2022 - Ortega Tello

ESCUELA DE POSTGRADO
Maestría en Educación con mención en Gestión de la Educación
MODELO DE GESTIÓN ESCOLAR PARA MEJORAR EL

CLIMA ORGANIZACIONAL EN UNA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA PRIVADA DE LIMA
Tesis para optar el grado de Maestro en Educación con mención

en Gestión de la Educación
ROXANA GISELL ORTEGA TELLO
Asesor:
Dr. Hernán Enrique Rueda Garcés
(0000-0003-1334-6185)
Lima - Perú
2022
ii
Dedicatoria
A mis tres hijas, Nicole, Camila y Gabriela, quienes
estuvieron en todo momento brindándome aliento en
mi investigación. A mi mamá Elizabeth con quien
comparto la pasión de educar. A Dios quien me
sostiene día a día.

iii
Agradecimiento
Al personal que labora en la institución educativa
quienes aportaron con disposición en la
investigación. A las autoridades que me brindaron la
oportunidad de realizar el trabajo de campo. A mis
compañeros de la maestría por su apoyo
incondicional. Al profesor Hernán Rueda por su guía
y orientación en la presente investigación.

iv
Resumen
La presente investigación tiene como propósito presentar un modelo de gestión
escolar para mejorar el clima organizacional en una institución educativa privada de Lima. Es
una investigación enmarcada en el paradigma socio crítico interpretativo, con enfoque
cualitativo y de tipo aplicada educacional; en la cual el investigador forma parte de ella,
recogiendo la información para posteriormente analizar e interpretar los datos obtenidos en
un contexto real. El diseño es no experimental y transversal, cuya población de estudio está
conformada por 644 miembros. La muestra de estudio está conformada por 20 representantes.
Para la obtención de la información se aplicaron dos guías de entrevistas semiestructurada,
una al personal conformada por 18 preguntas; y otra a los padres de familia de los tres niveles
educativos conformada por 13 preguntas. Asimismo, se aplicó un cuestionario de 68 ítems a
los docentes con preguntas cerradas de modalidad dicotómica (con dos posibles opciones de
respuesta) y con opción múltiple de respuesta de acuerdo con la escala de Likert. Los
hallazgos fueron: la falta de motivación en el personal que labora por el trato recibido en la
institución, dificultades en las relaciones interpersonales entre los líderes y el personal, y el
insuficiente conocimiento del personal sobre los procesos de la gestión en la institución. El
modelado contempla el desarrollo de actividades como el Coaching Motivacional, los talleres
de integración y, las capacitaciones y talleres en los procesos de la gestión escolar. Al ser
validada la propuesta de modelación permitirá mejorar el clima organizacional de la
institución educativa.
Palabras claves: clima organizacional, modelo de gestión escolar, motivación, relaciones
interpersonales
v
Abstract
This research aims to propose a school management model to improve the
organizational atmosphere in a private educational institution in Lima. It is socio-critical
interpretative research since it is based on identifying the current staff situation and its impact
on the organizational environment. It is a qualitative and applied research, in which the
researcher is involved of it, collecting the information to later analyse and interpret the data
obtained in a real context. The design is non-experimental and cross-sectional, which study
population consists of 644 members. The study sample is composed of 20 representatives.
Two semi-structured interview guides were applied to obtain the information, one to the staff
composed of 18 questions; and another to parents of the three educational levels made up of
13 questions. Likewise, a questionnaire of 68 items was applied to teachers with closed
questions of dichotomous modality (two options) and multiple options according to Likert
scale. The findings were: the lack of motivation in the staff due to the treatment received in
the institution, difficulties in interpersonal relationships between leaders and staff, and the
insufficient knowledge of the staff about the institution's management processes. The
modeling contemplates the development of activities such as Motivational Coaching,
integration workshops, and training and workshops in school management processes. When
the modeling proposal is validated, it will improve the organizational climate of the
educational institution.
Keywords: organizational climate, school management model, motivation, interpersonal
relationships
vi
Índice
Dedicatoria .................................................................................................................................ii
Agradecimiento ........................................................................................................................ iii
Resumen.................................................................................................................................... iv
Abstract ...................................................................................................................................... v
Introducción ............................................................................................................................... 1
Planteamiento del problema ....................................................................................................... 1
Preguntas científicas .................................................................................................................. 5
Objetivo general ......................................................................................................................... 5
Objetivos específicos o tareas científicas .................................................................................. 5
Categorías y subcategorías apriorísticas .................................................................................... 6
Categoría apriorística del problema: clima organizacional ............................................. 6
Subcategorías ..................................................................................................................... 6
Categoría apriorística de solución: modelo de gestión escolar......................................... 7
Subcategorías ..................................................................................................................... 7
Justificación de la investigación ................................................................................................ 8
Metodología de la Investigación ................................................................................................ 9
Paradigma de la investigación ........................................................................................... 9
Enfoque de la investigación .............................................................................................. 10
Tipo de investigación ........................................................................................................ 11
Diseño de investigación .................................................................................................... 11
Población y muestra ......................................................................................................... 12
Muestreo no probabilístico ............................................................................................... 12
Unidad de análisis ............................................................................................................ 13
Métodos teóricos............................................................................................................... 14
vii
Métodos empíricos ............................................................................................................ 16
Capítulo I ................................................................................................................................. 19
Marco Teórico .......................................................................................................................... 19
Antecedentes de investigación ................................................................................................. 19
Antecedentes internacionales ........................................................................................... 19
Antecedentes nacionales ................................................................................................... 21
Bases Teóricas ......................................................................................................................... 24
Conceptualización del clima organizacional ................................................................... 24
Enfoques del clima organizacional .................................................................................. 27
Dimensiones del clima organizacional............................................................................. 28
Factores para garantizar un buen clima organizacional................................................. 29
Conceptualización del modelo de gestión escolar ........................................................... 33
Dimensiones de un modelo de gestión educativa ............................................................. 36
Factores del modelo de gestión ........................................................................................ 38
Procesos de la gestión ...................................................................................................... 39
Gestión de recursos .......................................................................................................... 42
Capacitación ..................................................................................................................... 43
Capítulo II ................................................................................................................................ 45
Trabajo de Campo .................................................................................................................... 45
Diagnóstico .............................................................................................................................. 45
Introducción del trabajo de campo .................................................................................. 45
Análisis, interpretación y discusión de resultados ................................................................... 46
Proceso de comparación, relación y clasificación de categorías .................................... 46
Categoría problema: clima organizacional ..................................................................... 47
Categoría solución: Modelo de gestión escolar ............................................................... 54

viii
Categorías emergentes ..................................................................................................... 61
Hallazgos del diagnóstico ........................................................................................................ 64
Relaciones analíticas e interpretativas entre datos y categorías ............................................... 65
Conclusiones del diagnóstico ................................................................................................... 67
Capítulo III ............................................................................................................................... 69
Modelación y Validación ......................................................................................................... 69
Propósito de la investigación ................................................................................................... 69
Fundamentación de la propuesta .............................................................................................. 70
Fundamentación Socio-educativa .................................................................................... 70
Fundamentación Psicológica ........................................................................................... 72
Fundamentación Organizacional ..................................................................................... 74
Explicación del diseño de la propuesta .................................................................................... 76
Desarrollo o implementación ................................................................................................... 77
Validación de la propuesta de investigación .......................................................................... 105
Validación interna y externa .................................................................................................. 106
Conclusiones .......................................................................................................................... 108
Recomendaciones .................................................................................................................. 112
Referencias ............................................................................................................................. 114
Anexos ................................................................................................................................... 121

ix
Lista de Tablas
Tabla 1 .................................................................................................................................................. 28
Dimensiones del Clima Organizacional ................................................................................................ 28
Tabla 2 .................................................................................................................................................. 46
Expertos seleccionados para validar los instrumentos .......................................................................... 46
Tabla 3 .................................................................................................................................................. 82
Matriz de marco lógico ......................................................................................................................... 82
Tabla 4 .................................................................................................................................................. 83
Cuadro de Actividades .......................................................................................................................... 83
Tabla 5 ................................................................................................................................................ 106
Relación de los expertos que ejercieron la validación de la propuesta.............................................. 106
Tabla 6 ................................................................................................................................................ 106
Sumatoria de la valoración por juicio de expertos ............................................................................. 106
Tabla 7 ................................................................................................................................................ 106
Resultados de valoración por juicio de expertos ................................................................................ 106
x
Lista de Figuras
Figura 1 ................................................................................................................................................. 29
Factores del Clima Organizacional...................................................................................................... 29
Figura 2 ................................................................................................................................................. 40
Elementos de entrada y salida de los procesos educativos................................................................... 40
Figura 3 ................................................................................................................................................. 62
Categorías emergentes.......................................................................................................................... 62
Figura 4 ................................................................................................................................................. 75
Diseño de la propuesta ......................................................................................................................... 75
Figura 5 ................................................................................................................................................. 80
Árbol de problema ................................................................................................................................ 80
Figura 6 ................................................................................................................................................. 81
Árbol de Objetivos ................................................................................................................................ 81
1
Introducción
Planteamiento del problema
Las instituciones educativas a lo largo del tiempo han experimentado cambios a nivel
organizacional, de acuerdo con los avances y cambios que se vienen dando en la sociedad.
Estos cambios de estructura y organización se han realizado con base a mejorar la calidad del
servicio educativo que se brinda para optimizar el proceso de enseñanza-aprendizaje que
evidencie las mejoras educativas en las instituciones en comparación con las demás
instituciones. Es por ello, que el motivo de la presente investigación es dar a conocer la
importancia de un adecuado clima organizacional que coadyuve al desempeño de los
diferentes estamentos que conforman una institución.
Uno de los entes en el cual recae la fuerza y conducción del clima organizacional es el
líder de una institución. El director, a través de un liderazgo efectivo y positivo, impulsará los
procesos de gestión en miras de un adecuado clima organizacional. Con la finalidad de
promover un sistema educativo de calidad en la región, la Organización para la Cooperación
y el Desarrollo Económicos (OCDE) implementó políticas para mejorar la gestión en los
centros educativos. Para ello, seleccionaron 15 mil directores y subdirectores en base a los
resultados de sus evaluaciones, quienes recibieron capacitaciones en gestión pedagógica.
Facilitaron programas de mentoría y redes profesionales para complementar el aprendizaje
entre pares. Según la OCDE (2016), la mejora escolar requiere de un buen liderazgo. En los
países cuyos resultados en PISA fueron las mejores puntuaciones, el director invierte un 80%
del tiempo monitoreando, acompañando y motivando a los docentes. Si bien, los directivos
representan un pequeño grupo, éstos ejercen un gran impacto en sus instituciones a través de
la motivación que ejercen en sus docentes, así como en las condiciones de aprendizaje y
clima escolar, velando por el desarrollo de las reformas y políticas educativas de la
institución. Podemos entonces inferir la importancia del liderazgo para un buen clima
2
organizacional, que se evidencia en la motivación de sus miembros y que, por ende, las
relaciones interpersonales se ven fortalecidas por la comunicación constante con su líder.
El clima organizacional es un aspecto fundamental en el desarrollo de una institución
educativa, puesto que el ambiente laboral y educativo donde convergen tanto docentes,
estudiantes, personal administrativo y padres de familia permitirá potencializar y optimizar el
desempeño en cada estamento. Zans (2017) en su análisis sobre el clima organizacional y su
incidencia en el desempeño laboral del personal docente y administrativo, señala que éste
puede generar o bien un vínculo o un obstáculo en el adecuado ejercicio de la organización en
una institución, debido a que influye en el comportamiento y formación de las personas que
laboran en él.
Sotelo y Figueroa (2017) concluyen en su investigación realizada sobre el clima
organizacional y la calidad de servicio en una institución de educación superior de
Guadalajara (México) que, es importante fomentar y sostener un adecuado clima
organizacional para establecer una diferencia con otras entidades educativas brindando un
servicio de calidad.
La importancia de un adecuado clima organizacional no es ajena a nuestra nación. En
el Perú, también se le ha dado importancia por analizar y conocer la participación de los
diferentes entes que lo conforman. En tal sentido, Riveros y Grimaldo (2017) mencionan la
importancia de los líderes en el clima organizacional, puesto que su influencia no sólo radica
en el comportamiento que evidencia día a día en la institución, sino también las acciones que
realizan van a ser observadas por cada uno y de esta forma van a enriquecer y fortalecer el
clima organizacional. De la misma manera, el comportamiento que ejerzan los docentes en
una institución educativa recaerá en la formación de los estudiantes, siendo ésta una
influencia positiva para su desarrollo en base a valores y principios. Es así, que el clima
organizacional se nutre de los diferentes estamentos que lo conforma una institución

