INDICE UNIDAD III. RELACIONES HUMANAS. INTRODUCCIN 3.1. HISTORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. 3.2. CONTRIBUCIONES DE LA SOCIOLOGA. 3.3.

RELACIONES HUMANAS EN EMPRESAS E INSTITUCIONES. 3.3.1. CAPACITACIN EN RELACIONES HUMANAS. 3.3.2. LAS INVESTIGACIONES DE ELTON MAYO. 3.4. LIDERAZGO. 3.4.1. LAS EXPERIENCIAS DE KURT LEWIN. 3.5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. CONCLUSIN BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN El ser humano es un ser social, o sea, no puede vivir aislado porque dentro de sus necesidades est la de relacionarse con el mundo externo. Para lograr que esta convivencia sea lo ms armoniosa posible, deber aplicar ciertos principios de carcter general y revisar sus actitudes mostrando una constante disposicin al cambio si se hace necesario. La finalidad de las relaciones humanas es propiciar la buena convivencia de forma que logremos la comprensin de las dems personas. En otras palabras, se trata de destruir todo aquello que se oponga al correcto entendimiento entre los hombres. Es saber que las actitudes del ser humano obedecen a muchas causas, por lo que muchas veces sus actuaciones no responden a su personalidad sino a situaciones que le afectan en ese momento. De ah la necesidad de ponernos en el lugar del otro y adoptar una actitud de humildad y comprensin.

UNIDAD III RELACIONES HUMANAS 3.1. HISTORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Hay Relaciones Humanas desde que hay seres humanos, que desde el comienzo. Los hombres se han dado cuenta que se necesitaban mutuamente primero para poder sobrevivir ms luego, con el correr del tiempo para relacionarse unos con otros y vivir en sociedad. Todos los das y a toda hora, se viven las Relaciones Humanas, lo nico nuevo es que su importancia ha sido finalmente comprendida y acerca de ellas se comienza a hablar, cada vez ms. El conocimiento y comprensin de las relaciones pblicas debe empezar con el conocimiento del hombre como ser individual. Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos. 2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica. 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su

concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa poca. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin. Qu son las relaciones humanas? Algunos creen equivocadamente, que un buen ambiente de relaciones humanas, es aquel en que no hay discrepancias entre las personas y que todo marcha perfectamente. El que est bien puede ser un "clima artificial" de hipocresa y falsedad. Por el contrario, las autnticas relaciones humanas son aquellas en que a pesar de las divergencias lgicas entre las personas, hay un esfuerzo por lograr una atmsfera de comprensin y sincero inters en el bien comn. En sntesis las relaciones humanas son la forma como tratamos a los dems y cmo los dems nos tratan a nosotros. Factores que intervienen en las relaciones humanas Respeto: An cuando no se comparta un punto de vista, conviene considerar las creencias y sentimientos de los dems. Usted depende de los dems por lo que es importante respetar y hacerse respetar. Comprensin: Aceptar a los dems como personas, con sus limitaciones, necesidades individuales, derechos, caractersticas especiales y debilidades. La comprensin y la buena voluntad son la clave de las relaciones humanas. Cooperacin: Es la llave del bienestar general. Trabajando todos por un mismo fin, se obtienen los mejores resultados y beneficios. Comunicacin: Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensin y accin. Cortesa: Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los dems, permite trabajar juntos en armona y lograr resultados. La cortesa cuesta poco y vale mucho. Todo esto se resume en: Una adecuada actitud hacia las relaciones humanas o sea la disposicin de nimo que tenemos frente a las cosas, personas y situaciones que nos rodean.

3.2. CONTRIBUCIONES DE LA SOCIOLOGA. La sociologa es una ciencia que estudia la sociedad humana, entendida como el conjunto de individuos que viven agrupados en diversos tipos de asociaciones, colectividades e instituciones. Ms concretamente, su objeto de investigacin son los grupos sociales, sus formas internas de organizacin, su grado de cohesin y las relaciones entre ellos y con el sistema social en general. En suma: la estructura social. La sociologa tiende a la bsqueda de las interrelaciones entre los fenmenos sociales. De hecho, esta ciencia abarca aspectos de la realidad social ms complejos y ms vastos que las dems ciencias humanas, como la antropologa, la economa, la historia, la psicologa social, etc. 3.3. RELACIONES HUMANAS EN EMPRESAS E INSTITUCIONES. Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario debern facilitar al personal la comodidad fsica y espiritual, la familiarizacin y la sociabilidad para lograr el rendimiento. El Directorio sabe que sus subordinados poseen sin excepcin una personalidad. Esta personalidad es propia y distinta en cada caso y son ms complejas y numerosos que los perfiles de una mquina. Si el Jefe reconoce que no puede trabajar sin conocer a fondo los tiles, mquinas y herramientas ms an reconoce la obligacin que tiene de familiarizarse con las personas que componen las herramientas activas ms importantes dentro de la estructura. A esa familiarizacin se llega nada ms que por las vas de las Relaciones Humanas. El empresario debe descender ligeramente y tenderles una mano. Los que tienen autoridad deben estar a la vista de los empleados. Deben hablar el mismo lenguaje que los empleados, esto no significa descender a los defectos de la diccin del obrero sino poner al alcance de ste los medios para que el lenguaje del trabajador mejore. El Comportamiento humano: El buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los subordinados. As el problema de la convivencia se reduce a los trminos del respeto reciproco que es uno de los engranajes esenciales de las Relaciones Humanas. Todo este mecanismo se torna ms viable cuando mayor es el grado de cultura general de las partes, por eso es importante que la empresa propicie la elevacin cultural de sus integrantes que as tarde o temprano contar con un material ms humano y ms rico. 3.3.1. CAPACITACIN EN RELACIONES HUMANAS. La prctica de los talleres de relaciones humanas es un hecho comn en la actualidad. Acuden a ellos desde ejecutivos y dirigentes de alto nivel, pasando por personas con diversas responsabilidades sociales hasta dueas de casa en busca de actividades que la saquen del estrecho ambiente hogareo. Cada uno de ellos con la expectativa de resolver variados problemas de relaciones en su entorno social inmediato (trabajo, grupos varios, familia, amistades, etc.)

