Planeación operativa y programación en mantenimiento

Planeación Operativa y programación en mantenimiento

Objetivo:
Preparar a las personas involucradas en la gestión de mantenimiento y operación
de plantas industriales para optimizar la utilización de sus activos por medio de
una planeación y programación efectiva de los trabajos de mantenimiento.

Modulo III
Contenido:
En este módulo usted conocerá como hacer un programa de trabajo semanal, los
criterios, las herramientas y algunos modelos de reportes con que usted cuenta
para hacerlo. También conocerá cual es el rol del planeador o planeadores de
mantenimiento en la actualidad.

Índice:
Objetivo........................................................................................................... 2
Programa de trabajo ....................................................................................... 2
Herramientas de programación ...................................................................... 4
Criterios de Programación .............................................................................. 4
Criticalidad del trabajo ................................................................................. 5
Prioridad del trabajo .................................................................................... 6
Necesidades de la operación ...................................................................... 7
Existencia de Recursos Adecuados ............................................................ 7
Carga de Trabajo ........................................................................................ 7
Optimización de recursos y equipos ........................................................... 8
Reportes y análisis de resultados del programa de trabajo ............................ 9
Modelos de reportes ................................................................................. 10
Roles y Responsabilidades de los Ingenieros de Planeación de Mantenimiento
...................................................................................................................... 11
Rol del Planeador de Mantenimiento: ....................................................... 12
Rol del programador de Mantenimiento: ................................................... 13
Rol del Ingeniero de Confiabilidad. ........................................................... 14
Rol del Ingeniero de gestión o control del sistema de información ........... 14
Planeador de paradas de planta: .............................................................. 15
Ejecución del trabajo .................................................................................... 15
Preparación del trabajo: ............................................................................ 15
Ejecución del trabajo ................................................................................. 16
Análisis ......................................................................................................... 16
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Objetivo
El programa de trabajo tiene como finalidad hacer productivo el mantenimiento.
Productividad = Eficiencia * Eficacia
Eficiente, gracias a la disponibilidad de recursos, oportunos y con la menor
afectación en la producción. Utilización máxima de recursos. Reducción en la
introducción de defectos.
Eficaz: hacer lo que hay que hacer, gracias al plan de trabajo.
El siguiente es el ciclo dinámico de las órdenes de trabajo reactivas, que nos

Fallas

OT
% OT Defectos de equipos
Reactivas
Programadas

Calidad base de
La Mano de Obra o
Defectos por mano de obra
o y daños colaterales
Penalización por
Reparaciones
defectuosas OT Reactiva tiene un 20% mas de
probabilidad de introducir errores que una
orden de trabajo programada
ilustra las ventajas de la programación. Reduciendo los eventos de falla, el trabajo
programado reduce los daños colaterales y reduce los trabajos defectuosos
inherentes a la mano de obra. El benchmark es que las reparaciones reactivas
introducen un 20% más de probabilidad de introducir un error que las reparaciones
programadas.

Programa de trabajo
Una vez la orden es planeada, el programador (que en algunas empresas es el
mismo planeador), verifica la existencia de los materiales y equipos necesarios
para su ejecución. En caso afirmativo incluye la orden en un pre – programa, que
es un listado de todos los trabajos planeados que cuentan con los repuestos,
herramientas y equipos disponibles para ejecución. Este listado es presentado en
la reunión semanal de programación con el grupo de operaciones, y de allí se
escogerán los trabajos a realizar en la semana siguiente, de acuerdo con la
disponibilidad de equipos y recursos durante dicha semana. En esta reunión
deben definirse las fechas de los trabajos de alta criticalidad (Criticidad vs

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mantenibilidad). Las fechas de los otros trabajos podrán ser acordados por fuera
de la reunión o fijadas por el programador según la mejor conveniencia. En esta
reunión se tratan todos los aspectos relacionados con los trabajos a realizar
durante la semana siguiente, prioridades, permisos, novedades.

