Consultoría empresarial

Lic. Rafael Antonio Reyes Meléndez

Una tentativa fracasada de cambio

Rolando era un consultor extremadamente elocuente,
con buena presencia. Tenía 1.9 m de estatura, una voz
profunda, vibrante y una larga trayectoria de liderazgo
exitoso. El fue Director Presidente y dirigió un cambio
difícil para un empresa de venta al por menor que estaba
en malas condiciones; ahora era un consultor senior
relativamente exitoso con muchos clientes de prestigio.
Después de muchas reuniones con una empresa del
sector de energía, el negoció con éxito un contrato por
$975,000 para ayudar a cambiar la cultura de la empresa. Su capacidad de persuasión
capaz de apaciguar la vacilación demostrada por el CEO y otros miembros del equipo
directivo era un indicativo de su habilidad y su genuina creencia sobre el valor de la
transformación cultural. A pesar que los honorarios cobrados eran altos incluso para esta
empresa, los beneficios potenciales superaban los costos.

El proceso, similar a la mayoría de cambios de cultura, comenzaría por revigorizar a la

empresa con una nueva visión y estrategia, seguida por una serie de experiencias de
aprendizaje para todos los miembros de la empresa.

Durante el proceso de venta, en muchas ocasiones durante las primeras etapas del trabajo
de consultoría, Rolando explicó a los clientes que el papel del consultor era de un guía. Él
les dijo que sería un facilitador en las reuniones importantes y les ayudaría a la toma de
decisiones. En última instancia ellos serían los responsables.

En muchas ocasiones, sin embargo, en todas las reuniones importantes antes del proceso
de la visión y durante los dos años de trabajo en la empresa había indicios que no todo
andaba bien. Las personas demostraban estar preocupadas por el proceso de cambio,
cuestionaban la necesidad si la empresa estaba lista para ello. Rolando rápidamente
refutó cada una de esas reservas y sabía como hacer preguntas para que el cliente viera el
cambio como algo sensato. Más un fenómeno creciente, casi invisible no fue abordado, el
control del proceso se estaba moviendo rápidamente para las manos de Rolando.

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En una serie de intercambios que duró varios meses, Rolando se ha convertido en más
que un símbolo de cambio. Se convirtió en su líder. El Director presidente concedió
decisiones claves a Rolando por tener dudas acerca de su liderazgo y sentía que Rolando
conocía más referente al cambio de cultura. Rolando tomó esa posición muy animado,
obviamente ignorando su deseo interior de no tomar el control. Simultáneamente,
Rolando administró muy bien la dinámica del equipo directivo, facilitando con habilidad
discusiones fundamentales, utilizando el magnetismo de su propia personalidad para
aliviar preocupaciones e inspirar confianza en lo que se estaba haciendo. En ningún
momento fue intencionalmente manipulador. Rolando creía profundamente en lo que
estaba haciendo, y vio la vacilación de todos como una resistencia natural a cambiar.

La iniciativa de cambio de cultura ocurrió según el plan, siempre vinculada a los eventos
realizados por el equipo de consultoría de cambio de cultura. El equipo pensó que habían
creado una serie de experiencias de aprendizaje que influirían positivamente en la
organización como un todo. Aunque al mismo tiempo hay indicios crecientes entre los
líderes de la empresa de que la iniciativa está perdiendo fuerza.

El proyecto venía siendo desarrollado hace unos dos años cuando el Director Presidente
fue despedido y sustituido por uno de sus altos ejecutivos. El nuevo Director Presidente
tenía un profundo respeto por Rolando como persona y como profesional. Al mismo
tiempo demostraba reservas en relación al esfuerzo de cambio de cultura. De forma lenta
pero definitiva el esfuerzo de cambio perdió vigor, convirtiéndose en uno más dentro de
una serie de cambios que los funcionarios llamaban “El sabor del mes”.

Alrededor de esta época, Rolando se ha concentrado en otros proyectos de consultoría,

perdiendo interés en la propia incapacidad del equipo directivo de “actuar juntos”, como
dijo Rolando.

Infelizmente, esta es una situación bien común.

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 Consultoría empresarial
Lic. Rafael Antonio Reyes Meléndez

Una historia de éxito

El cliente es una empresa de seguros de tamaño medio,
que estaba estancada en sector altamente conservador.
Alex, el Director Presidente de la empresa, trajo a Lorena
y a un equipo de consultores para ayudar a cambiar la
cultura de la organización y tener una participación
mucho más fuerte en su sector.