As, constatamos como se ofrecen "talleres" de todos tipos en un exceso que sorprende y tambin resulta inquietante por las discutibles consecuencias que tienen para las personas que recurren a este tipo de prcticas y asimismo en el respectivo entorno social. Porque en sus orgenes se esperaba precisamente de los participantes en estas actividades que pasaran a ser "agentes de cambio" dentro del medio social en que se desenvolvieran. Adems de que con frecuencia estos talleres se asientan en creencias y mitos que distan mucho de aquello que corresponde efectivamente al conocimiento cientfico e, incluso, que parecieran estar en abierta contradiccin con el pensamiento lgico. Se hace necesario entonces el precisar lo que es, o ha sido, el as llamado "movimiento de las relaciones humanas" y sobre qu bases cientficas se asienta. Y como es que se lleg, desde el movimiento de las relaciones humanas a lo que hoy se describe como Desarrollo Organizacional. En efecto, el movimiento de las relaciones humanas tiene dos vertientes. En primer trmino estn los histricos descubrimientos de Elton Mayo y sus colaboradores en la Western Electric en Chicago a fines de la dcada de los 20. Posteriormente vienen las experiencias de Kurt Lewin y sus discpulos con investigaciones sobre "liderazgo" y modificacin de actitudes a partir de la dcada de los 40. Los trabajos de Elton Mayo, sin embargo, aparecen en la actualidad olvidados an cuando en su momento tuvieron un fuerte impacto en el mbito de las ciencias humanas. Por su parte, nosotros pensamos que precisamente el olvidar o restarles importancia a estos hallazgos lleva a que se pierda el verdadero sentido que tuvieron en sus orgenes todas las acciones emprendidas en bsqueda de mtodos e instrumentos para mejores relaciones humanas. Los principales objetivos de la capacitacin son: 1. Preparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas particulares de la organizacin. 2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en sus cargos actuales sino tambin para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada. 3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales estn crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia. 4. El contenido de la capacitacin puede involucrar cuatro tipos de cambios de comportamiento. Transmisin de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de capacitacin es el contenido, distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones

son genricas, referentes al trabajo, informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organizacin, su poltica, sus reglamentos, etc. puede cobijar tambin la transmisin de nuevos conocimientos. Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras; se trata de una capacitacin a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. Desarrollo o modificacin de actitudes: por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las dems personas.

Tambin puede involucrar e implicar la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o tcnicas de ventas. Desarrollo de conceptos: la capacitacin puede estar conducida a elevar el nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas y de filosofas, ya sea para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en trminos globales y amplios. Estos cuatro tipos de contenido de capacitacin pueden utilizarse separada o conjuntamente. 5. Como beneficia la capacitacin a las organizaciones: Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin. Crea mejor imagen. Mejora la relacin jefes-subordinados. Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Ayuda a mantener bajos los costos. Elimina los costos de recurrir a consultores externos. Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin: Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de decisiones. Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual. Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de polticas: Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos. Ayuda en la orientacin de nuevos empleados. Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales. Hace viables las polticas de la organizacin. Alienta la cohesin de grupos. Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar. Aprendizaje.

