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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESTRUCTURA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
PLAN DE NEGOCIOS
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PLAN DE NEGOCIOS

PROYECTO DE INSTALACIÓN DE UNA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE

PRODUCTOS HIDROBIOLÓGICOS AL MERCADO EXTRANJERO

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRESENTADO Por:

EDUARDO ALBERTO JIMENEZ TINOCO

LUIS MIGUEL DIAZ AGARINI
CRISTIAN JHON QUINTANA QUINTANA
JUAN TOMAS OLORTEGUI NAPURI

ASESOR:
JUAN FRANCISCO GAVIRIA CLEMENTE

TALARA – PERU
2023
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ÍNDICE DE CONTENIDO

TÍTULO DEL PLAN DE NEGOCIOS.............................................................................4

DEDICATORIA................................................................................................................4
AGRADECIMIENTO.......................................................................................................4
RESUMEN EJECUTIVO.................................................................................................5
ABSTRACT......................................................................................................................5
ÍNDICE DE CONTENIDO...............................................................................................5
ÍNDICE DE TABLAS.......................................................................................................5
ÍNDICE DE FIGURAS.....................................................................................................5
CAPÍTULO II. OBJETIVOS DEL PLAN DE NEGOCIO...............................................6
2.2. Objetivo de la investigación...............................................................................6
2.2.1. Ojetivo general............................................................................................6
2.2.2. Objetivos específicos...................................................................................6
2.3. Restricciones y Limitaciones..............................................................................6
CAPÍTULO III. DESCRIPCIÓN DE LA IDEA DE NEGOCIO......................................7
3.1. Idea de Negocio..................................................................................................7
3.2. Business Model Canvas......................................................................................7
3.4.1. Propuesta de Valor......................................................................................7
3.4.2. Segmento de Mercado.................................................................................7
3.4.3. Canales........................................................................................................7
3.4.4. Relación con el Cliente................................................................................7
3.4.5. Actividades Clave........................................................................................7
3.4.6. Recursos Clave............................................................................................7
3.4.7. Socios Clave................................................................................................7
3.4.8. Costos..........................................................................................................7
3.4.9. Ingresos........................................................................................................7
CAPÍTULO IV. MARCO TEÓRICO...............................................................................7
4.1. Antecedentes.......................................................................................................7
4.2. Marco Conceptual...............................................................................................7
CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA............................................................7
5.1. Entorno interno...................................................................................................7
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5.1.1. Estructura Organizacional...........................................................................7

5.1.2. Tipo de Empresa y Sector............................................................................7
5.1.3. Régimen tributario.......................................................................................7
5.1.4. FODA..........................................................................................................7
5.2. Entorno Externo..................................................................................................7
5.2.1. Análisis PESTEL.........................................................................................7
5.2.2. 05 Fuerzas de Porter....................................................................................7
5.2.3. Matriz MEFE...............................................................................................7
CAPÍTULO VI. PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.........................................8
6.1. Misión: Propósito general del proyecto..............................................................8
6.2. Visión: Idealización de lo que se quiere construir en el tiempo.........................8
6.3. Propósito: Círculo Dorado..................................................................................8
6.4. Valores................................................................................................................8
6.5. Ventaja Competitiva...........................................................................................8
6.6. Mapa Estratégico................................................................................................8
CAPÍTULO VII. PLAN COMERCIAL Y MARKETING...............................................8
7.1.1. Segmentación del Mercado.........................................................................8
[Link]. Geográfica,...............................................................................................8
[Link]. Demográfica,............................................................................................8
[Link]. Psicográfica..............................................................................................8
[Link]. Estilo de Vida...........................................................................................8
7.1.2. Mercado Meta..............................................................................................8
[Link]. Tamaño de Mercado................................................................................8
[Link]. Participación de Mercado........................................................................8
7.2.1. Definición de la Investigación: Cualitativa y Cuantitativa..........................8
7.2.2. Presentación y Análisis de Resultados........................................................8
7.2.3. Necesidades y problemas que solucionan...................................................8
7.2.4. Proceso de decisión de compra del consumidor..........................................8
7.2.5. Factores que influencian la conducta del consumidor.................................8
7.3.1 Branding: Identidad de marca.....................................................................8
7.3.2 Posicionamiento de Marca..........................................................................8
7.4.1 Estrategia de Producto/Servicio..................................................................8
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7.4.2 Estrategia de Precio:....................................................................................8

