Texto 5 - Planificacion y Programacion Del Mantenimiento PDF

TECSUP PFR Gestin del Mantenimiento
91
UNIDAD V

P PL LA AN NI IF FI IC CA AC CI I N N Y Y P PR RO OG GR RA AM MA AC CI I N N D DE EL L
M MA AN NT TE EN NI IM MI IE EN NT TO O
Tomado de: Plannig and Programing of Maintenance
Autor: D. Palmer
Maintenance Publishers Ltd
Republic of South Africa

1. EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) ACTUAL SE OBSERVA

Una pobre efectividad alcanzada con los esfuerzos actuales en la gestin del MP
a nivel mundial, lo cual nos obliga a:

Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar el mantenimiento
preventivo. Considerar la participacin de los operadores (TPM), enfoque
altamente recomendado ya que se ha probado que es eficaz.

Debe ser evidente para todos que el MP es la nica forma de mantener los
equipos en perfectas condiciones operativas. La meta es alcanzar el 100 % del
cumplimiento del programa de MP, por lo menos de los equipos ms crticos.

CONTROL DE
INVENTARIO DE
PRODUCCION
ADMINISTRACION
DEL
MANTENIMIENTO
CONTROL DE
CALIDAD
INGENIERIA
CONTABILIDAD
Y FINANZAS
CONTROL OPERACIONAL
DE LA PLANTA
PROVEEDORES
TRANSPORTISTAS
INVENTARIO
RECURSOS
HISTORIA
PROGRAMAS
Planes y programas
Secuencias diarias
Programas
Estado del tiempo
Costos de
Produccin Estado
de OT

Figura 1. Control operacional de una planta
Gestin del Mantenimiento TECSUP PFR
92
Toda empresa controla la operacin de su planta, en trminos generales, como
se muestra en la figura. 1. Aqu podemos apreciar un flujograma que enlaza las
principales reas, y en donde se puede apreciar a la administracin del
mantenimiento como un componente de todo el sistema de control de la planta.
Si este sistema no funciona adecuadamente, afecta directamente todas las
dems actividades de la planta. De aqu se deduce, evidentemente, la
importancia que tienen la planificacin, la programacin y el control del
mantenimiento.

2. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN

Los principales objetivos de la planificacin del MP son:

Reducir el nivel de incertidumbre del mantenimiento.
Eliminar retrasos en el trabajo.
Eliminar interrupciones del trabajo.
Eliminar viajes adicionales.
Mejorar el control de los materiales.
Mejorar la coordinacin.
Mejorar la calidad.
Asegurar el trmino del trabajo.
Eliminar preguntas.
Asegurar que se utilice el mejor mtodo.
Reducir la sobre dotacin del personal.
Simplificar la supervisin.
Disminuir la improvisacin.
Establecer metas de rendimiento.

3. CMO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MP

La Planificacin en un sistema integrado de gestin del mantenimiento, no es un
puesto de entrenamiento para la supervisin del mantenimiento o de los
ingenieros de planta. La Planificacin es una funcin de mantenimiento que esta
provista de planificadores profesionales competentes.

Los Planificadores no reportan a los supervisores de mantenimiento o capataces;
son una funcin de apoyo con igual responsabilidad que aquellos a quienes
apoyan. La funcin de planificacin no se disea para atender las actividades de
hoy excepto en situaciones de emergencia reales. Los Planificadores ven el
futuro. Ellos predicen el maana, la prxima semana y el prximo ao. Su labor
se dirige a lograr un trabajo y una operacin exitosa.
93
La funcin de planificacin tiene como responsabilidad primaria proporcionar
especificaciones de trabajo, materiales, cronogramas y registros del equipo. La
funcin tambin debe apoyar el proceso de presupuesto de mantenimiento y
debe proporcionar detalles de costos del trabajo. Los Planificadores han sido
obreros (prcticos) que pueden demostrar habilidades administrativas y
personales. Los Planificadores deben ser la parte eficaz del equipo de gestin.

Un trabajo planeado es uno que proporciona una orden de trabajo detallada, con
todos los materiales disponibles antes del inicio del trabajo: el equipo parado y
limpio antes del inicio del trabajo, herramientas especiales, as como el equipo y
los servicios especiales, programados para el trabajo. El trabajo tambin debe
incluirse en el programa de trabajo de la cuadrilla, lo cual se hace la semana
anterior. Este tipo de organizacin slo se cumple reuniendo la planificacin, las
habilidades de las relaciones tcnicas y humanas, junto con el respeto a las
reglas y definiciones. Debe existir credibilidad y cooperacin en todos los niveles
para lograrlo.

4. PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIN

4.1. LA PLANIFICACIN: VISIN Y MISIN

La misin de la planificacin gira alrededor de hacer el trabajo correcto
preparar para hacer. La Gerencia de Mantenimiento usa la planificacin
como una herramienta para reducir el retardo de trabajo a travs de una
preparacin anticipada del mismo. Para preparar un trabajo en forma
anticipada, el planificador desarrolla un plan de trabajo despus de recibir
el trabajo requerido.

El plan de trabajo no es ms que la informacin detallada que el
planificador prepara para el tcnico quien ejecutar el trabajo mas tarde.
Como mnimo, el plan de trabajo debe de incluir un alcance del trabajo,
identificacin de la destreza y habilidad requerida y tiempo de
programacin estimado.

Tambin se puede incluir un procedimiento para lograr la tarea e
identificar repuestos, herramientas y otros elementos requeridos para el
trabajo. Con una apropiada planificacin o preparacin para cada trabajo,
y este esfuerzo marca una etapa para empezar a incrementar la
productividad de la fuerza de mantenimiento.

94
La visin de la planificacin es simple, incrementar la productividad. La
misin de la planificacin tambin es simple, preparar el trabajo para
incrementar la productividad. Pero, cuando la Gerencia implementa la
Planificacin, van a existir muchas sutilezas que sino son bien tratadas, no
van a existir mejoramientos en la productividad. Para ello hay que tener
presente los siguientes seis principios fundamentales:

1. Debe de ser un departamento separado.
2. Enfocado en el trabajo futuro
3. Componentes archivados en files
4. Planes con estimaciones basadas en la experiencia del planificador.
5. El plan reconoce la habilidad de la destreza de los tcnicos
6. Medida del rendimiento por el anlisis de retardos de los trabajos.

4.2. COORDINACIN CON PRODUCCIN

Se debe sostener una reunin de coordinacin entre produccin y
mantenimiento una vez por semana para seleccionar trabajos y coordinar
el programa de trabajo durante la semana siguiente. La reunin
normalmente relaciona el trabajo a ser realizado en un rea especfica por
trabajadores especficos.

En esta reunin asisten el planificador, los supervisores de
mantenimiento, coordinadores de produccin, y otros que pueden tener
un inters especfico, como los ingenieros. El planificador lleva a la
reunin una lista de "ordenes de trabajo " disponibles junto con su
propuesta para organizar los trabajos en el programa de trabajo de la
semana siguiente.

El supervisor de mantenimiento viene preparado con un conocimiento de
su rea de responsabilidad y sus necesidades. El coordinador de la
produccin organiza reas de trabajo o prioridades y requisitos de horario
de produccin. El coordinador es responsable de la autorizacin a las
reas de la produccin que l representa. Otros, como los ingenieros,
organizan informacin o necesidades relacionadas al diseo o a trabajos a
subcontratar.

En la reunin de coordinacin entre produccin y mantenimiento, en una
atmsfera de negociacin, todos los participantes consideran el trabajo
disponible, las prioridades y los programas de produccin y llegar a una
lista de trabajos mutuamente aceptada por todos.
95
Esta lista se formaliza en un cronograma para la semana siguiente y se
publica (para todos los que necesitan la informacin) la semana anterior a
la ejecucin. No hay necesidad en la reunin de planificacin de
considerar el mantenimiento preventivo y las lubricaciones porque stas
siempre son pre-programadas por el sistema y tiene la primera prioridad
en las horas disponibles. El Overhaul programado anualmente tambin
entra en esta rea de prioridad. El sistema de mantenimiento preventivo
es bsico para una estrategia Proactiva.

Las rdenes de trabajo disponibles para programar son aqullas que
cuentan con todos los materiales y herramientas disponibles para
realizarlas. Como regla, los materiales y herramientas no deben ser una
fuente de retraso para realizar cualquier trabajo.

Las ventajas del mantenimiento planificado son esencialmente, el ahorro
de tiempos y de costo. Procediendo en forma proactiva, se obtiene un
aumento de la rentabilidad y una mayor efectividad de las medidas de
mantenimiento.

Generalmente, las etapas de todo proceso de gestin son:

Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar

Figura 2. El ciclo de gestin
96
Estas etapas son, tambin, aplicables para desarrollar e instalar un
sistema de mantenimiento proactivo (MPA) efectivo, pero podemos
mencionarlas de la siguiente manera:

Averiguar la necesidad y rentabilidad de realizar un sistema de
mantenimiento planificado, lo que comnmente denominamos
AUDITORIA DE MANTENIMIENTO.
Planificar y programar el mantenimiento.
Realizar el control y evaluacin de los resultados.