La programacin de la capacitacin esta sistematizada y fundamentada sobre los siguientes aspectos, que deben ser analizados durante la determinacin: 1. Cul es la necesidad? 2. Dnde fue sealada por primera vez? 3. Ocurre en otra rea o en otro sector? 4. Cul es su causa? 5. Es parte de una necesidad mayor? 6. Cmo resolverla, por separado o combinada con otras? 7. Se necesita alguna indicacin inicial antes de resolverla? 8. La necesidad es inmediata? 9. Cul es su prioridad con respectos a las dems? 10. La necesidad es permanente o temporal? 11. Cuntas personas y cuantos servicios alcanzaran? 12. Cul es el tiempo disponible para la capacitacin? 13. cul es el costo probable de la capacitacin? 14. quin va a ejecutar la capacitacin? 3.3.2. LAS INVESTIGACIONES DE ELTON MAYO. George Elton Mayo, australiano de nacimiento y profesor de la Universidad de Harvard era un psiclogo haba trabajado con las orientaciones de la psicologa industrial (preocupacin por la fatiga, las condiciones ambientales, etc.) obteniendo un reconocido xito en estas actividades. Sin embargo, como veremos, los estudios que realiz en Hawthorne lo llevaron a un cambio radical en su enfoque de la problemtica del trabajo y la produccin. Un breve recuento de las experiencias principales ocurridas en Hawthorne nos dar luz al respecto. Elton Mayo para ese entonces era un profesor de la Escuela de Negocios para Graduados de la Universidad de Harvard que haba tenido mucho xito en aumentar la productividad con sus investigaciones en psicologa industrial y las innovaciones subsiguientes. Su atencin estaba concentrada en estudios de fatiga en los obreros y en los efectos del ambiente fsico en la produccin industrial (luz, humedad, temperatura, etc.). Llamado a la Western Electric, puso en marcha sus programas que le haban dado xito en otros lugares, buscando resolver los problemas de la Planta de Hawthorne que estaba constituida por un personal de 30.000 personas. Un antecesor importante de los experimentos en la Western Electric lo constituy su trabajo en una planta textil en que enfrent el problema de una rotacin del 250 % en la hilandera, en tanto que en el resto de la planta no exceda del 6 %. All los operarios tenan que subir y bajar unos 30 mts. atando hilos a los marcos. Tenan un bono de produccin, en teora, si superaban una cuota de un 75 % sobre una cifra cuidadosamente estudiada. Pero, ellos no sobrepasaban el 70 %. Las condiciones de trabajo que afectaban a los trabajadores eran: el menosprecio por la tarea ("slo se necesitaban piernas fuertes"), trabajo

montono y el aislamiento de los trabajadores (debido al ruido infernal de las mquinas y a las distancias a que estaban). Mayo indic dos perodos de descanso de 10 minutos en la maana y otros dos en la tarde. Los resultados sorprendieron: la rotacin descendi y la produccin aument. Mejor el nimo y los hombres se mostraron ms amistosos. Sin embargo, sucedi que los dos tercios restantes de operarios (que no haban tomado parte en el experimento) tambin aumentaron la produccin y disminuy la rotacin en ellos en forma casi similar. En el grupo experimental la produccin subi cerca del 80 % el primer mes y en los 4 meses siguientes fue de un 82 %. Despus de varias interferencias y dificultades, derivadas de la oposicin de los supervisores, se logr con el apoyo del presidente de la compaa que los mismos trabajadores escogieran sus pausas de descanso manteniendo siempre las mquinas trabajando. Y la produccin alcanz un 86 %. La rotacin no pas del 6 % en los aos siguientes. Si bien Mayo en un comienzo pens que el asunto era producto de fatiga y de pensamientos deprimentes de los obreros, posteriormente lo explic como consecuencia de que los obreros se sintieron considerados, adems de que el presidente de la compaa estuviera de parte de los trabajadores, en las diferencias que estos tuvieron con sus supervisores, y el que los trabajadores aislados adquirieron conciencia de una responsabilidad social porque se dej en sus manos la distribucin de la pausas de descanso (se hicieron consultas a todo el grupo para tomar determinaciones). Hubo adems transformaciones en el rea de la vida social que incluso se extendieron a las relaciones del personal fuera de la planta. Mayo fue llamado a la planta Hawthorne de la Western Electric que fabricaba equipos para plantas telefnicas. La empresa se encontraba con que haba fuerte murmuracin y descontento entre los 30.000 empleados de la planta. Esto suceda a pesar de que en los aspectos materiales era una compaa muy progresista que se preocupaba de dar al personal distintos servicios (diversiones, seguros, etc.). Los expertos en eficiencia aplicaron los mtodos corrientes para tratar estos problemas (manejar fatiga, iluminacin, etc.) intentando disminuir la tensin existente y aumentar la produccin. Pero, no tuvieron mayor efecto con estas experiencias. En 1924 la compaa pidi la ayuda de la Academia Nacional de Ciencia de los EE. UU. Todo esto era sobre la base de los supuestos de la psicologa industrial de la poca en que se consideraba al ser humano simplemente como un organismo afectado por la fatiga, las condiciones ambientales, el tipo de trabajo (estudios de tiempo y movimiento), etc. Pero, las investigaciones a cargo de Elton Mayo vinieron a demostrar que haba algo ms importantes que los horarios, salarios, condiciones fsicas, etc. Ese algo era independiente de todo lo anterior. Se comenz con el estudio de la iluminacin en el trabajo. Se formaron dos grupos. Uno era el grupo testigo y el otro experimental. Manteniendo la iluminacin estable en el grupo testigo, se aument gradualmente la

