EVIDENCIAS

TAREAS:

TAREA 3 FILOSOFÍA DE LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

Nombre del estudiante: OSSIEL DE JESUS LEAL DOMÍNGUEZ

MATERIA: GESTION EMPRESARIAL Y LIDERAZGO

DOCENTE: ING. LUIS MANUEL VILLANUEVA RIVERA

Grupo: 8Y2A

17/11/2020
DEFINICIÓN DE DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
se define como delegación de autoridad, al proceso mediante el cual un superior cede
algo de su poder y compromisos a uno o varios de sus subalternos, para encargar labores
y ocuparse de asuntos que requieren su dedicación. Es uno de los recursos esenciales en
el desarrollo de cualquier tipo de gestión, que se aplica en las organizaciones para
reforzar el control interno, a través de los escogidos que vigilan las tareas y toman las
decisiones a implementarse.

CONCEPTO DE DELEGACIÓN
la delegación es la acción de dar autorización a otro para que actúe en lugar de uno. La
delegación es establecer una autoridad descentralizada con un control centralizado.
Podemos decir que:
Es el proceso por el cual se le asigna a un colaborador la realización de una determina
actividad o cumplimiento de objetivos, otorgándole la autoridad necesaria, pero reteniendo
a la vez la responsabilidad de los resultados. El cumplimiento de estas condiciones por
parte de quien delega es irreversible.
Frecuentemente se otorga una determinada actividad y no por eso queda explícitamente
aclarada la cesión de autoridad necesaria. La autoridad es uno de los temas más
controvertidos para quienes asumen alguna jerarquía de mando. En casos extremos se
confunde autoridad con poder.
Esta es la verdadera acepción de la asignación de autoridad. La autoridad es apenas la
herramienta necesaria para poder actuar y desenvolver la tarea encomendada
concretamente, la autoridad a asumir debe ser la mínima indispensable para desarrollar la
responsabilidad.
La delegación de autoridad debe ser asumida permitiendo que, en la metodología
necesaria para alcanzar un cierto objetivo, la persona delegada pueda desarrollar sus
propios criterios y afinidades, siempre que alcance aquellas metas. Esto permitirá una
buena dosis de realización y creatividad, incluyendo aprendizajes. El extremo contrario
consistiría en asignarle además de los objetivos, el cómo, cuándo y dónde, impidiendo la
libertad y el compromiso necesario que involucra la delegación. Delegar es equivalente a
decir lo que uno desea y no a decir cómo hay que hacer las cosas.

DIAGNÓSTICO PARA LA CAPACIDAD DE DELEGAR.

Generalmente resulta difícil reconocer a las gerencias el uso de esta herramienta. Es
posible evaluar con adecuada objetividad cuál es realmente el nivel o grado con el cual se
delega.
Para evaluar nuestra capacidad de delegación podemos desarrollar un cuestionario que
nos permita con base a sus respuestas la valorización del uso de esta tecnología del
malajemente.
 ❖ ¿Asiste al trabajo los días feriados?
❖ ¿Permanece en el trabajo después del horario normal del personal?
❖ ¿Concurre a su trabajo bastante antes de la hora de entrada?
❖ ¿Siente que en el trabajo es indispensable?
❖ ¿Tiene en su trabajo muchas tareas pendientes y atrasadas?
❖ ¿Su forma de administrar es controlar y supervisar al máximo?
❖ ¿No dispone de tiempo para alternar las necesidades del personal
subalterno?
❖ ¿Lleva trabajo a su hogar?
❖ ¿No tiene un buen concepto de sus colaboradores?
❖ Previo a tomar una decisión ¿les participa?
❖ Su técnica de conducción ¿Es autocrática?
❖ ¿Le agrada ser perfeccionista?
❖ ¿Realiza tareas que alguno de sus subordinados podría reemplazarlo?
❖ ¿Cree en la posibilidad de delegación?
De cada persona se obtendrán respuestas significativamente diferentes. Podemos marcar
para cada una de las preguntas la preferencia con que la realizamos: "siempre",
"generalmente", "a veces", "nunca".
La evaluación del total de los registros nos expresa el grado de delegación que
practicamos.

CÓMO DELEGAR.
El proceso de delegar dista mucho de ser intuitivo. Es verdaderamente una metodología
progresiva de actividades la que, según el nivel aportará el grado de resultados y
eficiencia del acto de delegar.

NIVELES DE DELEGACIÓN.
• Nivel uno: actuar sin tener que contactar después al supervisor.
• Nivel dos: actuar y seguidamente reportar al supervisor.
• Nivel tres: recabar información sobre el problema y comunicar al supervisor lo que
quiere hacer.
• Nivel cuarto: obtener los datos sobre el asunto y llevar al supervisor pautas que
incluyan fortalezas y debilidades y, sugerir alguna solución para la aprobación del
supervisor.
• Nivel cinco: investigar el caso, y explicarle todo al supervisor para que éste decida.
•
PASOS A SEGUIR EN EL PROCESO DE DELEGAR.
➢ Oportunidad y situación para delegar.
➢ Disponer a favor de quien se delega la información necesaria.
➢ Otorgar flexibilidad de realización.
➢ Acordar plazos, fechas y algunas particularidades.
➢ A quién delegar.
➢ Seguimiento del proceso de delegación.
➢ Respaldo de confiabilidad.
RAZONES PARA NO DELEGAR.
Nivel de capacidad personal
Técnicas de conducción autocráticas
Disponibilidad de tiempo
Dificultades en la comunicación
Preconceptos
La autosuficiencia

ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES DELEGADAS.