7.4.3 Estrategia de Distribución y Canales...........................................................9
7.4.4 Estrategia de Comunicación Integral: ATL, BTL, Digital..........................9
CAPÍTULO VIII. PLAN DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA......................................9
CAPÍTULO IX. PLAN DE TALENTO HUMANO.........................................................9
CAPÍTULO X. PLAN FINANCIERO..............................................................................9
CONCLUSIONES...........................................................................................................10
RECOMENDACIONES.................................................................................................10
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................11
ANEXOS.........................................................................................................................11
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INTRODUCCIÓN
Este plan de negocio se enmarca en el sector de alimentos, en la categoría de
productos hidrobiológicos congelados. Todas las ventas se realizarán mediante
exportaciones. Es importante determinar con precisión en qué sector se encuentra la
empresa ya que, a partir de ello, se forjará un análisis estratégico adecuado para
desarrollar coherentemente la propuesta de valor. Suele confundirse este modelo de
negocio dentro del sector Pesca y, si bien se trata de un sector coadyuvante para esta
industria, no son iguales. El sector Alimentos se sirve del sector Pesca, como también
de la agroindustria por poner un ejemplo.
Debe notarse que la Asociación de Exportadores [ADEX] enmarca las
exportaciones de pota dentro del sector Pesca no tradicional. Se entiende que la alienta
una visión comercial por producto y, aun cuando hay evidentemente una dependencia
estrecha e íntima con el sector Pesca, no se pueden considerar inmersos uno dentro del
otro. Para quienes están enfocados en satisfacer las necesidades de los clientes, es
importante centrarse en desarrollar productos alimenticios innovadores.
Previamente a analizar en profundidad la industria, se debe comprender el
funcionamiento de la cadena productiva, que comienza con la captura de la pota. En el
Perú, la pota se captura de dos maneras, (1) de forma industrial y (2) de forma artesanal.
Según la normativa en vigencia, las embarcaciones para calamares cuya bodega excede
los 32.6 m3, realizan captura industrial, y las embarcaciones con capacidad de bodega
menor realizan captura de forma artesanal. Lo cierto es que esto se estableció para
promover una flota nacional industrial para la extracción de calamares, pero en la
práctica nunca se dio, ya que solo las embarcaciones artesanales son las que descargan
pota o calamar gigante en los puertos y desembarcaderos del Perú.
Las embarcaciones extranjeras capturan 200 millas mar adentro, pero no
descargan en puertos peruanos, porque son embarcaciones factoría. Esto significa que
extraen el recurso, lo procesan dentro de la embarcación e incluso la congelan. Luego de
que copan su capacidad instalada, descargan el producto en sus propios puertos (China,
Japón, y Corea). Esos productos compiten internacionalmente con las exportaciones
peruanas, cuyo proceso tiene mayor costo y calidad sanitaria.
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Hay embarcaciones poteras con capacidad de bodega mayor de 32.60 TM, es

decir, de mayor escala, que realizan la captura mar afuera, vale decir, no necesariamente
en la costa o cerca de ella. De igual forma, diversas embarcaciones poteras no cuentan
con permiso de pesca, y en algunas ocasiones, dependiendo de dónde zarpen, tampoco
cuentan con zarpes formales otorgados por una Capitanía o Puesto de la Marina. El
sector Pesca que incluye embarcaciones artesanales es un sector muy informal, que
tiene, además, algunos privilegios, muy diferentes de los industriales, a quienes no se
les permite entrar a realizar capturas dentro de las cinco millas bajo apercibimiento de
multa.
Finalmente, se debe precisar que las embarcaciones pesqueras artesanales no
cuentan con el desarrollo tecnológico adecuado para mantener el producto
hidrobiológico en óptimas condiciones, sin menospreciar la labor que realizan los
pescadores que, a pesar de ser una tarea de alto riesgo, no tienen conocimiento de cómo
mitigarlos. Como consecuencia de una deficiente estructuración del sector Pesca
artesanal, la materia prima puesta en playa termina con un precio muy barato, con la
contrapartida de que el producto se descargará con problemas de manipulación, higiene,
y calidad sanitaria.