Figura 3. Lista de trabajos
97
En la lista se registran los trabajos necesarios programar para cumplir con los
requisitos de mantenimiento de los equipos.

Figura 4. Hoja de planificacin del trabajo
98
Se describe de forma ordenada y secuencial las actividades relevantes del desarrollo
del trabajo. Esta hoja alimenta de informacin a la OT.

Figura 5. Orden de trabajo

99
En la OT (Orden de Trabajo) se registran los datos necesarios que faciliten la ejecucin
del trabajo de mantenimiento.

Recomendaciones para una planificacin efectiva

Una vez establecidos los requisitos de cada mquina, realice la lista de verificacin o
las rdenes de trabajo de MP (Detalle y defina claramente cada actividad).

No combine diferentes frecuencias (semanal, mensual, etc.) en la misma OT (puede
hacerlo en las listas de verificacin si las realiza en hojas de clculo).

Calcule el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT o lista de
verificacin. Realice algunas pruebas, generalmente los clculos son demasiado
altos, especialmente para las listas de verificacin.

Determine qu OT's requieren planificacin y programacin (habitualmente son las
de MP global):

OT que requiere 10 minutos o ms de tiempo muerto del equipo. Ud. debe
determinarlas.

OT que requieran muchos repuestos o materiales.

5. LA PLANIFICACIN EFECTIVA

Podemos mostrar aqu un diagrama de bloques que indique la secuencia que se
tiene que seguir para realizar una planificacin detallada de los trabajos de
mantenimiento:(figura 6).

100
Lista de trabajos
de MP/MPd
Planificacin
de trabajos
Definicin de
Duracin
Definicin de
Frecuencia
Programacin
Anual
Mensual
Diaria

Figura 6. Diagrama de bloques para una planificacin de mantenimiento.

Lo esencial para una planificacin efectiva es:

Identificar los requerimientos de:
Personal.
Material y equipo.
Herramientas, etc.

Preparar instrucciones escritas en la orden de trabajo:
Visitas de observacin.
Repuestos y materiales requeridos.
Repuestos disponibles y organizados.

Elaborar un plan de trabajo que incluya:
Descripcin del trabajo.
Equipo especial.
Material con nmero de piezas.
Bosquejos, planos.

Instalar una oficina de MP bien organizada. Hay que hacer planes de trabajo
para todos los trabajos de mantenimiento, a saber:
Para trabajos que se repitan peridicamente.
Para trabajos que se repitan en forma irregular.
Para trabajos de reparacin que ocurran una sola vez.
101
Y establecer para todas las tareas un plan de trabajo que se repita
peridicamente (ver figura. 7). Aqu esta anotado claramente todas las tareas a
realizar y cmo se ejecutan en forma adecuada. Este plan de trabajo formar
parte de todo el plan de mantenimiento de la planta. Se recomienda pasar a
rdenes de trabajo (OT) los datos de los planes de trabajo.

La OT se entrega al personal que ejecute el trabajo, lo cual le servir como
documentacin del trabajo a realizar. Como hay que consultarla con mucha
frecuencia, conviene protegerla para que no se deteriore con el uso. En el caso
de emplear un sistema computarizado para la administracin del mantenimiento,
este plan quedar almacenado en la computadora.

Conviene que los formularios de planes de trabajo para el MP se asemejen a los
de produccin. Utilizando formularios lo ms parecidos posibles, se simplifica la
organizacin y se facilita el manejo de los formularios. En la figura 5.4 se
muestra un ejemplo del aspecto que pueden tener los formularios para los
trabajos que se repitan. Los datos anotados deben responder a las siguientes
preguntas:

Qu hay que someter a trabajos de mantenimiento?
Dnde?
Cmo?
Con qu?
Quin tiene que efectuar esos trabajos?
Con qu costos?
Con qu frecuencia?

EQUIPO
TAREAS DE MP
RECURSOS
DURACION FRECUENCIA
COSTOS
(Es timados )
Mano de Obr a
Materiales o
Cons umibles
Equipos
Herr amientas
Horas
Hombr e
Us o
(Km, hr s , pz as )
Tiempo
(das , s em)

Figura 7. Ejemplo de Plan de Trabajo

102
Para responder a estas preguntas, se puede recurrir a:

Diagramas y tablas en donde se indique la vida til del artefacto, el momento
en que empieza a desgastarse y la cuota de fallas de las instalaciones,
mquinas o piezas de montaje.
Los datos de entrada, como por ejemplo, documentacin escrita de los
fabricantes, catlogo de las piezas de montaje, planos de ubicacin, registro
histrico del mantenimiento, informacin de los operadores, etc.

En el plan de trabajo tiene que haber, por lo menos, las siguientes indicaciones:

El tipo de trabajo.
Las herramientas necesarias.
Los repuestos y dems materiales que se necesiten.
El lugar de ejecucin del trabajo (en la OT)
La persona o personas que deban ejecutar el trabajo.

Los datos tomados del plan de trabajo sirven por lo general para preparar un
trabajo de mantenimiento. Adems, all aparece cada una de las actividades y los
medios que se necesitan para realizarlas.

En los datos que se anoten tiene que detallarse la forma de realizar el trabajo. Se
enumeran todas las operaciones en orden cronolgico. El aumento de detalles
descriptivos de las operaciones depender de las consideraciones en torno a la
mayor o menor dificultad que implique la realizacin de un trabajo.

La formacin profesional del personal es con toda seguridad, un factor
importante. Por ejemplo, cuando se dispone de personal especializado bastara
con dividir a grandes rasgos las operaciones en operaciones parciales.

Entre los datos deben figurar los repuestos necesarios. Para enumerarlos y darles
una denominacin, se puede recurrir a catlogos de piezas de montaje o a la
documentacin escrita del fabricante o indicando el nmero de almacenamiento.

Para preparar bien un trabajo de mantenimiento, hay que indicar qu
herramientas se necesitan, o al menos, las que se van a utilizar con toda
seguridad. Puede suceder que al realizar las operaciones, se necesiten ms
herramientas de las previstas. En el plan de trabajo hay que anotar tambin la
duracin. Para indicar la duracin de una operacin hay que anotar el tiempo que
requiere esa actividad en un caso normal.

103
Siempre puede haber pequeas desviaciones. Al anotar la duracin, esta tiene
que incluir el tiempo para preparar la mquina y el tiempo de cambio de
actividad.

En el plan de trabajo deber indicarse la frecuencia entre un trabajo de
mantenimiento y el siguiente, cuando se trate de realizar trabajos de
mantenimiento que se repiten. De esta manera se estipula despus de que lapso
de tiempo o despus de cuntas horas de funcionamiento o despus de haber
producido cuantas unidades hay que repetir el trabajo de mantenimiento.

6. ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPOS

El estudio de mtodos es el registro, anlisis y examen crtico de los modos
existentes y propuestos para llevar a cabo un trabajo, desarrollando mtodos
sencillos y eficaces.

Para determinar la duracin de un trabajo de MP, tenemos que considerar:

Un trabajo bajo condiciones estndares.
Un trabajador calificado.
Que se utilice un mtodo razonable.
Experimentado retrasos normales.

Condiciones de procedimiento locales:
Temperatura extrema
Distancia de recorrido
Ubicacin de almacenes

Para fijar definitivamente los tiempos estimados (estndar) hay que tomar en
consideracin los tiempos bsicos, los tiempos de descanso y los de actividad.

Tiempo bsico es el que se necesita para llevar a cabo el trabajo propiamente
dicho de mantenimiento y se calcula sobre la base del tiempo empleado por un
trabajador calificado bajo una norma de rendimiento preestablecida.

Tiempo de descanso y de cambio de actividad, es el tiempo adicional que
necesita la persona en cuestin para ejecutar un trabajo de mantenimiento. Una
vez que se haya calculado por separado cada uno de los tiempos se obtienen los
tiempos preestablecidos para la realizacin total de cada uno de los trabajos de
mantenimiento.

104
Esto se realiza de dos maneras:

Sumando los distintos tiempos.
Estimando y comparando el total.

6.1. PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIN TOTAL DEL TRABAJO

ESTIMACIN DEL TRABAJO (Tiempo en el lugar de trabajo)

+ PREPARACIN DEL TRABAJO

+ TIEMPO RECORRIDO
------------------------------------------------------
= TIEMPO DE TRABAJO NETO

+ TOLERANCIA (% del tiempo de trabajo neto)
-------------------------------------------------------
= DURACIN DEL TRABAJO.

Este tiempo se ingresa al plan de trabajo y se utiliza para la
programacin. Si queremos abreviar este procedimiento, se recomienda
agregar al tiempo estimado de trabajo un 15%, producto del tiempo de
desplazamiento y las tolerancias, con lo cual obtenemos rpidamente la
duracin del trabajo. Lo anterior es vlido si el tiempo de ejecucin es
mucho mayor que el tiempo de desplazamiento.

Las estimaciones de tiempo nos ayudan para:

Medir la carga de trabajo en cada especialidad:

Ayuda a mantener un grupo de trabajo estable.
Ayuda a equilibrar el trabajo pendiente y el servicio.
Conocer el tiempo de trabajo para la programacin de los trabajos.
Medir el rendimiento de cada especialidad y localizar retrasos.
Establecer el costo laboral (realizando estimaciones).
Controlar la calidad de la planificacin.
Conocer las necesidades de sobretiempo y contratistas.