SI
EXISTE
OT PLANEADA EL PRE PROGRAMA
RECURSO

NO REUNION
SEMAMAL DE
OPERACIONES
SE
Viene SOLICITA
PROGRAMA
SEMANAL
FECHA PROBABLE
DE LLEGADA
DEL RECURSO

LLAGADA DEL
RECURSO Y FECHA
DE OT

También en esta reunión se mostrarán los resultados y el cumplimiento de la

semana anterior y se acordarán acciones de mejoramiento. Un trabajo
programado es mandatario. Tienen que haber razones de peso para su no
ejecución. El cumplimiento esperado es del 100% con un nivel de programación
de horas hombre superior al 95% del total posible. Sin embargo para iniciar, las
cifras normales son del 60 a 70% de cumplimiento, con una programación del 80%
de las horas hombre disponibles. Solo un compromiso de producción y
mantenimiento, seguido por una estricta y constante medición y análisis de
resultados semanal, con acciones de mejoramiento reales, nos van a llevar a
cumplir la meta.

En caso de no existir el repuesto, equipo, herramienta o recurso humano por ser

muy especializado y haya que contratarlo, el programador lo solicita y junto con
materiales o el grupo de contratos estima la fecha de llegada. Esa fecha estimada
se coloca en la orden de trabajo como fecha de programación. Como el
programador semanalmente está revisando los trabajos de las siguientes cuatro
semanas venideras, en su momento va a detectar que el repuesto o recurso
solicitado debe estar por llegar, verifica la fecha de llegada y ajusta la fecha de
programación según corresponda. Una vez lleguen los recursos solicitados la
orden está lista para ser programada en firme entrando al pre programa y la
reunión de programación.

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Herramientas de programación
En el mercado hay muchas herramientas de programación que utilizan diagramas
de Gantt, pert, u otro diagrama de programación. Los más usados son los que
están incluidos en el CMMS, en caso de que exista (Elipse, Máximo, SAP), o
Microsoft Project. Este último es el más difundido y muchas veces no bien
utilizado. Excel es otra herramienta usada, pero, como sus reportes no diagraman
el tiempo es o dispendiosa su ejecución o interpretación. Lo ideal es utilizar el
CMMS. Si su CMMS no tiene esa función, recomiendo usar la opción de Excel de
importar archivos, hacer la búsqueda (Query) de las columnas requeridas y traer la
información del pre-programa. Una vez en Excel se establecen las órdenes a
programar según lo acordado en la reunión de programación, se colocan las
fechas para los trabajos de alta criticalidad acordadas. Utilizando la opción de
Microsoft Project de abrir archivos de Project de una base de datos en Excel,
obtienen su programa de trabajo en Microsoft project directamente.
Ejemplo de un pre-programa en Excel

Criterios de Programación
Una adecuada programación debe tener en cuenta los siguientes criterios:
 Criticalidad del trabajo
 Prioridad del trabajo
 Necesidades de la operación

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 Existencia de recursos adecuados
 Carga de trabajo
 Optimización de recursos y equipos

Criticalidad del trabajo

Se refiere a una matriz donde se muestra la relación entre la criticidad del equipo y
la duración del trabajo. Es un criterio usado para identificar y priorizar los trabajos
más importantes de la semana y a los cuales debemos prestar especial atención.
Las fechas para la ejecución de los trabajos más largos o de mayor duración
principalmente realizado en equipos críticos (Criticalidad alta) deben ser fijadas
por consenso en la reunión semanal de programación.

Matríz de Criticalidad
Mantenibilidad

Baja Alto Medio Medio

de la tarea

Media Alto Medio Bajo

Alta Medio Bajo Bajo

Alta Media Baja

Criticidad del equipo

Los parámetros a tener en cuenta son:

Criticidad del equipo

La Criticidad se refiere al equipo dentro de la función que desempeña. La criticidad
se establece por el grado de impacto que pueda tener la salida de servicio del
equipo en un momento determinado. Hay varios métodos para establecer la
criticidad de un equipo, pero el más conocido y útil es el que se propone a
continuación:
Alta: Equipos cuyo paro afecta directamente la seguridad de las personas,
o el medio ambiente, o la producción o el impacto en costos es muy alto

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Media: Equipos esenciales para la producción, pero que tienen al menos un
equipo de respaldo.
Baja: Equipos de propósito general.
Debido a los cambios de proceso, mercado, diseños y demás, la criticidad es
dinámica y debe ser revisada periódicamente o en la reunión de programación. Un
equipo crítico hoy, puede no serlo mañana, o lo contrario. Es más, un equipo
puede ser crítico esta semana, pero la otra no.