Capítulo I: Objetivos del Plan de negocio

Objetivo de la investigación
A continuación, se detallarán el objetivo general y los específicos los cuales
describen las metas que se pretenden alcanzar al finalizar el proyecto

Objetivo General
El propósito de esta investigación es determinar la Viabilidad de la instalación de
una Empresa Comercializadora de Productos Hidrobiológicos en la ciudad de Sullana –
Piura.

Objetivos Específicos
 Determinar los factores microeconómicos y comerciales que implica la
instalación de la empresa.
 Determinar los factores cualitativos y cuantitativos de la industria de productos
hidrobiológicos.
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 Determinar los factores que influyen en la exportacion de productos

hidrobiológicos.

Capítulo II: Descripción de la idea y Modelo de negocio

Idea de negocio
Cuando las empresas no ganan en el mercado es porque no tienen una estrategia
clara. La estrategia se trata de ganar, y ganar para tomar decisiones acertadas. Un
enfoque sólido para la estrategia combina creatividad y rigor, y aumenta la probabilidad
de éxito. Mediante el uso de una estrategia de cinco pasos, las organizaciones pueden
identificar lo que necesitan hacer para ganar. La clave es definir la aspiración ganadora
de la empresa, cómo y dónde jugará en el mercado, y qué capacidades y sistemas de
gestión se requieren (Lafley y Martin, 2014). La estrategia en una empresa es un
conjunto de elecciones integradas entre sí. Estas elecciones deben hacer única e
irrepetible a la empresa, de manera tal que la posicione mejor en el mercado frente a sus
competidores.

Este conjunto integrado de elecciones debe, además, generarles valor a los

accionistas, a los stakeholders y a la sociedad en general. La estrategia que se propone
en este trabajo está pensada para los tres primeros años. Es en esta primera etapa cuando
la empresa adquiere experiencia, implementa y ejecuta su estrategia, corrige errores, se
alimenta y retroalimenta de conocimiento e información más exacta y directa del sector,
crea vínculos con clientes y proveedores con los que adquiere mayor poder de
negociación.

En esta primera etapa de desarrollo, se ha pensado competir por precio y

disponibilidad (servicio inmediato); esto no permite un amplio margen de rentabilidad,
pero genera liquidez para seguir invirtiendo. El mercado objetivo para entrar en esta
primera etapa es Corea del Sur, mercado que no impone barreras arancelarias ni
sanitarias y al que se ingresará con el sustento de un contrato de suministro, de siete a
diez contenedores mensuales.

La comunicación de la estrategia en todas las áreas de la empresa se especifica en el

plan de inversiones para asegurar la competitividad y la rentabilidad.
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 10

MODELO DE NEGOCIO CANVAS

El modelo de negocios CANVAS de Osterwalder (2010) nos permite mostrar de
manera gráfica en un solo folio- estructurado en nueve elementos- cuál es el modelo de
nuestro negocio de la empresa, y la propuesta de valor diferenciador (tabla n.° 1).

Tabla n.° 1. Modelo de negocio

8). Socios clave 6). Actividades clave 2). Propuesta de 3). Comunicación 1). Segmento
 Proceso productivo valor cliente mercado
 Proveedores de estándar en todas
materia prima las plantas  Productos de  Relacionamie nto
productivas (tres alta calidad e directo en eventos  Proveedores de
 Las entidades etapas de secado) higiene (filete y ferias supermercados
financieras  Extracción propia de pota, de la región
internacionales así del recurso nuggetts,  Visitas a (Norte del país).
como locales.  Aseguramiento de hamburguesas plantas de  Proveedores de
calidad de la y otros) clientes supermercados
 Comunidades Cadena extranjeros
aledañas al área de  Buscar nuevos  Comunicación (China, Japón,
influencia – Zona mercados extranjeros  Alto servicio al permanente Asia, Corea y
norte del país cliente (desde la con medios de otros).
venta, comunicación
 Accionistas distribución y nacionales y
atención extranjeros
7). Recursos clave posventa) 4). Canal de
 1era cuota de distribución Mixto:
pesca del Perú  Flexibilidad a Directo
 Alta capacidad de las condiciones (35%)
captura de flota comerciales de
tercera cada mercado Indirecto:
 Posicionar la Marca Brokers,
 Apalancamiento Traders
financiero (65%)
 Flota y planta
moderna
 Cultura
organizacional
basada en valores
y competencias