105
7. MTODOS DE ESTIMACIN

A continuacin mencionamos algunos de los principales mtodos de estimacin
de tiempos de duracin de los trabajos de mantenimiento:

1. Experiencia del planificador.

2. Registro del tiempo real de las OTs ejecutadas:

Clculo del promedio.
Asignacin del promedio a trabajos similares.

3. Estndares tericos predeterminados:

NTPD, sistemas de normas de tiempos predeterminados.
MTM, medicin de tiempos y mtodos.

4. Estudio de tiempos

Clasificacin de trabajos equivalentes en rangos (empleando formatos para
clasificar a los trabajos).

El objetivo es alcanzar al menos un 4% de desviacin en tareas de ms de 120
horas de duracin.

8. TRABAJO DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN

Planificacin = Cmo debera realizarse el trabajo.

Programacin = Cundo debera realizarse el trabajo.

Ambas funciones deben llevarse a cabo si su departamento ha de ser efectivo.
Un departamento pequeo podr requerir slo de su realizacin informal (es
decir, los supervisores se renen y coordinan la forma y momento en que se
efectuarn los trabajos).

El departamento mediano podr requerir de un oficinista de planificacin y
programacin para reducir la carga de trabajo del supervisor y para que pueda
elaborar el plan y desarrollar el programa. Luego, ste puede reunirse con el
supervisor, explicar el plan y actuar como coordinador en las tareas con
especialistas mltiples.
106
La compaa grande puede requerir de un departamento completo con
instalaciones de computacin trabajando en esta funcin. Nuestra filosofa
consiste en combinar los esfuerzos del planificador con aquellos de cada
supervisor. El planificador lleva a cabo la mayor parte del trabajo tedioso, pero es
el supervisor quien debe definir los planes, ya que l es responsable de su puesta
en prctica.

En la programacin, nos damos cuenta que resulta poco prctico programar un
100% de capacidad. Debemos introducir en los procedimientos de programacin
un tiempo para imprevistos que cubra las emergencias, retrasos anormales y
similares.

9. LA ORDEN DE TRABAJO (OT)

La orden de trabajo es un documento importante para el xito de un
mantenimiento moderno, por lo que se debe establecer un procedimiento claro y
slido para su adecuada utilizacin. El procedimiento de las OT debe guardar
concordancia con la realidad de las exigencias tcnicas y administrativas de la
planta, en especial en lo referente a informacin fluida, completa y confiable, la
eficiencia en el cumplimiento de metas y al control de costos.

La incorporacin de los sistemas computarizados para el procesamiento de
informacin en forma interactiva ha posibilitado ampliar la capacidad de planificar
y controlar las OT. As el procedimiento de las OT encaja dentro del sistema de
administracin del mantenimiento, del cual es una valiosa fuente de datos y
posibilita la planificacin estandarizada, el control especfico de costos y el
trabajo basado en presupuestos. Para ello se incorpora las siguientes facilidades:

Correlativo nico de las OT para su identificacin automtica.
La OT emitida por un especialista, posibilita el llenado homogneo y
estandarizado de datos.
La OT sale a la ejecucin previamente planificada, lo que permite que los
ejecutores puedan concentrar sus esfuerzos en la supervisin y control de
calidad de los trabajos.
La OT que carece de materiales o no estn dadas las condiciones de planta o
equipos para su pronta ejecucin, se mantiene en condicin Inactiva y slo es
liberada como activa cuando la situacin inhibidora se despeja.
La OT identifica al supervisor de rea responsable (SAR), que encabeza las
acciones de los restantes ejecutores y centraliza los cargos de costos de la
OT.
Las descripciones de las OT y sus actividades son normalizadas, lo cual
permite una rpida informacin histrica de acciones semejantes.
107
Todo trabajo, que deba realizar cualquiera de las unidades de mantenimiento de
la planta, debe estar respaldado por una OT. Los requerimientos del usuario se
canalizan a travs de la solicitud de trabajo (ST) que puede ser originado por
cualquier persona de la planta, basndose en la percepcin primaria de un
problema que afecta a equipos o instalaciones.

Esto establece una base participativa amplia. El destino final de las ST, es el rea
de Planificacin, que las clasifica, comprueba la aprobacin de los niveles que
correspondan y si es necesario las requiere directamente. Todas las OT son
emitidas por los planificadores y procesadas por el sistema computarizado del
Mantenimiento para ser remitidas al ejecutor.

El supervisor de rea responsable inicia el trabajo, con el apoyo de la cuadrilla de
trabajadores (CT) asignada, despus de recibir la OT, preparada por el
planificador. El procedimiento de la OT interacta con el sistema de materiales.
Las salidas de almacn y las recepciones por pedido directo retiradas por
mantenimiento llevan como campo obligatorio el nmero de la OT.

Una vez completada la OT, el computador calcula el trabajo estimado en horas-
hombre, de cada una de las actividades y de la OT total y los anota en el
registro. Lo mismo hace con la suma del trabajo real ejecutado, cada vez que se
digita un documento de distribucin diario de personal (DDP). La fecha de inicio
de la OT se anota en la computadora la primera vez que se digita un documento
de distribucin diario de la CT asignada. Lo mismo hace con la fecha de trmino
de la OT, al cerrar su participacin todos los involucrados.

El diagrama de flujo de la figura 8 muestra el procedimiento normal de una OT.

108
SOLICITANTE
JEFE DE MANTENIMIENTO
PLANIFICADOR
PROGRAMADOR
(COORDINADOR)
CARGA DE
TRABAJO
PENDIENTE
OTde
MPA
REVISION POR
GERENCIA
INFORMES DE
GERENCIA
PROGRAMACION
(Planificador-Programador)
SUPERVISOR
(Capataz)
ESPECIALISTA
(Mecanico,
Electricista,
Electrnico)
ALMACEN
REPARACIO
N
DE
EMERGENCI
A

Figura 8. Diagrama de flujo de la OT

10. PLANIFICACIN DE LOS COSTOS

La planificacin de los costos tambin forma parte de la planificacin del
mantenimiento. Su objetivo es lograr que el mantenimiento resulte lo ms
econmico posible.

Para esto hay que registrar los costos en forma completa y sin errores. Los
costos que debern planificarse son:

Los costo de mantenimiento proactivo (planificado)
Los costos del mantenimiento reactivo.

109
10.1. LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO PROACTIVO

Involucra los costos de tareas:

MP: Inspeccin, limpieza, lubricacin, ajuste, reparacin.
MPd: Anlisis de vibraciones, ultrasonido, termografa, de aislamiento,
etc.
TPM: Capacitacin de operadores, estudio de factibilidad, instalacin
piloto, etc.

10.2. LOS COSTOS DEL MANTENIMIENTO REACTIVO

Son aquellos necesarios para eliminar una falla. Como el tipo y la cantidad
de los trabajos de reparacin difieren de un caso a otro sus costos slo se
pueden prever en forma aproximada.

Los costos que intervienen en una reparacin son:

Costos salariales.
Costos de los recursos fsicos.
Costos de los materiales auxiliares.
Costos de los repuestos.
Otros costos indirectos (como por ejemplo, alquiler del local, gastos de
energa, cargas sociales, etc., en proporcin al trabajo que se haga).

El total de los costos de los trabajos de mantenimiento resulta de la suma
de estos costos parciales.

Todos los detalles de la ejecucin de esos trabajos se toman en cuenta en
los costos, por ejemplo:

La cantidad de obreros calificados y el tiempo que estos necesitan.
El empleo de determinados recursos fsicos segn tipo y duracin.
El tipo y la cantidad de los recursos auxiliares empleados.
Los repuestos que se necesiten.
La proporcin de los costos indirectos que consuma el trabajo.

Adems de los costos de mantenimiento hay que considerar los costos
por fallas de un equipo.
110
Las fallas de un equipo repercuten negativamente en las utilidades de la
empresa. Los costos provocados por esas fallas y por sus consecuencias
constituyen los costos por fallas de un equipo.

En la figura 5.9, por ejemplo, aparecen las consecuencias de la falla de un
equipo.

Esas consecuencias no afectan solamente al equipo mismo que se ha
averiado, sino tambin, por ejemplo, a los operadores, el medio
ambiente, o los productos fabricados por el equipo, y los clientes que los
compren.

Si un tanque de aceite tiene una fuga, no slo se pierde aceite, sino que
adems, al ensuciarse el agua subterrnea, se pueden provocar daos a
las personas y a su medio ambiente.

Si por ejemplo, no fuera posible cumplir con los plazos de entrega por
haberse averiado una mquina, adems de las prdidas en la cifra de
ventas, se pueden producir roces con el cliente.

Tambin pueden originarse costos considerables cuando hay que
compensar una falla de produccin comprando a terceros o aumentando
los recursos.

Adicionalmente, se puede mencionar que una falla en un equipo no
conduce necesariamente a un paro de la produccin. Si no se
interrumpiera el proceso de produccin podr ocurrir que se fabriquen
productos con desperfectos. La disminucin de la calidad en proporciones
muy elevadas puede conducir incluso a la eliminacin de los productos.