Prioridad del trabajo

La prioridad se refiere al tiempo de atención. Abajo ilustramos la Matriz de
Atención de trabajos correctivos, que se refiere a la forma como debemos atender
un trabajo según se presenta, es decir asignarle la prioridad de acuerdo a la
criticidad del equipo.
Las prioridades las podemos clasificar así:
Prioridad 1: Atención inmediata. No es posible planear ni programar. Se
trata de emergencias. Hay que dejar de hacer lo que se está haciendo y
salir a atender la emergencia. Esta prioridad solo debe ser asignada a
equipos de criticidad ALTA.
Prioridad 2: Atención dentro de las siguientes 24 horas o durante la
semana en curso. Es un trabajo que permite ser planeado, pero rompe la
programación semanal. No es una emergencia, pero es un trabajo
apremiante. Solo debe ser asignada a equipos de criticidad ALTA o
MEDIA.
Prioridad 3: Es un trabajo que puede ser planeado y programado dentro
del programa semanal. Aplica para todos los equipos y debe ser por lo
menos el 90% de los trabajos de mantenimiento efectuados en la planta.

Matríz de atencion de trabajos

correctivos
Prioridad
del equipo

C P 1 2 3
Criticidad

Alta

Media

Baja

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El hecho de que un trabajo sea prioridad 3 no significa que tenga una prioridad
baja y que nunca se va a realizar, ya que un trabajo programado se convierte en
prioridad máxima y solo podrá ser desplazado por trabajos apremiantes o
emergencias debidamente justificadas, las cuales, en un ambiente sano de
mantenimiento no deben pasar del 10% en cantidad y en horas hombre.

La aplicación de esta matriz, una vez acordada con producción, es una

herramienta muy poderosa para establecer las prioridades de las órdenes de
trabajo y permitir así dar cumplimiento al programa semanal, que siempre se ve
interrumpido por solicitudes de emergencia, que realmente no lo son.

Necesidades de la operación
Normalmente, si los equipos están bien clasificados en cuanto a su criticidad, las
necesidades de la operación deben coincidir con las prioridades asignadas al
utilizar la matriz de criticalidad. En caso de no darse, debe hacerse una revisión de
las criticidades de los equipos o indagar con producción el motivo particular de esa
nueva necesidad. La reunión de programación semanal es el escenario donde
deben establecerse las necesidades y la variación en la criticidad de los equipos.

Existencia de Recursos Adecuados

Es responsabilidad del programador verificar que todos los recursos necesarios
para ejecutar el trabajo estén disponibles para candidatizar la orden a
programación.

Una de las dificultades en la programación es el balanceo de recursos. Es decir

cuántas órdenes puedo programar a cada técnico. Si está de vacaciones,
incapacitado, de permiso, etc….para esto Project tiene una herramienta que se
llama “balanceo de recursos” muy útil para este caso. Aunque la asignación del
trabajo es responsabilidad del Supervisor, es necesario que el programador le
dedique algún tiempo a este ítem e indague por las novedades del personal.

Carga de Trabajo
Para controlar la cantidad de trabajos a programar y atender debidamente en el
tiempo todos los requerimientos del negocio se utiliza un indicador llamado “Carga
de Trabajo”.

La carga de trabajo es la cantidad de trabajo de mantenimiento pendiente por

realizar. Se mide en número de días requeridos para efectuar el trabajo de
mantenimiento pendiente con el recurso humano existente.

Carga de trabajo = Σ HH trab pte / HH disp x día

Una organización sana de mantenimiento debe mantener entre 3 y 4 semanas (21

a 28 días) de carga de trabajo.

