AO DEL CENTENARIO DE MACHU PICCHU PARA EL MUNDO

CARRERA: ADMINISTRACIN INDUSTRIAL CURSO: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

NOMBRE: CARLOS ALBERTO SALAZAR TOMATEO PROFESOR: GUIDO UGARTE TEMA : SUPERVISIN DE PERSONAL FECHA DE ENTREGA: 19/11/11

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 1

 Introduccin Contenido:

Supervisin de Personal
Por qu supervisar al Personal? Cundo supervisar? Cmo supervisar al personal? Quin debe supervisar al personal? Qu debe contener una sesin de formacin? Mejorar el Rendimiento Individual de cada Trabajador Supervisin prctica Brindar apoyo a quienes se supervisa El rol de la persona bajo supervisin Elementos de Supervisin del Personal La emisin de la orden

4 5 5 6 6 7 8 8 12 15 16 18 20 22 23

Cmo hacer a los empleados rendir cuentas por su desempeo 14

Anexo: (caso prctico) Conclusiones Bibliografa

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 2

La supervisin de personal, lo cual induce la idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin. Una supervisin recta y cabal se basa en una buena comprensin de las personas y en una capacidad idnea en la labor de dirigirlas, tanto por su calidad de individuos como de grupos. La capacidad de dirigir constituye una habilidad inapreciable, y una buena direccin puede dar lugar a algunos de los ms fructferos logros humanos. El adiestramiento es un proceso educativo a corto plazo aplicado de manera organizada, sistemtica, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes, aptitudes y habilidades, en funcin de los objetivos definidos. Es necesario que los supervisores asuman con inters la funcin de fijar el momento oportuno para determinar cules son las reas del sistema de la organizacin en las cuales se necesitan con mayor prontitud el diseo y la implantacin de un programa de adiestramiento, con el fin de obtener del recurso humano un mayor rendimiento con respecto a la calidad y cantidad en el trabajo. En ocasiones, las personas no se comprometen con los procesos administrativos porque no saben lo que va a ocurrir; debido a que lo nuevo no es algo definido una forma de defenderse de lo desconocido es aferrarse a lo conocido y, consecuentemente negando lo nuevo. Un proceso administrativo ocurre de forma muy eficiente si todos los involucrados se encuentran comprometidos con l. En tanto, para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo, ya que el proceso ocurre a travs de las personas. Comenzar un proceso administrativo no es tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento, debido a la gran cantidad de elementos que involucra, ya que debemos estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y muy particularmente que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que debe tratarse como tal y no como algo transitorio.

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 3

En general, supervisar es una manera de dirigir, brindar apoyo y de mantenerse informado sobre el trabajo desempeado por aquellas personas que estn bajo su responsabilidad. Las obligaciones de un supervisor pueden incluir la formacin de los nuevos trabajadores, la asignacin y creacin de proyectos, asegurarse de que los objetivos sean llevados a cabo correctamente, brindar apoyo, colaborar en los proyectos o las actividades e imponer medidas disciplinarias. Estas obligaciones pueden variar da a da. El personal es la fuerza de trabajo remunerada. Los integrantes del personal tienen un determinado conjunto de responsabilidades que vara segn su cargo dentro de la organizacin. Por otro lado, los voluntarios son trabajadores no remunerados que se encuentran all para ayudar a la organizacin por muchas y muy variadas razones personales. Es por eso que el personal requiere de una supervisin ms organizada y rigurosa que los voluntarios. Sin embargo, la supervisin de los empleados puede ser diferente, segn el caso, dado que en general existen distintas categoras dentro del personal (tales como; los mayores, el personal de edad intermedia y los jvenes) y la categora de los voluntarios.

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 4

Se pueden obtener muchos beneficios gracias a una buena supervisin, tanto del personal como de los voluntarios. Por ejemplo:

Un personal bien supervisado se desempea mejor, haciendo que el trabajo sea ms sencillo y volviendo a la agencia ms efectiva. El mal desempeo puede pasar desapercibido durante un tiempo, pero tarde o temprano alguien se dar cuenta, ya sea el director de la organizacin o algn miembro de la comunidad. Una supervisin adecuada ayudar a reconocer y modificar problemas potenciales - tales como el desgaste laboral - antes de que se conviertan en problemas reales.

La supervisin junto con la retroalimentacin o los comentarios dar como resultado mejores empleados que se sientan completamente integrados al equipo. Insistimos en que el resultado final es una organizacin ms efectiva y mejor consolidada.

