ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

Evaluación N°1

Análisis de caso La compañía Vic

Instrucciones:

1. En grupos de no más de 3 integrantes

2. Lea el siguiente caso
3. Conteste la rubrica de manera completa y profunda siempre justificando cada respuesta
4. Recuerda siempre realizar el análisis de los/las lideres así como del equipo

La Compañía VIC era parte de una corporación, del mismo nombre, que fue fundada en 1928 en la ciudad
de Chicago, Estados Unidos. En 1988, VIC era una de las transnacionales más conocidas en el mundo,
contaba con 110.000 empleados, poseía plantas en 20 países y realizaba grandes inversiones en
investigación y desarrollo.

VIC había adquirido gran fama por su cultura corporativa, que se caracterizaba por ser participativa y por
la importancia que le daba al aprendizaje organizacional y a los procesos para el mejoramiento continuo.

La planta de la compañía VIC para el istmo austroasiático se ubicaba en Penda, una nación de cuatro
millones de habitantes. En esta planta, Maritza Díaz era la persona encargada de todo lo concerniente al
área de Recursos Humanos. La planta contaba con 800 empleados.

Un resultado sobresaliente de la compañía en Estados Unidos había sido la obtención, en 1986, del
primer premio Baldrige1 a la calidad, en Estados Unidos. La noticia sobre este logro fue transmitida a
todas las plantas de VIC alrededor del mundo, lo que causó grandes festejos y alegría.

Maritza Díaz también estaba orgullosa por la noticia, pero se sentía inquieta y frustrada. Conocía las
plantas de VIC en Estados Unidos y cada año asistía a varios cursos y talleres en la universidad de VIC,
donde se informaba sobre lo último en tecnología y recursos humanos.

Maritza pensaba que VIC podría funcionar de la misma manera en Penda. En otras palabras, creía
firmemente que se podría lograr la participación total, alcanzar el máximo potencial de la fuerza laboral,
hacer prevalecer el respeto mutuo y fomentar y compensar el trabajo en equipo. El problema era que
muchos de sus colegas en Penda no estaban tan convencidos y ella estaba consciente de que el cambio
sería difícil y requeriría mucho trabajo. Maritza comentaba:

“... lo que se requiere es básicamente un cambio de mentalidad... tenemos que pasar de ser el
operario y el supervisor tradicional a tener una mentalidad diferente, un entendimiento diferente de
lo que se requiere para poder alcanzar las metas hacia dónde íbamos. Nos encontrábamos con gente

El Premio Baldrige se daba a las empresas de Estados Unidos que eran conocidas por su excelencia en Administración de Calidad. El proceso de
selección requería evidencia de que se estaban dando cambios significativos en la filosofía de la empresa en sus practicas y políticas relacionadas con
mejoramiento de la calidad. En muchas de las empresas ganadoras de este premio era evidente la gran importancia que le daban al manejo de lar
recursos humanos.
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dócil, pasiva, con poca iniciativa, que quería hacer lo que estrictamente le correspondía y no se
interesaba en retos nuevos o en corregir problemas”.
“Por otro lado, los supervisores siguen asumiendo el papel de policías, dan ordenes, esconden
información y buscan resultados mediante la imposición. Es imposible mejorar si no cambiamos
radicalmente... el supervisor debe estar apoyando, motivando, informando, enseñando a su gente,
buscando involucrar al personal y a comprometerlo.
Eso no era fácil!”
Maritza pensaba que todo esto era aún más difícil en Penda, donde la sociedad era más tradicional y
existía una estructura marcada por las clases sociales.

LOS INICIOS DE MARlTZA EN VIC

La compañía VIC había iniciado, en Penda, en 1979, con 50 empleados. Cuando llegó Maritza Díaz a VIC,
en 1983, existía un jefe de Recursos Humanos, cuya función primordial era tramitar las acciones de
personal, mantener actualizados los expedientes del personal y escuchar quejas. El cargo de Maritza en
sus inicios era de Asistente del Departamento de Recursos Humanos.