5). Estructura de ingresos (mensual)

Descripción Filete Aleta Tentáculo Reproductor Nuca %

Materia Prima 675.96 675.96 675.96 675.96 675.96 46.53
Servicio de frio 153.4 153.40 153.40 153.40 153.40 10.56
Mano de obra 259.6 141.60 141.60 141.60 188.80 17.87
Insumos 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 2.06
Logística y Certificación 70.00 100.00 100.00 100.00 100.00 4.82
Flete marítimo 183.00 115.00 130.00 120.00 130.00 12.60
Etiqueta 8.26 8.26 8.26 8.26 8.26 0.57
Estiba 7.58 7.58 7.58 7.58 7.58 0.52
Gastos financieros y otros 65.00 65.00 65.00 65.00 65.00 4.47
TOTAL 1452.79 1296.79 1311.79 1301.79 1358.99 100.00
PRECIO USD/KG 1.453 1.297 1.312 1.302 1.359

TOTAL DE TONELADAS X CONTENEDOR 23

TOTAL COSTO X CONTENEDOR 33,414.27
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9). Estructura de costos

COSTOS
2000.00
Precio materia prima (Soles/TM)

Recepcionadas (TM) 28.762

Tipo de cambio (Soles) 3.7
Producidas (TM) 23
Rendimiento 79.97

Fuente: Internet
Elaboración propia

Para la empresa comercializadora de productos hidrobiológicos, la propuesta de valor hacia

el mercado está basada en la calidad de la materia prima utilizada así como la calidad de los
productos comercializados en su planta. La flexibilidad en las condiciones comerciales
(formas de pago, plazos) es un elemento diferenciador así como la calidad del servicio.

Propuesta de Valor

Marca: para la primera etapa de la empresa no se ha pensado en diseñar ni posicionar una

marca en específico, solo la razón social. En este modelo de negocio la marca agrega
valor cuando llega al consumidor final, al que compra los alimentos congelados en los
supermercados. En la primera fase, la venta de pota será a granel, es decir, en sacos
estandarizados de 20 kilos y en cuatro presentaciones: filete (manto y tubo), aleta, rejos
(o tentáculos) y nuca. El producto es un commodity, que no requiere mayor proceso,
según los cortes de pota prácticamente estandarizados a nivel internacional

Diseño: de igual forma, no se ha pensado en ningún diseño para la presentación, ya que

no se desarrollará la marca. La pota congelada se exportará en sacos de 20 kilos

Prestaciones: las prestaciones en cuanto a producto y servicio son las más importantes en
la ecuación de valor de este plan, y debe ser un numerador lo suficientemente importante
para el cliente, para que perciba a la empresa como atractiva y se obtenga rentabilidad al
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final del ejercicio. Si bien es cierto que se trata de un producto a granel, lo más
importante es que el cliente sea un canal para llegar al consumidor final, que exige precio,
calidad y disponibilidad. El cliente al que se le venderá es una empresa que usualmente
reempaca el producto, muchas veces agregándole valor. El producto pota es un sustituto
perfecto de la carne de res, cerdo, pollo, etcétera, y es mucho más barato y nutritivo.

Las presentaciones derivadas de algún proceso adicional que se le hace a la materia prima
son diversas.