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Esto permite:
 Atender con la suficiente celeridad, máximo 28 días, las solicitudes de servicio
con prioridad 3 y

 Da el suficiente volumen de trabajo para mantener ocupado eficientemente los

recursos humanos de mantenimiento.

Sin embargo, para que este indicador sea real es necesario abrir todas las
órdenes de trabajo que la planta requiera en el momento en que se detectan las
fallas o defectos (que nos indica una falla potencial cercana). Hay organizaciones
que no abren ordenes porque no tienen personal con que atenderlas, dicen que
cuando tengan gente las hacen. El temor es llenar el sistema con órdenes y
“saturarlo”. Pero ¿cuándo van a tener el recurso humano, si no abren órdenes y
nadie puede cuantificar el recurso para el trabajo requerido? Normalmente son
defectos menores, que con el tiempo se van agravando y se convierten en
emergencias. Es muy importante que el estado de la planta se refleje en el
sistema de órdenes de trabajo. Si tenemos veinte mil defectos, debe haber veinte
mil órdenes. Solo así sabremos qué debemos hacer y anticiparnos a las
emergencias por venir. De lo contrario estamos haciendo lo del avestruz.
Enterrando la cabeza creyendo que con eso nadie nos ve.

La carga de trabajo es muy variable en las labores de mantenimiento, por lo que

debe ser medida semanalmente, observar las tendencias y actuar en
consecuencia.

Optimización de recursos y equipos

Es la parte más importante de la programación y debe hacerse conjuntamente con
operaciones, ya que son ellos quienes están utilizando los equipos y saben qué
momento es más propicio para hacer mantenimiento sin afectar o afectar
mínimamente la producción.

Otro recurso a tener en cuenta son los equipos especiales que tenemos en
cantidades limitadas, como equipos de levantamiento de cargas pesadas, grúas,
puentegrúas, etc… que son limitados y muchas veces programamos dos tareas
que deben utilizar el mismo recurso y solo es en el campo donde nos damos
cuenta.

Una programación excelente usa eficientemente todos los recursos según lo

planeado minimizando el tiempo fuera de servicio de los equipos.

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Reportes y análisis de resultados del programa de trabajo

Una de las cosas más fáciles de hacer es el seguimiento al cumplimiento de la
programación. Sin embargo en la realidad es una de las cosas más difíciles, ya
que somos juez y parte del control.
Los indicadores de control básicos de un programa semanal son:
Cumplimiento de la Número de ordenes programadas ejecutadas
programación = Número de ordenes programadas
Nivel de programación = Horas Hombre programadas
Horas hombre posibles

Estos indicadores deben llevarse semanalmente para ser analizados en la reunión

de programación, identificar desviaciones, ver tendencias y tomar acciones de
mejoramiento.

También debemos llevar la tendencia del número de órdenes abiertas por estado,
para saber el comportamiento de la generación de defectos y el nivelamiento del
proceso.

Backlog:

El backlog es la medición del trabajo atrasado. Puede hacerse en número de

órdenes de trabajo o en días, como la carga de trabajo. El backlog no debe ser
mayor al trabajo atrasado de la semana, ya que una vez realizado el programa
semanal el backlog se convierte en carga de trabajo.

Otro indicador clave es la carga de trabajo, que se calcula como se indica arriba y
el monitoreo semanal, y observando la tendencia podemos identificar la necesidad
de personal (sobra o falta) según la acumulación o disminución de la carga de
trabajo.

Todos estos indicadores los podemos llevar por planta, sistema, disciplina, o
según las necesidades de la planta.

Estos indicadores deben ser revisados en la reunión semanal de programación.

Debe haber un reporte semanal (Siempre cortado el mismo día de la semana para
que los resultados sean comparativos semana a semana.