Si no se eliminara a tiempo el desperfecto del equipo podrn aparecer
averas mayores, o se podrn daar otros equipos enlazados.

111
Fall a de un componente de un equipo
Se lesiona un operador u otra persona
Costos adi cional es de reparaci n, reposicin y
compensacin de daos
Retraso en ingreso de pagos
Di sminuci n de la ci fra de ventas en vi rtud a la
entrega con retraso
Pagos de indemini zaci n
Daos afectan el medio ambi ente
Aumento de l os costos de al macenami ento y de
la inversi n de capital
Di sminuci n de la ci fra de ventas
Costos de medi das de mejorami ento
Penas convencional es
Costos de desechos
Costos adi cional es de material y energa
Aumento de l os costos de reparaci n
Di sminuci n de las ganancias
Costos adi cional es por horas extras
Costos adi cional es por compras
Costos adi cional es por inversi ones y deudas
Aumento de l os costos de personal
Fall a completa del
equipo
Baj a de
rendi mi ento
Empeoramiento de l as condici ones de reparaci n
Incumpli mi ento de pl azos de
producci n y de entrega
Empeoramiento de l a cal idad, productos con fall as
Consumo mayor de material y energa
Interrupciones de produccin
Ti empo de espera del
personal
Reduccin de l a producci n
Retraso del fluj o de materi al
Retraso en la entrega
Los cli entes cancel as pedidos
futuros
Perdidas en la cifra de ventas
Horas extras
Se hace necesario hacer
encargos a terceros
Habr que aumentar l os
recursos disponibl es

Figura 9. Consecuencias posibles de la falla

11. MTODOS PARA ESTABLECER LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO

Para establecer los costos de mantenimiento y de esta manera, planificar los
costos, se puede recurrir a los mtodos siguientes:

Estimaciones
Clculo de valores promedio del archivo histrico.

Para establecer los costos haciendo estimaciones, uno puede basarse, por
ejemplo, en los valores de costos de empresas comparables. Esto presupone que
haya una cierta coincidencia entre el tipo y la duracin de los trabajos de
mantenimiento realizados y que el total de costos tambin sea comparable en las
empresas analizadas.

Los costos del archivo histrico sirven de orientacin para establecer costos
futuros.

Seguramente hay muchos trabajos de mantenimiento que se pueden comparar
con otros casos semejantes ocurridos anteriormente en la misma empresa.
112
As pueden calcularse valores promedio y si fuera necesario adaptarlos a las
nuevas circunstancias.

Los costos establecidos tienen vigencia durante un determinado perodo de
contabilizacin, digamos un ao, medio ao o tres meses. Los costos
establecidos pueden ser el resultado de:

La suma de costos para toda la empresa, o
La suma de costos para cada grupo de instalaciones o de recursos fsicos.

Por grupos de instalaciones o de recursos fsicos se entienden todos los edificios,
todas las mquinas o todas las herramientas. Pero la divisin de los costos
establecidos no tienen que hacerse necesariamente por recursos fsicos, tambin
se pueden hacer segn:

Criterios de ubicacin o
reas de responsabilidades.

La forma de dividir los costos establecidos depende, de manera decisiva, de
criterios econmicos, prcticos y administrativos. Una vez terminado el perodo
de contabilizacin en cuestin hay que examinar los costos establecidos, si
hubiera desviaciones, habr que fundamentarlas y si fuera necesario, corregirlas.
La gerencia tiene que buscar un equilibrio, un nivel ptimo, que genere el costo
mnimo, el cual es el resultado de combinar las polticas de mantenimiento
preventivo y correctivo adecuadamente. Dicho nivel obviamente no es un punto
sino un sector. (Ver figura.10).

Igualmente el costo de la produccin prdida versus el costo de la reparacin y
su relacin a la velocidad de sta debe considerarse, como se visualiza en la
figura. 11.

Incidencia similar en los costos tiene la mano de obra en especial cuando esta es
provista por terceros, y cuando es propia deben considerase los costos de
capacitacin y entrenamiento, como se visualiza en la figura 12. El problema de
los costos ha generado otros graves problemas en las empresas al comprar
mquinas poco conocidas en el mercado, pero ms baratas, la durabilidad de
stas no han tenido la garanta requerida, siendo los repuestos ms caros as
como la mano de obra necesaria de contratarla o importarla. Al final, se obtienen
grandes prdidas debido a una maquinaria poco til, que no slo atenta contra la
operatividad, los planes de produccin o el empleo serio, sino, contra la
rentabilidad de la empresa.

113
Costo de Mant.
Reactivo
% de MP
Satisfactorio
Costo de perdida
de produccin
Costos
Lubricacin
bsica
Costos de
MP
Optimo nivel
de MP
Costos
Totales
{

Figura 10. Costo del nivel de actividad de mantenimiento

Tiempo de Reparacin
Optimo tiempo
de reparacin
Costos
Totales
Costo de Reparacin
Costo
mnimo
Costo de
perdida de
produccin
Costo

Figura 11. Costo del tiempo de reparacin.

Si el costo esperado de reparaciones por perodo sin mantenimiento
preventivo es mayor que aquel con mantenimiento preventivo, este
ltimo es la mejor poltica. El costo esperado de reparaciones por perodo,
si no hay mantenimiento preventivo, es el costo de reparaciones dividido
por el nmero esperado de perodos entre reparaciones.

El costo esperado de reparaciones por perodo con mantenimiento
preventivo debe incluir ambos, el costo de mantenimiento preventivo y el
costo de aquellas unidades que fallan a pesar del mantenimiento
preventivo.

114
Cantidad de Personal
Optima cantidad de
personal
Costos
Totales
Costo de paradas
Costo
mnimo
Costo
Costo de la
Mano de obra
(propia y terceros)

Figura 12. Costo de la mano de obra.

12. REQUISITOS DE MPA PARA SUS EQUIPOS

No hay una nica manera correcta ni definitiva para establecer los requisitos de
MPA para cada equipo.

Sin embargo, existen algunos datos de entrada que permitirn aproximarse
bastante al MPA que necesita cada equipo. Se puede comenzar a planificar el
mantenimiento con esta informacin y posteriormente se va modificando en
funcin de cmo marcha el equipo.

12.1. DATOS DE ENTRADA

Los datos de entrada que permiten establecer los requisitos de MPA de
los equipos son proporcionados por:

El fabricante del equipo.
El departamento de Mantenimiento
Los operadores del equipo.
El rea de Ingeniera.
El resultado del anlisis de condicin del equipo.
El resultado del anlisis de la OEE.

Veamos qu informacin puede proporcionar cada uno de ellos.

115
12.1.1. DATOS DE ENTRADA DEL FABRICANTE DEL EQUIPO

El fabricante del equipo es la mejor fuente de informacin sobre
MPA. Es quien mejor sabe qu debe hacerse para mantener al
equipo en buenas condiciones de funcionamiento. Pero
debemos tener presente que las recomendaciones de
mantenimiento proporcionadas son muy conservadoras, como
es lgico, las frecuencias son muy cortas, y adems, son
recomendaciones para el uso del equipo bajo condiciones
estndares. Como queda claro, en su empresa probablemente
la mquina trabaja en condiciones muy diferentes a esta
condicin estndar.

Si las recomendaciones sobre MPA no vienen con su equipo, no
las tiene o nunca las tuvo, debe solicitarlas.

Advertencia:

Por lo general, los fabricantes no quieren correr riesgos y
recomiendan realizar demasiadas tareas de MPA, efectuadas
con demasiada frecuencia. Por ello tome estos datos como una
buena referencia pero analice primero los resultados del anlisis
de condicin y de la OEE del equipo.

12.1.2. DATOS DE ENTRADA DEL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO

Debido a la experiencia acumulada por el personal de este
departamento, normalmente se tiene una idea bastante clara
de qu tareas de MPA se deben realizar y con qu frecuencia.
Quizs estos datos son los que ms se aproximen a lo que el
equipo realmente necesite. Debemos analizar toda la
informacin registrada, ficha del equipo, historia, hojas de
lubricacin, hojas de verificacin e inspeccin, etc.

12.1.3. DATOS DE ENTRADA DE LOS OPERADORES DEL EQUIPO

Los datos que normalmente no hemos tenido en cuenta hasta
ahora, porque nunca la hemos solicitado, es la informacin que
suministran los operadores del equipo. Recuerde que ellos
estn todo el da junto al equipo, y por lo tanto saben qu se
debe hacer para que siga funcionando.

116
Para obtener la mayor informacin posible, debemos realizar
reuniones de trabajo, en la que se les permita plantear todo
tipo de problemas que presentan los equipos y cules pueden
ser sus causas. De ello podemos obtener una gran cantidad de
datos sobre qu tareas de mantenimiento y con qu frecuencia
se pueden realizar a cada mquina.

Nunca ignore la informacin proporcionada por los
operadores!

Si permite que los operadores se involucren en la determinacin
de los requisitos de MPA, mejorar su motivacin cuando les
pidamos posteriormente que participen en la ejecucin de las
tareas de MPA.

