10

domingo 16 de octubre del 2011 El Comercio

pasoapaso

Aprendamos a delegar
Gasta su tiempo en tareas rutinarias que otros podran hacer? Trabaja ms horas que sus colaboradores? A cuntos trabajadores puede confiarles alguna actividad? Delegamos cuando asignamos o traspasamos tareas, actividades o potestades a otra persona. El objetivo de efectuar una buena gestin es multiplicarse. En ese sentido, es importante saber qu delegar y a quin. Adems, se recomienda realizar un cuidadoso control de las actividades delegadas y un ejercicio de retroalimentacin entre el jefe y el colaborador
GETTy ImAGEs

Determinar qu se va a delegar y a quin

El primer paso es determinar los objetivos y la carga laboral a realizar. Esto se traduce en las actividades, los plazos, la calidad de las entregas y los recursos necesarios para su correcta ejecucin. Por otro lado, es importante determinar quin va a ejecutar tales actividades, ya que los colaboradores se encuentran en distinta capacidad para asumir tareas. As, vamos a distinguir a los colaboradores segn a) el grado de conocimiento sobre el trabajo, b) la experiencia, c) el nivel de confianza con respecto a su trabajo y d) la actitud de la persona hacia esa labor. Por ejemplo, a un practicante o a un colaborador nuevo no le podemos delegar trabajos que requieran mucho conocimiento del rea y, por el contrario, sera preferible darle actividades sencillas. Eso no quiere decir que siempre va ser as, de hecho con el tiempo y de acuerdo con su desempeo podemos ir aumentando el grado de complejidad de las tareas, ya que la confianza se gana y normalmente es un subproducto de la experiencia que vamos desarrollando con nuestro colaborador.
Tarea hecha. Hay que confirmar que el trabajo asignado haya sido bien comprendido.

tan flojo que no los controle. El seguimiento ideal tiene que ser moderado, pero sobre todo, ajustado a las caractersticas de nuestro colaborador. Siguiendo esto, suena lgico que las tareas tengan fechas lmites o deadlines, lo que facilitar ms el seguimiento y el control adecuado a las tareas.

Toda delegacin necesita controles que puedan guiar tanto a lderes como a colaboradores en la correcta ejecucin del trabajo. As, no es extrao que evaluemos la realizacin de lo encargado, con lo que podemos generar una tensin positiva en el colaborador, orientndolo a la ejecucin de tareas con calidad y en los plazos establecidos.

Evaluacin de lo delegado

asignar las tareas

La comunicacin es vital para una correcta asignacin de tareas. Es importante que una vez que hayamos determinado a quin le vamos a delegar una actividad, se la digamos de forma que sea bien comprendida. En ese sentido, es fundamental hacer la explicacin con ejemplos (reportes, informes, presentaciones) y es mejor si inicialmente

el encargado del rea realiza la actividad con la persona delegada. En otros casos, la experiencia facilita las explicaciones al detalle; no obstante, se recomienda confirmar lo que entendi el colaborador pidiendo que nos lo repita. Finalmente, ponerlo en papel o mandarle un correo electrnico sobre lo dicho ser una buena medida que evitar posibles olvidos, sobre todo si lo encomendado incluye varios temas o si tiene muchos detalles. No hay que olvidar que la responsabilidad nunca se delega y nosotros siempre seguimos siendo responsables de lo que realice o no nuestro colaborador.

Dar seguimiento a las tareas

Como la responsabilidad no se delega, es fundamental que siempre se le d un seguimiento a la labor de nuestros colaboradores, sin que sea algo tan absorbente que no los deje respirar, ni algo

Es importante que la evaluacin vaya acompaada de informacin que favorezca una visin amplia de todos los factores que intervinieron en la ejecucin del trabajo, lo que permitir detectar limitaciones. As, los lderes brindan el detalle sobre las actividades realizadas. Muchas veces los colaboradores no logran realizar las tareas porque necesitan del apoyo de sus lderes. Por ejemplo, los vendedores necesitan que su jefe los acompae para cerrar una venta difcil o un asistente se puede haber estancado en la redaccin de una carta. En cualquier caso, una reunin de retroalimentacin favorece a ambos.
el dato
El colaborador de este artculo fue lvaro Rodrguez Hulerig, gerente de Desarrollo Humano de Noval Consulting ( www.novalconsulting.com)

Retroalimentacin