Se debe supervisar a los empleados y a los voluntarios desde el momento en que comienzan a trabajar en la organizacin. La supervisin se llevar a cabo en forma indefinida y con el paso del tiempo, se llevar a cabo en forma ms relajada y con el propsito de brindar apoyo. En el momento en que un empleado o un voluntario comienzan a trabajar en la organizacin, se debe definir claramente como se lo supervisar. De esta manera, el empleado comprende qu se espera de l y si sus supervisores estn conformes con su trabajo. Es necesario recordar que en las labores comunitarias, los empleados pasan muchas horas juntas. Sin embargo, esto no significa que los supervisores no se renan con los empleados para hacerles comentarios o darles retroalimentacin sobre su trabajo.

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 5

Como ya dijimos, los empleados conforman un grupo diferente del de los voluntarios, y es por esa razn que el estilo de supervisin ser distinto de acuerdo a cada grupo.

Una de las principales diferencias entre la supervisin del personal y la de los voluntarios es que el personal requiere de un trabajo ms organizado, debido a que es responsable de las tareas que le han sido asignadas. Tambin tendr ms variaciones ya que los empleados se dividen en diferentes categoras (los mayores, los de edad intermedia y los ms jvenes). Por otro lado, es muy probable que los voluntarios no se desempeen en categoras jerrquicas esto hecho de manera intencional - por lo tanto la supervisin tradicional no se puede aplicar en estos casos, porque nadie tendra el derecho de supervisar a otra persona que desempea el mismo rol, al menos de manera directa y formal. Por eso, la supervisin de los voluntarios se debe llevar a cabo de manera mucho ms delicada y afable para evitar herir susceptibilidades y suscitar conflictos. Lo ms importante a tener en cuenta al elegir al supervisor es que sea una persona con suficiente capacitacin y experiencia. En general, se elige a los supervisores porque se han destacado en su tarea. Sin embargo, es importante recordar que si bien estas personas tal vez no cuentan con los conocimientos necesarios, es muy probable que se conviertan en excelentes supervisores si reciben una sesin de formacin.

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 6

Algunos de los temas incluidos son:

Cmo involucrar a todos los miembros del personal y a los voluntarios. Cmo incrementar el valor de los voluntarios para el programa y los miembros del personal. Cmo involucrar a todos los voluntarios y miembros del personal en la planificacin del programa y en la toma de decisiones. Cmo evaluar su desempeo. Cmo dar retroalimentacin sobre el desempeo del personal y de los voluntarios. Cmo responsabilizar a los voluntarios y al personal por el desempeo en sus tareas. Cmo evitar el desgaste de los trabajadores. Cmo aumentar la productividad de los voluntarios y de los empleados, creando un entorno agradable. Cmo crear equipos de trabajo que incluyan tanto a los empleados remunerados como a los voluntarios. Cmo minimizar la tensin entre los empleados y los voluntarios. La diferencia entre la supervisin formativa (ayudar al supervisado a mejorar personal y profesionalmente a travs de discusin, asesora y consejera ocasional) y la supervisin sumativa (evaluacin del desempeo del empleado). Esto puede incluir cierto grado de discusin- y quiz algunas pequeas dramatizaciones- sobre lo que es apropiado, adems de cundo y cmo combinar las dos si ambas son parte del papel supervisor en la organizacin.

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 7

Con el cumplimiento de este punto se debe lograr que cada trabajador realice su tarea en forma segura, rpida y de acuerdo a las especificaciones del trabajo. Teniendo en cuenta que el entrenamiento en el lugar de trabajo es parte inherente de una buena supervisin, todo supervisor debe conocer y usar los mtodos de entrenamiento adecuados, establecer un programa de entrenamiento para cada trabajador y preparar el material necesario para dicho entrenamiento. Bajo este punto tambin se incluye el desarrollo de actitudes positivas entre los trabajadores.

El concepto normal de la relacin de supervisin, como hemos mencionado, es a menudo negativo. Se considera que los supervisores vigilan y critican quiz de una manera hostil- el trabajo de las personas a quienes supervisan. La realidad es que una relacin de supervisin es cierto tipo de sociedad. El supervisor provee apoyo profesional y emocional, informacin, consejo y una conexin a la organizacin de manera global (comunicando preocupaciones, ayudando a otros a obtener material y equipo, etc.). Adems el supervisor y el supervisado trabajan en mejorar juntos los problemas. Para organizaciones de servicios de salud y comunitarios, este tipo de supervisin es ms lgica, no nicamente de manera prctica, sino tambin filosfica. La relacin de supervisin tipo sociedad de apoyo refleja los ideales democrticos y humanistas de la mayora de las organizaciones de este tipo; adems, modela y promueve el tipo de relacin que el personal y los voluntarios deberan tener entre ellos y con los participantes del programa en cuestin. Al mismo tiempo, los supervisores en la gran mayora de las organizaciones tienen responsabilidades que van ms all de slo proveer apoyo y consejo. En realidad, son responsables de asegurarse de que los supervisados tienen el conocimiento, materiales, espacio, etc. que necesitan para hacer bien el trabajo. Asimismo, tienen que garantizar que se cumple con las tareas y que se hacen a tiempo. se es el aspecto prctico de la supervisin, y puede determinar si la organizacin alcanza sus metas o no. En qu consiste la supervisin prctica?
SENATI ADMINISTRACION INDUSTRIAL Pgina 8

