integrado de Salud”
(Minsa, 1990), plantea “desarrollo del
enfoque estratégico en planificación y
administración durante 1991”.
 REAFIRMACIÓN TEÓRICA DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN SALUD

• “Lineamientos de Políticas de
Salud 1995-2000”, paso a la
gerencia de calidad total y la
planificación estratégica.
Pasar de la planificación
detallista y formal al diseño
de ideas-fuerza y
planeamiento estratégico y al
juego interactivo de actores y
fuerzas sociales.
DIRECTIVA ADMINISTRATIVA PARA EL PLANEAMIENTO OPERATIVO,
PRESUPUESTAL Y DE INVERSIONES DEL AÑO 2013 DEL
PLIEGO 011- MINISTERIO DE SALUD
DIRECTIVA ADMINISTRATIVA PARA EL PLANEAMIENTO OPERATIVO,
PRESUPUESTAL Y DE INVERSIONES DEL AÑO 2013 DEL
PLIEGO 011- MINISTERIO DE SALUD
DIRECTIVA ADMINISTRATIVA PARA EL PLANEAMIENTO OPERATIVO,
PRESUPUESTAL Y DE INVERSIONES DEL AÑO 2013 DEL
PLIEGO 011- MINISTERIO DE SALUD
 Los seis pasos del proceso de planeación
Definición de los objetivos ¿Habla dónde queremos ir?

¿Cuál es la situación actual? ¿Dónde estamos ahora?

¿Cuáles son las premisas ¿Qué tenemos enfrente?

acerca del futuro?

¿Cuáles son las alternativas de acción? ¿Cuáles son los caminos posibles?

¿Cuál es la mejor alternativa? ¿Cuál es el mejor camino?

Implemente el plan elegido ¿Cómo lo recorreremos?

y evalúe los resultados
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES

En las organizaciones, la planificación es el

proceso de establecer metas y elegir medios para
alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no
pueden saber como organizar a su personal. Sin
un plan, los gerentes no tienen posibilidades de
alcanzar su metas ni saber cuando y donde se
desvían del camino.
Planificación: Propósitos
Administración por objetivos (APO)

Sistema de administración en el que los

empleados y sus jefes determinan las metas
específicas de desempeño, revisan
periódicamente el progreso hacia tales metas, y
se distribuyen las recompensas de acuerdo con
ese progreso.
PASOS DE UN PROGRAMA DE APO

1. Se formulan los objetivos y estrategias generales de la

organización.

2. Los principales objetivos se asignan a las unidades,

divisiones y departamentos.

3. Los gerentes de las unidades fijan los objetivos del área

con sus jefes.

4. Los objetivos específicos se fijan con todos los miembros

de todos los departamentos.
PASOS DE UN PROGRAMA DE APO

5. Gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de

acción en los que se definen cómo se van a conseguir los
objetivos.

6. Se implementan los planes de acción.

7. Se revisa periódicamente el progreso hacia los objetivos y

se da retroalimentación.

8. La consecución de los objetivos se refuerza con

recompensas por desempeño.
 INCONVENIENTES DE LA FIJACIÓN
TRADICIONAL DE OBJETIVOS
“Necesitamos mejorar
el desempeño de la
compañía”
“Quiero ver una mejora Objetivo
significativa en las de la
utilidades de esta dirección
división”

Objetivo del gerente “Aumentar las

de la división utilidades sin reparar
en medios”

“No me preocupo
por la calidad; sólo
me apuro” Objetivo del gerente
del departamento

Objetivo
del empleado
 TIPOS DE PLANES
Tipos de
planes

Línea estratégica Plazo Especificidad Frecuencia

Estratégicos Largo plazo Direccionales Únicos

Operativos Corto plazo Específicos Permanentes

 DIFERENCIAS ENTRE LOS PLANES
ESTRATÉGICOS Y LOS OPERATIVOS

Planes estratégicos Planes operativos

Horizonte de
• Varios años. • Un año.
tiempo

• Afectan a una • Alcance más

Alcance amplia gama de estrecho y limitado.
actividades.

Grado de • Términos simples y • Se establecen con

detalle genéricos. mayor detalle.
PREPARACIÓN DE LOS PLANES

Planeación
Directores
estratégica

Gerentes de
nivel medio
Planeación
operativa Gerentes de
primer nivel
Metas
 FIJACIÓN DE METAS
• METODOS PARA FIJAR METAS

Fijación tradicional de metas

Método en el que las metas se definen en la

dirección de la organización y enseguida se dividen
en metas parciales para cada nivel de la misma.
CARACTERÍSTICAS DE LAS METAS BIEN
DISEÑADAS

• Están escritas en términos • Son difíciles pero asequibles

de resultados más que de • Se ponen por escrito
acciones • Se comunican a todos los
• Son mensurables y miembros de la
cuantificables organización
• Señalan claramente sus
plazos
 DEFINICIÓN DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

• ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la
organización.
Distribución formal de los empleos dentro de una
organización.