3
educativa: docentes, estudiantes, líderes, padres de familia y administrativos. Según la
UNESCO (2011), los líderes como el director, requiere de una formación en relación con la
gestión, puesto que lideran los procesos de planificación, organización, dirección,
coordinación y control. Ello beneficia en el clima organizacional de una institución, puesto
que todos los procesos se enmarcan para el cumplimiento de las metas organizacionales.
Asimismo, Riveros y Grimaldo (2017) señalan en su investigación realizada sobre los
valores y el clima organizacional en un instituto de educación superior en Lima, la
importancia de un buen clima organizacional, puesto que permite a los trabajadores
desempeñarse con empeño y disposición en lo que respecta a sus responsabilidades laborales.
Por ende, los efectos que de éstos se evidencien, será una calidad de servicio educativo que
favorece lo que reciben los estudiantes en clase.
En un estudio realizado por Torres y Zegarra (2015) sobre el clima organizacional y el
desempeño laboral en las instituciones educativas en Puno mencionaron la relación existente
entre ambos aspectos, una relación directa y contundente. Ellos denotaron que, cuando
existen problemas entre los miembros de una institución, sean entre el director con el
personal docente o con los padres de familia, entre docentes, entre docentes y padres de
familia; estos problemas interfieren en la consecución de las metas planteadas en la
institución. Ello evidencia la importancia de fortalecer las relaciones interpersonales, la
comunicación y el buen clima organizacional para alcanzar y mantener la calidad educativa
que cuenta o que quiere obtener una institución educativa.
A pesar de ser contextos diferentes, lo mencionado por Torres y Zegarra es visible en
una institución educativa privada en el distrito de la Molina, en la cual se evidencia que el
clima organizacional presenta serios problemas.
En esta institución educativa el personal docente y administrativo evidencian poca
identificación con la escuela en la cual laboran, así como una actitud de desánimo, mínimo
4
esfuerzo y falta de compromiso, esperando con atención la hora de salida. Los conflictos
internos entre el mismo personal docente, entre docentes y los líderes, y entre los mismos
líderes complejizan la situación. Se denota un problema significativo en las relaciones
interpersonales por problemas de comunicación. Todo ello interfiere en el nivel de
aprendizaje de los estudiantes y se evidencia en los resultados obtenidos, así como la
reputación que está teniendo el colegio ante la comunidad de instituciones a la cual pertenece,
puesto que el personal docente no muestra reparos en renunciar durante el año sin importarle
perder sus beneficios económicos.
Esta situación es debido a algunos de los factores como la mala comunicación que
existe entre sus miembros, así como un cruce de funciones entre los líderes lo cual evidencia
un mal liderazgo organizacional. El docente que trabaja bien lo sobrecargan con más
responsabilidades, muy al margen de la ya sobrecarga laboral que existe. No es parte de la
política institucional el motivar o brindar incentivos a sus trabajadores puesto que se tiene la
idea que, aquel docente que cumple es porque está cumpliendo con la función para lo cual fue
contratado. A todo esto, se le suma la impuntualidad en la remuneración salarial mes a mes.
De seguir así, la institución contará cada vez con menos personal comprometido y con
docentes que no dan todo su potencial, bajando la calidad del servicio educativo que se espera
alcanzar viéndose perjudicados los estudiantes. Asimismo, al ser de conocimiento en nuestro
medio circundante, los postulantes cada año son más bajos, así como los traslados de
estudiantes a otras instituciones educativas.
Por lo tanto, se requiere un modelo de gestión escolar que permita organizar y
viabilizar los cambios necesarios en los diferentes estamentos, de tal forma que se puedan
abordar cada una de las situaciones problemáticas que se están presentando actualmente en
esta institución educativa, así como potencializar las fortalezas que ésta cuenta. Este modelo
5
permitirá dar solución al problema de la presente investigación: ¿Cómo mejorar el clima
organizacional en una Institución Educativa de Lima?
Preguntas científicas
¿Cuál es la perspectiva teórica que sustenta un modelo de gestión escolar para mejorar
el clima organizacional en una Institución Educativa Privada de Lima?
¿Cuál es la situación actual del clima organizacional de una institución privada de
Lima?
¿Qué criterios teóricos, metodológicos y prácticos se debe tomar en cuenta en la
modelación de una propuesta de Gestión para mejorar el clima organizacional en una
institución educativa privada de Lima?
¿Cómo validar la propuesta de gestión para mejorar el clima organizacional en una
institución educativa privada de Lima?
Objetivo general
Proponer un modelo de gestión escolar para mejorar el clima organizacional en una
institución educativa privada de Lima.
Objetivos específicos o tareas científicas
Sistematizar los referentes teóricos que sustentan un modelo de gestión escolar para
mejorar el clima organizacional en una Institución Educativa Privada de Lima.
Diagnosticar la situación actual del clima organizacional en una institución educativa
privada de Lima.
Determinar los criterios teóricos, prácticos y metodológicos que se tendrán en cuenta
en la modelación de una propuesta de gestión para mejorar el clima organizacional en una
Validar por criterios de expertos la pertinencia de la propuesta de gestión para mejorar
el clima organizacional una institución educativa privada de Lima.

6
Categorías y subcategorías apriorísticas
Categoría apriorística del problema: clima organizacional
El clima organizacional es el resultado de la interacción de diversos factores en la
ejecución y desenvolvimiento de las tareas, responsabilidades y labores en una institución
educativa, siendo algunas de ellas la motivación, el liderazgo y las relaciones interpersonales;
las cuales van a posibilitar alcanzar las metras trazadas (Zans, 2017).
Subcategorías
Motivación
Zans, menciona que la motivación “es la voluntad, el deseo de realizar acciones,
tareas y funciones, es querer tener un mejor rendimiento, de apropiación de metas y
objetivos, en busca de eficiencia y eficacia en las operaciones realizadas” (2017, p. 49).
Asimismo, menciona que “la motivación se ve reflejada en todos los aspectos de la vida de
las personas y por consiguiente se encuentra inmerso en los procesos sociales que interactúan
en las instituciones” (2017, p. 50).
Liderazgo
Según Zans, es una característica que tienen algunas personas para influir en otros, en
busca de cumplir y lograr metas, en las instituciones es de vital importancia contar con líderes
natos, que contribuyan de manera efectiva al desarrollo de las tareas, aplicando las diferentes
estrategias para ello, como es la administración, y sus elementos, como la planificación, el
control, seguimiento y monitoreo (2017, p. 18).
También “considera que el liderazgo implica influencia, incidir, acción que se da en la
práctica entre personas, éstas tienen la intención de realizar cambios importantes y éstos
reflejan los propósitos que comparten los líderes y sus seguidores” (2017, p. 20).
7
Relaciones interpersonales
Las relaciones interpersonales son el “conjunto de nexos y vinculaciones sobre las
cuales se construye las interacciones entre los miembros de la comunidad educativa, soporte
social del marco institucional, eje y sustento del sistema organizativo. La organización no es
otra cosa que la trama de relaciones establecidas entre sus miembros” (Marcelo y Cojal,
2005, p. 48, como se citó en Martínez, 2010, p. 14).
Categoría apriorística de solución: modelo de gestión escolar
Los modelos de gestión escolar son la puesta en práctica de los enfoques teóricos que
se desean abordar en una institución, teniendo en cuenta los procesos de la gestión, la gestión
de recursos que se requiera, considerando la diversidad de sus miembros, así como las
interacciones entre ellos, potencializando sus habilidades a través de capacitaciones para
todos los integrantes de la institución (UNESCO, 2011)
Subcategorías
Procesos de la gestión
Los procesos de la gestión dan una direccionalidad integral al funcionamiento del
servicio educativo para satisfacer las necesidades de los diferentes miembros de la comunidad
educativa y de otras instituciones vinculadas a ella, con miras a la consecución de los
objetivos con la participación de todos sus integrantes, y de esta forma poder brindar un
servicio educativo de calidad (UNESCO, 2011)
Gestión de Recursos
La gestión de recursos es el conjunto de actividades u operaciones de la conducción
de los recursos en una organización. Estos recursos son los insumos y todas aquellas
potencialidades de los miembros que harán viable la gestión de la institución. Estos recursos
pueden ser humanos, materiales y financieros (UNESCO, 2011).

8
Capacitación
La capacitación es la formación que reciben los miembros por parte de la institución o
formadores externos contratados por la institución, cuya finalidad es que puedan poner en
práctica en forma eficiente la función que debe desempeñar. De esta manera, el docente
puede desarrollar las tareas asignadas para así alcanzar los objetivos trazados (Zans, 2017).
Justificación de la investigación
Nivel Teórico
Esta investigación desde la perspectiva teórica aporta en la construcción de
conocimiento sobre el clima organizacional partiendo de la propuesta de un Modelo de
Gestión Escolar, el cual se orienta a mejorar las condiciones laborales percibidas en las
instituciones educativas. En tal sentido, se han considerado propuestas teóricas a nivel
internacional de Calvo (2014), Sotelo y Figueroa (2017) y Zans (2017), de este modo, la
presente investigación teóricamente se sustenta en los aportes de los autores antes
mencionados. El aporte teóroco final brindará mayores conocimientos para implementar
experiencias similares en el Perú, con base a investigaciones futuras, que propongan un
modelo de gestión para mejorar el clima organizacional como contribución a la mejora en el
campo educativo.
Nivel Metodológico
La presente investigación se sustenta en un modelo de investigación que parte del
paradigma socio crítico interpretativo, de modo que se persigue transformar un contexto real
a partir de la interacción del investigador con el contexto. Esta perspectiva epistemológica se
apoya en un enfoque cualitativo que facilita en la profundización de la información, para
finalmente aplicar el conocimiento obtenido en el campo de las ciencias de la educación.
Considerando las características metodológicas, la construcción e conocimiento práctico a
portará a la práctica educativa y a la mejora de ambientes laborales.