Es posible cuando se realiza un diagnóstico de "factibilidad de delegar" de un determinado
personal, desarrollar un relevamiento de cada una de las tareas que éste realiza de su
agenda diaria, indicando la persona a la que podría delegarse, tiempo necesario,
información indispensable, medios requeridos y decisión de acción.
Este formulario puede significar una excelente guía para definir "qué y con quién delegar".

En la columna "Descripción de la Actividad," pueden colocarse aquellas de distinta

significación: tareas simples, urgentes, rutinas administrativas, técnicas, etc.
Para la columna "a quien delegar", es necesario tener perfecto conocimiento de las
capacidades potenciales y comportamientos de cada una de los colaboradores al momento
de necesitar o desear delegar, para así poder diagnosticar que tareas pueden asumir por
sus características.
El "tiempo necesario", "información" y "medios", se detallarán para cada una de las
actividades, en cuánto, cómo y qué puede disponerse para generar el proceso de
delegación.
Por último, en la "decisión" se nota la de "delegar parcial", "total" o "no hacerlo", además de
"definitiva" o "temporalmente".
En síntesis: Delegar puede llegar a ser una pérdida de tiempo o una notable forma de
productividad, la diferencia es saber hacerlo.
Esta técnica, propia del management moderno, tiene las ventajas de liberar tiempos
operativos no importantes o no propios de su responsabilidad, mientras tanto podrá
planificar, organizar y decidir.
Claro que todas estas capacidades, sólo podrán aparecer en la medida que tengan
confianza en sus colaboradores... y en sí mismo.
LOS TIPOS DE DELEGACIÓN,
dos modelos que se diferencian entre sí, dependiendo de si son tareas específicas o
totales:

• Total: se origina cuando un directivo escoge a una persona para transferir por
completo la autoridad que tiene sobre un departamento o empresa, a fin de que
siendo su representante, tome decisiones, lleve a cabo actividades y vele por el
desempeño de los objetivos establecidos. De esta manera, el gerente elige a dicha
persona para que lo reemplace plena y absolutamente.

• Tareas específicas: de igual forma puede suceder que la delegación de mando se

produzca de una forma parcial y en vez de entregar totalmente las funciones y
competencias de la gerencia, se transfiera simplemente algunas labores
concretas. Sin embargo, aun cuando este encargo sea limitado, para desarrollar
una tarea en específico, implica obligatoriamente que el directivo le ha otorgado a
la persona elegida una facultad plena, igualmente libertad para asumirla y
efectuarla.

Características de la Delegación de Autoridad

• Aunque el director ceda sus funciones y ocupaciones total o relativamente a otra

persona, él sigue siendo el causante de los resultados que se originen de las
actuaciones del elegido, puesto que a pesar de que comisione a otro sujeto, es el
directivo el responsable visible de cualquier operación.
• Así mismo, con respecto al individuo o individuos que han sido escogidos para
traspasar funciones precisas e inclusive integrales, por más libertad y autoridad
que les hayan sido adjudicadas, constantemente y en todo momento deben tener
presente el deber u obligación que tienen, de rendir cuentas y de informar al
gerente que se las ha delegado, bien sea de forma periódica o si el mismo lo exige
en un determinado momento de la práctica de delegación.
• Tomando en cuenta estos dos aspectos, se puede inferir cómo
este procedimientos administrativos, a pesar de suponer que el directivo otorga
parte de su autoridad y autonomía para actuar dentro del proceso, en ningún caso
la delegación de dicha potestad significa el abandono total de la gestión, siendo
por el contrario responsable de la misma en todo momento. Igualmente, la persona
escogida nunca relegará al ejecutivo, sino más bien siempre y bajo cualquier
situación está sujeta a él y es a quien debe consultar cualquier evento.
Ventajas de la Delegación de Autoridad

Dentro de ellas se destacan las que indican directamente los asuntos laborales y
personales que se observan fortalecidos, tanto en el ejecutivo como en los empleados:

• Primeramente, la delegación de autoridad se interpreta como un ahorro de tiempo,

que por supuesto tiene varias implicaciones en el desempeño eficiente y eficaz de
la gestión.
• En tal sentido, al tener más tiempo y menos cargas, el encargado puede ejercer
funciones más gerenciales, dirigidas a la toma de decisiones en torno a la
inversión o progreso de la empresa, por tanto se puede afirmar también que la
delegación de autoridad, a la larga implica igualmente la consolidación de
capacidades administrativas por parte del directivo.
• El o los escogidos, se ven favorecidos por este engranaje, ya que en la medida en
que advierten que han sido elegidos para consignar en ellos parte del poder o
mando del superior, se sienten más comprometidos y estimulados. En
consecuencia, la delegación de autoridad es un proceso que promueve la
participación y la motivación en el grupo humano de una organización o
departamento.