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Modelos de reportes
REPORTE SEMANAL INGEMAN

REPORTE SEMANA 43
PERIODO Octubre 20 a Octubre 26

HSE
LTI 0
Incidentes Reportados 0

Charlas de Seguridad 1 Comunicación y coordinación de los trabajos

Entrenamiento Seguridad 1 Combate de incendios. 6 técnicos, 4 horas
Otras actividades de Seguridad 4 Observaciones planeadas
Eventos de no calidad 0

PERSONAL
PER DIAS
IEC 3 15 C. Ferreira. P. Mosquera, F. Ballesteros
PR 1 2 L. Reyes
PNR
Ausentismo 4 7%
El día sábado 25 de octubre se trabajó hasta las 12:30 PM por votación (Referendo)

Mano de Obra Reportada / Disponible

LU 20 MA 21 MI 22 JU 23 VI 24 SA 25 DO 26
No HH HH No HH HH HH No No HH HH HH No HH HH
Descripción PER REAL POS PER REAL POS No PER REAL HH POS PER HH REAL HH POS PER REAL HH POS No PER REAL POS PER REAL POS
ADM 6 54 7 63 9 81 7 63 8 72 6 54 4 32
MEC 15 135 135 19 173 171 17 170,5 153 17 153 153 17 161 153 15 124 135 10 107 80
ELC 8 74 72 16 154 144 16 144 144 16 145 144 14 126 126 12 114 108 4 40 32
INST 6 54 54 8 78 72 9 92 81 9 88 81 8 72 72 5 45 45 4 34 32
AUT 2 18 18 3 27 27 3 27 27 3 27 27 3 27 27 2 18 18 0 0 0
SOLD 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 37 281 279 53 432 414 54 433,5 405 52 413 405 50 386 378 40 301 306 22 181 144
FACT EST. 10.714 15.898 15.552 15.552 14.515 11.750 5.530
ENTO HSE
horas extras 2 16 27 7 8 25
Demoras en H-H
Fuerza mayor
Permiso de trabajo
Transporte
Equipo y htas
Otros/ manifest sindical
Total demoras
Cumplimiento Programa de Trabajo Semanal No incluye HES
Trabajos Relevantes
GM rutina de 6000 horas
Cambio impeller bomba PA1809

Indicadores de Planeación

Ordenes de Trabajo Horas hombre

WO WO Prog
Discipli WO prog Adicion Prog WO Adiciona Rendimi tiempo
na Prog Real ales % Cump Prog total Disp % prog realiz Real les ent* no rep %
Mec 46 37 19 80% 859 980 88% 634 530,5 359,5 84% 90 9%
Elec 27 25 7 93% 574 770 75% 515,5 590,5 140,5 115% 39 5%
Inst 14 12 14 86% 297 437 68% 261 274 98 105% 65 15%
Aut 8 6 9 75% 99 144 69% 71 78 59 110% 7 5%
Total 95 80 49 84% 1829 2331 78% 1481,5 1473 657 99% 286 12%
HORAS EXTRAS 85 TOT TRABAJO 2130 252,5 JT, transporte por cam
TOTAL DISPONIBLE 2416 *Rendimiento = Horas hombre reales / Horas hombre programadas (No incluye

Estado de las órdenes

Número de órdenes Carga de trabajo comentarios AUT ELE INP INS MEC TEL Total
de trabajo Pendientes en días TERMINADA 0 0 0 0 10 0 10
SEMANA # 40 41 42 43 41 42 43 EN ESPERA 0 0 0 3 17 0 20
AUT 36 31 31 32 7,55 8,47 4,76 CANCELAR 5 0 0 3 4 0 12
ELE 70 89 60 51 9,01 7,05 7,01 PROGRAMAR 5 18 1 21 46 0 91
MEC 124 90 94 118 11 8,87 10,27 INSPECCIÓN 0 0 40 0 0 0 40
INST 75 69 79 62 10,4 9,36 9,53 PRODUCCIÓN 0 1 0 0 4 1 6
INP 33 20 28 41 SIN REPORTA 19 15 0 16 16 0 66
Total 338 299 292 304 9,94 8,56 8,91 REPUESTOS 2 2 0 4 19 0 27
PARADA 0 4 0 1 0 0 5
ON GOING 1 11 0 14 2 0 28
Grand Total 32 51 41 62 118 1 305
Acciones / Causas
No Ordenes Progr Rep Parad Esper Comentario
AUT 2 TOTAL 64 2
ELE 14 META 0 8 2 4
INS 13 6 4 1 2
MEC 35 15 12 8

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Herramientas de análisis
Las herramientas de análisis utilizadas con mayor frecuencia son las estadísticas,
gráficas de control, análisis de tendencias, como las mostradas en el párrafo
anterior.