9
Nivel Práctico
Desde el punto de vista práctico, la investigación tiene importancia en el desarrollo
social de las relaciones laborales, debido a que brinda opciones de gestión a las diferentes
instancias a través de la propuesta de un Modelo de Gestión Escolar para mejorar el clima
organizacional. Las acciones directivas, la comunicación, el liderazgo compartido, el trabajo
en equipo, entre otras categorías de acción son la base de la mejora de procesos
institucionales, las cuales quedan de manifiesto en la presente propuesta, para así orientar el
camino a la optimización de la calidad educativa desde el componente de la gestión.
Metodología de la Investigación
Paradigma de la investigación
Como punto de partida de la presente investigación es necesario conocer qué
paradigma va a guiar el desarrollo de esta, entendiendo que el paradigma, si bien surge a raíz
de una situación problemática permitirá dar origen un modelo para dar solución a la situación
presentada. En tal sentido, esta investigación presenta un paradigma sociocrítico
interpretativo. Según Gonzáles (2016) el paradigma sociocrítico nace como contestación a las
tradiciones positivas teniendo presente la probabilidad de una ciencia social que no sea sólo
experimental, sino también los procesos del entendimiento y cuya finalidad es la
transformación de las relaciones sociales dando contestación a los inconvenientes que surjan
de ellas.
Este trabajo de investigación presenta como problema el clima organizacional que se
percibe en los diferentes niveles educativo, el cual está evidenciado en las relaciones
interpersonales entre los miembros que laboran y por ende lo que se pretende es dar solución
a dicho problema. Con este paradigma sociocrítico se integra el conocimiento que se cuenta
sobre el clima organizacional en un centro educativo, las acciones que se deben realizar para
hacerlo viable a través de la gestión escolar y los valores que deben evidenciarse en base a los
10
valores institucionales. Para la obtención de la información a través de los docentes, personal
administrativo, cuerpo directivo y padres de familia, la relación entre el investigador e
investigado es democrático y comunicativo. Este tipo de obtención de la información también
es considerado en el paradigma interpretativo.
La presente investigación también presenta un paradigma interpretativo, puesto que
busca conocer cómo se siente el personal que labora o la visión del padre de familia en
relación con el clima organizacional de la institución educativa de la Molina. Según Gustavo
(2016) este paradigma se concentra en el análisis de los significados de las acciones del ser
humano y de la vida social. Esta investigación busca interpretar qué está sucediendo en el
clima organizacional de las personas que laboran en el centro educativo y cómo afecta en el
rendimiento laboral.
Enfoque de la investigación
El enfoque cualitativo de investigación consiste en un análisis profundo y reflexivo de
los significados subjetivos e intersubjetivos que forman parte de las realidades estudiadas. Al
respecto, Mata (2019) hace referencia a la siguiente observación:
Aunque el enfoque cualitativo se orienta a la interpretación de realidades subjetivas, la
investigación cualitativa no deja de ser científica, y lo es tanto como la investigación
basada en el enfoque cuantitativo; dicha interpretación no se reduce a un asunto de
opiniones de quien investiga. (2013, p. 10).
Este enfoque tiene como característica en que el investigador forma parte de la
investigación, participando activamente en el recojo y análisis de la información e
interpretación. Iño (2018) menciona, en relación con el método cualitativo, que según Sandín,
va dirigido a la búsqueda del conocimiento de fenómenos sociales y educativos, además de
los cambios en la toma de decisiones, en las prácticas y contextos socioeducativos, con la
finalidad de descubrir y desarrollar de manera organizada nuevos conocimientos.

11
En tal sentido, este enfoque permite profundizar en la investigación, para poder
acceder a información relevante de los investigados en el sentido de sus percepciones,
sentimientos y experiencias del fenómeno que se está tratando. En la presente investigación,
los objetivos y el problema de investigación están enmarcados en el contexto en el cual la
investigadora labora actualmente, formando parte de ella. Ello me va a permitir tener acceso a
las personas que conforman en el clima organizacional.
Tipo de investigación
Según Vargas, en la Investigación Aplicada: “El fundamento epistemológico de esta
expresión está en la base de distinciones tales como “saber y hacer”, “conocimiento y
práctica”, “explicación y aplicación”, “verdad y acción”” (2009, p. 160). Esto permite
entender que este tipo de investigación orienta a que el conocimiento que se obtenga puede
servir para resolver un problema. Asimismo, Vargas (2009) hace mención que, según Padrón,
la investigación aplicada: busca consolidar los saberes específicos a través de la
implementación de los mismo en el contexto real, contribuyendo así a la consolidación de un
corpus de conocimientos en el área de investigación.
La investigación aplicada permite resolver un problema en un contexto real,
circunscrito al ámbito educativo. En tal sentido, la presente investigación tiene como
problema un elemento importante del ámbito educativo, el cual es el clima organizacional.
Diseño de investigación
El diseño no experimental es una investigación que se realiza sin manipular
deliberadamente las variables, es decir que no se varían de forma intencional las variables
independientes para ver su efecto en las otras variables. Según Hernández, Fernández y
Baptista: “Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar fenómenos tal
como se dan en su contexto natural, para posteriormente analizarlos” (2016, p. 149). En tal
12
sentido, en la presente investigación se está investigando sobre una problemática real que
ocurre en el centro educativo, el cual va a ser analizado para brindar la propuesta para
solucionar dicha situación.
Es transversal porque recolecta los datos en un solo momento: “Su propósito es
describir y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. (Hernández, et al.,
2016)
Población y muestra
La población es el grupo de personas de un determinado contexto que cumplen con
las mismas características o especificaciones a estudiar o investigar. Como lo mencionan
Hernández, Fernández y Baptista que: “Una población es el conjunto de todos los casos que
concuerdan con una serie de especificaciones (Selltiz et al., 1980)” (2016, p. 174). Asimismo,
los mismos autores refieren que la muestra es el subgrupo de dicha población, de la cual se
obtendrán los datos de estudio, son los informantes que nos brindarán los datos relevantes
para alcanzar el objetivo de investigación.
La población de la presente investigación serán todos los docentes, padres de familia,
cuerpo directivo y personal administrativo que laboran en la institución educativa. En tal
sentido, la población está conformando por 614 miembros. La muestra será un grupo
representativo de ella, conformando por 20 integrantes.
Muestreo no probabilístico
El muestreo no probabilístico dependerá del objetivo de estudio y del esquema de
investigación que se va a realizar, el cual contribuirá con la información que de ella se recoja.
Según Hernández, Fernández y Baptista:
La elección depende de las causas relacionadas con las características de la
investigación o de quien hace la muestra. Aquí el procedimiento depende del proceso
de toma de decisiones de un investigador o de un grupo de investigadores y, desde

13
luego, las muestras seleccionadas obedecen a los criterios de investigación (2016, p.
176).
La presente investigación tendrá como muestreo no probabilístico a los entes que
conforman la comunidad de aprendizaje de la institución, quienes tienen participación directa
con el clima organizacional, es decir los docentes, cuerpo directivo, administrativo y padres
de familia. Este criterio es tomado en cuenta puesto son quienes brindarán información sobre
el clima organizacional en la institución.
Las técnicas de muestreo en la investigación a nivel de docentes son dos, intencional
y por conveniencia. El muestreo intencional lo conforman los docentes y padres de familia
representantes de cada nivel educativo de la institución, del Nivel Inicial, Nivel Primario y
Secundario a quienes se les entrevistará con una guía de entrevista. Asimismo, tenemos el
muestreo accidental o consecutivo con aquellos docentes que acepten desarrollar la guía del
cuestionario. En cuanto a la muestra del personal administrativo y cuerpo directivo será un
muestreo por conveniencia determinado por la cantidad que se necesita para obtener la
información requerida.
Unidad de análisis
La Unidad de análisis lo conforma en qué o quiénes serán los participantes en el
estudio, es decir los participantes que brindarán la información. Como lo menciona Rueda:
“Corresponde a los sujetos, objetos, hechos o comunidades que están con relación al
problema de la investigación” (2020, p. 13). En la presente investigación, la unidad de
análisis corresponde 03 docentes, 01 personal administrativo, 01 cuerpo directivo y 03 padres
de familia a quienes se les suministrará una guía de entrevista, y 12 docentes quienes
desarrollarán un cuestionario.
14
Métodos teóricos
Según Del Sol, Tejeda y Mirabal (2017) los métodos teóricos cumplen una función
gnoseológica que permite comprender conceptualmente la información empírica hallada,
posibilita construir las teorías que la sustentan de tal forma que caracterizan los fenómenos de
investigación. En una investigación científica, los métodos empíricos están estrechamente
relacionados con los métodos teóricos, puesto que el primero proporciona el descubrimiento
de hechos y verificación de las hipótesis, mientras que el segundo revela las relaciones
esenciales del objeto de estudio que no son observables. Permite la interpretación de los
conceptos de la información empírica hallada.
Asimismo, estos métodos permiten descubrir los elementos de la investigación, sus
relaciones y cualidades. Para lograrlo, se apoyan en métodos que le complementan.
Según Martínez y Rodríguez mencionan que estos métodos: “Permiten descubrir en el
objeto de investigación las relaciones esenciales y las cualidades fundamentales, no
detectables de manera senso-perceptual. Por ello se apoya básicamente en los procesos de
abstracción, análisis, síntesis, inducción y deducción” (2014, p. 4). Ambos métodos nos van a
permitir recoger información, se complementan de tal forma que van a permitir obtener la
información necesaria para realizar posteriormente el Diagnóstico.
El Método Teórico es el modo en que vamos a utilizar y construir el marco conceptual
de la teoría y cómo se relaciona y aplica en la investigación a realizar. Se sustenta en los
siguientes métodos:
Método de análisis. El análisis es la posibilidad de descomponer el objeto de estudio
en sus partes para estudiarlas de forma individual. En este sentido, se va a analizar las
categorías problemas y solución de la presente investigación.

15
Método de síntesis. En este método, se integran los componentes dispersos para
construir un nuevo constructo, realizando una síntesis de las diferentes fuentes de
información enmarcándolas hacia la investigación que se realiza.
Método analítico- sintético. Estudia los fenómenos descomponiéndolos en sus partes
a las que examina de forma individual (análisis) y luego las integra para evaluarlas de forma
integral (síntesis).
Método deductivo. En este método es el razonamiento que posibilita establecer
predicciones partiendo de lo general para explicar lo particular. Al respecto, Gonzáles (2016)
menciona que este método se refiere a un método que parte de lo general para centrarse en lo
específico mediante el razonamiento lógico y las hipótesis que puedan sustentar conclusiones.
En la presente investigación partimos de las categorías problemas y solución para ir a lo
particular que serían las subcategorías.
Método inductivo. Este método, por el contrario, es el razonamiento que posibilita
obtener conclusiones generales a partir de hechos particulares. Este método comienza,
mediante la observación, desde lo más específico o particular hasta las generalidades o teorías
amplias (Gonzáles, 2016).
Método de análisis histórico. El Método de Análisis Histórico está relacionado con
el estudio de la trayectoria en el tiempo de los fenómenos de estudio (Pérez, 1996). Este
estudio se realiza a partir del aspecto económico, social y político (Rueda, 2020). En la
presente investigación, se ha podido observar cómo ha ido evolucionando el concepto y
visión del clima organizacional, comenzando en empresas y llegando al campo educativo.
Asimismo, el modelo de gestión escolar, el cual con el transcurrir del tiempo ha ido
considerando nuevos elementos que lo han enriquecido.
Método de análisis lógico. Este Método se ocupa de investigar las leyes generales del
desarrollo y cómo funciona el fenómeno de investigación, estudia su esencia (Pérez, 1996).