iluminacin en el grupo experimental. Lo sorprendente fue que aument la produccin en los dos grupos y no slo en el experimental como se esperaba. Los experimentadores entonces disminuyeron la iluminacin en el grupo experimental y la produccin en ste volvi a subir. En consecuencia, haba un factor desconocido que haca aumentar la produccin en forma independiente de la intensidad de la iluminacin. Es de destacar que los operarios trabajaron bien con una iluminacin que lleg a ser la equivalente a la de la luz de la luna. En todas estas pruebas haba adems un cuidadoso control de las condiciones ambientales (iluminacin, temperatura, humedad ambiente, etc.) que no arrojaron luces sobre estos resultados imprevistos. Nos encontramos entonces que al igual que en la investigacin de 1923 en la planta textil no se podan explicar los resultados en base a los conocimientos de la poca (influencia de la fatiga, factores fsicos y otros en el rendimiento). 3.4. LIDERAZGO. El liderazgo es uno de los temas que, en el mbito de los negocios, es ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artculos y expertos continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos lderes, y con la estructura y caractersticas de las organizaciones en las que estos se desempean y desarrollan. Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenmenos menos entendidos. Como definicin, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y hacindolos responsables por su desempeo. El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las caractersticas de comportamiento y personalidad de los lderes y la formacin de los lderes (los lderes nacen o se hacen?), entre otros. Uno de los aspectos que ms da de qu hablar es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con lderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson indica que "la funcin de gerencia trata con lo que la organizacin debera hacer, la de liderazgo con la motivacin de la organizacin para hacer los que debera hacer". O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los lderes hacen lo correcto". 3.4.1. LAS EXPERIENCIAS DE KURT LEWIN. Kurt Lewin desarroll y orient los estudios sobre el llamado liderazgo democrtico y actividades que se conocen actualmente como "participacin". Desgraciadamente y bajo la influencia de los problemas polticos que se ligaban a la Segunda Guerra Mundial, estos estudios tienen una clara connotacin ideolgica y por lo mismo fueron sustentados con pasin y

divulgados profusamente (postulndose el liderazgo democrtico como la panacea universal). Destacan en este planteamiento los estudios hechos por Lewin, Lippit y White, de la Universidad de Iowa, para investigar distintos tipos de liderazgo, y que se realizaron bajo la orientacin de Kurt Lewin. Ellos constituyeron grupos con escolares de alrededor de 10 aos de edad, los que asistan en forma voluntaria despus de clases. De esta forma, participaron en un club destinado a hacer trabajos manuales (talla de madera, modelado, diseo de aviones de juguete, etc.). Los grupos estaban a cargo de adultos con instrucciones precisas para regular su accin ("liderazgo") conforme a determinados modelos de actuacin. En efecto, hubo grupos democrticos, otros autocrticos y otros "laissez-faire". En los grupos democrticos los monitores reunan a los nios y discuta con ellos lo que haba de hacerse. Los nios recibieron varias sugestiones de su monitor, quin se ofreci para proporcionarles mayor informacin si lo desearan. La decisin final qued siempre en manos de los nios. Ellos decidieron que hacer, elaboraron planes completos y dispusieron que miembros trabajaran juntos. Y el monitor actu como un miembro ms del grupo. Los monitores de los grupos autocrticos impusieron en sus grupos los acuerdos logrados en los grupos democrticos, de manera que se haca el mismo trabajo en los dos tipos de grupos. Con la diferencia de que en el primero era producto de una decisin del grupo y en los autocrticos, era impuesto por el monitor. En estos ltimos el monitor les dijo que hacer a los nios en cada paso, sin revelar lo que corresponda en el paso siguiente. Organiz subgrupos para trabajar juntos sin considerar las preferencias de los nios. Diriga a todos, pero mantenindose al margen en una actitud amigable pero impersonal. No dio motivos para ser alabado o culpado en contraste con los monitores democrticos. Los monitores "laissez-faire" permitieron que los nios hicieran lo que les gustase. Podan pedir la informacin que quisieran y se les proporcion el material necesario. Los monitores no participaban ni ofrecan ayuda a menos que se lo pidieran. No elogiaban ni culpaban a nadie. Por lo dems, los nios rara vez pidieron informacin y menos an, ayuda. Los resultados de estas experiencias muestran notorias diferencias entre los distintos tipos de grupos. Los que tuvieron liderazgo autocrtico tuvieron un ambiente con mucha agresividad. Teman al monitor y por ello empleaban formas indirectas de agresin. Aparentaban no escuchar cuando se les hablaba, violaban las normas "por equivocacin", se iban antes de la hora indicada y estropeaban los materiales. Una vez amenazaron con declararse en huelga, y pedan a menudo la intervencin de su profesor de la escuela. Pero este se neg a intervenir dicindole que trataran ellos mismos directamente el problema, entonces estall la huelga.