Presentaciones a partir del filete

• Manto abierto (open tuve) / Tubo (tuve) / Anillos (rings) / Botones (buttons) / Recortes
(bit and pieces) / Rabas (strips) / Cubos (cubes) / Picadillo (pop corn) / Flores (flowers) /
Piñas (pineapples) / Daruma (precocido) / Nuggetts / Ha mburguesas

Presentaciones a partir del rejo (tentáculo)

• Tentáculo (corte bailarina)

•Tentáculos individuales

• Tentáculos en fetas (slices)

• Cubos de tentáculos
Fuente: Shishi Zhengyuan Aquatic Product Science and
• Reproductores Technology Development Co., Ltd. (2019d)
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Presentaciones a partir de la aleta

Daruma

Aleta corte en cruz

Las nucas se exportan sin procesos

adicionales y el único destino es
Tailandia. Como se puede apreciar,
es posible obtener muchos derivados
del mismo producto, haciéndolo muy
atractivo para el consumidor final.
Los clientes objetivo, a su vez, son
proveedores de los supermercados en
su región, por lo que compra el
producto a granel reempacado en
porciones más pequeñas, Fuente: Shishi Zhengyuan Aquatic Product Science and Technology
Development Co., Ltd. (2019d)
incluyéndole marca, diseño,
presentación y precio distintos. Para la oferta en el supermercado las presentaciones son
pequeñas, individuales o paquetes de 200 hasta 400 gramos. Las prestaciones del
producto son una gama abierta. No obstante, tal como se refirió en el Capítulo 1, existe
alta penetración de la categoría, no solamente por las exportaciones peruanas, sino porque
mundialmente también se captura con mayor predominancia en aguas del Pacífico,
incluyendo las asiá[Link] ser un depredador, su captura no está limitada y, como se
moviliza en las profundidades, los pesqueros factorías, lo atrapan y lo procesan dentro de
la misma embarcación, por lo que el precio se abarata a nivel mundial.
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Capítulo II: MARCO TEÓRICO

Antecedentes

Sector pesquero en el Perú

De acuerdo a las cifras proporcionadas por la Superintendencia Nacional de Aduanas y de

Administración Tributaria (Sunat), las cuales han sido analizadas por la Comisión de
Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (PromPerú 2018), el nivel de
exportaciones pesqueras alcanzadas en el año 2017 fue el siguiente:

 Valor FOB = US$ 2.875 millones.

 Peso = 1.573 mil toneladas métricas.
 Precio promedio = US$ 1.828 por tonelada métrica.

La mayor disponibilidad de recursos pesqueros durante el primer semestre del año 2017 se
ha reflejado en una importante producción y envíos de exportaciones, principalmente la
harina de pescado y los productos congelados, incrementándose en un 31% con respecto al
año 2016, mientras que la cantidad expresada en toneladas también creció en 49%.
Asimismo, el precio unitario promedio disminuyó en 12% por efecto de la mayor
participación de los envíos de harina de pescado. Los productos pesqueros y acuícolas no
tradicionales (CHD) como congelados, conservas y semiconservas, curados y fresco-
refrigerados, representaron en su conjunto el 36% del valor total exportado por el sector,
alcanzando los US $ 1.035 millones, cifra que muestra un incremento del 16% respecto al
año 2016. Los principales mercados para estos productos continúan siendo Estados Unidos
con un 22,6% de participación, seguido de España con 18,5%, China con 9,6%, Corea con
6,8%, y Japón con 5,6%.

Los productos catalogados como ingredientes marinos (CHI) como la harina y aceite de
pescado, se mantienen como los más representativos del sector, generando el 63% de los
ingresos de divisas, por un valor de US$ 1.805 millones. Su destino más importante fue
China con 68% de participación, seguido por Canadá, Vietnam y Chile con 4% cada uno de
ellos. En el caso del aceite, el principal mercado fue Canadá (20,5% de participación),
seguido de China con 15% y Dinamarca con 13,5%, perdiendo este último el liderazgo que
tuvo durante el año 2016. Se presentó una contracción interanual de 14,6%, como resultado
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de la menor descarga de las especies de pota en 20,5 mil toneladas métricas (66%); caballa
en 2,6 mil toneladas métricas (43%); concha de abanico en 1 mil toneladas métricas (69%),
y lisa, en 484 t3 métricas (24%).

Como antecedentes se ha tomado los siguientes:

 “Plan de negocios para la implementación de una empresa de exportación de pota

cruda congelada al mercado de Corea”, Trabajo de investigación para optar el grado
de Máster en Dirección de Empresas, elaborado por: Patricia Pilar Marimón
Campos de la Universidad de Piura – Escuela de Dirección PAD, Diciembre de
2019.