16
Según Camacho, Flores, Rock y Villanueva lo definen como: “Un conjunto de reglas o medio
que debemos seguir o aplicar para redescubrir la verdad…se basan en la utilización del
pensamiento en sus funciones de deducción, análisis y síntesis (2013, p. 4). Asimismo, Rueda
señala que este método: “Interpreta lo histórico e infiere conclusiones” (2020, p. 12).
El Método de Análisis Lógico e Histórico se complementan uno al otro, puesto que,
para abordar las leyes de los fenómenos, el método lógico debe basarse en los datos que
brinda el Método Histórico, así como éste último no se limita a una simple descripción de los
hechos, sino también requiere de la lógica para el desarrollo histórico ordenado del fenómeno
a investigar.
Asimismo, Torres-Miranda (2019) señala que: “El método histórico estudia la
trayectoria real de los fenómenos y acontecimientos en el transcurso de su historia. El método
lógico investiga las leyes generales del funcionamiento y desarrollo de los fenómenos”
(Instituto Pedagógico Latinoamericano y Caribeño, 1997, p. 15). Como se puede apreciar
ambos abordan los fenómenos que se desarrollan en su trayectoria y acontecimiento, ambos
vinculados.
Modelación. La Modelación es la estructura que debe tener el proyecto en relación
con el objetivo de investigación. Es considerado un recurso importante que posibilita
identificar el fenómeno que se estudia (Rodríguez, 2015). En base al diagnóstico que se
realizado se elabora la modelación como propuesta al problema planteado.
Métodos empíricos
El método empírico consiste básicamente en los instrumentos que nos van a permitir
recoger los datos requeridos en la investigación. Cerón, Perea y Figueroa nos dicen que este
método: “Emplea la observación y se formula una hipótesis y luego se experimenta para
llegar a una conclusión. En síntesis, este método utilizamos todos los días para encontrar la
17
respuesta a los fenómenos que se nos presentan” (2020, p. 9). En otras palabras, el método
empírico tiene relación con las experiencias que vive el ser humano.
Asimismo, Cerón, Perea y Figueroa citan a Bernal, quien dice que los Métodos
Empíricos: “Se basan en la experiencia en el contacto con la realidad; es decir, se
fundamentan en la experimentación y la lógica que, junto a la observación de fenómenos y su
análisis, son los más utilizados” (2020, p. 8). En la presente investigación se emplean la
entrevista y la encuesta. La entrevista cuenta con una guía de entrevista para el recojo de la
información y para la encuesta emplea como instrumento una guía de cuestionario.
Entrevista. La entrevista es una técnica que consiste en recoger información
mediante un proceso directo de comunicación entre entrevistador(es) y entrevistado(s), en el
cual el entrevistado responde a cuestiones, previamente diseñadas en función de las
dimensiones que se pretenden estudiar, planteadas por el entrevistador (Bernal, 2010). La
presente investigación empleará una guía de entrevista al personal que labora en la institución
y otra guía de entrevista a los padres de familia. Estas entrevistas son de tipo
semiestructuradas puesto que nos permitirá manejar e indagar a través de los encuestados las
preguntas planteadas estructuradas pero dado el caso preguntas espontáneas. La guía de
entrevista al personal que labora en la institución está conformada por 18 preguntas aplicadas
a docentes de cada nivel educativo, personal administrativo y cuerpo directivo. La guía de
entrevista a los padres de familia está conformada por 13 preguntas aplicadas a padres de
cada nivel educativo.
Encuesta. La encuesta o cuestionario es un conjunto de preguntas las cuales son
diseñadas para obtener los datos o información requeridas para alcanzar los objetivos de la
investigación. Permite recabar información de la unidad de análisis (Bernal, 2010).

18
La presente investigación empleó un cuestionario al personal docente, conformado
por 68 ítems de preguntas cerradas con modalidad dicotómica y múltiples con escala de tipo
Likert.
Tanto las entrevistas como las encuestas permitieron obtener una triangulación de la
información en relación con los indicadores planteados de acuerdo con las subcategorías de
las categorías problema y solución.
Métodos Estadístico y Matemático. El método estadístico nos permite obtener
información de un conjunto de hechos para posteriormente agrupar los datos que nos brindan
dichos hechos, de acuerdo con las características y relaciones que existen entre ellos. Según
Hernández y Reyes (2020) los métodos estadísticos son procedimientos que nos permiten
abordar datos tanto cuantitativos como cualitativos, a través de la recolección, recuento,
presentación, descripción y análisis de la información obtenida. Esta información permite
comprobar y relacionar la causa del problema. En tal sentido, nos permite recopilar, presentar
e interpretar datos numéricos obtenidos. Se puede visualizar en el capítulo de trabajo de
campo, específicamente en el análisis, interpretación y discusión de resultados.
La recolección de los datos se realizó de forma directa a través de las entrevistas y
encuestas realizadas al personal de la institución. Luego, se procedió a realizar el recuento, en
el cual se clasificaron los resultados a través de códigos y se computarizaron numéricamente
de acuerdo con la frecuencia de las respuestas obtenidas a través de rayas. Esto permitió
realizar una síntesis de los datos al agruparlos de acuerdo con la pregunta de la encuesta o el
ítem del cuestionario. Para el análisis se compararon las respuestas obtenidas empleando
porcentajes, lo que permitió obtener las conclusiones aproximativas de la información en
concordancia con los indicadores de cada categoría.

19
Capítulo I
Marco Teórico
Antecedentes de investigación
Antecedentes internacionales
Para poder conocer antecedentes sobre el tema de la presente investigación, se indagó
sobre algunos trabajos realizados a nivel internacional.
Calvo (2014) realizó una investigación sobre la estrategia de gestión educativa para
fortalecer el clima organizacional de la comunidad de docentes y administrativos, del colegio
instituto Bogotá de ciudad Berna. Tuvo como propósito el diseñar e implementar una
estrategia de gestión educativa para mejorar el clima organizacional de la comunidad docente
y administrativa del Colegio Instituto Bogotá de Ciudad Berna.
La metodología empleada se basó en un análisis cualitativo, con un enfoque
interpretativo, pero a su vez descriptivo, alrededor de los componentes que se tienen que
reforzar en la organización para mejorar el clima organizacional, con el propósito de crear
una iniciativa basada en la percepción de los trabajadores. Se aplicaron dos encuestas como
instrumentos de recolección de la información, siendo la muestra 9 docentes, 2 personal de
apoyo y un directivo. El hallazgo obtenido es que, el conocimiento por parte de los docentes
sobre los factores que inciden en crear y fortalecer un buen clima organizacional favorece
significativamente en un ambiente positivo de trabajo, puesto que genera adecuadas
relaciones interpersonales al poner en práctica dichos factores, propiciando una pertinente
comunicación, integración y motivación para alcanzar los mismos ideales y objetivos
trazados por la institución.
Rivera et al. (2016), realizaron artículo científico en base a un estudio sobre el clima
organizacional en el contexto educativo en México. El propósito de su investigación fue el

20
determinar las dimensiones del clima organizacional que propicia el gerente educativo en las
instituciones del NER 196.
La metodología empleada fue de tipo descriptiva, con un diseño de campo. La
población estuvo conformada por dos directivos y 35 docentes de las distintas escuelas que
conforman el NER. Para la obtención de la información se aplicó un cuestionario, el cual
presentó alternativas para su selección. El hallazgo alcanzado es que, en el NER 196 no
practican de manera eficiente las dimensiones del clima organizacional, y por ende, no
permite alcanzar de manera exitosa los objetivos institucionales.
Sotelo y Figueroa (2017) en su artículo científico sobre el estudio realizado del clima
organizacional y su correlación con la calidad en el servicio en una institución de educación
de nivel medio superior, plantearon como propósito de investigación determinar la relación
entre clima organizacional y la calidad del servicio educativo que se brinda y que es percibida
por los docentes en dos colegios de bachilleres del estado de Durango en México.
La metodología empleada fue no experimental, cuantitativa, correlacional y
transversal. Se tomó una muestra aleatoria conformada por 28 docentes y 24 administrativos.
Para la recopilación de la información necesaria se empleó la encuesta. En el segundo
semestre se aplicó el cuestionario de medición de clima organizacional gubernamental
utilizando calidad en el servicio como parámetro. El hallazgo alcanzado es que, si existe una
correlación entre el clima organizacional y la calidad del servicio que se brinda e inclusive,
dicha relación es positiva y alta.
Quintero y Sánchez (2018), realizaron una investigación sobre el clima organizacional
como factor para la calidad en instituciones de educación superior en México. Es así, que se
plantearon como propósito el describir el clima organizacional percibido por los profesores
para identificar los retos que se presentan en la gestión educativa de IES, en base a dos
criterios: motivación y satisfacción.