• DISEÑO ORGANIZACIONAL
Determinar la estructura de la organización que es mas
conveniente para la estrategia, el personal, la tecnología y las
tareas de la organización.
Desarrollo o cambio de la estructura de una organización.
 PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN

• Dividir el trabajo a realizar en tareas y departamentos específicos.

• Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con empleos
individuales.
• Coordinar diversas tareas organizacionales.
• Agrupar los trabajos en unidades.
• Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
• Establecer líneas formales de autoridad.
• Distribuir y utilizar los recursos organizacionales.
 DISEÑO ORGANIZACIONAL

Este proceso involucra seis elementos

claves

– Especialización del trabajo.

– Departamentalización.
– Cadena de mando.
– Amplitud de control.
– Centralización y descentralización.
– Formalización.
 PROCESO
CONJUNTO ACTIVIDADES MUTUAMENTE
RELACIONADAS O QUE INTERACTUAN
PARA TRANSFORMAR ENTRADAS EN
SALIDAS

ENTRADA PROCESO SALIDA

¿QUE SON LOS PROCESOS?
 Los procesos son cualquier actividad o grupo de
actividades que emplee un insumo, le agregue valor a
éste y suministre un producto a un cliente externo o
interno.

?  Un proceso de la empresa consiste en un grupo de

tareas lógicamente relacionadas que emplean los
recursos de la organización para dar resultados
definidos en apoyo a los objetivos de la organización.

 Un proceso es simplemente un grupo de actividades

estructuradas y medidas, designadas para producir una
salida específica, para un cliente o mercado en
particular.

 Un conjunto de tareas lógicamente relacionadas que

existen para conseguir un resultado bien definido dentro
del negocio; por lo tanto, toman una entrada y le
agregan valor para producir una salida.
 ORGANIZACIÓN DE LOS PROCESOS
PRODUCTOS

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

INPUT OUTPUT

RECURSOS

MACROPROCESO

• Mapear y entender el macroproceso

• Dividir el macroproceso en procesos
• Definir el inicio y fin de cada proceso
• Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso
 LA JERARQUÍA DE LOS PROCESOS
MACROPROCESO

SUBPROCESO
entrada salida

ACTIVIDADES

entrada salida

TAREAS

entrada salida
JERAQUIA DE PROCESOS

FUENTE: Dirección Calidad en Salud-MINSA

 MAPA DE PROCESOS
• Es una representación gráfica que define y
refleja la estructura y relación de los diferentes
procesos del sistema de gestión de una
organización.

• Para obtener una visión de conjunto del

sistema de gestión de la organización, resulta
de gran utilidad realizar agrupaciones de
varios procesos (macroprocesos) en función
del tipo de actividad y de su importancia.
procesos que intervienen.

FUENTE: Dirección Calidad en Salud-MINSA

 MAPA DE PROCESOS
Procesos Estratégicos
Procesos que están relacionados con
la dirección, Se refieren a la política,
estrategia, planes de mejora, etc.,
que consiguen armonizar los
procesos operativos con los de
apoyo.
Procesos Operativos
Procesos implicados directamente con la prestación del servicio.

Procesos de Apoyo/Soporte
Procesos que dan apoyo a los procesos operativos, aportándoles los
recursos necesarios. Son procesos en los que el cliente es interno.

FUENTE: Dirección Calidad en Salud-MINSA

 USUARIOS
VISION DE PROCESOS

USUARIOS
SATISFECHOS
 INTEGRACION DE
PLATAFORMA PLATAFORMA
MACROPROCESOS
ESTRATÉGICA ORGANIZATIVA
HOSPITALES

PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS DOCENCIA E INVESTIGACIÓN

SISTEMA DE INFORMACIÓN
GEST CLÍNICA
INVESTIG Y DOCE

PROCESOS DE ATENCIÓN DE SALUD

GEST SIST DE
INFORMACIÓN
INSUMOS
RECURSOS RECURSOS
MATERIALES
TECNOLÓGICOS HUMANOS

PROCESOS DE SOPORTE

GEST RECURSOS GEST RECURSOS GEST

HUMANOS TECNOLÓGICOS ADMINISTRATIVA
 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
Más centralización Más descentralización
• El ambiente es estable • El ambiente es complejo o
incierto.

• Los gerentes de niveles inferiores • Los gerentes de niveles inferiores

no son tan capaces o son capaces y experimentados en
experimentados en la toma de la toma de decisiones.
decisiones como los gerentes de
niveles superiores.

• Los gerentes de niveles inferiores • Los gerentes de niveles inferiores

no desean tener voz ni voto en las desean tener voz y voto en las
decisiones. decisiones.

• Las decisiones son importantes. • Las decisiones son relativamente

menos importantes.
 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

Más centralización Más descentralización

• La organización enfrenta una • La cultura corporativa está
crisis o el riesgo de quiebra abierta para permitir a los
empresarial. gerentes opinar sobre lo que
sucede.

• La empresa es grande. • La empresa está dispersa

geográficamente.

• La implementación eficaz de las • La implementación eficaz de las

estrategias de la empresa estrategias de la empresa
depende de que los gerentes depende de que los gerentes
eviten opinar sobre lo que sucede. tengan participación y flexibilidad
para tomar decisiones.