Entre las principales conclusiones, se identifican las siguientes:

“• En el análisis de la demanda del mercado y exportaciones históricas de pota, se ha podido
encontrar una oportunidad de negocio, ya que el producto es de gran aceptación dentro del
mercado mundial. De hecho, lo consumen actualmente cerca de 50 países de todos los
continentes y aún falta abrir más mercado. El mercado de Corea del Sur resulta atractivo por
la facilidad de la exportación; no tiene barreras de ninguna clase, pero el modelo de negocio
está abierto a aceptar cartas de crédito hacia otros destinos, siempre y cuando el margen esté
justificado y la planta cuente con las certificaciones para las exportaciones a esos destinos. La
planta pensada para el modelo de negocio tiene certificación FDA solicitada para el ingreso a
Estados Unidos y para China, que es otro gran mercado.
• Es importante conocer e identificar proveedores alternativos de pota en los puertos y
desembarcaderos aledaños, ya que cualquier variabilidad en el precio de materia prima
incide en gran medida en el valor presente de los flujos. El facturador con el que se empezará
a trabajar gana aproximadamente S/. 0.50 por llevar la materia prima a la planta. El
abastecimiento se constituye en un factor crítico de éxito (FCE) que se debe asegurar
mitigando los riesgos que conlleva.
• Ingresar primero a Corea del Sur es estratégico, ya que, en general, los clientes buscan
empresas con experiencia en el Sector, por lo que penetrar rápidamente puede abrir otras
puertas, sobre todo al mercado europeo.
• En el ámbito macroeconómico de Perú, los indicadores ofrecen una visión bastante favorable
para poder realizar el negocio.
• La localización del proyecto será en Piura, lugar donde convergen los proveedores de la
materia prima, o cerca de donde convergen, ya que hay descargas de pota en Paita,
Parachique, Bayóvar, Talara y Negritos, a pocas horas de Piura. El flete se encarece por la
distancia a la zona de descarga, por lo que lo que han hecho todas las empresas exportadoras
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de pota es asentarse en la Región Piura. Incluso Producto Andina de Congelados, el mayor

exportador de pota, comenzó y sigue desarrollando sus operaciones en Sullana, y a finales del
año 2019 comprará la planta de Industria Atunera, que queda en Tierra Colorada, quince
minutos al norte de Paita.
(…)”
Como se puede apreciar, este estudio efectuado en el 2019, es bastante similar y se
compara con el propuesto, con la diferencia de los productos que se ofertan en
nuestra planta.
 “Valoración de Pesquera EXALMAR S.A.A.” Trabajo de Investigación presentado
para optar al Grado Académico de Magíster en Finanzas, presentado por Srta.
Mirian Pastor Valles, Sr. Edgard López Saavedra y Sr. Enrique Vargas Quispe, de
la Universidad del Pacífico, 2018.

Entre las principales conclusiones, se identifican las siguientes:

“• Pesquera Exalmar se encuentra en un sector sensible, debido a que esta sujeta a regulaciones
y a fenómenos naturales (como El Nino y La Nina), que reducen la biomasa de los recursos y,
por tanto, afectan el Limite Máximo Total de Captura Permisible (LMTCP) que establezca el
Ministerio de la Producción, lo que trae como consecuencia un impacto notable en los
resultados financieros.
• Al 31 de diciembre del 2017 la Pesquera Exalmar cuenta con un apalancamiento (Deuda total
LP/Patrimonio) de 0,87, mayor que el año anterior (0.85) debido a los préstamos, pagares
bancarios y arrendamientos financieros.
• El costo del capital para la Pesquera Exalmar se estimó en 18,16% utilizando el beta de
empresas comparables (empresas con similar giro de negocio y que cotizan en la Bolsa de
Valores de Estados Unidos). Asimismo, el costo promedio ponderado de capital (WACC) se
estimó en 9,22%.
• Los resultados obtenidos por valoración de múltiplos (US$ 0.44) y transacciones de empresas
comparables (US$ 0.60) se encuentran en el rango de precios que ha obtenido la acción en el
mercado. Sin embargo, la metodología por FCD (US$ 0.30) recoge factores que sensibilizan
el precio de la acción, los cuales son propios de la realidad del sector pesquero peruano.
(…)”

Este trabajo de investigación se utilizó para comparar con una de las compañías
pesqueras más importantes del país, la tercera entidad productora y exportadora de
harina y aceite de pescado, productos de alta demanda mundial y que representan el
90% de sus ventas, siendo el Perú el principal país proveedor de estos insumos,
 17

seguido por China, Tailandia y otros, usando como fuente de información los
estados financieros de Exalmar de los ejercicios 2012 al 2017; así como los factores
que influyen en este negocio.