21
La metodología empleada fue un enfoque mixto porque mide variables cualitativas
con escalas cuantitativas, de tipo descriptivo, transversal y no experimental. Se empleó el
cuestionario 5F de Openmet aplicado a 84 docentes, encontrando niveles adecuados en la
dimensión motivación, pero no de satisfacción. Los hallazgos encontrados en la investigación
mencionan que los estudios realizados sobre el clima organizacional han permitido conocer
cuál es la apreciación del trabajador en relación con su organización, identificando tanto sus
fortalezas como debilidades. Esto va a permitir realizar acciones en beneficio a la
planificación, organización y gestión en la institución. Asimismo, sugieren que, en base a los
hallazgos obtenidos, se observa la necesidad de elaborar una propuesta que permita optimizar
la actividad laboral y aumentar el desempeño.
Castillo-Trinidad (2019) realizó un artículo científico de un estudio realizado sobre el
clima organizacional y la satisfacción laboral de los docentes caso: División de Telemática de
la UTN. México. El propósito de esta investigación fue analizar el clima organizacional y su
efecto en la satisfacción laboral, identificando la relación existente entre ambas.
La metodología empleada fue un estudio de investigación causal no experimental
cuya población estuvo conformada por 56 docentes y se aplicó el cuestionario de Clima
Laboral y Ambiente de Trabajo, el cual mide diez dimensiones. El hallazgo alcanzado fue
que, el clima organizacional tiene un impacto significativo en cuanto al compromiso y
satisfacción que pueda presentar el personal docente; por ello la importancia de propiciar y
sostener un clima sano y positivo. El clima organizacional y la satisfacción laboral influyen
en el desenvolvimiento de los docentes, motivando y desarrollando el compromiso hacia su
centro laboral, siendo éste una ventaja competitiva.
Antecedentes nacionales
Calcina (2014) realizó un artículo científico de estudio en relación con el clima
institucional y su incidencia en el desempeño laboral de los docentes de la Facultad de

22
Ciencias Sociales de la Universidad Nacional del Altiplano y Facultad de Ciencias de la
Educación Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez. Este artículo científico, tuvo como
propósito determinar la relación que existe entre el clima institucional y el desempeño laboral
de los docentes de dos universidades.
La metodología aplicada corresponde a la investigación no experimental, al tipo de
investigación descriptiva – correlacional, con la finalidad de conocer la relación o grado de
asociación que exista entre dos o más conceptos, categorías o variables en un contexto en
particular. Para el análisis de los datos recolectados y los ensayos de las hipótesis planteadas
se sometió a un proceso de calificación para luego tabularlos y analizarlos para obtener
resultados y verificar las hipótesis planteadas. En este caso se utilizó la prueba de correlación
de Pearson. La muestra estuvo conformada por 96 docentes y 96 estudiantes de la Facultad de
Ciencias Sociales, y 75 docentes y 75 estudiantes de la Facultad de Educación. En ambos
casos, se tomó en cuenta en la muestra estudiantil, que pertenezcan al quinto superior a partir
del séptimo semestre. Se halló que el clima institucional sí tiene relación con el desempeño
docente, porque el clima organizacional constituye el medio interno de una organización, la
atmosfera psicológica, que viene a ser un conjunto de suposiciones, creencias, valores y
normas que comparten sus miembros.
Torres y Zegarra (2015) realizaron un artículo científico de estudio sobre el clima
organizacional y desempeño laboral en las instituciones educativas bolivarianas de la ciudad
Puno, cuyo propósito fue obtener el nivel de correlación entre el clima organizacional y el
desempeño docente en dichas instituciones educativas de Puno.
La metodología empleada fue correlacional no experimental o diseño ex post facto. El
método empleado fue el cuantitativo y su muestreo fue probabilístico y estratificado
conformado por una población de 133 docentes. El hallazgo que obtuvieron fue que existe
23
una relación directa y positiva entre el clima organizacional y el desempeño laboral,
estableciendo que a mejor clima organizacional mejor desempeño laboral.
Albañil (2015) realizó una investigación sobre el clima laboral y la participación en la
institución educativa Enrique López Albújar de Piura, cuyo propósito de estudio fue el
describir el clima de trabajo en dicha institución, los factores y dimensiones identificados por
los docentes que influyen en dicho clima.
La metodología empleada tomó en cuenta el paradigma positivista, realizando un
análisis de datos en base a la metodología cuantitativa, empleando el método de encuesta.
Para ello, se contó con una población total de 67 miembros entre docentes, directivos y
auxiliares. Del total, se aplicó el cuestionario a 60 y sólo 58 devolvieron dicho instrumento.
Esta investigación concluyó que en la institución existe un clima laboral con bajos niveles de
comunicación viéndose afectada por la rapidez de la transmisión de la información y la falta
de respeto entre sus miembros. Asimismo, se concluyó que existe un bajo nivel de
satisfacción laboral, en relación con el funcionamiento y respeto a la labor docente. Todo ello
afecta considerablemente el clima organizacional de la institución.
Espinoza (2017) realizó una investigación sobre el clima organizacional y liderazgo:
predictores del desempeño docente, en los centros educativos iniciales de la Unión Peruana
del Norte. Esta investigación tuvo como propósito identificar si el clima organizacional y el
liderazgo son anunciadores o predicen el desempeño laboral del personal docente en los
centros educativos iniciales de la Unión Peruana del Norte, 2016.
La metodología empleada fue de enfoque cuantitativo, de tipo descriptivo,
correlacional y analítico. Sus variables de estudio fueron el clima organizacional, liderazgo
transformacional y desempeño docente. Su muestra estuvo conformada por 60 docente del
nivel Inicial y los directivos de dicha institución. A dicha muestra se aplicaron las siguientes
pruebas: test de liderazgo Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ 5X Corta; test de

24
clima organizacional, creado por MoosInsel y Humphrey; y test de desempeño docente, de
acuerdo con las dimensiones propuestas en el marco de buen desempeño docente del
Ministerio de Educación del Perú. El hallazgo fue que, tanto el clima organizacional como el
liderazgo transformacional son predictores del desempeño docente.
Gustavo (2019) realizó una investigación sobre el clima organizacional y gestión
educativa en la institución educativa Ángela Moreno De Gálvez De Tarma, cuyo propósito de
estudio fue el establecer que existe interacción entre el clima organizacional y la gestión
educativa en la organización educativa Ángela Moreno de Gálvez de Tarma. La premisa
planteada fue que: Hay una interacción entre clima organizacional y la gestión educativa en la
organización educativa Ángela Moreno de Gálvez de Tarma.
La metodología empleada en la indagación fue el diseño descriptivo correlacional,
para eso se consideró como población censal a los 69 profesores de la organización educativa
Ángela Moreno de Gálvez. El hallazgo en su investigación fue la presencia de una
correlación alta, positiva y estadísticamente significativa entre el clima organizacional y la
gestión educativa en la organización educativa Ángela Moreno de Gálvez de Tarma.
Como podemos apreciar, luego de los antecedentes tanto internacionales como
nacionales, el Clima Organizacional tiene una relación directa en el ejercicio de la labor
docente y por ende es de suma importancia la gestión que plantee la institución educativa
para la consecución de los objetivos y metas planteadas.
Bases Teóricas
Conceptualización del clima organizacional
Etimológicamente, la palabra clima proviene del griego κλίμα (klima) que significa
precisamente ‘inclinación’, que se deriva del verbo klinein ‘inclinar’ (elcastellano.org, 2020).
25
La palabra Organizacional proviene de organización. Este vocablo está compuesto del
verbo activo transitivo «organizar» y del sufijo «ción» que indica efecto, hecho o acción de,
también viene del francés «organisation» o del italiano «organizaato» (Definiciona, 2020)
La palabra organización viene del griego “organón” que quiere decir “instrumento”,
“herramienta” o “útil” (ConceptoDefinición, 2020).
El estudio sobre el clima organizacional data desde el año 1960 aproximadamente y
se ha venido desarrollando, optando diferentes definiciones. Éste ha sido discutido en
diversas ocasiones por autores como Lewin (1951), Morse y Reiner (1956), Likert (1946),
Katz y Kahn (1966), entre otros, y ha sido definido según Castillo- Trinidad (2019) como un
conjunto de aspectos en el ámbito laboral, los cuales son identificados por sus trabajadores de
manera indirecta o directa, en relación con la motivación y liderazgo que posea la institución.
Asimismo, Pérez Z., Pérez et al. (2019) mencionan al clima organizacional como un
fenómeno mediador que interviene entre los factores y tendencias motivacionales, las cuales
se ven reflejadas en el comportamiento y consecuencia en la productividad, la satisfacción del
empleador y empleado, así como la rotación del personal.
Al respecto, Vasco (2002) menciona que en el año 1972 surge el concepto de clima
escolar más que todo como una evaluación al término de clima organizacional. Vasco lo
fundamenta diciendo que este término nace como una optimización, puesto que la evaluación
del clima organizacional busca medir la calidad de las relaciones que existen entre los
integrantes de una organización y su sentir hacia la institución en que trabajan; por otro lado,
el clima escolar valora la calidad de las relaciones entre los que laboran en la institución
educativa y cómo se sienten tanto de aceptación o rechazo entre los mismos. En este sentido,
Bermúdez y Rincón (2013) refieren la importancia de hacer la diferencia entre los conceptos,
clima organizacional y clima escolar, siendo la actitud hacia las interacciones entre sus
miembros que conforma una comunidad educativa.