Después de seis meses en el puesto, el Gerente General le ofreció a Maritza la oportunidad de hacerse
cargo del departamento. Le indicó que no le daría el nombramiento en propiedad hasta que no estuviera
seguro de que podía cumplir con la tarea. Maritza asumió el reto e inició con ánimo su nueva función.

Poco tiempo después, el Gerente General le concedió la Gerencia de Recursos Humanos. Maritza atribuía
su éxito inicial a su experiencia de trabajo en tres empresas, particularmente al tiempo que estuvo en una
compañía multinacional, donde el departamento era pequeño. Las personas con quienes había trabajado
en dicha empresa, eran dinámicas y muy profesionales.

Durante su primer tiempo en el puesto, Maritza trabajó - no fue sino hasta dos años después que se le
asignó una secretaria -. A partir de entonces, se dedicó a estructurar el departamento, a desarrollar
programas para la gente y a conocer realmente el negocio para identificar que más había que hacer.

Ya para 1987, había logrado contratar otras tres personas para el departamento. Una de ellas estaba a
cargo de entretenimiento y cafetería, otra tenía la responsabilidad por el área de compensación y la
tercera era la representante de relaciones laborales. Todos ellos le informaban a Maritza directamente,
quien a su vez informaba al Gerente General.

LA DECISION DE CAMBIAR LA CULTURA

Maritza Díaz decidió que era tiempo de intentar hacer un cambio importante en la operación de VIC en
Penda y ver si era posible desarrollar una nueva cultura, una nueva mentalidad. El Gerente General, John
Doe, estaba de acuerdo con las ideas de Maritza en el cambio de la cultura, pero no todos los gerentes
pensaban igual.
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Maritza sabía que la parte más difícil sería convencer a los gerentes. Ella estaba consciente de que no
conocían estos temas como los conocía ella, que había tenido la oportunidad de ver estos procesos
funcionando en las plantas de otros países; sin duda, vender la idea de que era factible aplicar estos
cambios en Penda, le iba a resultar muy difícil.

Afortunadamente, el señor Doe era muy abierto, muy participativo y este tipo de ideas le resultaban
particularmente atractivas. Maritza sabía que podía contar con el apoyo de la Gerencia General.

RÚBRICA

 Señala los tipos de liderazgos presentes en el caso.

 Distingue los actores claves presentes en el caso expuesto.

 Señala la importancia de gestión del liderazgo para el cumplimento de los objetivos de la empresa.

 Reconoce las características de los equipos de trabajo presente en la situación planteada

 Elabora un plan de diagnóstico para la organización identificando: estilos de liderazgos presente, actores
claves y características de los equipos de trabajo.

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Tipos de liderazgos presentes en el caso:

Liderazgo participativo:

Maritza Díaz ejemplifica el liderazgo participativo al intentar implementar un cambio cultural en la planta
de VIC en Penda. Ella busca involucrar a los empleados y gerentes en el proceso de toma de decisiones y
fomentar un ambiente de colaboración y trabajo en equipo. Su enfoque se basa en la participación de
todos los miembros de la organización en la toma de decisiones y la resolución de problemas.

Liderazgo autocrático:

Algunos gerentes en la planta de VIC en Penda parecen adoptar un enfoque autocrático. Estos líderes
mantienen el control y toman decisiones de manera unilateral sin involucrar a los empleados en el
proceso. Este tipo de liderazgo puede generar resistencia al cambio y dificultar la implementación de
nuevas iniciativas, como el cambio cultural propuesto por Maritza Díaz.

Actores clave presentes en el caso:

Maritza Díaz: Como Gerente de Recursos Humanos, Maritza es una figura central en el intento de cambiar
la cultura organizacional en la planta de VIC en Penda.

Gerente General (John Doe): Aunque no se proporciona mucha información sobre él, parece ser un
partidario del cambio propuesto por Maritza y desempeña un papel importante al respaldar sus ideas y
proporcionar apoyo.