1. Darles la bienvenida al personal o los voluntarios nuevos y proporcionarles informacin bsica: Cuando una persona se compromete a trabajar en la organizacin por primera vez, ya sea como parte del personal o como voluntario, se le debe dar una descripcin del trabajo que explique con claridad cules son sus responsabilidades, su lugar en la organizacin, quin la supervisar y a quin supervisar. Al personal nuevo se le puede enviar o entregar una tarjeta o una nota firmada por todo el personal, dndole la bienvenida a la organizacin; los voluntarios pueden recibir algo similar agradecindoles por integrarse al equipo. 2. Reunirse con los nuevos supervisados tan pronto como sea posible: Los supervisores deberan reunirse con el personal nuevo desde el primer da de trabajo, de ser posible - tanto para conocerse como para responder sus preguntas ms urgentes. Parte de la responsabilidad del supervisor puede ser dar un recorrido con el nuevo empleado y presentarlo a otros integrantes del personal, mostrarle las instalaciones y los procedimientos y asegurarse de que cuenta con lo necesario para empezar a laborar. Una de las funciones ms importantes de esta reunin es dar al empleado nuevo un punto de referencia- una persona a la que conozca y a quien sienta se puede dirigir en caso de necesitar ayuda o informacin durante esos estresantes primeros das en un trabajo nuevo. Los primeros das para un voluntario nuevo pueden ser diferentes, ya que probablemente a ellos los supervise cualquier profesional o miembro del personal con el que trabajan, en lugar de (o adicionalmente a) un coordinador voluntario. La reunin inicial de un voluntario nuevo probablemente sea con el personal a cargo de su supervisin, para conocerse y para explicarle al voluntario lo que en realidad le corresponder hacer. 3. Darles una orientacin a las personas nuevas en la organizacin. stas deben recibir una orientacin, ya sea individualmente o en grupo. Debido a la forma en que son reclutadas, lo ms probable es que la orientacin para el personal sea individual (quiz parte de la reunin personal con el supervisor), mientras que una orientacin para voluntarios probablemente sea grupal. Una sesin de orientacin debe comprender lo siguiente:

La historia de la organizacin. Los proyectos actuales de su organizacin. Una breve presentacin de los dems empleados y voluntarios, y sus responsabilidades generales. La ubicacin de los suministros, el equipamiento y las instalaciones.
ADMINISTRACION INDUSTRIAL Pgina 9

SENATI

La cultura de la organizacin si las personas suelen almorzar juntas, por ejemplo, cmo interactan los voluntarios con el personal y con los participantes del programa, cun seriamente se toma el tiempo laboral, la etiqueta de vestuario, etc. Qu tipo de decisiones se espera que el personal y los voluntarios tomen ellos mismos y cules deben discutir primero con sus supervisores.

4. Capacitar al personal y los voluntarios. Debe haber capacitacin tanto inicial como continua. La buena capacitacin vuelve tanto al personal como a los voluntarios ms seguros de s mismos y ms competentes, lo cual contribuye a hacer que la organizacin avance. La capacitacin debe cubrir reas como:

Mtodos o tcnicas que la organizacin usa en sus operaciones. Informacin general sobre el campo de accin de la iniciativa- teora esencial, nuevos descubrimientos, labores actuales, etc. Esto puede incluir hacer visitas o traer a personas de otras organizaciones involucradas en esfuerzos similares. Informacin sobre la poblacin o el asunto en el que est interesada la organizacin. Habilidades interpersonales comunicacin, resolucin de conflictos y problemas, respeto por la diversidad cultural, etc.

