Continuemos con STARS empresa de viajes y turismo...

El Gerente General, Patricio Andrade, de 60 años, hace más de 20 años que está a cargo de la
Gerencia General. Su personalidad se impregnó en la organización. Es muy autoritario, habla poco,
no le gustan los cambios, "si hasta ahora se hizo así, ¿Por qué cambiar?", es su frase cada vez que un
gerente se anima a decirle algo.
Los gerentes de cada área tienen perfiles totalmente diferentes, dada su edad, capacitación y rubro
que manejan.
El gerente de Administración, Juan Páez, de 55 años, es quien está más cerca del Gerente General, y
por ende trabaja a su estilo, muy medido, controlado, en su oficina reina el silencio y el orden. Cada
carpeta en su lugar. Parecería el gerente perfecto.
El gerente de Investigación y Desarrollo, Pablo Miranda, joven de 35 años, Licenciado en Turismo,
dinámico, con experiencia de trabajo en dos grandes empresas del rubro. Hace todos los cursos que
se ofrecen en cuanto a ventas, motivación, estrategias, etc. Su carácter es alegre, motiva
permanentemente a su personal. Organiza premios, juegos, con el personal y con los clientes. Está
atento a las necesidades de los clientes y personal. Tiene como regla reunir a su personal una vez
por semana, hacer un balance de actividades, analizar si hubo algún problema, y dejar aclarado
cualquier rumor. Cada vez que se atravesó una época difícil, trataba de dar seguridad a sus
empleados, motivándolos a justificar su puesto, ya sea generando más ideas, proponiendo acciones
creativas, etc.
El gerente de Comercialización, Carlos Linares, 50 años, muy convencional, callado y sereno. René, el
supervisor de Ventas, muy innovador, inquieto y audaz en su trabajo, cuenta con gran respeto de su
gente, es quien lo sigue en la cadena de mando. Sin embargo se siente muy frenado por el gerente.
Detectó necesidades de cambio importantes pero siente una gran frustración al no poder
realizarlos. Una idea que se escucha entre los empleados, es que "nunca se va a cambiar nada", que
nadie toma en cuenta al empleado, que por más que se informe algo, queda guardado.
El gerente de Marketing, tiene 59 años, es muy astuto, maneja al personal con técnicas de intriga y
rigor. En general le tienen miedo más que respeto, porque tiene autoridad para suspender o
despedir a cualquier persona, no importando el área y pasando por encima del gerente
responsable. Su lema: Publicar avisos en el diario, buscando personal...
En esta época de crisis se presentan más de 500 personas. Entonces les hace ver a los empleados
que quien no rinde, puede ser reemplazado automáticamente. Hace correr rumores, que algún
puesto va a cambiar, o que determinada área está siendo observada y que ya tiene una carpeta de
varias personas preseleccionadas.
Entre los distintos niveles de la estructura, se evidencian grandes diferencias de sueldo.
En el nivel más bajo, encontramos muchos empleados con tareas menores, contratadas por
convenios de pasantías con Instituciones del lugar, que ganan realmente muy poco. Este grupo
presenta características de hostilidad, mal humor ya que se sienten en inferioridad de condiciones
con respecto al resto del plantel. Sus ingresos no cubren las necesidades básicas y se sienten
explotados.
Los supervisores, sin embargo ganan un buen salario a lo que suman las horas extras. Los niveles
medios, se encuentran en escalas salariales que como mínimo duplican los salarios de los
supervisores. De ahí en más van subiendo según el grado de responsabilidad de cada gerente.
Ante esta situación y la posibilidad de operar en otros lugares, el crecimiento de la empresa se
vislumbra cada vez más vertiginoso y complejo, por lo que se ha sumado al descontento de los
socios, las quejas de los empleados, que a pesar que contaban con la seguridad del trabajo, el buen
trato, un buen lugar de trabajo, condiciones excelentes en cuanto al salario y los premios, no se
sentían parte de la empresa, no tenían perspectivas de crecimiento y desarrollo personal. Ante esto
la empresa decide dar lugar a una consultora para realizar un cambio acorde a los tiempos y
respetando la cultura organizacional.
En las entrevistas preliminares con los directivos, se pudo detectar su gran preocupación, por el
descontrol general sobre la gestión de personal, a pesar que la gestión económica y financiera eran
excelentes. Contaban con la mejor tecnología en equipamientos informáticos, pero no tenían
información adecuada y mucho menos oportuna, y notaban el descontento de la gente.
Se decide desarrollar un plan para realizar un cambio en distintos niveles, pero para respetar la
cultura de la organización, tradicional y tranquila, y para evitar rechazos al cambio, considerando las
grandes diferencias que había en su personal, tanto en cultura, experiencia y estudios, se procedió a
identificar los grupos más característicos.
Se diseñaron una serie de cursos para cada uno de ellos, los mismos eran teóricos - prácticos (taller-
seminario), donde se logró realizar el diagnóstico total del cambio.
Un curso muy especial fue el diseñado para los gerentes, donde se valoraba su experiencia y se
remarcó la necesidad de la buena comunicación con su gente, el escuchar las propuestas y
desafiarlas al cumplimiento con resultados esperados. No fue fácil concientizar a los gerentes en
cuanto al cambio. Tres de los gerentes plantearon que era un gasto innecesario contratar la
consultora, porque no decían nada nuevo y si todo andaba bien, para qué cambiar.
Para el sector de menores ingresos, se dictó un pequeño curso de administración personal y
motivación, buscando suavizar su estado de ánimo, y colaborar en su economía familiar. El
resultado fue muy bueno. Las personas más críticas, cambiaron su mirada con respecto al trabajo.
Cada grupo de trabajo y estudio, agrupados por áreas, definía los problemas que se detectaban en
la organización y proponían la mejora a implementar, acompañada de un cuadro donde se
calculaban los costos y resultados esperados.
El Gerente General, Patricio Andrade, no aceptaba los cambios a implementarse. Pedía que se
revisen bien antes de realizar algún movimiento, pensando en cómo podrían reaccionar el resto de
los socios. El gerente de Marketing, pidió que en su área no se hiciera nada, porque como estaba
funcionaba muy bien.
La implementación de los cambios la realizaba cada grupo, sin hacer mayores ruidos, la consigna
era revisar los balances mensuales, para ver los resultados. Los cambios tenían que verse reflejados
(economías de luz, agua, pérdidas, etc)
Mientras los grupos operativos, desarrollaban nuevos cambios para mejorar los costos internos de
la empresa, los grupos de supervisores y gerentes, diseñaban estrategias para mejorar los puntos
más relevantes. Quienes colaboraron en esta etapa fueron el gerente de Comercialización y el
supervisor de Ventas, quienes uniéndose a los gerentes más dispuestos y mostrando entusiasmo en
los cambios, consiguieron generar el clima adecuado para realizar los planes estratégicos.
En esta etapa se observaron grupos muy cerrados, que se reunían fuera de la empresa para analizar
su participación en esta etapa. Un caso concreto fue el personal de Personal. El temor de que su
área pudiera desaparecer, o integrarse a la de Contabilidad, favorecía un ambiente de tensión. El
gerente, poco comunicativo permitió que los rumores se acentuaran. Brindaba poca información de
lo que pasaba a su gente.
Personal se encontraba distante del resto de las áreas del negocio, por lo que el personal no tenía
contacto directo con otras áreas. El Supervisor aprovechó la circunstancia para organizar a su gente
fuera de la empresa y coordinar acciones para que esa área “no fuera tocada”, generar una barrera
de conocimientos, no era fácil que una persona que no conozca bien del tema pueda ingresar a esa
área, y podían hablar con otros empleados para que los apoyen si algo llegara a pasar.
El proyecto abarcó dos años, dado a la mentalidad de sus dirigentes, los cambios se tenían que
lograr lentamente. No fue fácil. El manejo de los recursos humanos, es muy delicado.
Los empleados se sintieron parte, cada responsable que había asistido al curso, debía transmitir a
los suyos lo aprendido y coordinar las observaciones, propuestas y puesta en marcha de cada
cambio.