12.1.4. DATOS DE ENTRADA DEL REA DE INGENIERA

Por lo general, se requiere el aporte til de los ingenieros, en
especial cuando se trata de la determinacin de procedimientos
de lubricacin y de ajuste de los equipos y cuando se incorpore
el MPd. Tambin es importante su aporte, cuando se requiere
hacer el anlisis de condicin del equipo, o el clculo de la OEE.

12.1.5. RESULTADOS DEL ANLISIS DE CONDICIN DE LOS
EQUIPOS

La informacin aportada por este anlisis detectar reas de
atencin de MPA, que generalmente son tareas de limpieza.
Habitualmente, tambin surgen temas relacionados con la
seguridad (reas a inspeccionar).

12.1.6. RESULTADOS DEL ANLISIS DE LA OEE

Este es el mejor dato de entrada tcnico en lo referente a la
determinacin de mejoramientos de los equipos y a las
consiguientes actividades de MPA basadas en las prdidas
actuales de sus equipos, tales como fallas, reduccin de la
calidad, perodos de inactividad, paradas, etc.

Adems, es la mejor informacin que permite determinar los
beneficios del MP y establecer un orden de prioridades de
actividades de MPA basado en el ROI?.

117
13. MTODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE MPA

Para determinar los requisitos de MPA de cada equipo debe realizar lo siguiente:

Convocar a una reunin de equipo en la que deben participar todas las partes
involucradas. Utilizar los seis datos de entrada analizados anteriormente. El
resultado (plan de MPA) debe ponerse en prctica y al cabo de unas pocas
semanas de experiencia, adapte las tareas y frecuencias de acuerdo a los
resultados obtenidos. Esto es lo que se conoce como Plan de MPA dinmico.

Figura 13. Relaciones entre algunos documentos.

Lista de
Trabajos
RC 101
RL 215 .

..
..
L
Programa de
Mantenimiento
L M M J V
Cod Desc 30 30 30 30 30

.. 45 45

.. 10 10 10 10 10 10
. ..

X
Hoja de
Planificacin
RC 230
1. Desenergizar
2. Desmontar

..
..
P
Orden de
Trabajo 280105
Nombre Fecha .
Responsables .

..
..
O
Check List

Nombre. Codigo......

Sistema experto
PC
..
..
C
Hoja de
Planificacin
RC 245
1. Desenergizar
2. Desmontar

..
..
P
Orden de
Trabajo 280106
Nombre Fecha .
Responsables .

..
..
O
Retroalimentacin de informacin que
modifica la hoja de planificacin
Retroalimentacin de informacin que
modifica la lista de trabajos
Check List


Sistema experto
PC
..
..
C
Check List


Sistema experto
PC
..
..
C
Fabricante
Anlisis de la
OEE
Operadores
Ingeniera
Anlisis de condicin de
los equipos
118
14. EL PROGRAMA DE INSTALACIN DE MP DE 10 ETAPAS

Un sistema de MP efectivo no sucede al azar, debe planificarse. El anlisis de los
equipos, el desarrollo de tareas de MP, la confeccin de listas de verificacin y de
un buen historial de los equipos y la presentacin de informes tiles son todas
las actividades que se deben planificar y desarrollar cuidadosamente. Un sistema
personalizado de MP que responda a las necesidades de sus equipos y que est
respaldado por todas las personas de la planta, producir los mejores resultados,
que se mantendrn a lo largo del tiempo.

14.1. EL SISTEMA EFECTIVO DE MP

Hay dos maneras de realizar un MP efectivo:

Mejorando el sistema, la organizacin la ejecucin y el control de las
tareas de MP realizadas por el departamento de mantenimiento.
Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los
operadores.

Bajo el TPM debemos realizar las dos.

Existen muchos aspectos que influyen en el desarrollo de un sistema de
MP que se adaptar a su tipo de empresa, pero todos deben considerar
los siguientes pasos bsicos para la instalacin de un MP efectivo:

PASO 1: Realizar el inventario de los equipos

Permite obtener datos de los equipos, para conocer el tipo, cantidad y
estado de cada uno de ellos. Muchas empresas tienen una lista
computarizada del inventario de los equipos o dispone de un kardex de
datos de equipos. Si no es el caso, deber recopilar datos de todas sus
mquinas. Los datos mnimos que se incluyen son: (Ver figura 14)

Tipo de equipo.
Descripcin, fabricante.
Ubicacin exacta.
Costos (de MP, depreciacin, etc.).
Datos de placa (HP, Voltaje, etc.).
Lectura de su vida til en la unidad adecuada.
Actualizaciones o cambios efectuados.
Referencias a la lista de repuestos y a los planos.
Referencia a los manuales.
119

Figura 14. Ficha tcnica del equipo

120
PASO 2: Asignar tipo de MP y criticidad:

14.2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD

El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia
en la planta o en caso de fallar, segn los posibles daos o accidentes
que pudiera ocasionar.

El nivel de criticidad lo determina personal de operaciones; del
departamento de mantenimiento y la gerencia, quienes determinarn la
clasificacin de prioridades para el MP y MPd. Existen muchas
posibilidades de establecer un sistema de criticidad, desde los ms
simples, como una lista de equipos en orden de importancia, hasta los
ms complicados, haciendo depender al sistema de muchas variables. Se
proponen aqu tres niveles de criticidad para los equipos:

NIVEL DE CRITICIDAD 1

Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si ste equipo
fallara, habra que cerrar la planta, parte de la planta, o una lnea de
produccin y ello ocasionara una gran prdida econmica.

Un equipo cuya falla ocasionara daos corporales (accidentes) a los
empleados, tales como calderos, gras, elevadores, hornos, trenes de
laminacin, chancadoras, etc. tambin deben ser considerados en este
nivel de Criticidad.

Un equipo cuya falla ocasionara importantes daos ambientales tales
como derramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites, etc.),
productos qumicos, etc. tambin debe considerarse como equipos de
criticidad 1.


Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberan fallar. Continua
siendo un equipo importante, pero una falla en esa mquina no tendra
un fuerte impacto en la planta, por muchas razones, como que existe otro
similar disponible o que la falla toma poco tiempo en repararla o su
parada no detiene la produccin. Aqu estar la mayor cantidad de
mquinas existentes.

121

Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser
considerados en el plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen equipos a
los cuales en caso de que no se encuentre el tiempo para realizar una
tarea de MP se puede reprogramar, lo que no afectara sustancialmente la
efectividad del programa.

Importancia de un sistema de criticidad

La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un
buen sistema de MP, no logran efectuar todas las actividades de MP todo
el tiempo.

El sistema de criticidad le permitir llevar a cabo las tareas correctas de
MP, incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de
MP. Las metas recomendadas con este sistema de criticidad son:

100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1

Lo anterior nos va a permitir decidir qu mantenimiento realizar y cun
importante es cada mquina en nuestro sistema.

Debemos tomar algunas decisiones bsicas respecto al MP de cada
mquina.

Debemos preguntarnos:

Incluimos el MP llevado a cabo por el operador?
Se realizar ahora o despus?
Es el tipo de mquina donde los operadores no podrn realizar ningn
tipo de MP?
Desea incluir esta mquina para el MPd?

Debe entonces establecer los niveles de criticidad de cada equipo, por
ejemplo:

Nivel de criticidad 1: Lo que se debe hacer.
Nivel de criticidad 2: Lo que se debera hacer.
Nivel de criticidad 3: El resto.
122
La aplicacin de la criticidad permite realizar las tareas de MP adecuadas
si es que no tiene tiempo para realizar todo el plan de MP debido a una
reduccin de personal temporal o a una crisis de produccin.

Despus de haber tomado estas decisiones respecto a los equipos,
podemos proceder a ejecutar varias tareas de MP y MPd.

OTRA FORMA

Para realizar la asignacin de la criticidad de los equipos podemos
emplear el formato que se muestra en la figura. 15. Este formato nos
permitir realizar el balance de prioridades.

Adems, nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la
evaluacin de cada equipo y no tenemos un exceso de equipos
considerados crticos.

Una ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada mquina de
la planta es la tabla que se muestra en la figura. 16.

123

Figura 15. Hoja de asignacin de la criticidad de los equipos

I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A

C
R
I
T
I
C
A

D
E

E
Q
U
I
P
O
S

T
E
M

C
O
D
.

N
O
M
B
R
E

D
E
L

E
Q
U
I
P
O

P
O
N
D
E
R
A
C
I
O
N

E
S
C
A
L
A

D
E

R
E
F
E
R
E
N
C
I
A

S
E

I
N
C
L
U
Y
E

E
N

E
L

P
M
P
?

1

2

3
a

3
b

3
c

3
d

4

5

6

7

8

T
O
T
A
L

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1
0

1
1

1
2

1
3

1
4

1
5

R
E
S
U
M
E
N
:

E
S
C
A
L
A

D
E

R
E
F
E
R
E
N
C
I
A

C
A
N
T
.