Lorena pasó mucho tiempo ayudando al cliente a

entender que él tenía que ser el dueño del proceso de
cambio de cultura para que funcionara. Les explicó que
ella y los otros miembros del equipo de consultoría eran
simplemente agentes y asesores. Era responsabilidad del cliente hacer que los cambios se
dieran.

Lorena no tenía una vasta experiencia ni como consultora ni como profesional. Lo que le
faltaba en experiencia, ella lo compensaba en su creencia genuina de que el cliente era el
responsable de los resultados. Ella incorporaba esas creencias de muchas maneras. Por
ejemplo siempre que percibía que un miembro de la organización cliente estaba indeciso,
preguntaba por qué, en tanto respetaba eso como una reserva natural en vez de
confrontar con la persona, como se hace en la ventas. Ella ayudo a Alex a escuchar su
propia intuición y ponerse de acuerdo en el proceso de cambio. Además en lugar de
presionar a la alta gerencia con visiones divergentes del cambio, ella ayudaba a obtener
soluciones respetando los puntos de diferencia. Ella no pensaba que se estaban
resistiendo al cambio, más bien los miraba como personas con preocupaciones legítimas
que precisaban ser abordadas. Con el tiempo fue claro para la gerencia que el esfuerzo en
la gestión del cambio para bien o para mal era de ellos. Lorena era una consultora
respetada más el cliente no permaneció al mando. Un evento significativo que hubiera
parecido un signo de muerte para cualquier otro cambio apareció cuando el proyecto
tenía cerca de los ocho meses. El consejo despidió a Alex, el Director Presidente que había
traído a Lorena y a su equipo de consultoría a la empresa, pues pensaban que él no tenía
potencial para conducir a la empresa en un proceso de crecimiento y no era líder de
futuro. Esa situación vino a afectar la situación positiva que parecía estar tomando forma.

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El nuevo Director Presidente, Marcos jamás había dirigido una empresa, pero había tenido
éxito en un competidor más grande. Al inicio él no mostró ningún interés en el esfuerzo de
cambio de cultura, pues lo consideraba sin importancia. Empresario entrometido que era
con una mente analítica de gran alcance y un buen olfato para los números, también era
muy orientado a la ejecución, queriendo tener éxito en esta nueva empresa como Director
Presidente.

A pesar de su propia inclinación para frenar el intento de cambiar la cultura, sustituido por
un abordaje más disciplinado de gerenciar por números, él fue impresionado por el
entusiasmo demostrado por el equipo de liderazgo y del personal respecto al cambio de
cultura. Por eso en vez de bloquear un esfuerzo percibido de forma positiva, como su
primera iniciativa en la dirección, el decidió dejar que siguiera, al menos en aquel
momento.

Después de presenciar a Lorena facilitando reuniones importantes, empezó a considerarla

como su aliada. Rápidamente, promovió reuniones regulares con su equipo gerencial, con
el objetivo de continuar construyendo su trabajo de equipo, y comenzó hacer que Lorena
lo entrenara para ser un mejor director. Marcos se impresionó de Lorena por su
franqueza, su integridad y su interés por mejorar sus habilidades de liderazgo. En vez de
convencer a Marcos de aceptar el esfuerzo de cambio, ella le pidió considerar dos cosas:
1) el esfuerzo de cambio podía continuar sin él, pero sería mucho más fuerte si él lo
liderase; 2) si Marcos quisiese conducirlo, él tendría que hacerlo sinceramente, e imprimir
su propio sello en ello.

Después de reflexionar, Marcos decidió conducir el esfuerzo de cambio y asumió el

compromiso de convertirse en un líder efectivo y liderear el proceso con la orientación de
Lorena. El trabajo de Lorena con Marcos y su equipo duró cerca de dos años, durante los
cuales la empresa, que era mediana, pasó a ser uno de los líderes del sector. Muchos
cambios acontecieron: por primera vez la empresa obtuvo beneficios; ocurrió un cambio
en la cultura del personal, que de complacientes pasaron a demostrar mucha iniciativa; el
trabajo en equipo fue implementado en todo el sistema. Una empresa líder del sector
terminó adquiriendola, pero no sin antes haber obtenido ganancias considerables en un
mercado de seguros que estaba decreciendo.