5. Monitorear a los supervisados. Una vez que el personal y los voluntarios han recibido la orientacin y capacitacin inicial, una gran porcin del trabajo del supervisor consiste en estar atento de las actividades en las que stos se desempean, de las dificultades que estn teniendo con ellas, de los casos en que necesiten ms capacitacin en reas particulares o de que en realidad estn llevando a cabo lo que la organizacin y la descripcin del trabajo requieren. Un empleado puede estar luchando con un aspecto en un proyecto en particular o quiz se le dificulte relacionarse con algn participante. Un voluntario puede hacer un excelente trabajo cuando est ah, pero a veces no aparece cuando debe. Estas son situaciones de la supervisin prctica, y los supervisores tienen que estar al pendiente de ellas e intervenir cuando sea necesario, para garantizar que el trabajador o el voluntario siga realizando sus labores.

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 10

Se puede supervisar a los empleados y voluntarios de varias maneras: 1. Elaborar un archivo de cada empleado o voluntario que incluya lo siguiente:

El progreso demostrado en los proyectos asignados, tareas u obligaciones. Una descripcin de su trabajo (preferentemente firmada por el director y el trabajador, pero conocida y aceptada por ambos). El empleado debera tambin tener una copia. Un registro de las horas de trabajo voluntario. Cualquier evaluacin escrita del desempeo del trabajador. Evidencias de conversaciones acerca del desempeo del trabajador o voluntario. Registros de cualquier queja presentada por el voluntario o trabajador. Archivos o copias de cualquier tipo de premios, recomendaciones, menciones honorficas, etc. recibidas por el empleado o voluntario o por la organizacin como reconocimiento por las labores que esta persona ha hecho. Evidencia de desarrollo profesional del empleado o voluntario cursos, crditos de educacin continua, congresos, etc. Copias de cualquier tipo de contrato entre el supervisado y la organizacin.

2. Los supervisores deberan, por lo menos ocasionalmente, supervisar el trabajo del empleado o voluntaria, si es apropiado. 3. Repasar regularmente con el supervisado su descripcin de trabajo, para asegurarse de que sta refleja con precisin el trabajo real que hace. Si no, dependiendo de las circunstancias, se tiene que ajustar el trabajo a lo incluido en dicha descripcin o sta debe reescribirse de manera que describa realmente las responsabilidades del trabajo. 4. Hablar con los colegas del supervisado o en el caso de los voluntarios, con el personal con quien trabajan- para detectar problemas antes de que se compliquen, y para poder ofrecerle felicitaciones si est haciendo bien su trabajo.

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 11

Adems de conocer todo lo relativo a las tareas desempeadas por su personal y los voluntarios, usted tambin debe trabajar con ellos. Esto incluye, darles nuevas responsabilidades y mantener los canales de comunicacin abiertos. Los siguientes consejos harn que la supervisin sea ms efectiva y la organizacin, ms productiva. 1. Promover liderazgo nuevo. Los empleados deben enfrentar nuevos desafos y aceptar nuevas responsabilidades constantemente. Al promover el desarrollo profesional, se est animando al personal y los voluntarios a comprometerse completamente con la organizacin, y eso es lo que la puede hacer florecer. 2. Asegurarse de que los canales de comunicacin se mantengan abiertos. Esto es absolutamente necesario para tener empleados y voluntarios satisfechos y confiables, que cumplirn con su trabajo y harn que la organizacin sea exitosa. Para garantizar una comunicacin efectiva es necesario:

Saber escuchar. Se debe prestar absoluta atencin en el hablante, asegurndose de que no haya distracciones y en captar el mensaje que se est tratando de comunicar. Tratar de evitar que las personas a las que uno se dirige adopten una posicin defensiva. Una manera de hacerlo es comenzar las oraciones con la palabra yo y no usted. Por ejemplo si uno dice: No estoy seguro de comprender su enfoque con respecto a la campaa de los medios de comunicacin. Me lo podra explicar?, seguramente se recibir una respuesta mucho ms abierta que si uno dice; Usted an no ha obtenido ningn resultado en la campaa de los medios de comunicacin, no es as? Asegurarse de que la comunicacin es completa; nunca se debe asumir que los empleados o los voluntarios saben lo que deben hacer o conocen la opinin de otra persona con respecto a un tema en particular (Para mayor informacin sobre este tema, consulte el Captulo 15, Seccin 4: Promover la comunicacin interna).