 "Propuesta de Planeamiento Estratégico de las Empresas COPEINCA-CFG",

Trabajo de Investigación presentado para optar al Grado Académico de Magíster en
Administración, presentado por: Srta. Olenka Espinoza Luna, Sr. Steev Jovanovich
Elera y Sr. Orlando Gámez Zea, de la Universidad del Pacífico, 2016.

Entre las principales conclusiones, se identifican las siguientes:

“(…)
• Existe una demanda creciente por productos de mayor calidad que aporten mayor valor
proteico, nutricionales y saludables, como son los omegas 3, por lo que se convierte en una
gran oportunidad para elaborar productos de mayor valor.
• De acuerdo al análisis de Porter, la industria le resulta atractiva a COPEINCA-CFG debido
a su fuerte posición competitiva dentro de su grupo estratégico.
• La ventaja competitiva de COPEINCA-CFG se basa en las capacidades de extracción de
materia prima de mayor calidad por el uso de sistemas de frío para preservación así como la
capacidad de procesamiento de harina de pescado de sus plantas.
• La distribución de sus productos se realizan mayormente a través de intermediarios (brokers
y traders) y la venta se realiza 95% al mercado externo, principalmente al Asia.
(…)”

Este trabajo de investigación es bastante similar al que se viene realizando, se

considera como referente para la formulación de los cuadros estadísticos, análisis
efectuados, etc.
Marco Conceptual
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Los siguientes autores han sido consultados, como marco conceptual teórico para la
realización del presente proyecto:

 Deloitte. (2013). “Pesquera Exalmar S.A.A. Dictamen de los Auditores

Independientes. Estados Financieros Separados. Años terminados el 31 de
diciembre de 2012 y 2011”. En: [Link]. [En línea].

 Ministerio de la Producción. –Dirección General de Acuicultura (2011). Informe de

Panorama de la acuicultura mundial, américa latina y el caribe. Lima. Perú. Chinese
Pet Food Market Report (2015). Disponible en:

[Link]/reports/3095136/chinese-pet-food-market-report-2015

 Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo (PromPerú).

(2018). “Informe Anual 2017. Desenvolvimiento del Comercio Exterior Pesquero y
Acuícola”. En: [Link]. [En línea]. Disponible en:
[Link]
%20Pesquero%20Acuicola%202017%[Link]

 ADEX. (2018e). “Evolución de la participación de las exportaciones tradicionales y

no tradicionales del sector Pesca”, años 2000-2018. Disponible en:
[Link]

 Ministerio de la Producción [PRODUCE]. (2019). “Listado de plantas de congelado

en el Perú con licencia vigente”. Disponible en:
[Link]
 19

REFERENCIAS

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[Link]
ADEX. (2018a). Categorías sector Pesca no tradicional 2000-2018 [Gráfico]. Recuperado
de [Link]
ADEX. (2018b). Comportamiento del sector Pesca [Gráfico]. Recuperado de
[Link]
Banco Central de Reserva del Perú [BCRP]. (2018). Correlacionador exportaciones no
tradicionales por sector económico. Recuperado de:
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China desplaza a Perú como mayor productor de pota pero pescaría en aguas nacionales.
(2019). Gestión. Recuperado de [Link]
mayor-productor-pota-pescaria-aguas-nacionales-256951-noticia/

Ministerio de la Producción [PRODUCE]. (2019). Listado de plantas de congelado en el

Perú con licencia vigente. Recuperado de
[Link]

Organismo Nacional de Sanidad Pesquera [Senipes]. (2 de julio de 2019). Listado oficial

de plantas habilitadas para procesar el recurso pota. Recuperado de
[Link]
LANTAS_DE_PROCESAMIENTO_DE_POTA_020 72019_.pdf