C
R
I
T
I
C
O

I
M
P
O
R
T
A
N
T
E

R
E
G
U
L
A
R

O
P
C
I
O
N
A
L

124
TEM VARIABLES CONCEPTO PONDE- OBSERVACIONES
RACION
1 Efecto sobre el Servicio que proporciona:
Para 4
Reduce 2
No para 0
2 Valor Tcnico - Econmico:
Considerar el costo de Alto 3 Ms de U$ 20 000
Adquisicin, Operacin y Medio 2
Mantenimiento. Bajo 1 Menos de U$ 1000
3 La falla Afecta:
a. Al Equipo en si Si 1 Deteriora otros componentes?
No 0
b. Al Servicio Si 1 Origina problemas a otros equipos?
No 0
c. Al operador: Riesgo 1 Posibilidad de accidente del operador?
Sin Riesgo 0
d. A la seguridad en general Si 1 Posibilidad de accidente a otras personas
No 0 otros equipos cercanos.
4 Probabilidad de Falla (Confiablilidad):
Alta 2 Se puede asegurar que el equipo va a trabajar
baja 0 correctamente cuando se le necesite?
5 Flexibilidad del Equipo en el Sistema:
nico 2 No existe otro igual o similar
By pass 1 El sistema puede seguir funcionando.
Stand by 0 Existe otro igual o similar no instalado
6 Dependencia Logstica:
Extranjero 2 Repuestos se tienen que importar
Local/Ext. 1 Algunos repuestos se compran localmente.
Local 0 Repuestos se consiguen localmente.
7 Dependencia de la Mano de Obra:
Terceros 2 El Mantenimiento requiere contratar a terceros.
Propia 0 El Mantenimiento se realiza con personal propio.
8 Facilidad de Reparacin (Mantenibilidad):
Baja 1 Mantenimiento dificil.
Alta 0 Mantenimiento facil.
ESCALA DE REFERENCIA Asignar los valores de ponderacin calificando al
equipo por su incidencia sobre cada variable.
A CRITICA 16 a 20 Este paso requiere un buen conocimiento del
B IMPORTANTE 11 a 15 equipo, su sistema, su operacin, su valor, y los
C REGULAR 06 a 10 daos que podra ocasionar una falla.
D OPCIONAL 00 a 05 Obtener el valor ponderado por cada equipo y
agruparlas clasificandolas de acuerdo a la escala
de referencia y buscando una una distribucin
sesgo izquierdo, a fin de acercarnos al costo
mnimo de la actividad del mantenimiento.

Figura 16. Hoja de criticidad

125
PASO 3: Hacer listas de verificacin de MP (sin repuestos ni
materiales)

Cada mquina tiene su propia lista de verificacin, conteniendo
tpicamente tareas estandarizadas, que aparecern en otras listas de
verificacin, tales como tareas de limpieza, chequeo de fugas, bsqueda
de pernos flojos, etc. Puede haber diferentes listas de chequeo para
tareas diarias, semanales, mensuales o una sola desarrollada para cubrir
todas las frecuencias.

Normalmente, las listas de verificacin del MP no contienen repuestos,
excepto materiales simples (tales como filtros, lubricantes, etc.) los cuales
estn disponibles en la mquina. De la misma manera, stas slo deben
incluir herramientas simples (o en lo posible no). Deber estimarse el
tiempo requerido para realizar cada lista de chequeo para propsitos de
planificacin y control.

Estas listas de verificacin son de dos tipos: Una cubre las tareas del MP
realizadas mientras la mquina est operando, p.e. para detectar
sobrecalentamientos o vibracin excesiva. Otros trabajos, tales como el
chequeo de la tensin de una faja en V o la limpieza interna, slo pueden
ser realizados cuando la mquina est detenida completamente. Aqu el
objetivo es realizar la mayor cantidad posible de tareas de MP cuando la
mquina est operando, de tal manera que se limite el tiempo de la
mquina fuera de produccin.

Este Tipo de MP es adecuado para los operadores.

PASO 4: Desarrollar rdenes de trabajo de MP (incluyendo
materiales, herramientas requeridas)

Al contrario de una lista de chequeo, las OT requiere herramientas y
materiales y es normalmente realizada por el personal de mantenimiento.
Una OT es tambin rutinaria y repetitiva, pero normalmente a menor
frecuencia, p.e. mensual, trimestral o anualmente. Sin embargo este no
es un MP global.

Cada OT esta relacionada a una mquina y permite definir la manera
cmo se va a ejecutar la tarea de MP o MPD indicando los recursos que
se van a requerir y, por lo tanto, el costo que va a representar. Es
necesario elaborar un plan y un programa para establecer cmo y cundo
se va a ejecutar. Toda OT debe incluir:
126

El tipo de trabajo.
Descripcin del trabajo.
El lugar de ejecucin del trabajo.
El tiempo estimado necesario.
Los tipos de especialistas necesarios.
Las herramientas necesarias y equipos especiales.
Los repuestos y dems materiales que se necesiten.
Bosquejos, planos.

Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podran ayudar
(bajo el TPM) ya que la mquina normalmente est detenida.

127
HOJA DE CHEQUEO
Cdigo de equipo : TL 2325 Responsable:
Nombre del equipo : Torno de repujado Leifeld mantenimiento
Frecuencia: semanal Fecha: 06-09-97
Marcar los casilleros de la derecha
que describan la condicin de los
componentes mostrados en la
columna de la izquierda.
C
o
r
r
e
c
t
o
R
e
q
u
i
e
r
e

L
u
b
r
i
c
a
c
i
n
R
e
q
u
i
e
r
e

A
j
u
s
t
e
R
e
q
u
i
e
r
e

R
e
e
m
p
l
a
z
o
R
e
q
u
i
e
r
e

L
i
m
p
i
e
z
a
E
x
c
e
s
i
v
a

V
i
b
r
a
c
i
n
E
x
c
e
s
i
v
o

C
a
l
o
r
C
a
m
b
i
a
r

s
e
l
l
o
s

y
/
o

e
m
p
a
q
u
e
t
a
d
u
r
a
V
e
r

C
o
m
e
n
t
a
r
i
o
s

A
d
i
c
i
o
n
a
l
e
s
1.-Motor elctrico:
A. Rodamientos X
B. Base de fijacin X
C. Temperatura X
D. Vibracin X
E. Ruido X
2.-Caja del husillo:
A. Ruido X
B. Nivel de aceite X
3.-Ruedas de repujado:
A. Estado de rodamientos X
4.-Filtro de succin:
A. Limpieza X
B. Entrada libre X
5.-Bomba:
A. Ruido X
B. Flojo X
C. Presin X
D. Base de fijacin X
E. Alineamiento X
F. Fugas X X
6.-Vlvula de alivio:
A. Presin ajustada X
B. Calentamiento X
7.-Vlvula direccional:
A. Operacin libre X
B. Calentamiento X
8.-Cilindro hidrulico:
A. Fugas X
B. Alineamiento X
C. Calentamiento X
9.-Lneas:
A. Seguridad del montaje X
B. Estado de mangueras X
C. Acoplamientos sueltos X
Comentarios Adicionales:
Parece que en el cilindro el oring se encuentra en mal estado ya que existe
una pequea pero constante fuga de aceite hidalico.
Existe fuga de aceite por la empaquetadura de la bomba.

Figura 17. Hoja de verificacin o Check List
128

ORDEN DE TRABAJO
NUMERO DE OT:
I. DATOS DEL EQUIPO Y DE LA ACTIVIDAD
CODIGO TIPO DE OT
NOMBRE TIPO DE MANT.
UBICACIN TIPO DE FALLA
CENTRO DE COSTOS CRITICIDAD
PONDERACION
II. FECHAS Y TIEMPOS:
FECHA DE EMISION HORA FECHA MAX. ENTREGA
FECHA DE INICIO HORA DURACION ESTIMADA
FECHA DE TERMINO HORA DURACION REAL
III. RESPONSABLES:
EMITIDO POR: SOLICITADO POR: AUTORIZADO POR:
IV. DESCRIPCION DEL TRABAJO:
N OPERACIN HERRAMIENTAS REPUESTOS OBSERV.
1
2
3
4
5
6
V. SUMINISTROS:
CODIGO DESCRIPCION CANTIDAD CANTIDAD DEVOLUCION
ESTIMADA REAL
VI. PERSONAL REQUERIDO:
NOMBRE CODIGO HRS.NORM HRS.EXT. HRS.ESP. COSTOS DE TERCEROS
VII. OBSERVACIONES

Figura 18. Orden de trabajo ( OT )

129
PASO 5: Crear hoja de rutas del MP

La hoja de ruta del mantenimiento permiten organizar los
desplazamientos para realizar las listas de verificacin y las OT's, de tal
manera que el tiempo que toma esta actividad sea la mnima posible,
mejorando as la productividad del personal de mantenimiento. Al definir
una ruta de MP se debe considerar:

Establecer rutas slo para las tareas de MP realizadas por el
departamento de mantenimiento.
Organizar listas de verificacin u rdenes de trabajo de MP por rea,
tipo de equipo y trabajadores especializados (Ningn viaje de ida y
vuelta por cada MP).
Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es
necesario realizar paradas de equipo.
Incluir frecuencia en hoja de rutas (s, m, etc.)
Incluir el tiempo total estimado para cada ruta.

PASO 6: Desarrollar un programa de MP

Normalmente existe un programa anual para cada mquina, conteniendo
todas las frecuencias de MP. Este programa es esttico (nada cambia), a
menos que el MP sea activado por las horas de funcionamiento u otro
contador.

