FACULTAD DE ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIÓN
ESTUDIO DE CASO
ADAPTACION A LOS CAMBIOS
CURSO
DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
DOCENTE
Dr. SOFIA EMILCE BELLEZA TORREJON
GRUPO 2
FLORES MELGAREJO PATRICIA LEONOR
CASTILLO LOPEZ MALILA MONICA
QUISPE MACHACA RAUL RICARDO
GUEVARA RODRIGUEZ CARLOS ENRIQUE
CHIMBOTE - PERU
2024
ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS
El caso de Carlos, el Ejecutivo
Transportes América S.A. es una empresa
de transportes trujillana que inició sus
operaciones en 1985.
Tres amigos decidieron ingresar al mundo
de los transportes. Sus opera- ciones se
concentraban en trasladar pasajeros
desde Trujillo hacia Chi- clayo, Piura y
Tumbes. Al poco tiempo, ya habían
conquistado el 40 % del mercado de esa
parte del país.
Fundamentaron su estrategia en ofrecer
“realmente” un viaje placentero. Sus valores se basaban en la puntualidad, la seguridad,
la hospitalidad con el viajero y la fraternidad con el empleado.
Los pasajeros de América S.A siempre expresaban su satisfacción por viajar con ellos.
Mencionaban detalles como los siguientes: “todos siempre sonríen”, “confiamos en su
promesa de puntualidad y seguridad”, “el personal siempre viste de forma impecable”,
“transmiten elegancia”, “el chofer es muy profesional”, “los buses están perfectos”, “muy
cuidados, la comida que ofrecen es excelente”, “nada que ver con otras empresas”, “se
preocupan por cada uno de nosotros”, etcétera.
A fines del 2008, América
S.A tenía ya el 80 % del
mercado, una realidad que
nunca imaginaron. Si bien
era cierto que la visión de
negocio de Luis, Alejandra y
Horacio era extraordinaria,
gran parte del éxito de
América S.A se debía a
Carlos Pereyra, gerente de
operaciones de dicha
empresa. Carlos era el gran
responsable de que todo
estuviera en orden. No solo funcionaba a la perfección todo el plan de transportes, sino que
ejercía gran influencia en todos los choferes de la compañía. Era, definitivamente, un líder
nato y todos se alinean a sus indicaciones.
Carlos tenía un estilo muy particular: era irreverente y osado, pero a la vez cordial y
paternalista. Era tremendamente confrontacional y defendía sus ideas a toda costa. Si
tenía que “cortar” la cabeza de alguien, no le temblaba la mano. Exigía a su gente y
luchaba por ella; además, era suma- mente “gracioso”. Acababa de cumplir cincuenta y dos
años.
Carlos contaba con el respaldo absoluto de los dueños de la compañía, quienes, a pesar
de no estar del todo de acuerdo con su estilo, nunca le di jeron nada al respecto. Empezó a
trabajar en América S.A a los tres meses de que iniciaran las operaciones. Había crecido
con la empresa y había dejado parte de su vida para sacarla adelante.
Carlos vestía diferente a los demás: usaba siempre pantalones cortos (bermudas),
medias cortas, zapatillas de diseños coloridos y camisa de manga corta, y completaba
su atuendo un curioso gorro de color negro con el escudo de Batman al frente, bordado
en letras rojas. Por ello, seganó el apelativo de Ejecutivo Batman.
Diciembre del 2009
En la mañana del 10 de diciembre del 2009, se reunieron Luis, Alejandra y Horacio, los tres
amigos que dieron vida a América S.A. Habían recibido una extraordinaria oferta de
compra por parte de una de las líneas de transporte más grandes del Perú.
Luego de analizar la oferta, decidieron vender. Era tiempo de ver crecera sus hijos.
Cuando iniciaron la empresa, los tres tenían entre veintidós y veinticuatro años. Iniciaron
una aventura sin imaginar el éxito que tendrían. Se dedicaron veinticuatro horas a sacar
adelante América S.A. Luis se casó en el 2000, Alejandra y Horacio en el 2001. Cada uno
tenía dos hijos, cuyas edades oscilaban, en el 2009, entre los ocho y los tres años. Luego de
dar la noticia a todo su personal, les aseguraron que todo seguiría igual…
Enero del 2010
El 7 de enero del 2010 llegó la nueva plana directiva: Antonio Castro, de treinta y cuatro
años, era el gerente general;
Marco Matinni, de treinta y cinco
años, el gerente administrativo, y
Peter Paladino, de treinta y cinco
años, el gerente de marketing.