La agresin no slo era contra el monitor sino tambin entre los mismos nios. Cada cual despreciaba el trabajo de los dems haciendo resaltar lo mejor del trabajo propio. No queran cooperar. En un caso concentraron su hostilidad sobre uno de ellos, que abandon el grupo con pretexto mdico (aparentemente por problemas de la vista). En una reunin en que se les dijo que podan quedarse con los modelos que haban hecho, muchos de ellos los hicieron pedazos aunque les significaban varias semanas de trabajo. En otro grupo con un monitor autcrata, estaban tan alterados como en el anterior y en entrevistas manifestaron resentimientos y disgustos equivalentes. Aunque aqu no hubo expresiones abiertas de agresin, los nios aparecan tensos, torpes, sometidos y apticos, no sonrean, ni bromeaban ni jugaban juntos. Pero, si el monitor no estaba, suspendan el trabajo, corran por la sala y gritaban, como aliviando la tensin. Los grupos "laissez-faire" tuvieron un ambiente catico. Haba all gran agresividad, aunque aparentemente sin la tensin detectada en los grupos autoritarios. Los nios hacan lo que les antojaba, estuviese o no presente el monitor, y prcticamente no trabajaban. Los nios de los grupos democrticos actuaron en forma muy distinta. Hablaban muy bien del monitor. Fueron ms productivos que los otros grupos, trabajaban juntos con gusto y esperaban con ansia las reuniones. Desarrollaron espritu de cuerpo y hablaban de "nuestro (grupo, modelos, actividades, etc.)"... Admiraban los trabajos de los ms hbiles sin mostrar envidia. Las crticas que se hacan entre s sobre sus trabajos eran justas y objetivas. Y cuando se les dijo que podan guardar para s mismos los trabajos hechos, muchos se los ofrecieron al monitor. Si el monitor dejaba la sala, el trabajo prosegua sin problemas. La productividad fue mejor en cantidad y calidad, que la de los otros grupos. Como control de estos experimentos se cambi a los nios de grupos entremezclndolos, y los resultados se mantuvieron en forma independiente de las caractersticas personales de los nios. Se concluy entonces que el tipo de liderazgo fue decisivo en la conducta de los nios (Krech y otros, 1962)(APARTADO N2). K. Lewin aplic igualmente sus supuestos en el llamado cambio de actitudes aparentemente con xito, aunque desde un punto de vista estrictamente cientfico sus resultados son discutibles de manera similar a lo que sucede con las experiencias de liderazgo realizados con nios (Rodrguez, 1985). En todo caso, estos planteamientos se llevaron a la prctica en la industria. Y para confirmar la utilidad del liderazgo democrtico y la participacin se prepar al efecto especialistas que quedaban en condicin de obtener, en reuniones ad hoc con el personal, acuerdos similares a lo proyectado en el respectivo Departamento Tcnico con anterioridad. Tal como lo indica, por lo

dems el "Adiestramiento dentro de la industria" (T. W. I.) desarrollado en Estados Unidos e Inglaterra. Esto se concret en un curso de 10 horas ("Adiestramiento en las relaciones del trabajo") en que se ense a los supervisores que "la buena supervisin equivale a obtener de los individuos de un departamento lo que el supervisor quiere que se haga cuando l quiera y en la forma que l dice, porque ellos quieren hacerlo" (Brown, 1958). Evidentemente el hacer creer al personal que se est haciendo conforme a su libre voluntad es engaarlo y consecuentemente nos enfrenta a un problema tico, el que no abordaremos por el momento. Pero, adems implica esfuerzos seguramente antieconmicos porque en la actualidad el Desarrollo Organizacional es dirigido desde la Gerencia, precisando as de que hay una autoridad que dirige, aunque de todas formas esto se lleva a cabo considerando al ser humano como algo central en la actividad de las empresas. APARTADO N1. Los hallazgos de Elton Mayo respecto a la necesidad de intervenir en los grupos primarios condujeron a acciones con una orientacin particular. Porque, debido a que todo esto ocurri fundamentalmente en pases anglosajones, ello llev esencialmente al desarrollo del "liderazgo". Esto es, se trataba de movilizar al personal tras los objetivos de la institucin en distintos mbitos (desde el militar al industrial) y los especialistas volcaron sus esfuerzos en los pases anglosajones hacia la formacin de "lderes", basndose en la equivocada creencia de que es posible introducir lderes de la gerencia en los grupos del personal. Todo esto, es consecuencia de la conviccin arraigada en ellos de que los grupos evolucionan y accionan como resultado de "lderes" que imponen en estos su voluntad. Pero, a esta altura del desarrollo del conocimiento en ciencias sociales se sabe perfectamente que el fenmeno del liderazgo es uno de grupo (y consecuentemente los lderes son una resultante de la dinmica social del respectivo grupo). En todo esto obviamente influy asimismo la experiencia de anglosajones en las dos guerras mundiales, en que urgidos en tener oficiales adecuados usaron una serie de procedimientos precisamente a hacerse de los oficiales que tuvieran condiciones de los pases cuerpos de destinados "lderes".

Sin embargo, esta bella ilusin del "liderazgo" todava perdura seguramente porque de ser efectiva permitira un manejo expedito de los grupos. En todo caso, estos planteamientos vienen a ser coincidentes con los estudios de liderazgo que realiz posteriormente Kurt Lewin. En suma, se ha tratado entonces de encontrar aquello (el "liderazgo"), para implantarlo a rengln seguido en la industria y otros lugares a fin de conseguir de los equipos de trabajo y de otros grupos lo que se necesita en el ambiente respectivo.