3. Proporcionarles a los supervisados comentarios (retroalimentacin) regularmente, tanto de manera formal como informal. La retroalimentacin formal puede ser por medio de formularios de evaluacin anual, semestral o cuatrimestral. La informal puede consistir en que el supervisor al pasar por el escritorio de alguien simplemente diga: Oiga, eso se ve espectacular! Ha
SENATI ADMINISTRACION INDUSTRIAL Pgina 12

pensado en incluir esto?. Para ver un ejemplo de formulario de evaluacin del empleado, consulte la seccin de Herramientas. Al dar comentarios (ya sea de forma oral o escrita) respecto al desempeo de un empleado, el supervisor se debe concentrar en:

Describir el comportamiento del empleado en vez de juzgarlo. En todo momento, valorar los esfuerzos de los empleados por cumplir o mejorar estndares claros y predeterminados. Elogiar, elogiar y elogiar el desempeo slido y mejorado del trabajador. Decidir si otras maneras de dar retroalimentacin, tales como la autoevaluacin o la evaluacin por parte de compaeros, seran apropiadas para complementar la comunicacin entre el supervisor y los empleados.

La retroalimentacin informal no debera ser una cosa espordica. Puede ser tan a la ligera como el comentario mencionado anteriormente, pero puede y debe tambin incluir reuniones regulares para discutir asuntos relacionados con el trabajo, cmo se siente el empleado con respecto a ello, preguntas que tenga, qu cosas le gustara agregar (o restar) a sus responsabilidades. En muchos casos, es tambin importante ayudar a los supervisados a resolver asuntos personales que traen al trabajo y a entender cmo dichos asuntos afectan lo que hacen. Este tipo de supervisin, como mencionbamos anteriormente, debe ser una especie de sociedad. El supervisor y el supervisado colaboran para hallar la mejor manera en que este ltimo aprenda y practique nuevas destrezas, resuelva problemas y conflictos y contine mejorando en su trabajo. Esta relacin en forma de sociedad debe ser la base de toda supervisin, e incluso cuando el supervisado muestre un desempeo deficiente o un comportamiento poco profesional, la supervisin no se debe ver como un juego de poder, sino como un intercambio entre iguales con diferentes responsabilidades. 4. Algunas veces, incluso en la mejor agencia, un integrante del personal o un voluntario no se desempea de acuerdo a su potencial o causa problemas interpersonales o de otra ndole. En cualquiera de estas situaciones, es responsabilidad del supervisor intervenir, tomando en cuenta las necesidades de todos la persona en cuestin, el resto del personal y los voluntarios afectados y la organizacin. Para tales efectos debe:

Dejar que se enfre un poco la situacin. Las palabras expresadas durante una discusin acalorada tienden a convertirse en crticas personales, en vez de comentarios objetivos sobre el problema.

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 13

Buscar privacidad. No se debe confrontar al empleado o al voluntario de manera denigrante (y no se debe hacer obvio para todo el mundo que se est a punto de confrontar a la persona en cuestin). Mostrar tanto apoyo como sea posible. Esta es una oportunidad para averiguar por qu esa persona no est trabajando tan ptimamente como se espera de ella o porqu est actuando tan negativamente. Se puede asimismo saber qu hay detrs del problema, y al hacerlo, hallar una manera de que dicho empleado se vuelva una verdadero valor para la organizacin.

En algunas ocasiones el supervisor debe intervenir para solucionar un problema. Para ello, se debe tener lineamientos claros para lidiar con cualquier problema que pueda surgir: 1. Si el problema consiste en el mal desempeo, se debe:

Aclarar lo que se considera deficiente. Se deben dar ejemplos especficos. Por ejemplo, decir Usted no se est esmerando en su trabajo no es tan til como No ha cumplido con las fechas de entrega para los artculos del boletn de la organizacin. Esto es ms difcil de refutar por parte del empleado. Brindarle al empleado la oportunidad de describir su perspectiva, y escuchar atentamente lo que tiene que decir. Es probable que existan razones, desconocidas por el supervisor, que expliquen el comportamiento del empleado. Tomar nota de lo que se requiere para resolver el problema y solicitarle al empleado ideas para implementar medidas correctivas. Notificarle al empleado las posibles consecuencias si continan los problemas. Seguir de cerca el desempeo del empleado y explicarle (e implementar) las consecuencias de no corregir el problema.

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 14

2. Si el problema consiste en la violacin de los principios de la organizacin, se debe:

Escuchar. Se le debe brindar al empleado la oportunidad de dar una explicacin. Se debe lidiar de manera diferente con problemas que ocurren por distintas razones. Por ejemplo, supongamos que un empleado se demor cuatro horas para regresar del almuerzo (y se olvid de avisar a la empresa que llegara tarde) porque su hijito de tres aos se fractur un brazo. La reaccin del supervisor ser diferente de la que tendr con un empleado que lleg cuatro horas tarde porque se fue a la venta de liquidacin de un almacn local. Ser objetivo. Es necesario concentrarse en el problema y no en la personalidad del empleado. Asumir responsabilidades. El supervisor no se debe escudar con las reglas ni se debe disculpar por las medidas que est tomando. Su trabajo consiste en hacer que las reglas se cumplan. Dar una clara advertencia de que suceder si el problema se repite. Se debe ser comprensivo pero tambin firme. Si el problema se repite, las consecuencias antes definidas debern ejecutarse en forma inmediata, consistente e impersonal.