Roles y Responsabilidades de los Ingenieros de Planeación de

Mantenimiento
En Colombia, en la década de los setenta, ochenta, solo algunas empresas
excelentes tenían dentro de su estructura de mantenimiento al planeador. Eran
organizaciones muy robustas en el área de ejecución y centraban sus esfuerzos
en el desarrollo de Supervisores y Técnicos. El control de la gestión era manual,
con la ayuda de un tablero. Ya para las siguientes décadas, noventa y dos mil, la
tecnología penetra las organizaciones de mantenimiento, se implementan
sistemas CMMS y nace la confiabilidad. Hoy el rol del planeador de mantenimiento
antiguo se ha dividido en cuatro funciones que pueden ser desempeñadas por una
o varias personas, según el tamaño de la empresa, y son:
 Planeador
 Programador
 Ing de Confiabilidad
 Ing de gestión o control del sistema de información
 Planeador de paradas de Planta

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Rol del Planeador de Mantenimiento:

Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de trabajo anticipando y eliminando
demoras potenciales a través de la planeación del recurso humano, repuestos,
materiales, herramientas y equipos. Su esfuerzo está centrado en reducir el
tiempo promedio de la reparación (MTTR) identificando procedimientos eficientes
o nuevas formas de hacer el trabajo, uso de nuevas tecnologías, herramientas y
equipos.
Reporta al Coordinador o Gerente de mantenimiento Es responsable de planear,
todo el trabajo planeable de mantenimiento realizado en la planta y por mantener
actualizados todos los procedimientos, estándares y archivos esenciales para
establecer los planes de trabajo
Hace análisis y reportes relacionados con la duración de los trabajos en
mantenimiento. Su principal indicador es el MTTR (Mean time to repair)
Tareas principales
Responsable por los planes de Largo, mediano y corto plazo
“El primer día de un Planeador es mañana”
Para el corto plazo debe:
 Revisar todas las solicitudes de trabajo
 Buscar información, Revisión de la historia del equipo, si ha sido planeado
anteriormente, etc.
 Analizar y definir el alcance del trabajo.
 Determina la mejor forma de hacerlo
 Determina las secuencias del trabajo
 Determina las competencias para cada trabajo
 Determina los recursos necesarios, tanto humanos, como de materiales,
equipos y herramientas
 Determina los recursos externos necesarios
 Estima el costo en términos de mano de obra, material, equipos y recurso
externo
 Asegurar que todos los PM’s estén programados en sus debidas
frecuencias
Otras Tareas:
 Implementar una biblioteca física o virtual con manuales y documentación
de trabajos recurrentes (Estándares) para cada clase y categoría de
equipos.
 Mantener informado al Gerente de las desviaciones encontradas, hacer
recomendaciones de mejoramiento

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Responsabilidades Administrativas:
 Interpretar y suministrar datos históricos de costos de los equipos
 Participación en la preparación del presupuesto, seguimiento y análisis
 Asistir el Superintendente de Mantenimiento y al Gerente de producción en
el análisis periódico de costos, tendencias, con recomendaciones para su
mejoramiento continuo
 Otras asignadas por el Superintendente o Gerente de Producción
Lo que no debe hacer un planeador:
 Involucrarse en trabajos de emergencia o solicitudes urgentes
 Supervisar trabajos
 Asignar personas a los trabajos
 Preparar los trabajos
 Reemplazos de otras posiciones (Comodín)

Rol del programador de Mantenimiento:

Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de trabajo anticipando y eliminando
demoras potenciales a través de la coordinación y acceso oportuno del recurso
humano, repuestos, materiales, herramientas y equipos.
Mantiene la unión entre producción y mantenimiento.
Es responsable de programar y coordinar todo el trabajo programable de
mantenimiento realizado en la planta.
Su principal indicador es el cumplimiento de la programación y el nivel de
programación de recursos en horas hombre (Horas hombre programadas / Horas
hombre disponibles)
Tareas principales
 Persona contacto entre Producción y Mantenimiento
 Coordinar y obtener las autorizaciones necesarias
 Solicitar compra y hacer seguimiento de materiales requeridos
 Programar y coordinar los trabajos
 Coordinar prioridades y necesidades con producción
 Determinar disponibilidad de los recursos
 Administrar el backlog y la carga de trabajo
 Preparar un pre-programa para la semana
 Moderar la reunión semanal de planeación
 Revisar diariamente la ejecución del programa semanal
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 Soportar al Supervisor en la ejecución del trabajo
 Mantener actualizado el estado de las órdenes de trabajo
 Estimar fechas de programación para cada orden de trabajo
 Negociar la duración de las ventanas de mantenimiento
 Programar ventanas de mantenimiento
 Elaborar diagramas de Gantt
 Establecer redes de trabajo

Rol del Ingeniero de Confiabilidad.

Mejorar la confiabilidad de los equipos anticipando y eliminando fallas reales y
potenciales a través de los análisis de la causa raíz de las fallas y las órdenes de
trabajo correctivas. Su esfuerzo está centrado en incrementar el tiempo promedio
entre fallas (MTBF) recomendando metodologías y procedimientos para detectar
defectos en los equipos.
Es responsable por identificar las fallas crónicas y esporádicas que ameriten
RCA´s, y facilitar, efectuar y hacer seguimiento a las recomendaciones de los
análisis de causa raíz de las fallas (RCFA) que sean necesarios.
Hace análisis de los reportes de órdenes de trabajo, compara con los indicadores,
identifica desviaciones recomienda acciones de mejoramiento. Su principal
indicador es el tiempo medio entre fallas (MTBF)
Tareas Principales
 Identificar fallas crónicas, analizarlas y recomendar soluciones
 Facilitar RCFA
 Recomendar métodos de detección de fallas

Rol del Ingeniero de gestión o control del sistema de información

Mejorar la productividad y calidad de la gestión de mantenimiento manteniendo
actualizado y funcional el CMMS. Su trabajo se centra en el proceso de la orden
de trabajo identificando fallas de proceso, haciendo reportes y recomendando
soluciones. Su indicador es la oportunidad y calidad de los reportes.
Es responsable por el hardware, software donde corre el CMMS y sus interfases,
en caso de que existan y el proceso de la orden de trabajo.
Tareas Principales:
 Custodia y administración del CMMS
 Mantener los registros esenciales para la elaboración de reportes

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Planeador de paradas de planta:

Siendo esta una de las mayores oportunidades de reducción de pérdidas las
compañías excelentes, que tienen programadas varias paradas de planta
importantes en el año han encontrado rentable el tener una persona asignada a
esta labor. Su principal responsabilidad es obtener que las paradas de planta se
realicen en el menor tiempo posible, con un cumplimiento del 100% de las tareas
planeadas y con el menor costo posible.

Ejecución del trabajo

El proceso de ejecución consta de dos fases:
 Preparación
 Ejecución en sí misma.
El proceso de ejecución se inicia cuando el programador entrega el programa
semanal de trabajos al grupo de ejecución. El responsable de la ejecución inicia la
preparación de los trabajos como se indica abajo. Los requerimientos desde el
punto de vista de la orden de trabajo es que una vez finalizado el trabajo cierre la
orden con la información del trabajo realizado, lo más concreto y veraz posible.
Esta información es la que nos va a permitir mejorar pues es el cierre entre lo
planeado y lo que realmente se ejecutó, así como los resultados de la intervención
desde el punto de vista del ciclo del vida del activo, costos y operación.
Como mínimo la orden debe llevar la siguiente información de cierre:
 Fecha de ejecución. Inicio y completamiento
 Horas hombre reales empleadas
 Códigos de:
o Causa inmediata de la falla
o Parte que falló
o Acciones realizadas
También debe llevar una descripción breve del trabajo realizado donde se
exponga resumidamente: Como encontró el equipo (medidas, tolerancias,
desgastes, huellas, etc.), que le hizo y como quedó (medidas, tolerancias, etc...)
La orden debe ser cerrada lo más cerca posible en tiempo de la conclusión del
trabajo. Un trabajo no se considera técnicamente terminado hasta que la orden de
trabajo se haya cerrado.