26
En los últimos años, el clima organización ha cobrado un valor de importancia en las
diferentes instituciones y organizaciones, no siendo esto ajeno al campo educativo. Jaimes
(2015) hace referencias a principales definiciones sobre clima organizacional, mencionando
que, según Chiavenato es el medio interno de una organización, es decir, el ambiente
psicológico de la institución; y que para Halls es el conjunto de aspectos de un ambiente de
trabajo, las cuales son observadas por los trabajadores tanto en forma indirecta como directa,
y que son el motor de su conducta.
Cabe señalar, como lo menciona Torres y Zegarra (2015), quienes citan a Palma
(2004), refieren que los estudios orientados a medir el clima organizacional, la presencia de
varias dimensiones en una institución, se relacionan con características propias de cada
organización. Es por ello, que cada institución contará con sus propias características, de
acuerdo con las dimensiones que desarrollen en su clima laboral ideal.
El término clima organizacional es definido por Sotelo y Figueroa (2017) como un
conjunto de características que el personal aprecia en base a cómo describen una
organización lo que le permite diferenciarla de otras organizaciones, y que su estabilidad
depende del tiempo y su influencia en el desenvolvimiento y comportamiento de sus
integrantes en la organización.
Las definiciones han venido enriqueciéndose desde los años sesenta. Quintero y
Sánchez (2018) mencionan que a lo largo del tiempo el concepto de clima organizacional ha
sido nominado de varias maneras, como por ejemplo ambiente laboral, medio o clima laboral.
Sin embargo, en las últimas décadas se ha intentado detallarlo y medirlo.
De una manera ilustrativa, podemos observar el anexo 1, la cual Ucrós (2009) nos
detalla las diferentes definiciones de distintos autores que se dan para clima organizacional.
Sin embargo, como lo menciona Gustavo: “El clima organizacional es la dimensión
que indica la condición de vida laboral y que repercute en los niveles de productividad,
27
promoción y desarrollo del potencial y talento humano dentro de una organización” (2019, p.
21).
El clima organizacional es el resultado de la interacción de diversos factores en la
ejecución y desenvolvimiento de las tareas, responsabilidades y labores en una institución
educativa, siendo una de ellas la motivación. Esta motivación va a permitir una óptima
relación entre las personas que laboran y el liderazgo establecido en dicha institución. El
clima organizacional va a posibilitar en una institución el poder alcanzar las metras trazadas,
debido a que, al estar motivados sus integrantes, el desempeño será mejor. Asimismo, una
institución que cuente con una estructura organizada, bien constituida y con relaciones
interpersonales en el que se respeten el intercambio de ideas y actitudes de sus miembros,
evidenciaría un clima organizacional pertinente en el desarrollo de sus funciones (Zans,
2017).
Se puede decir entonces que el clima organizacional es una dimensión de la calidad de
vida laboral y ésta tiene influencia en la productividad y el desarrollo del talento humano del
personal de una organización educativa.
Enfoques del clima organizacional
Ramos (2012) consideran en su investigación realizada sobre el Clima Organizacional
los tres enfoques propuestos por Brunet para su definición. En el primer enfoque, el clima
percibido como una serie de características que detallan a una organización y que la
diferencian de otras en cuanto a sus productos y servicios que brindan. Este primer enfoque
es más estable a lo largo del tiempo y tienen una trascendencia en las acciones de los
miembros que la conforman, puesto que pone énfasis en los objetivos trazados. En el segundo
enfoque, el clima es más bien percibida a través de los atributos y características personales
de sus miembros, en relación con sus valores, actitudes y opiniones. Por ello, en este enfoque
es importante el nivel de satisfacción del personal docente con relación a cómo la institución
28
satisface sus necesidades como trabajador. Este enfoque es cambiante, puesto que variaría de
acuerdo con las emociones de los miembros que la conforman. En el tercer enfoque el clima
es percibida por los atributos que evidencia la organización, ya sea como un todo o de
acuerdo con los departamentos o áreas que lo conforman, cómo interactúan entre ellas, hacia
sus miembros y por ende hacia la sociedad.
Como se puede apreciar, los enfoques en el clima organizacional contemplan una
percepción multidimensional a nivel de organización, a nivel individual y a nivel grupal, que
está inherente a un contexto. Asimismo, las interacciones de estos afectan de forma directa en
el comportamiento de sus miembros, ejerciendo una acción directa para la institución.
Dimensiones del clima organizacional
Calvo (2014) menciona que las dimensiones del clima organizacional están
conformadas por un conjunto de características las cuales permiten medir diferentes aspectos
en una organización, y que éstas tienen una influencia no sólo en el comportamiento, sino
también en los pasos y formas en que se comunican los miembros.
Espinoza (2017) mencionan en su investigación las dimensiones del clima
organizacional, las cuales se presentan en la siguiente tabla:
Tabla 1
Dimensiones del Clima Organizacional
Autores Xiaofu y Qiwen Cañellas y Castellanos Bermúdez-
(2007) (2011) Aponte (2015)
Dimensiones  Administrativo  Administrativo: administración de recursos  Administrativa
 Procesos de enseñanza (materiales, financieros y humanos).  Académica
 Estudios y relaciones  Pedagógico-curricular: proceso enseñanza-  Socio-afectiva
interpersonales aprendizaje.  Ética.
 Actitudinal: disposición del personal para
generar mejoras.
Nota: Adaptado de “Clima organizacional y liderazgo: predictores del desempeño docente, en los
centros educativos iniciales de la Unión Peruana del Norte, 2016”, por Espinoza, J., 2017, p. 8.
Como se puede apreciar en la tabla, cada autor presenta dimensiones del clima
organizacional, de las cuales algunas de ellas son similares, pero sólo cambia la nominación,
como procesos de enseñanza para Xiaofu y Oiwen, pedagógico curricular para Cañellas y
29
Castellanos o académico para Bermúdez-Aponte. La dimensión que si se mantiene en las tres
fuentes es la dimensión administrativa. Las dimensiones en el clima organizacional nos van a
permitir tener una visión amplia de la estructura, el liderazgo, cómo se toman las decisiones y
los factores que influyen en la percepción que tengan las personas que laboran en dicha
institución.
Factores para garantizar un buen clima organizacional
El Clima organizacional posee un conjunto de factores, los cuales son percibidos por
los miembros de una institución educativa y, de los cuales, determinaran el comportamiento
en su desempeño laboral e identificación con su entorno institucional. En tal sentido, Calvo
(2014) manifiesta que existen cuatro factores vitales que permitirán un adecuado clima
organizacional:
Figura 1
Factores del Clima Organizacional
Nota: Adaptado de “Estrategia de Gestión Educativa para fortalecer el Clima Organizacional de la

comunidad de docentes y administrativos del Colegio Instituto Bogotá”, por Calvo, 2014.
Como se puede apreciar en la figura 1, estos factores son fundamentales en el entorno
laboral. A través de la motivación, las instituciones reconocen la importancia de su desarrollo
y sostenimiento, puesto que podrán mantener a sus trabajadores satisfechos en su quehacer
diario de una manera adecuada y eficaz y redundará en el cumplimiento óptimo de sus

30
funciones. Las relaciones interpersonales, tiene estrecha relación con una adecuada
comunicación, de forma tal que puedan compartir sus opiniones e ideas basadas en la
confianza y respeto. En tal sentido, las buenas relaciones interpersonales se alcanzarán
contando con un buen clima laboral y con procesos de comunicación pertinentes. Asimismo,
el reconocimiento a sus labores mantendrá la motivación en los trabajadores, las cuales se
pueden realizar mediante diferentes tipos de incentivos como el económico, una carta de
reconocimiento, entre otros, sea en forma directa o indirecta. Para el óptimo desarrollo de los
tres factores antes mencionados dependerá del liderazgo que se ejerza en la institución. Por
ello, el líder debe trabajar juntamente con el personal, promoviendo canales de comunicación
para recibir sus aportes e ideas con la finalidad de alcanzar las metas institucionales. En tal
sentido, la calidad del liderazgo en una institución requiere fortalecer la comunicación y las
relaciones interpersonales de sus miembros, propiciando la motivación para el cumplimiento
óptimo de sus funciones con miras de alcanzar las metas trazadas.
Los cuatro factores expuestos en la figura 1, incidirán en el desarrollo y
fortalecimiento del clima organizacional en una institución educativa. Por ello, se debe de
velar por el óptimo desarrollo de cada una de ellas a través de diversas estrategias. Por otro
lado, Ucrós y Gamboa (2009) nos muestran a través de una tabla los diferentes factores que
permiten medir el clima organizacional a través de la visión de diferentes autores, el cual se
puede visualizar en el anexo 2. Para la presente investigación, se desarrollarán tres de estos
factores las cuales inciden en el clima organizacional del centro educativo.
Motivación
Este término ha sido estudiado ampliamente en el campo psicológico por varios
autores, al respecto Chiavenato (2007), expresa que en los procesos motivacionales se
perciben diferencias entre cada persona, en el núcleo mismo de los proceso hay regularidades
que permiten identificar elementos comunes que dinamizan la conducta; principalmente los
31
relacionados con los valores sociales y la búsqueda de logro de objetivos, de allí que en el
trabajo de gestión es preciso que se tomen como base estos elementos comunes para la
implementar las estrategias de cambio en favor a mejorar el clima organizacional.
En relación con el clima organizacional Chiavenato (2007) señala que la motivación
tiene relación con este clima. Esta relación se evidencia puesto que cuando la motivación es
positiva el clima organizacional asciende y se observa interés en el trabajo, un buen ánimo
laboral, colaboración entre sus miembros y satisfacción por los logros que alcanzan. En
contra parte de ello, el clima organizacional disminuye cuando no hay una buena motivación
debido a frustración, insatisfacción en el trabajo, desinterés por lo que realizan, generando
una no conformidad en el trabajo, llegando inclusive a extremos como huelgas.
Las diferentes organizaciones, van comprendiendo hoy en día, la importancia de una
adecuada motivación en el entorno laboral, creando estrategias que permitan motivar a sus
trabajadores. De esta manera, pueden garantizar que sus miembros se sientan a gusto es su
centro laboral y, por ende, su desempeño será más eficaz. Al respecto, Calvo (2014) comparte
la siguiente percepción de Rodríguez y Bonilla en cuanto a la relación que existe entre el
clima laboral y su productividad o rendimiento del miembro que labora en la institución.
Argumentan la disposición interna que tiene el personal en base a la motivación que lo mueve
a realizar su labor. Por ello, menciona la importancia por parte de las instituciones por
motivar a su personal para que deseen laborar y ser cada vez mejor.
Liderazgo
Con respecto al liderazgo, Zans (2017), hace referencia a definiciones para el término
desde la perspectiva de diferentes autores, donde definen este concepto de liderazgo como un
proceso que contribuye a los miembros el posibilitar alcanzar las metas trazadas en la
organización; otra definición señala que el liderazgo es una aptitud que tiene la persona para
incidir en su grupo para alcanzar la visión, a través de las metas y objetivos planteados y su
32
capacidad de influir en ellos para que cumplan sus funciones. Finalmente, Zans (2017) señala
que el liderazgo no es más que las características que poseen las personas para influir en
otras, con la finalidad de alcanzar las metas. Es por ello, la importancia en las instituciones de
contar con líderes que coadyuven en el cumplimiento de las asignaciones dadas, a través de
diversas estrategias, tanto en el campo administrativo, como en la planificación, seguimiento
y monitoreo.
Existen diferentes concepciones sobre liderazgo, y esto es debido a que cada
organización es diferente, así como el transcurrir del tiempo ha creado contextos y visiones
diferentes. En tal sentido, Calvo refiere que para un óptimo liderazgo es necesario consolidar
una óptima comunicación y relación entre sus miembros, de esta manera lograr motivar e
influir en ellos en la realización de sus funciones (Calvo 2014).
Es por ello, que el liderazgo influye, incide, acciona entre los trabajadores para
desarrollar cambios trascendentales, compartidos entre el que lidera y sus seguidores (Zans,
2017).
El liderazgo en una institución educativa es de vital importancia, puesto que es la
instancia que hará visible y viable un óptimo Clima Organizacional, a través de su gestión
pondrá en práctica diferentes estrategias positivas que enriquecerán cada uno de sus factores
para alcanzar las metas planteadas.
Relaciones interpersonales
Las relaciones interpersonales en una organización son indispensables. Toda
institución debe velar por emplear estrategias que permitan que estas relaciones se vean
fortalecidas y enriquecidas por la interacción constante entre sus miembros. Díaz (2018)
menciona que según Marcelo y Cojal (2005) las relaciones interpersonales son el conjunto de
vínculos que se establecen en base a las interacciones que se desarrollan entre los integrantes
de una institución escolar. Es la base y eje de una organización.