Los supervisores no son los nicos que tienen responsabilidades con el equipo. Las siguientes son algunas de las responsabilidades de un buen empleado o voluntario:

Ser abierto y honesto con los dems miembros de la organizacin en lo referente a la intencin, los propsitos, las necesidades y las destrezas. Comprender los requerimientos de tiempo y las obligaciones antes de aceptarlas, y cumplir con el compromiso de la mejor manera posible. Trabajar para lograr ser un reconocido y respetado miembro del equipo. Comprometerse de manera seria y participar en la planificacin y evaluacin del programa, as como en las oportunidades de capacitacin y aprendizaje. Compartir sus ideas con otros miembros del equipo.

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 15

Hemos sealado anteriormente que el administrador o el director de un grupo humano cumplen su misin a travs de las decisiones que toma. Estas decisiones, en general, tienden a modificar la conducta de los miembros del grupo con el fin de alcanzar los objetivos fijados. La supervisin es, en realidad, una direccin ms estrecha del grupo, emitiendo las rdenes especficas para la realizacin de las tareas prefijadas y buscando que el trabajo sea llevado a cabo dentro del orden que se ha establecido. El objetivo de este captulo es profundizar en estos dos elementos, las rdenes y la disciplina. Las rdenes. Como instrumento de direccin, una orden es el mandato de un superior que exige a un subordinado actuar o abstenerse de actuar en una circunstancia determinada. Desde este punto de vista, una orden implica una relacin interpersonal entre un superior y su subordinado en una lnea de mando directa del primero al ltimo. As, cuando el jefe le dice a su secretaria "Pseme esta carta a mquina", tenemos una orden emitida por un superior jerrquico a un subordinado, ambos dentro de una lnea jerrquica.

Esta relacin no es reversible, en el sentido de que el subordinado puede tambin ordenar algopa su superior. El subordinado normalmente informa al superior el resultado u otras materias comunicacin vertical hacia arriba).

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 16

Tampoco esta relacin puede existir entre dos funcionarios de igual categora o de igual autoridad jerrquica. Por ejemplo, el capataz del primer turno, no puede ordenar algo al capataz del segundo turno, pues existe igualdad de autoridad. Finalmente, tampoco esta relacin interpersonal puede darse entre un superior de un departamento y una persona con autoridad inferior en otro departamento. As, B puede emitir una orden a C. (A es superior y B es subordinado, ambos sobre una misma lnea de autoridad). Pero A no puede emitir una orden a C, pues aunque superior a C, no se encuentra en la misma lnea de autoridad. En otras palabras, la relacin slo puede existir entre el superior y su subordinado inmediato. Por supuesto que existen circunstancias en que A puede ordenar hacer algo a C, pero estos casos deben estar claramente definidos, para mantener la disciplina dentro de la organizacin.

Nuestra definicin de orden tambin implica que la materia sobre la cual se ordena sea apropiada a las funciones, deberes y tareas del subordinado: un capataz no puede ordenarle a un subordinado que lo acompae a la salida del turno a tomar una cerveza al bar de la esquina. La orden debe ser pertinente para la obtencin del objetivo de la empresa. Finalmente, la definicin tambin implica la posibilidad che que la orden pueda ser cumplida. El dirigente es alguien que consigue algo mediante la actividad de otras personas. El capataz logra cumplir con el programa de produccin combinando y coordinando el esfuerzo de sus subordinados. Sin embargo, su posicin sera insostenible si no tuviera la autoridad necesaria para sancionar al subordinado que se negara a ejecutar una orden o que la ejecutara de mala manera. Quin tiene derecho a mandar? El derecho al mando lo da la posicin que ocupa el individuo en la organizacin. Cada cargo o funcin tiene una cantidad de autoridad. La persona, al cumplir con esas funciones, adquiere junto con la responsabilidad por los resultados, la autoridad necesaria. En general, podemos decir que todo aquel que se encuentra en una posicin de direccin, es decir, que tiene personas a su cargo y por cuyo trabajo es responsable, tiene el derecho de mando. Prcticamente, esto equivale a indicar que en la empresa tienen capacidad de mando desde el ejecutivo mximo (ya sea ste una persona natural o una persona ficticia, es decir, un comit) hasta el capataz, supervisor de primera lnea.