Preparación del trabajo:

Es una revisión detallada del plan de trabajo hecha por el encargado de la
ejecución del trabajo, donde se verifica físicamente la existencia de todos los
recursos incluidos en la orden de trabajo y otros menores no incluidos, pero que
son necesarios, como las herramientas de mano, EPP (Equipo de protección
personal), materiales consumibles, como teflón, cinta, etc….

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El Supervisor o persona encargada de ejecutar el trabajo debe verificar
físicamente la existencia y estado de todos los recursos requeridos por lo menos
un día antes de la iniciación del trabajo. También deberá escoger los nombres de
las personas más calificadas para efectuar cada tarea, notificarles su asignación e
involucrarlos en las actividades de preparación.

Ejecución del trabajo

Es responsabilidad del Supervisor del área o disciplina, según la estructura de
mantenimiento. Recibe del programador la orden de trabajo programada, con
todos sus anexos (estándares y procedimientos requeridos), prepara el trabajo
como se explicó en el párrafo anterior y la asigna a un técnico o grupo de técnicos
responsables. Facilita su ejecución suministrando el apoyo y solucionando los
problemas que se presenten en el trabajo. Una vez terminado, lo entrega a
producción usando los protocolos de la empresa y cierra la orden de trabajo
diligenciando todos los campos de cierre y escribiendo: Como encontró el equipo
cuando inició la orden, anotando medidas cuando trabaje con componentes
sometidos a desgaste, tolerancias, etc. Que hizo y como quedó. Nuevamente
anota medidas, para que en un próximo desarme se pueda identificar el desgaste
o movimiento (desalineación) del equipo.

Análisis
Los reportes de las ordenes cerradas son agrupados estadísticamente para
producir indicadores que nos permitan saber que tan bien estamos ejecutando la
estrategia y con qué resultados. ¿Tenemos las fallas bajo control? ¿Qué tantas
emergencias tenemos? ¿Cuántas íbamos a tener de acuerdo a nuestra
estrategia? ¿Se está cumpliendo? ¿Qué tan desviados estamos?
Subproceso de Análisis

INDICADORES
REPORTE
DE GESTIÓN I.C.D

COMPARACIÓN E
IDENTIFICA
IDENTIFICACIÓN DE SI
REPORTE REPORTE CASO CAUSA BASICA
DESVIACIONES
ESTADISTICO DESVIACIONES PUNTUAL? TOMA ACCIÓN
ANALISIS
CORRECTIVA
DE TENDENCIAS

NO

ANALISIS DE
POSIBLES CAUSAS
BÁSICAS

TOMA ACCIONES
CORRECTIVAS
EN PROCESOS
PERTINENTES

Asociación Colombiana de ingenieros 16

Planeación operativa y programación en mantenimiento
Identificamos las desviaciones por criticidad. Por ejemplo ¿cuántas emergencias
se presentaron? ¿por qué? Todas las emergencias ameritan un estudio de RCA
(Análisis de la causa raíz de la falla). Solo identificando las causas raíces de las
fallas, las vamos a prevenir. La corrección de estas causas son las
recomendaciones que deben salir del grupo de análisis para ser implementadas
en donde corresponda y evitar en un futuro esa falla, así hasta que logremos
obtener la confiabilidad y los resultados de la Gestión de Mantenimiento
esperados.
La principal herramienta de análisis es la estadística, por medio de la cual
podemos identificar desviaciones puntuales o de proceso (Gráficas de control) y
centrarnos en sus soluciones.

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