Curiosamente, en los esfuerzos por formar "lderes" no se consider, y normalmente no se considera, la diferencia entre liderazgo y jefatura, que ya hace muchas dcadas Kimball Young haba precisado: el jefe recibe el mando sin considerar los deseos del grupo, en cambio el lder manda precisamente porque el grupo lo designa o lo acepta como jefe. Y si consideramos lo que es un jefe, de ninguna manera sera algo racional intentar convertirlo en lder, simplemente de lo que se trata en ese caso es el obtener que acte de forma tal que logre la colaboracin del personal a su cargo y que evite todo aquello que puede influir negativamente en esta colaboracin. Sin embargo, todava hoy se capacita ("entrena") a jefes y supervisores de empresa para que adquieran condiciones de "lder". Y no deja de ser sorprendente y divertido el que con este objetivo incluso se les da clases de oratoria. Adems de que un gran error de los estudios de conduccin (liderazgo) es que se abord como un fenmeno individual: determinados individuos tendran caractersticas que les permita dirigir grupos. En bsqueda del conocimiento de este fenmeno individual se han realizado cantidades de estudios e investigaciones sin mayores resultados. Resulta tambin comprensible el que costara dejar de lado la idea en cuestin si se considera que de haber resultado ciertos estos supuestos, la problemtica de manejar equipos de trabajo habra desaparecido en forma expedita. Porque habra bastado con aplicar cuestionarios y seleccionar a los supuestos "lderes" y entregarles la direccin de los equipos de trabajo (luego del previo y natural adoctrinamiento conforme a los intereses de los empleadores de estos "lderes"). Por lo dems, si se hubiera investigado el fenmeno del "liderazgo" como uno de grupo en forma sistemtica los resultados seran muy diferentes, pero eso se ha hecho escasamente, seguramente porque una investigacin de este tipo obliga a algo mucho ms difcil que la simple realizacin de anlisis individuales (examinando individuos particulares y precisando sus caractersticas con instrumentos de fcil aplicacin). Adems, ello no tendra el rendimiento econmico expedito del supuesto anterior. Sin duda, la gran cuestin en el denominado liderazgo es precisar el objetivo de estos esfuerzos. Porque de lo que se trata simplemente es lograr que individuos determinados realicen tareas o acciones especficas conforme a los deseos o directivas de otros individuos o grupos (autoridades, directorio, gerencia, jefes, etc.). Dicho de esta forma, de lo que se trata es de saber "cmo conseguir colaboracin". Precisado as, el asunto cambia radicalmente, debiendo comenzar por la pregunta: Que hace colaborar a la gente? Y de usar el conocimiento cientfico, obviamente la primera respuesta que debiera surgir es la de que seguramente hay muchos factores variables implicados. En efecto, el primer gran problema en esta cuestin es el que evidentemente en la empresa el empresario (o el directivo de cualquier institucin) tiene objetivos muy distintos de los de sus trabajadores, aunque el personal de nivel

superior comparta con l estos objetivos. Al efecto, en el Taller de Alambrar se constata claramente que los supervisores inmediatamente inferiores al nivel medio no tienen los mismos objetivos que el empresario y, en la pugna empleados-empleadores, aparecen del lado de los primeros (encubren a los operarios). Y si entendemos bien lo que son los objetivos de las personas, sabremos que nunca los operarios van a tener los mismos objetivos que los empresarios. En consecuencia, si el empresario desea tener un balance positivo en los costosbeneficios, habra que buscar la forma en que los objetivos de los empleados tuvieran una resultante similar en su actuacin a la de los empresarios. En este supuesto, en forma intuitiva (no cientfica), se buscan salarios y beneficios que lleven a los empleados a accionar de manera que a la empresa le sea beneficioso (ms y mejor trabajo, no desperdicio, etc.) Planteado el problema de esta manera aparece francamente sorprendente todo lo que se ha hecho (especialmente considerando la enormidad de recursos y de tiempo empleados en "formar lderes") en que podemos observar a enceguecidos especialistas buscando la frmula mgica que permitiera crear lderes que habran resuelto el problema tambin mgicamente. Adentrndonos en el tema, precisemos que la colaboracin es un producto directo del inters de la persona en hacerlo y ello se relaciona directamente con las ganancias personales que se logren en la accin determinada. De hecho, la intuicin de que esto es fundamental lleva a todo empresario a poner mucha atencin sobre los salarios que pagar a cambio de la tan deseada colaboracin del personal. Sin embargo, al parecer desconocen el que las ganancias buscadas por el trabajador son a menudo de ndole muy distinta a la econmica (recordar al respecto lo observado en el taller de los "relais"). Tambin intuitivamente se trata de que el personal est grato y por lo mismo se intenta agradarlo a travs de mejorar el ambiente de trabajo, de recreaciones y distintas ventajas logradas por su pertenencia y por su colaboracin a la empresa. Ya en una posicin ms cientfica se busca la forma de que el personal se identifique con la compaa (que "se ponga la camiseta" en forma similar a lo que sucede con los "hinchas" del ftbol). Pero, si se trataba de tener mejor produccin se abre inmediatamente la interrogante de cuales alternativas son las posibles y las ms convenientes? Es decir, que procedimientos o acciones habr de emplearse para alcanzar en forma ms expedita (y econmica) el objetivo en cuestin. Nosotros pensamos que el asunto cambia radicalmente en su sentido y en sus posibilidades si lo planteamos con una pregunta distinta: Cmo conseguir que el personal colabore con los objetivos de la empresa? Cambia en primer trmino, porque si decimos colaborar estamos considerando una disposicin de accin de los individuos especficas (y ello implica, en un

lenguaje coloquial, una "buena voluntad" respecto a los objetivos de la empresa). Pero, no es esto lo que constatamos en la accin de los expertos, quizs porque no disponen de los recursos tericos para el logro de esa buena voluntad. Porque sus procedimientos tienen ms el sentido de hacer que el personal haga como conviene a la empresa independiente de su intencin (del personal) en el asunto. Es decir, no se busca una colaboracin que, a manera de acondicionamiento empleados hagan tal y como lo desean decisin y de su propia voluntad (y tanto manipulados). a plena conciencia de personas sino de animales, se trata de que los los empresarios independiente de su mejor si no se dan cuenta de que son