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 17

Indudablemente, cada ejecutivo o dirigente tiene un estilo particular para emitir rdenes. Sin embargo, creemos conveniente indicar aqu algunas ideas que pueden ayudar a una mejor comunicacin de la orden, entendindose que ello implica su cumplimiento. Entre estas ideas cabe destacar la generalidad de la orden, su forma oral o escrita y el grado de formalidad que acompaa a su emisin. 1. Generalidad. De la capacidad del dirigente depende en gran parte que una orden sea general o especfica. Aquellos dirigentes que tienen una rgida visin de la delegacin de autoridad tienden a formular rdenes en trminos especficos ("Juan, reemplace a Pedro en el torno"). Este tipo de dirigente piensa que tiene una idea clara del trabajo y de la mejor forma de llevarlo a cabo. Considera que el subordinado debe cumplir la tarea de una forma determinada ("Juan, usted va a tornear esta pieza de esta manera. Los dirigentes que conducen al grupo a travs de rdenes especficas, tienden a dirigir al grupo desde cerca. Constantemente se encuentran entre sus subordinados vigilando y dando las rdenes consiguientes. Cuando no es posible prever todas las cosas que pueden ocurrir y que influye en la, realizacin de una actividad, es probable que la orden sea general; lo ser tambin si la relacin que provoca se desarrolla lejos de la direccin del dirigente. Mientras ms general sea una orden, mayor campo de decisiones le entregamos al subordinado. Indudablemente que si compramos las siguientes rdenes: Orden A: Pedro, debe usted cavar un hoyo de 80 cm. de profundidad y de 50 x 40 centmetros. Orden B: Pedro, debe usted cavar un hoyo para poner los cimientos del edificio. Llegamos a la conclusin que la orden B es ms general que la orden A, y deja a Pedro un amplio campo de decisiones (la determinacin del tamao del hoyo). La reaccin del subordinado ante el tipo de orden recibida es tambin un importante factor para determinar su generalidad o especificidad. Algunos subordinados prefieren una supervisin estrecha. Les gusta que les den todos los antecedentes y todas las indicaciones. Indudablemente, este tipo de subordinado preferir la orden especfica. Sin embargo, existe otro tipo de subordinados que se irritan ante este sistema. Prefieren que les den oportunidades a su propia iniciativa y espritu creador y desean ser calificados de acuerdo con los y resultados. Estas personas soportan mal las rdenes especficas y prefieren las rdenes generales. 2. Ordenes escritas versus orales. Para decidir si la orden se da por escrito u oral se deben tomar en cuenta factores tales como la complejidad de la orden (una instruccin muy complicada es preferible darla por escrito); la responsabilidad involucrada en la orden (la orden escrita permanece y puede comprobarse
SENATI ADMINISTRACION INDUSTRIAL Pgina 18

posteriormente a la accin desarrollada); la relacin funcional que existe entre el superior y el subordinado, la distancia fsica (aunque actualmente los avances en el campo de los medios de comunicacin van eliminando esta limitacin). 3. Formalidad. En general, en la mayora de las organizaciones (excluyendo las organizaciones militares) se tiende a evitar las palabras "mandato" y "orden". El dirigente tiende a mandar mediante sugerencias, como por ejemplo: "Vamos a hacer esto", "Y si siguiera usted adelante con ese trabajo", etc. Esto porqu en general el individuo reacciona negativamente ante rdenes formales, cortantes y tajantes. Lo que est en el fondo de este asunto es la motivacin que debe dar el dirigente al dirigido para que se lleve a cabo una determinada accin. Si pensamos que una orden es una comunicacin, podemos entonces comprender el elemento de persuasin que debemos introducir en la emisin de una orden, con el fin de que el receptor acte de acuerdo con ella. La Disciplina. La direccin, para poder coordinar las actividades de las distintas unidades administrativas necesita orden y cumplimiento de una disciplina. La disciplina o el comportamiento ordenado de los subordinados tiene que ver con el acatamiento de reglas, procedimientos y prcticas sociales que la empresa posee. Entre estas reglas tenemos, como ejemplos, la puntualidad en la hora de llegada al trabajo. Es difcil coordinar el trabajo de un taller de armadura si las distintas unidades (que son interdependientes) comienzan a operar a horas diferentes por atrasos de sus miembros. Las normas de respeto en el trato, el cumplimiento de un mnimo de trabajo, el uso de ciertos procedimientos especiales para casos particulares, son otros tantos ejemplos de estas reglas de disciplina. La calidad de la disciplina parece estar afectada por dos factores importantes. El primero se refiere al objetivo y el segundo a las dotes de mando. El objetivo. Cuando el dirigente y el dirigido se ven ligados por una forma comn de entender un objetivo, la disciplina "surge espontneamente". El caso del ejrcito en combate es un ejemplo. Cuando loa soldados y los oficiales se encuentran unidos por un mismo ideal, un mismo objetivo, la aceptacin de la disciplina parece ser una cosa normal. El soldado obedece las rdenes, acta sin vacilar, por estar convencido que con esa accin ayuda a alcanzar el objetivo comn.