33
En toda institución educativa, las relaciones interpersonales son vitales, como lo
menciona Díaz, es el eje y sustento de toda organización. Asimismo, Calvo (2014) refiere
sobre la importancia de una buena comunicación para el desarrollo de las buenas relaciones
interpersonales, siendo esta comunicación de forma asertiva que posibilite el compartir
conocimientos e ideas en beneficio de las metas de la institución. Estas buenas relaciones
deben basarse en el respeto entre sus miembros, la solidaridad entre unos con otros y la
confianza.
Para Torres y Zegarra (2015) las relaciones interpersonales son los entramados de
vínculos entre las personas, quienes forjan de esa manera la percepción que se tiene sobre el
ambiente de trabajo, que de ser desarrollado de forma armónica; fortalecerá las interacciones
y mejorará el ambiente de trabajo. Es por ello, la importancia de fortalecer las relaciones
interpersonales a través de actividades y estrategias bien establecidas.
Las buenas relaciones interpersonales entre los miembros de una institución
evidenciarán la existencia de un buen clima organizacional y laboral. Definitivamente en toda
organización pueden existir conflictos, pero la clave es cómo solucionamos esos conflictos de
relaciones de una manera eficaz. Asimismo, es importante un adecuado proceso de
comunicación, en la cual los miembros tengan la oportunidad de participar y aportar en los
fines o metas que la organización desea alcanzar.
Conceptualización del modelo de gestión escolar
El término modelo proviene del concepto italiano de modelo. El concepto de gestión,
por su parte, proviene del latín gesĭo y hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o
de administrar. La noción implica, además, acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer
u organizar. Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la
administración de una entidad. Baños y Fernández (2021) mencionan que Duque (2009) lo
define como una manera de organizar e interrelacionar los recursos, políticas, sistemas,
34
procesos, procedimientos y normas de comportamiento con la finalidad de alcanzar las metas
trazadas para optimizar el desarrollo de la institución. Todos estos aspectos deben estar
establecidos en los documentos normativos de la organización.
Pablo y Gargurevich (2009) definen la gestión educativa como la articulación
coordinada de diferentes estrategias, programas y acciones, donde se incluye la planificación,
la toma de decisiones y las acciones para alcanzar los propósitos educativos con la
participación del colectivo institucional.
Para poder implementar un Modelo de Gestión Escolar efectiva, una propuesta es el
modelo de Planear, Hacer, Verificar y Actuar (P.H.V.A), el cual se aplica teniendo en cuenta
que todo es un proceso y que se deben ir verificando los resultados que se esperan. Este
proceso fue presentado por Deming a los japoneses y fue adoptado por las normas del ISO
9000, el cual consiste en:
Planificar los objetivos y todos aquellos procesos que se requieren para poder alcanzar
los resultados esperados, los cuales permiten cumplir con las personas que reciben el servicio
educativo y con las políticas institucionales.
Hacer o implementar los procesos necesarios para alcanzar los objetivos trazados en la
planificación.
Verificar a través de un seguimiento y medición permanente de cada uno de los
procesos planificados, teniendo en cuenta los objetivos que se desean alcanzar, las políticas
institucionales, así como los requisitos que se necesiten. Es importante informar de los
resultados que se van obteniendo.
Actuar a través de acciones concretas para mejorar los procesos programados.
Calvo (2014) propone este modelo para reforzar el clima organizacional del Instituto
Bogotá ciudad Berna (ver anexo 3). Este modelo de gestión fue optado por Calvo para
promover la puesta en práctica de una gestión, con la finalidad de fortalecer el clima

35
organizacional a través del desarrollo de oportunidades que requiere el instituto con la
finalidad de mejorar sus procesos y clima laboral; a través de la detección de los aspectos que
requieren cambios.
En nuestro sector educativo peruano, también se están realizando investigaciones y
nuevos planteamientos sobre modelos de gestión educativos que vayan acordes a las
necesidades en estos tiempos.
El nuevo modelo de gestión educativa rompe los paradigmas del modelo tradicional,
estableciendo una reforma en el marco político descentralizado y moderno, nuevas
estructuras y funcionamiento organizacional (Pablo y Gargurevich, 2009). En el anexo 4 se
puede apreciar la ruta metodológica del nuevo modelo de gestión que plantean.
Los modelos de gestión escolar, según el MINEDU, son la puesta en práctica de los
enfoques teóricos que se desean abordar en una institución. Estos modelos de gestión
responden puntualmente a condiciones establecidas que requiere abordar dicha entidad. A lo
largo del tiempo se han desarrollado diferentes modelos secuencias, como la presentado por
Casassus en 1999 los cuales son: Normativo, Prospectivo, Estratégico, Estratégico
Situacional, Calidad Total, Reingeniería y Comunicacional. Cada uno de estos modelos
considerar aspectos del anterior, mostrando así la innovación en el campo de la gestión
escolar. Asimismo, estos modelos de gestión se pueden agrupar en dos tipos de acuerdo a sus
visiones o paradigmas. El tipo A, cuya visión contempla un grupo más estable y un contexto
que no varía. Sin embargo, el tipo B es lo contrario, su grupo es más inestable, su contexto es
cambiante, fluido y complejo. El Modelo de Gestión Escolar Comunicacional es el modelo
vigente y aplica técnicas centradas en los procesos de gestión la cual incluye la gestión de
recursos que se requiera, considera la diversidad de sus miembros, así como las interacciones
entre ellos y, potencializando sus habilidades a través de capacitaciones para todos los
integrantes de la institución (UNESCO, 2011).

36
El modelo de gestión escolar permite realizar acciones que conlleven a la
consecución de los objetivos planteados por la institución educativa en un determinado
periodo de tiempo, teniendo en cuenta la planificación y los objetivos concretos a desarrollar.
Este modelo debe contemplar la forma cómo se convive en el centro educativo, sus términos
y valores, teniendo en cuenta los posibles problemas de convivencia que se manifiestan, así
como su liderazgo y organización. De esta forma, el modelo de gestión escolar permitirá
solucionar los problemas que se presenten de una manera organizada y aterrizada a las
necesidades propias de la institución.
Dimensiones de un modelo de gestión educativa
Según Gustavo (2019), las dimensiones en una gestión educativa son:
Dimensión organizacional: conformada por los profesores, directivos, estudiantes y
padres de familia, es decir por la comunidad educativa que conforman la organización de la
institución. Estos miembros ponen en práctica, conjuntamente, las normas o reglas
establecidas por la institución. La finalidad de esta dimensión es el poder sistematizar y
analizar las actividades de acuerdo con su funcionamiento, es decir, cumplir con sus
funciones que corresponde al organigrama de la institución.
Dimensión pedagógica: esta dimensión corresponde al desarrollo de los
conocimientos con modelos didácticos propios de la institución educativa. Contempla la
metodología, la enseñanza y aprendizaje ejercidos en la práctica docente, el proceso de
evaluación, el cual contempla sus criterios, análisis e interpretación del nivel de logro
alcanzado. Esta dimensión es vital en el centro educativo, puesto que las demás dimensiones
convergen el él.
Dimensión administrativa: Esta dimensión comprende la forma de ejecución por
parte del gobierno empleando diversas estrategias para el manejo de los recursos: humano,
financiero y tiempos requeridos. Asimismo, toma en cuenta los procedimientos técnicos a

37
realizar para una pertinente elaboración de cuentas que le permitan provisionar los
requerimientos necesarios, negociación de conflictos entre el empleador y el empleado, entre
otros. La dimensión coadyuvará el cumplimiento de las demás dimensiones de manera tal que
se puedan alcanzar los objetivos trazados en la institución educativa.
Dimensión comunitaria: contempla las acciones que se realiza en relación con las
actividades que comprometen a la misma por parte de los miembros que la conforman.
Asimismo, contempla la visión cultural interna y posibles problemas para su abordaje. Es por
ello, la importancia de un análisis pertinente de la cultura de la institución para poder
efectivizar esta dimensión.
Según Pablo y Gargurevich (2009) para la implementación y elaboración de un
Modelo de Gestión se deben establecer dimensiones que se desarrollen en forma holística y
en forma permanente. Estas dimensiones son:
Dimensión Institucional: En esta dimensión los entes educativos interactúan y
establecen las nuevas estrategias de interacción en base al modo tradicional en que se
realizaba. En esta dimensión se establecen los roles y funciones, así como los perfiles por
competencias que permitirán desarrollar, fortalecer y evaluar las capacidades de los
miembros de la institución. Toda institución educativa debe contar con este sustento
normativo para una adecuada gestión escolar.
Dimensión Estructural: en esta dimensión se realizar la reestructuración del sistema
organizativo que contaba la institución educativa. En ella se contemplan las articulaciones y
estamentos de lo que comprenderán el nuevo sistema bajo el Modelo de Gestión. Esta
dimensión es de vital importancia, puesto que se establecen los procesos y procedimientos
que deben seguir y desarrollar los miembros de la institución que lo conforma. Teniendo
establecida la Dimensión Institucional, en relación con los roles y funciones, permitirá

38
fortalecer esta dimensión para poder complementar adecuadamente las dimensiones a través
de los instrumentos de gestión que la respalden.
Dimensión Actitudinal: En esta dimensión lo que se busca es la sensibilización,
fomentar el liderazgo, la creación de una cultura institucional, así como la motivación de los
miembros del nuevo modelo de gestión. Esta dimensión permitirá establecer y fortalecer los
valores institucionales entre todos los miembros que la conforman, de esta manera influirá en
el clima organizacional de la entidad educativa.
Factores del modelo de gestión
Los factores que considera Morantes & Acuña (2013) para la elaboración de un
Modelo de Gestión son:
Gestión organizacional: son los procesos establecidos para alcanzar los objetivos y
metas planificadas. Para ello, requiere de los diferentes recursos y políticas de la institución.
Este factor de gestión velará por el nivel de información que se brinde, a través de los
diferentes roles de comunicación en la institución. Los miembros que la conforman serán el
medio para el cumplimiento de las metas trazadas, desde el directivo en su rol de liderazgo,
como director estratégico, quien guiará en el desarrollo de las acciones planificadas. Es por
ello, la importancia de este factor, una adecuada gestión organizacional que tenga bien
establecido el estilo directivo, su estructura organizacional, instrumentos para medir su
gestión y, sobre todo un modelo de gestión del cual fluirán todos los procesos a realizarse en
la entidad educativa.
Gestión académica: son los programas curriculares, los planes de estudio
institucionales, la metodología, los recursos, actividades y entornos de aprendizaje. Es decir,
todo el marco curricular que conlleve a la realización del proceso de enseñanza-aprendizaje.
Se puede afirmar que, este factor, es el corazón del quehacer educativo de una institución.
Siendo así, es imperativo que se tenga claro los niveles de logro en relación con las metas
39
trazadas en la institución, analizando permanentemente el factor humano, los programas
curriculares que se desarrollan y que estén a la vanguardia del quehacer educativo, los
recursos necesarios que viabilicen el desarrollo curricular, y las innovaciones educativas.
Gestión de calidad: son las acciones destinadas a garantizar la calidad del servicio
educativo. La gestión de la calidad en una institución educativa es permanente y significativa,
tanto a nivel interno como externo. A nivel interno, la entidad debe estar constantemente
midiendo sus estándares de logro, es decir, si va alcanzando los objetivos trazados en el Plan
Anual de Trabajo. La continua evaluación permitirá, en este sentido, replantear las acciones
necesarias para la mejora constante. Por otro lado, la gestión de calidad también puede ser
medida externamente por entidades calificadas. En tal sentido, la institución educativa del
cual se está realizando la presente investigación, es evaluada permanentemente por el
bachillerato internacional, el cual cuenta con normativas y estándares de evaluación a nivel
internacional.
Gestión externa: esta gestión está orientación al mercado, responsabilidad social y
evaluación de todo el proceso de gestión. Este factor es importante de ser analizado puesto
que brinda la orientación en la formación de los estudiantes hacia la toma de decisiones de su
futura formación profesional. Ello se ve reflejado en los estudiantes de cuarto y quinto de
secundaria quienes realizan el programa de Diploma del Bachillerato Internacional, eligiendo
las áreas afines a su futura carrera universitaria. Asimismo, otro aspecto importante que se
aborda en toda la institución es la responsabilidad social, el cual involucra a toda la
comunidad educativa evidenciando los valores institucionales en relación con su misión y
visión.
Procesos de la gestión
Los procesos de la gestión permiten visualizar la secuencia de acciones que se deben
realizar para el óptimo desarrollo de las funciones en una organización. Al respecto, Celaya
40
(2021) refiere que los procesos de gestión son las acciones educativas que se realizan en
forma satisfactoria en relación con la planificación, organización, conducción en su
ejecución, control y evaluación de cada uno de ellos. Asimismo, refiere Cejas (2009) que,
estos procesos sirven para instaurar los procedimientos a realizar, optimizando el tiempo y
recursos que se necesiten, así como clarificar en todos los miembros de la comunidad
educativa los pasos que deben realizar generando un espacio positivo y organizado, y que
permitan ejecutar las actividades programadas.
El poder contar con un adecuado proceso de la gestión posibilitará que la ejecución de
las acciones sean las pertinentes, puesto que esto permitirá realizar adecuadamente los
equipos de trabajo, el empleo eficaz de los recursos y la evaluación permanente que se realice
con relación a la consecución de las mismas. Las acciones para llevar a cabo este proceso de
gestión las podemos apreciar en el anexo 5.
Los procesos de la gestión se realizan básicamente en tres áreas: Institucional,
Pedagógica y Administrativa. El MINEDU señala unos elementos que intervienen en dichos
procesos, los cuales se pueden visualizar en el anexo 6. En las instituciones educativas, estos
procesos se realizan cuando incorporan el conjunto de actividades interrelacionadas y
articuladas, las cuales transforman los elementos de entrada en salida, la cual la podemos
visualizar en la siguiente figura:
Figura 2
Elementos de entrada y salida de los procesos educativos
Nota: “Procesos de la Institución Educativa”, MINEDU, 2016, p. 5.