De acuerdo a la información que se le ha brindado en la Evaluación Parcial 1, en la que usted se ha

incluido precedentemente, deberá resolver lo siguiente:

1. ¿Cuál es la estructura actual de STARS SRL? Confeccione el organigrama. Luego indique y

caracterice el modelo de estructura organizacional adoptado.
2. Determine si habrá alguna modificación importante en la estructura organizacional cuando instalen las
sucursales desconcentradas en otras provincias, tal como lo están considerando.
3. ¿Cuál es su opinión sobre la situación de Juana Fernández?, ¿Cómo afecta a su trabajo y al de sus
empleados?
4. Determine cuáles son los estilos de liderazgo que intervienen en el caso en análisis. Explique de qué
manera afectan estos conceptos en la actividad organizacional.
5. Identifique los factores de motivación que se aplican en STARS y emita su opinión fundada sobre la
efectividad de los mismos.
6. ¿Cuáles son los mecanismos de coordinación que detecta en la organización? Explique sus
características y efectos sobre la organización.
7. Identifique las características del sistema de comunicación de la empresa y si existen barreras en el
mismo. ¿Cómo solucionaría los inconvenientes en este caso?
8. Determine para STARS qué técnicas de Control aconsejaría para los distintos niveles y ámbitos.
Fundamente.

no estan bien las respuestas no hay  grafico ya le queda chica una estructura funcional ,en  la 
estructura no hay la descripcion de las funciones.
tiene que ampliar la fundamentacion en respuestas 2 debe analizar determinantes y las
posibilidades de nueva estructura,  no solo hay que hacer una org geografico sino armar por
procesos,  4 y 5 no explica los tipos de liderazgo estan bien teoria ruta meta y el autocratico y
sustentador, tampoco  los esquemas de motivacón.
los mecanismos de coordinacion son adaptacion mutua y supervision directa
esta empresa necesita por estar en una industria que se digitaliza dia a dia un a estructura enn el
area comercial que desarrolle el comercio electrolnico y este preparada para operar a nivel exterrior
con otros paises y clientes externos.
no hay controles de proceso, financieros , ni de gestion en 8