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 19

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 20

Una Clnica de Cambridge se encontr con dificultades por sus relaciones de trabajo internas. El director mdico, preocupado por el efecto que estos problemas podran tener en la atencin al paciente, contact con un consultor de organizacin en una universidad local y le pidi ayuda. El consultor realiz una serie de entrevistas en las que participaron todos los miembros del personal de la clnica, el director mdico, y el administrador. Luego, el consultor resumi los datos de entrevistas para identificar reas problemticas especficas. Al comienzo de un taller de una semana ms tarde, el consultor expuso al personal de la clnica de los datos que haba recogido. El personal organiz los problemas en las prioridades siguientes: 1. Conflictos entre algunos miembros del personal mdico fueron creando tensiones que interfiri con la necesidad de la cooperacin en el manejo de los pacientes. 2. El estilo de liderazgo del director mdico debe cambiar para no aplazar las decisiones sobre asuntos operativos importantes. Sus aplazamientos conducan a la confusin y a veces a la inaccin por parte del personal mdico y administrativo. 3. Favorecer la comunicacin entre los trabajadores administrativos, mdicos, y de divulgacin para evitar problemas. Los conflictos abiertos sobre las polticas y procedimientos tenan una influencia negativa en el comportamiento interpersonal e intergrupal. Mediante el uso de anlisis de roles y otras tcnicas sugeridas por el consultor, el personal de la clnica y el director mdico fueron capaces de explorar el conflicto de roles y los problemas de liderazgo e idear medios eficaces para hacer frente a ellos. El consultor acord seguir de cerca estos esfuerzos y ayudar en cualquier forma posible. Otras discusiones y sesiones de desarrollo del equipo se llevaron a cabo con el director y el personal mdico y administrativo. En el segundo taller, el personal de la clnica sigui trabajando juntos sobre los problemas de manejo de los conflictos y la comunicacin interpersonal. Durante la ltima mitad del da de la reunin, el equipo desarroll un plan de accin revisado para las actividades de mejora que se realizarn en las siguientes semanas y meses para mejorar las relaciones de trabajo de la clnica. Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo organizacional es que el personal de la clnica aprendido nuevas formas de supervisin de la ejecucin de la clnica como organizacin y de hacer frente a algunos de sus otros problemas. Seis meses ms tarde, cuando el consultor hizo un seguimiento de control de la organizacin, el personal confirm que los problemas interpersonales se encontraban ahora bajo mejor control y que algunas de las tcnicas aprendidas en los dos talleres relacionados con los programas de desarrollo organizacional se siguen utilizando

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 21

Durante la ltima mitad del da de la reunin, el equipo desarroll un plan de accin revisado para las actividades de mejora que se realizarn en las siguientes semanas y meses para mejorar las relaciones de trabajo de la clnica. El personal de la clnica y el director mdico fueron capaces de explorar el conflicto de roles y los problemas de liderazgo e idear medios eficaces para hacer frente a ellos. El consultor hizo un seguimiento de control de la organizacin, el personal confirm que los problemas interpersonales se encontraban ahora bajo mejor control.

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 22

 mazinger.sisib.uchile.cl/repositorio/lb/ciencias...y.../parte5.html sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/libros/csociales/.../sup_personal.htm html.rincondelvago.com/supervision-de-personal-y-rrhh.html ctb.ku.edu/es/tablecontents/seccionprincipal15.2.aspx www.buenastareas.com Informes de libros www.cormabiobio.cl/.../TR-AS www.monografias.com ... Recursos Humanos www.portalcalidad.com/foros/74-supervision_personal_interno books.google.com ... Human Resources & Personnel Management www.monografias.com Administracin y Finanzas www.gestiopolis.com/canales6/fin/supervision-de-una-auditoria.htm

SENATI

ADMINISTRACION INDUSTRIAL

Pgina 23