Bajo el TPM, encontrar que las listas de verificacin e incluso, las
programadas, llegan a ser ms dinmicas, ya que existe la realimentacin
de los operadores y del personal de mantenimiento que permiten
modificar las tareas y los intervalos de tiempo programados.

Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas o
minutos por da) para tener una dotacin de personal uniforme y un buen
cumplimiento de las tareas de MP.

Tambin es importante limitar las interrupciones de produccin
combinando, por ejemplo, una tarea mensual con una trimestral para
realizarse en el mismo momento, a pesar que uno de los ciclos necesite
modificarse un poco.

130

Figura 19. Orden de trabajo ( OT )
P
R
O
G
R
A
M
A
C
I
O
N

D
E
L

M
A
N
T
E
N
I
M
I
E
N
T
O

C
O
N

L
A

P
A
R
T
I
C
I
P
A
C
I
O
N

D
E

L
O
S

O
P
E
R
A
R
I
O
S
M
A
Q
U
I
N
A
S

-

L
I
N
E
A

D
E

E
M
B
U
T
I
C
I
O
N
M
q
u
i
n
a
:

P
r
e
n
s
a

H
i
d
r
a
l
i
c
a
M
e
s
:
S
e
p
t
i
e
m
b
r
e

D
a
s

l
a
b
o
r
a
b
l
e
s
:
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
F
r
e
c
u
e
n
.
m
i
n
.
D
L
M
M
J
V
S
D
L
M
M
J
V
S
D
L
M
M
J
V
S
D
L
M
M
J
V
S
D
T a r e a
d i a s
R e s p .
C a n t .
D u r a c .
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
1
R
C
D
I
A
1
O
p
e
r
.
1
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
2
R
C
Q
U
I
N
1
4
M
a
n
t
.
1
3
0
3
0
3
0
3
R
L
D
I
A
1
O
p
e
r
.
1
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
1
0
4
R
A
S
E
M
7
O
p
e
r
.
1
1
5
1
5
1
5
1
5
1
5
5
R
A
M
E
N
3
0
M
a
n
t
.
1
3
0
3
0
6
R
I
D
I
A
1
O
p
e
r
.
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
7
R
I
S
E
M
7
M
a
n
t
.
1
2
0
2
0
2
0
2
0
2
0
8
G
C
A
N
U
3
6
0
M
a
n
t
.
3
9
6
0
D
U
R
A
C
I
O
N

D
I
A
R
I
A
:
0
4
5
6
0
3
0
6
0
3
0
5
0
0
4
5
3
0
3
0
3
0
3
0
5
0
0
4
5
6
0
3
0
3
0
3
0
5
0
0
4
5
3
0
3
0
3
0
3
0
5
0
0
P
R
O
M
.

D
I
A
R
I
O

:
4
0

m
i
n
u
t
o
s
R

=

R
u
t
i
n
a
G

=

M
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o

G
l
o
b
a
l
O

=

O
v
e
r
h
a
u
l
R
I

=

I
n
s
p
e
c
c
i
n
G
L

=

L
u
b
r
i
c
a
c
i
n

E
s
p
e
c
i
a
l
R
L

=

L
u
b
r
i
c
a
c
i
n
G
R

=

R
e
c
a
m
b
i
o
R
A

=

A
j
u
s
t
e
G
C

=

R
e
p
a
r
a
c
i
n
R
C

=

L
i
m
p
i
e
z
a
131
PASO 7: Mantener una historia de los equipos

Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar
las mquinas. Desafortunadamente, slo pocas compaas mantienen y
utilizan una historia de equipos bien organizada. Sin ella, no podramos
indicar las fallas repetitivas o establecer los costos totales de reparacin
para poderlo comparar con el costo de reemplazo. Una buena historia de
equipos se necesita para:

Evaluar el rendimiento de sus equipos a travs del tiempo.
Detectar fallas repetitivas.
Determinar el costo anual total de reparacin y compararlo con el
costo de reemplazo.
Determinar la efectividad (ROI) de sus programas de MP.
Ajustar sus esfuerzos de MP.
Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos,
utilizando la retroalimentacin para ajustar el MP y MPd y poder
determinar los mejoramientos que requieren los equipos.

La historia de los equipos debe incluir: (ver figura. 20)

El nmero de equipo.
El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo
acumulativo.
Todo el mantenimiento, overhauls, reparaciones y trabajos hechos de
MP/MPd (incluyendo mejoramientos de equipos y cambios realizados).

Para poderla implementar adecuadamente es necesario emplear el
computador para procesarla automticamente.

132

Figura 20. Historia de los Equipos

N

e
q
u
i
p
o
:

P
U

2
5
4
0
D
e
s
c
r
i
p
c
i
n
:

P
u
l
i
d
o
r
a

G
e
b
r
u
d
e
r
A
c
t
i
v
o

N
:

6
-
3
4
3
5
8
F
e
c
h
a

d
e

a
d
q
u
i
s
i
c
i
n
:

1
5
/

0
9
/

1
9
8
9
C
o
s
t
o
:
C
o
s
t
o

d
e

r
e
e
m
p
l
a
z
o
:
$

1
2

0
0
0

F
e
c
h
a

N

O
T

D
e
s
c
r
i
p
c
i
n
:

M
a
n
o

d
e

o
b
r
a
C
o
s
t
o

d
e
C
o
s
t
o
C
o
s
t
o
%

d
e

H
o
r
a
s
C
o
s
t
o
R
e
p
u
e
s
t
o
s
T
o
t
a
l
A
c
u
m
u
l
a
d
o
R
e
e
m
p
l
a
z
o
0
1
/
0
1
/
1
9
9
6
9
6
0
1
0
1
2
C
a
m
b
i
o

d
e

3

r
o
d
a
m
i
e
n
t
o
s

6
3
0
5
4
.
0
2
8
.
7
6
0
.
0
8
8
.
7
8
8
.
7
0
.
7
%
1
5
/
0
1
/
1
9
9
6
9
6
0
1
0
4
5
M
P
0
.
5
1
.
8
0
.
0
1
.
8
9
0
.
5
0
.
8
%
2
2
/
0
1
/
1
9
9
6
9
6
0
1
0
7
2
P
i
n
t
a
r

e
x
t
e
r
i
o
r
3
.
0
2
1
.
5
5
.
1
2
6
.
6
1
1
7
.
1
1
.
0
%
3
0
/
0
1
/
1
9
9
6
9
6
0
1
0
8
8
M
P
0
.
3
1
.
1
0
.
0
1
.
1
1
1
8
.
2
1
.
0
%
0
8
/
0
2
/
1
9
9
6
9
6
0
2
0
3
6
C
a
m
b
i
a
r

g
u
a
r
d
a

a
b
o
l
l
a
d
a
.
0
.
5
1
.
8
0
.
0
1
.
8
1
2
0
.
0
1
.
0
%
2
1
/
0
3
/
1
9
9
6
9
6
0
3
1
1
6
C
a
m
b
i
a
r

m
o
t
o
r

d
e

a
c
c
i
o
n
a
m
i
e
n
t
o
2
.
0
1
4
.
4
3
0
.
0
4
4
.
4
1
6
4
.
4
1
.
4
%
0
2
/
0
4
/
1
9
9
6
9
6
0
4
0
2
9
M
P
1
.
0
3
.
6
5
.
0
8
.
6
1
7
3
.
0
1
.
4
%
1
1
/
0
4
/
1
9
9
6
9
6
0
4
0
6
1
C
a
m
b
i
o

d
e

b
o
t
o
n
e
r
a

d
e

a
c
c
i
o
n
a
m
.
1
.
0
3
.
6
0
.
0
3
.
6
1
7
6
.
6
1
.
5
%
1
3
/
0
4
/
1
9
9
6
9
6
0
4
0
8
0
M
P
2
.
0
7
.
8
2
.
0
9
.
8
1
8
6
.
4
1
.
6
%
1
8
/
0
4
/
1
9
9
6
9
6
0
4
0
8
7
L
i
m
p
i
e
z
a

i
n
t
e
r
i
o
r

d
e

b
o
m
b
a

d
e

v
a
c
o
3
.
0
1
0
.
8
5
.
0
1
5
.
8
2
0
2
.
2
1
.
7
%
2
9
/
0
4
/
1
9
9
6
9
6
0
4
1
0
1
R
e
e
m
p
l
a
z
a
r

e
m
p
a
q
u
e
s

d
e

m
o
l
d
e
1
.
0
3
.
6
8
.
0
1
1
.
6
2
1
3
.
8
1
.
8
%
0
4
/
0
5
/
1
9
9
6
9
6
0
5
0
1
5
M
P
0
.
5
1
.
8
0
.
0
1
.
8
2
1
5
.
6
1
.
8
%
1
2
/
0
5
/
1
9
9
6
9
6
0
5
0
4
6
M
P
0
.
8
2
.
9
0
.
0
2
.
9
2
1
8
.
5
1
.
8
%
2
2
/
0
5
/
1
9
9
6
9
6
0
5
0
9
1
C
a
m
b
i
a
r

r
o
d
a
m
i
e
n
t
o

6
3
0
8
3
.
0
2
1
.
5
3
0
.
0
5
1
.
5
2
7
0
.
0
2
.
3
%
1
4
/
0
6
/
1
9
9
6
9
6
0
6
0
5
0
C
a
m
b
i
a
r

f
a
j
a
s

e
n

v
0
.
5
1
.
8
8
0
.
0
8
1
.
8
3
5
1
.
8
2
.
9
%
2
1
/
0
6
/
1
9
9
6
9
6
0
6
0
8
3
M
P
0
.
5
1
.
8
0
.
0
1
.
8
3
5
3
.
6
2
.
9
%
0
3
/
0
7
/
1
9
9
6
9
6
0
7
0
1
9
R
e
e
m
p
l
a
z
a
r

b
r
a
z
o

p
o
r
t
a

m
o
l
d
e
2
.
0
7
.
8
4
0
.
0
4
7
.
8
4
0
1
.
4
3
.
3
%
0
9
/
0
7
/
1
9
9
6
9
6
0
7
0
2
6
M
P
0
.
5
1
.
8
0
.
0
1
.
8
4
0
3
.
2
3
.
4
%
H
I
S
T
O
R
I
A