Curiosamente los resultados notables obtenidos en el taller de los "relais" (Planta de Hawthorne) nos indican que all hubo una colaboracin a plena conciencia. Porque las operarias fueron informados paso a paso de los experimentos y de su sentido, adems de que se les oa respecto a sugerencias. Esta experiencia es precisamente lo opuesto a la manipulacin del personal en forma oculta. Y no olvidemos que su mximo rendimiento fue precisamente cuando no reciban mayor premio o ventaja por su produccin. Precisamente lo opuesto a lo ocurrido en el Taller de Alambrar en que haba tope de produccin a pesar de los premios de produccin. All constatamos la clara escisin entre los empresarios y su gente cercana (Jefe de Departamento por un lado vs. operarios y capataces por el otro). Para el presente autor de lo que se trata es que la colaboracin en los grupos se obtiene: 1) en cuanto el individuo logre beneficios directos y ellos llevan a que tenga tambin inters en lograr el objetivo determinado, o 2) por beneficios indirectos, como son entre otros el lograr el xito de su grupo que le permitir tener un prestigio y variadas ventajas posibles colaterales (incluyendo las seguridad de mantener el trabajo o la de pertenecer al grupo o equipo de que se trate con ventajas ulteriores derivadas de esta pertenencia, etc.) (Pauchard-Hafemann, 1993). El hecho es que si examinamos las experiencias de E. Mayo en la Western Electric y el descubrimiento de que son otros los factores que llevan a una mayor produccin, muy distintos de los fsicos y la paga, tendremos que llegar a conclusiones parecidas. En efecto, en nuestra perspectiva, la colaboracin del personal a los objetivos de la empresa depende de factores que tienen relacin con nuestras caractersticas bsicas como seres humanos y diferentes de los supuestos tradicionales. Ya E. Mayo plante que su creencia de que bastaba con mejorar aspectos fsicos para aumentar la produccin tena que ser modificada, porque importaba ms la persona y sus "sentimientos". En el estudio del liderazgo el error que se cometi es uno muy frecuente y es el de confundir medios con objetivos. En efecto, sin duda de que el objetivo que llevaba a todos los estudios era el de lograr que los individuos colaboraran con los objetivos de la empresa (precisamente era tener una mejor produccin y ms econmica) o de la institucin que correspondiera (mencionemos que en

los ejrcitos anglosajones se han hecho muchos estudios y experiencias sobre liderazgo para fines propios).

APARTADO N 2. Se han hecho comentarios crticos diversos sobre estas experiencias como las de W. H. Sprott en su Social Psychology, quin plantea que estos resultados derivan del modo de vida norteamericano y que en otras condiciones culturales podran haber reacciones distintas. Adems de que en el hecho hubo nios que prefirieron el sistema autocrtico al democrtico. La crtica sobre la influencia de la cultura en este tipo de experiencias se expres en Europa en forma repetida. Adems, todos los monitores cumplieron alternativamente todos los tipos de liderazgo en distintos grupos y sin embargo, todos ellos eran partidarios del liderazgo democrtico. No hay que ser muy avispado para suponer la manera como desempearon sus papeles cuando les correspondi actuar en aquellos grupos en que actuaron como monitores autocrticos o "laissez-faire". Llama la atencin el que no se hace en estos estudios un anlisis de los factores variables que intervienen. As, podemos plantearnos preguntas obvias. Habran tenido el clima de grupo negativo los grupos autocrticos si el monitor hubiera sido amigable? Y si se les hubiera permitido elegir ellos mismos los compaeros de trabajo? Y si les hubiera indicado todos los pasos de las operaciones a realizar desde el comienzo? etc. Lo fundamental habra sido el analizar las variables que intervinieron en estas experiencias y as se podra saber que fue lo que efectivamente provoc las distintas reacciones de los nios. Creemos, en base a nuestra experiencia en consultora y en direccin de seminarios en que han participado profesores, que todo habra sido muy distinto de haber estudiado en forma independiente cada uno de los factores variables y cada uno de ellos en contextos diferentes. Algo de eso se ha hecho, en estudios posteriores en ambientes industriales, como el comprobar que obreros que eligen a sus compaeros de trabajo tiene una mayor productividad y posiblemente un ambiente ms amigable que el que se encuentra en aquellos grupos en que han sido designados por la autoridad para integrarlos. Sin duda, de usar criterios cientficos es absolutamente indispensable el averiguar los efectos de cada uno de los factores manteniendo todo lo dems igual. O en un planteamiento ms moderno, averiguar cmo determinado factor variable acciona conforme a su combinacin con otros factores variables. Todo lo cual requiere de un aparataje experimental de extraordinarias dimensiones. Y que hasta la fecha no se ha puesto en accin jams. Porque la creencia en la "verdad" de los estudios que criticamos es tal que no necesitan mayor examen? O, porque no se encuentran los recursos necesarios para investigaciones realmente slidas? O, porque pesan detrs factores polticos que buscan mostrar que ciertos regmenes polticos son peores que otros? El hecho es que no se han efectuado estudios equivalentes para analizar cada una de las respectivas variables que intervinieron en estas experiencias cotejando el valor relativo de cada una de las que integran este tipo de