Gerentes de la planta en Penda: Son actores clave debido a su influencia en la implementación del
cambio cultural. Algunos de ellos muestran resistencia al cambio, lo que puede obstaculizar los esfuerzos
de Maritza.

Importancia de la gestión del liderazgo para el cumplimiento de los objetivos de la empresa:

La gestión del liderazgo es crucial para el cumplimiento de los objetivos de la empresa porque los líderes
son responsables de guiar, motivar y alinear a los empleados hacia el logro de metas comunes. En el caso
de VIC en Penda, el cambio cultural propuesto por Maritza requiere un liderazgo efectivo para superar la
resistencia al cambio, promover la participación de los empleados y garantizar la implementación exitosa
de nuevas prácticas y procesos.
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Características de los equipos de trabajo presentes en la situación planteada:

Diversidad: Los equipos de trabajo en la planta de VIC en Penda probablemente estén compuestos por
empleados con diversas habilidades, antecedentes y perspectivas.

Comunicación: La comunicación efectiva dentro de los equipos es crucial para coordinar actividades,
resolver problemas y promover la colaboración.

Cohesión: La cohesión del equipo, es decir, el grado en que los miembros del equipo están unidos y
comprometidos con los objetivos comunes, puede influir en la efectividad del equipo.

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Plan de diagnóstico para la organización:

Con el objetivo de comprender la situación actual de la organización y facilitar la identificación de áreas

de mejora para el cambio cultural propuesto por Maritza Díaz, se llevará a cabo un exhaustivo plan de
diagnóstico que incluirá la evaluación de los estilos de liderazgo presentes, la identificación de los actores
clave y la evaluación de las características de los equipos de trabajo. Este plan se estructurará en tres
etapas principales:

Evaluación de los estilos de liderazgo:

Se llevará a cabo una evaluación de los estilos de liderazgo presentes en la organización, analizando cómo
los líderes interactúan con sus subordinados y cómo ejercen su influencia en la toma de decisiones y la
implementación de cambios.

Se utilizarán métodos cualitativos y cuantitativos, como encuestas, entrevistas y observaciones, para

recopilar información sobre los comportamientos de liderazgo en diferentes niveles jerárquicos de la
organización.

Se prestará especial atención a la identificación de líderes participativos que fomenten la colaboración y la

participación de los empleados en la toma de decisiones, así como a aquellos líderes autocráticos que
puedan obstaculizar el proceso de cambio.

Identificación de los actores clave:

Se llevará a cabo un análisis detallado para identificar a los líderes y gerentes clave, así como a aquellos
empleados que ejercen una influencia significativa en la organización.

Se utilizarán técnicas de mapeo de influencias y análisis de redes para identificar las conexiones y
relaciones entre los diferentes actores dentro de la organización.

Se prestará especial atención a aquellos actores que pueden ser aliados o adversarios del cambio
propuesto por Maritza Díaz, así como a aquellos que pueden desempeñar un papel clave en la
implementación y adopción exitosa del cambio cultural.

Evaluación de las características de los equipos de trabajo:

Se realizará una evaluación detallada de los equipos de trabajo presentes en la organización, centrándose
en la diversidad, comunicación y cohesión.

Se utilizarán cuestionarios estandarizados y técnicas de observación para recopilar información sobre la

diversidad de habilidades y antecedentes de los miembros del equipo, así como sobre la calidad de la
comunicación y el nivel de cohesión dentro de los equipos.

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Se identificarán áreas de mejora y se propondrán estrategias para fortalecer la diversidad, mejorar la

comunicación y fomentar la cohesión dentro de los equipos de trabajo.

Este plan de diagnóstico proporcionará una comprensión profunda de la situación actual de la

organización y ayudará a identificar áreas de mejora clave para el cambio cultural propuesto por Maritza
Díaz. Los hallazgos obtenidos servirán como base para el diseño e implementación de estrategias
efectivas para promover la participación, el compromiso y el éxito del cambio organizacional.

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