D
E

L
O
S

E
Q
U
I
P
O
S
133
PASO 8: Aplicar tecnologa de cdigo de barras

Muchas empresas en el mundo estn introduciendo la alta tecnologa del
cdigo de barras para administrar y controlar las actividades de
mantenimiento. El cdigo de barras es muy comn en los supermercados
y muchas tiendas de artculos, y tambin en las reas de produccin para
controlar el inventario, pero no es frecuente en mantenimiento. Este
sistema provee muchas ventajas siendo la principal, la eliminacin del
llenado de formatos, algo que mucha gente de mantenimiento parece no
hacerlo correctamente. Veamos como trabaja:

Las rdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los dems
documentos estn impresos con cdigo de barras.
Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen cdigos de
barras.
Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por cdigo
de barras.
La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo
transcurrido.
La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT
abiertas.
La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo incluyendo la
fecha, la descripcin del trabajo, los costos y tiempo empleado de
mano de obra, costo de materiales empleados, costo total, y el
porcentaje respecto al costo de reemplazo del equipo.
El computador emite varios informes, mostrando los clculos
realizados, p.e. el cumplimiento de MP (OT programadas vs.
realizadas), ndices de rendimiento (de la mano de obra, de
productividad y utilizacin), el MTBF, etc.

Figura 21. Ejemplo Barcote-scanner
134
Como se puede observar, el cdigo de barras permite un gran apoyo a la
gestin del mantenimiento y al control de herramientas a un costo
razonable. La tecnologa y el software existen, todo lo que tenemos que
hacer es desarrollar un sistema que se acomode a nuestras necesidades.
La parte ms difcil es convertir todos los elementos de mantenimiento al
cdigo de barras. Pero vale la pena realizar este valioso esfuerzo,
considerando el control y visibilidad que se gana.

No hay necesidad de escribir nada manualmente!

PASO 9: Desarrollo de un sistema de informes de MP

Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando se
trata de realizar una buena gestin del MP. La ausencia de informes de
MP tiles es un factor que contribuye. Se emplea la mayor cantidad de
tiempo y esfuerzo respondiendo a las paradas de mquina y las tareas de
MP dejando de lado la planificacin de un informe bsico.

En tales condiciones, es difcil progresar, dejando que slo se produzcan
los hechos. No debemos dejar que esto suceda. El MP debe alcanzar un
alto grado de compromiso y disciplina. Tambin debemos tener paciencia
ya que los resultados no se muestran inmediatamente. Cuando stos se
deben mostrar, necesitamos documentos que permitan justificar la
inversin realizada en MP. Por esta razn, hay dos tipos de informes. Un
tipo nos dice cun bien estamos realizando las tareas de MP y el otro nos
dice qu xito hemos alcanzado con las actividades de MP, con respecto a
un impacto positivo en nuestros equipos. Los informes de control deben
ser:

Distribuidos oportunamente.
Revisados inmediatamente.
Discutidos entre niveles administrativos de acuerdo con las
responsabilidades.

La computadora debe producir los siguientes informes:

El de cumplimiento de MP (trabajos programados vs. realizados). Meta:

100 % criticidad 1
> 90% criticidad 2
> 80% criticidad 3

135
De los costos de MP:

Por equipo
MP total (por operadores y mantenimiento)
Costos vs. presupuesto.

De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda
la planta).

De tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por
toda la planta).

De Evaluacin del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada
mquina de criticidad 1 y 2.

Del desempeo del MP, utilizacin y productividad.

A quin se dirigen los informes?

Al gerente de mantenimiento:

Rendimiento
Retrasos
Productividad
Trabajo pendiente
Horas extraordinarias
Costo por hora estndar

Al planificador de mantenimiento:

Cobertura

Al usuario de Mantenimiento:

Trabajo de emergencia
Trabajo de alta prioridad
Costo por hora estndar.
Horas extraordinarias

136
PASO 10: Organizacin del MP

El sistema de MP descrito puede ser efectivo si est soportado por una
buena organizacin de MP. Se debe considerar lo siguiente:

Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP que trabajen
exclusivamente para el PMP durante perodos de tiempo bien establecidos
y que cumplan con la programacin).

Determinar el nmero de personas requeridas (para el departamento de
mantenimiento). Sumando el tiempo estimado de todas las tareas de MP
(OT, listas de verificacin) y agregando el tiempo de desplazamiento y
tolerancias, nos darn las horas totales de trabajo por semana. Dividiendo
este nmero por las horas de trabajo por semana obtenemos el nmero
de personas necesarias.

Desarrollar una estructura organizacional (incluyendo un planificador de
MP s la cantidad de personas del rea de mantenimiento es mayor que
10).

15. ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO

La funcin de la organizacin de la administracin es la formulacin de una
estructura de organizacin y las relaciones de autoridad requeridas para lograr
objetivos escogidos. Para un departamento de mantenimiento, organizar, es la
agrupacin de las actividades necesarias para lograr la misin del departamento
y la asignacin de cada grupo a un supervisor.

En esencia, organizar es la creacin y el mantenimiento de una estructura de
roles que desempean los empleados de un departamento de mantenimiento y
los contratistas que la utilicen.

Una organizacin bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en
costos. Estos ahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e inversiones
de capital para equipos de los talleres de mantenimiento.

Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reduccin del nmero de
trabajadores, evitando los pagos por sobre tiempo, con una reduccin en pagos
por diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y obtencin de
materiales.

137
Los costos de materiales pueden reducirse reduciendo al mnimo el balance de
existencias en almacn y la duplicacin de partidas en los casilleros de
herramientas.

Las inversiones de capital en equipos de taller pueden reducirse evitando
duplicacin de las partidas.

Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organizacin para lograr
el mejor desempeo posible de su misin. No existe un medio que sea mejor
para organizar, pero hay tres tareas bsicas que son necesarias para lograr una
eficiencia en costos y rendimiento. Estas son:

Determinar qu trabajos tienen que ejecutarse (definir especficamente la misin
del departamento y el nfasis que debe darse a los distintos tipos de trabajo).
Decidir qu trabajos deben agruparse (la agrupacin de las funciones que van a
ejecutarse).

Determinar cundo se ejecutara mejor el trabajo (asignar operaciones por
turnos).

El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de
mantenimiento debe prepararse para ejecutarlas peridicamente pues las
condiciones no permanecen constantes.

Es necesario establecer una relacin de autoridad estructurada la cual se
representa por un organigrama en el cual se determina las funciones y
responsabilidades del personal. Para establecerlo adecuadamente es necesario:

Definir polticas y objetivos de la empresa respecto al MP.
Establecer procedimientos y mtodos de trabajo (flujo de informacin, carga
de trabajo, determinacin de personal, etc.).
Establecer el nivel del rea de mantenimiento dentro de la organizacin de la
empresa.
Establecer los mecanismos de coordinacin con otras reas: logstica,
personal, control de calidad, operaciones, Contabilidad, seguridad, etc.

Dentro de los nuevos conceptos de organizacin moderna, definimos el
organigrama IDEAL para el mantenimiento:

138

MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
OPERADORES MANTENIMIENTO
Grupos de operadores que
participan en tareas de MP que se
caracterizan por ser:
-Tareas sencillas
-De corta duracin
-De rutina y repetitivas
-Diarias
Personal de MP que realizan las
tareas que se caracterizan por ser:
-Tareas complejas
-De mayor duracin
-Semanales / mensuales

Figura 22. Organizacin Ideal del Mantenimiento

Dentro del rea de mantenimiento debemos establecer una organizacin
bsica como se muestra en la figura. 23.

Figura 23. Organizacin del rea de mantenimiento
Si fusionamos OPERADORES + MANTENIMIENTO + INGENIEROS
formaremos el grupo TPM.

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
PLANIFICACIN Y
PROGRAMACION
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 INGENIERIA

Texto 5 - Planificacion y Programacion Del Mantenimiento PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Texto 5 - Planificacion y Programacion Del Mantenimiento PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TECSUP PFR Gestin del Mantenimiento

También podría gustarte