Los tres tenían un perfil similar:
MBA en universidades de los
Estados Unidos, vestían de forma
muy elegante, e ran de hablar
formal y daban una sensación de
“cierta distancia”. Era la primera
vez que ocupaban cargos
gerenciales.
En su primera reunión con el equipo de América S.A, Carlos los miró con desconfianza y
desde el primer día expresó su rechazo a la nueva administración, especialmente a
Antonio.
No quiso adaptarse al cambio; quería seguir con las prácticas a las que él estaba
acostumbrado y que tan buenos resultados habían dado.
Antonio tuvo un par de conversaciones con él y le pidió en concreto dos cosas: que
procurara vestir de acuerdo con el cargo que ocupaba y, segundo, que no expresara sus
opiniones de forma tan agresiva, casi llevando las discusiones a una especie de circo
romano. Le dijo: “Carlos, me parece muy bien que expreses tus puntos de vista, pero ¿por
qué atacar de esa manera?, ¿por qué pedir la cabeza de las personas de otras áreas que tú
crees que no apoyan la operación?, ¿por qué promover la rebeldía de tu gente? Confío en
un estilo de dirección abierto, pero estoy en total desacuerdo con tu estilo particular. Por
favor, corrige estos puntos”.
Carlos no hizo el menor esfuerzo en seguir el consejo de Antonio. Es más, comentaba a todos
que, si querían botarlo, que lo botaran.
Ante esta situación, Antonio se preguntaba qué debía hacer.
ACTIVIDAD
1. Imagine que usted es Antonio. Utilizando el pensamiento estratégico, analice
la situación e indique qué decisión tomaría.
Como Antonio, evaluaría la situación teniendo en cuenta la resistencia de Carlos
Pereyra al cambio y su influencia sobre el equipo. Dado que la empresa está en una
etapa de transición tras la adquisición, la cultura y liderazgo deben adaptarse para
garantizar un ambiente colaborativo, mi decisión sería tomar medidas para integrar a
Carlos en este nuevo esquema, respetando su experiencia, pero a la vez dejando claro
que ciertos comportamientos, como su confrontacionalismo y resistencia al cambio, no
son compatibles con la visión de la nueva directiva. Promovería una conversación
honesta con Carlos, delineando un plan de desarrollo donde se le ofrezcan opciones
para adaptarse y contribuir desde su experiencia, o tomar una decisión final si no logra
alinearse con la nueva dirección.
2. ¿Reconoce algunas fallas en la gerencia?, recomendaría algún proceso?
Se pueden identificar algunas fallas en la gestión, particularmente en la falta de
comunicación efectiva con Carlos y en no abordar su resistencia al cambio de forma
más proactiva desde el inicio. Un proceso de gestión del cambio más estructurado
hubiera podido suavizar la transición, asegurando que empleados clave como Carlos
comprendieran el valor de la nueva dirección. Recomendaría implementar un programa
de gestión del cambio que incluya: sesiones de formación para líderes y empleados
clave, mejora de la comunicación interna y coaching personal para Carlos, ayudándolo
a desarrollar un estilo de liderazgo más colaborativo.
3. De qué forma la ética pueda formar parte del proceso de adaptabilidad de
Antonio
La ética debe ser fundamental en el proceso de adaptabilidad de Antonio, guiando sus
acciones con respeto y transparencia. En este contexto, Antonio debe actuar con
integridad, asegurándose de que las decisiones que tome estén alineadas no solo con
los objetivos de la empresa, sino también con el respeto hacia los empleados. Esto
implica escuchar las preocupaciones de Carlos y otros trabajadores, ofreciendo apoyo,
pero manteniendo firmeza en la necesidad de cambio y evolución en la compañía. Un
enfoque ético garantizaría un proceso justo, en el que todos sientan que sus voces son
escuchadas y respetadas, incluso si la adaptación es difícil.
4. Cómo aplicarías el proceso de cambio
El proceso de cambio puede aplicarse implementando una estrategia gradual que
incluya comunicación clara y continua sobre los beneficios del cambio. Esto podría
incluir reuniones regulares con el equipo, donde se expliquen las nuevas expectativas y
se refuercen con ejemplos prácticos de cómo impactará positivamente el rendimiento de
la empresa. También es crucial involucrar a líderes como Carlos en el proceso,
buscando su participación y proponiendo capacitaciones o un programa de mentoría
para que pueda adaptarse a las nuevas exigencias de su rol. Esto no solo facilitaría el
cambio, sino que también le daría un sentido de pertenencia y responsabilidad en la
nueva estructura.