pruebas. S, se las ha repetido tal como las que hemos descrito y con resultados similares. Y ellas dejan siempre en pi la pregunta: Que fue especficamente lo que provoc estos resultados? Por desgracia, en forma ciega se procedi a aceptar todo esto a fardo cerrado, como algo indiscutible e indispensable de llevar a la prctica en distintos ambientes. An hoy se considera como una verdad imposible de poner en duda el que los profesores deben desarrollar en las salas de clase un liderazgo democrtico tal cual se describe en las citadas experiencias. Sin embargo, existen muchas pruebas contradictorias en relacin con ellas. En experiencias efectuadas para estudiar la productividad de los grupos de trabajo en ambientes fabriles pareciera tener poco que hacer el llamado liderazgo democrtico. Insistimos en que todo esto es producto de un proceder ciego, en que no hay anlisis de los hechos y no se considera para nada que es lo que sucede al interior de los individuos (proceso cognitivo) y especialmente el que los fenmenos sociales son de una enorme complejidad. Para nosotros slo el anlisis de las variables y el estudio de los contextos de variables pueden arrojar un conocimiento vlido en torno a estas cuestiones. Y experiencias repetidas nos dicen que basta con el mantener una actitud de respeto hacia el alumno para logros similares a los descritos. No discutimos el hecho de que evidentemente la participacin es beneficiosa en determinadas circunstancias, pero sera necesario saber exactamente por qu las personas trabajan mejor en un ambiente de este tipo. Y tambin, que es lo que los jefes provocan en sus subordinados con distinto tipo de actuaciones o formas de interactuar con ellos. Por ltimo, sealemos que en EE. UU. Est tomando cuerpo el capacitar a directivos y ejecutivos a la manera de los "coach" (el director tcnico de los equipos deportivos). Y stos curiosamente estn bastante lejos de ser "lderes democrticos" y s se corresponden con el anteriormente vituperado liderazgo paternalista" (autocrtico).

3.5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. El desarrollo organizacional destaca un enfoque activo a la administracin del conflicto. Rene a personas y a grupos para formar equipos y discutir las causas de los conflictos organizacionales. ste es un foro cuidadosamente controlado, en el que pueden expresarse percepciones y opiniones, analizarse y criticarse. Como este puede ser un proceso emocionalmente difcil, el proceso de desarrollo organizacional lo lleva a cabo un especialista profesional. Esta persona puede ser parte del departamento de recursos humanos o del personal, pero tambin puede ser alguien externo a la organizacin. Aunque contratar a un consultor que no pertenezca a la empresa puede ser una proposicin costosa, tiene la ventaja de utilizar a alguien que no tenga inters en el resultado de la disputa. Los especialistas en el desarrollo organizacional hacen uso de los ltimos descubrimientos de la psicologa industrial y personal para facilitar de manera efectiva el cambio. Este enfoque puede hacer un uso extenso de las tcnicas de investigacin para reunir informacin sobre el estado actual de las actitudes de la empresa y de los empleados. Hay que observar que el desarrollo organizacional es un enfoque eclctico que hace uso de una variedad de tcnicas de cambio. No es una teora inclusiva y no se basa en una investigacin comprensible. Si la teora que soporta el desarrollo organizacional es problemtica, persiste como una herramienta administrativa debido a su xito pragmtico. El enfoque al desarrollo organizacional ha hecho uso extenso de las historias organizacionales para mostrar a los gerentes la forma en que se enfrentaron y solucionaron problemas pasados particulares del negocio. Estas historias se llaman estudios de casos, y la metodologa de los estudios de casos produce varios beneficios identificables para el gerente interesado: 1) los gerentes aprenden a analizar un problema o conflicto del negocio y a identificar posibles soluciones alternativas y 2) aprenden cmo se han solucionado problemas especficos en el pasado; con esto, pueden beneficiarse con la experiencia de otros. La metodologa del estudio del caso se utiliza tambin en los estudios de la mayora de las escuelas de comercio a nivel universitario. Los conflictos surgen con frecuencia en pocas de cambio dentro de una empresa. Para disminuir el conflicto de muchas empresas usan un enfoque eclctico conocido como desarrollo organizacional (a menudo basado en estudios de casos) para manejar el conflicto en pocas de cambio.

CONCLUSIN Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. En esta unidad se visualiz las caractersticas primordiales y principales para llevar a cabo una relacin humana las cuales son fundamentales en una empresa, as como la vida cotidiana.

BIBLIOGRAFIA TAYLOR, Frederick. Principios de la Administracin Cientfica. Ed. Herrero, Mxico. MUOZ Garduo, Jaime. Introduccin a la Administracin en Mxico. Ed. Diana, Mxico, 1991. CHIAVENATO, I. Introduccin a la teora de la Administracin. Ed. McGraw-Hill, Mxico. MONTANA J., Patrick. Administracin Ed. Continental CECSA http://www.monografias.com/trabajos5/relhuman/relhuman.shtml#nacio http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/relacioneshuma nas/ http://es.wikipedia.org/wiki/Sociolog%C3%ADa