41
De acuerdo con la figura presentada, al plantear un objetivo por alcanzar, primero se
establecen los proveedores que brindarán los insumos necesarios. Estos proveedores pueden
ser organizaciones o personas tanto internas o externas a la institución, como por ejemplo la
UGEL. La entrada es el ingreso del producto de un proceso que se transforma en insumo.
Estos insumos siguen un proceso de desarrollo, cuyas actividades interrelacionadas le dan
valor al mismo, transformándolo de un proceso de entrada en salida como un nuevo producto.
Este nuevo producto de salida generará un cambio en otro proceso que se realice, generando
de esta manera, una cadena de valor, cuyo resultado será recibido por la población
beneficiaria. Estos procesos educativos dan un orden, una organización en la gestión
educativa, permitiendo identificar la etapa en la cual se deben realizar mejoras, de darse el
caso, y fortalecer los procesos que están siendo bien realizados.
El MINEDU (2011) manifiesta que los procesos de la gestión dan una direccionalidad
integral al funcionamiento del servicio educativo para satisfacer las necesidades de los
diferentes miembros de la comunidad educativa y de otras instituciones vinculadas a ella, con
miras a la consecución de los objetivos con la participación de todos sus integrantes, y de esta
forma poder brindar un servicio educativo de calidad. Asimismo, el MINEDU en su manual
sobre los procesos en una institución educativa señala que la organización educativa realiza
una gestión por procesos una vez que identifica y organiza las acciones y trabajo a realizar
para la consecución de los objetivos que permitan alcanzar los aprendizajes de los alumnos.
Esta gestión requiere el monitoreo permanente del trabajo que realizan en las diferentes áreas
o estamentos del centro educativo, permitiendo subsanar posibles problemas para la mejora
continua. Asimismo, el establecimiento de diferentes responsabilidades en la comunidad
educativa viabilizará la participación articulada entre sus miembros, denotando una
institución dinámica e integrada para alcanzar un nivel de calidad en el servicio educativo
(MINEDU, 2016).
42
Gestión de recursos
La Gestión de recursos es el conjunto de actividades u operaciones de la conducción
de los recursos con que cuenta una organización. En el campo educativo, estos recursos son
los recursos humanos, académicos, financieros y materiales; aquellos que permitan llevar a
cabo el proceso educativo.
Según el MINEDU (2011), la gestión de recursos es conjunto de actividades u
operaciones de la conducción de los recursos con que cuenta una organización. Estos recursos
son los insumos y todas aquellas potencialidades de los miembros que harán viable la gestión
de la institución. Estos recursos pueden ser humanos, materiales y financieros.
Recursos humanos
Según Murillo (2013), la gestión de recursos humanos se encarga del personal que
forma parte de la organización, reconociendo y aprovechando las capacidades y
potencialidades con que cuenta cada uno, sea de manera individual o grupal, además de
organizar y planificar las actividades con el fin de que el funcionamiento de los procesos se
realice de manera eficaz.
Recursos académicos
Estos recursos tienen una participación directa en el quehacer educativo en una
institución. En él se contemplan todos los recursos técnico-pedagógicos que evidencian el
currículo a desarrollar, siendo éste como menciona Guerrero (2014) el elemento fundamental
para el desarrollo del quehacer educativo.
Recursos financieros
Estos recursos permiten a la institución educativa financiar las metas de las
actividades planificadas en el Plan Anual de Trabajo (PAT), analizando y viabilizando
objetivamente los ingresos y egresos que cuenta el centro educativo. Se tienen que trabajar en
43
cuanto a presupuestos de metas de atención, presupuestos de todas las personas que trabajan
en la escuela, objetivos de gastos y fuentes de financiamiento (Guerrero, 2014).
Recursos materiales
La gestión de los recursos materiales tiene un mayor grado de autonomía que la
gestión de recursos financieros, puesto que es el proyecto pedagógico en particular el que
determinará el uso de tales, proyecto que se supone confeccionado de acuerdo con la realidad
de la comunidad educativa.
Capacitación
La capacitación es la formación que reciben los miembros por parte de la institución
o formadores externos contratados por la institución, cuya finalidad es que puedan poner en
práctica en forma eficiente la función que debe desempeñar. De esta manera, a través de las
capacitaciones brindadas, el docente puede desarrollar las tareas asignadas para así lograr
alcanzar los objetivos trazados (Zans, 2017).
Sánchez (2019) menciona que la capacitación implica asimilar saberes y formas de
actuar para poder enfrentar nuevos escenarios en el contexto profesional, estos saberes deben
quedar demostrados a través de desempeños exitosos y mejoras del rendimiento colectivo.
Las capacitaciones en una institución educativa es un aspecto importante dentro de los
procesos de gestión y de los recursos humanos para poder alcanzar las metas trazadas. Ello va
a permitir que la calidad educativa sea la esperada, lo cual evidencia una modelo de gestión a
la vanguardia de los avances educativos que redunda en el clima organizacional global.
Bajo los parámetros de gestión, es necesario que los mismos profesores vean las
capacitaciones como un proceso de mejora en la misma calidad educativa. Rico (2016)
menciona lo relevante y trascendental del hecho que, el mismo docente, reflexione sobre ello,
y que esté dispuesto al cambio, que tenga ese espíritu y anhelo de implementar las nuevas
herramientas tecnológicas en su quehacer de enseñanza, que vea positivamente las

44
innovaciones educativas y que promueva un modelo de enseñanza acorde a las nuevas
exigencias del mundo actual. Para ello, es necesario gestionar los procesos para esa
formación docente, partiendo de un diagnóstico que posibilite conocer las necesidades de los
docentes.
45
Capítulo II
Trabajo de Campo
Diagnóstico
Introducción del trabajo de campo
El presente capítulo está conformado por el análisis, interpretación y discusión de
resultados, los hallazgos del diagnóstico, las relaciones analíticas e interpretativas entre los
datos y categorías emergentes, y las conclusiones arribadas del diagnóstico.
El trabajo de campo se realizó con la finalidad de obtener información del estado real
del problema de investigación planteado. Ésta se realizó en una institución educativa privada
del distrito de La Molina, perteneciente a la provincia de Lima Metropolitana. Dicha
institución cuenta con tres niveles académicos, el Nivel Inicial, el Nivel Primario y el Nivel
Secundario.
Este trabajo de campo se llevó a cabo en el mes de abril de 2021 y debido a la
situación de emergencia sanitaria se realizó bajo la modalidad virtual, contando con la
participación de docentes y padres de familia de los tres niveles, personal administrativo y
cuerpo directivo.
El recojo de la información se diseñaron dos técnicas y cada uno con sus respectivos
instrumentos, la entrevista semiestructurada y la encuesta. En tal sentido, se elaboró una guía
de entrevista dirigido al personal que labora en la institución, una guía de entrevista a padres
de familia, y un cuestionario aplicado al personal docente pertenecientes a una institución
educativa privada del distrito de La Molina.
Con estos instrumentos se procedió a elaborar la matriz de categorización y se
procedió a presentarlos para su evaluación y validación a través de jueces de expertos. Una
vez revisados, analizados y retroalimentados se procedió a su aplicación en la muestra

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definida. A continuación, se presenta la tabla con los datos de los especialistas expertos
quienes validaron los instrumentos para el recojo de la información.
Tabla 2
Expertos seleccionados para validar los instrumentos
Nombres y Apellidos Grado Especialidad profesional Ocupación
Académico
Erick Félix Quesquén Magister Licenciado en Educación Metodólogo y temático
Alarcón
María Teresa Herrera Magister Lic. Ciencias de la Temático
Montoya Educación
Marisol Josefina Doctor Profesor en Informática Investigación Educativa

Sarmiento Alvarado
Fuente: Elaboración propia (2021)
La entrevista
Se elaboraron dos guías de entrevistas, la primera dirigida al personal que labora en la
institución. Esta guía consta de 18 ítems, la cual fue aplicada a tres docentes de cada nivel
educativo, un personal administrativo y un miembro del cuerpo directivo. La segunda guía de
entrevista consta de 13 ítems y fue aplicada a tres padres de familia de cada nivel educativo
de la institución. La entrevista se realizó de manera virtual a través de la plataforma Zoom,
las cuales fueron grabadas con autorización de cada uno de ellos.
La encuesta
El instrumento de la encuesta fue un cuestionario el cual consta de 68 ítems de
preguntas cerradas con modalidad dicotómica y múltiples con escala de tipo Likert. Este
cuestionario fue elaborado en formulario Google Forms y aplicada a doce docentes
voluntarios y en forma anónima.
Análisis, interpretación y discusión de resultados
Proceso de comparación, relación y clasificación de categorías
Este proceso se presenta de acuerdo con los indicadores establecidos en la matriz de
categorización correspondiente a cada categoría con su respectiva subcategoría, la cual fue
validada.
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Categoría problema: clima organizacional
Subcategoría 1
Motivación. En cuanto al indicador referido sobre el nivel de rendimiento, la
voluntad y el deseo de realizar las funciones de los miembros integrantes en una institución
educativa a través de las acciones que realizan:
El personal entrevistado sobre la motivación del personal en cuanto a las actividades a
realizar en la institución señaló que existe una falta de consideración hacia el personal lo que
genera una desmotivación para el ejercicio de sus funciones, asimismo las actividades son
impuestas y su desmotivación también se debe a un exceso de trabajo y en algunos casos se
realizan puesto que se realiza del horario laboral. También manifestaron que existe una
variable motivación y que muchas veces es intrínseca como profesionales que son. Los
docentes al ser consultados sobre la voluntad por realizar sus funciones informaron que un
50% siempre lo realizan con voluntad y un 50% a veces. En cuanto al nivel de rendimiento de
las funciones que realizan como docentes, manifestaron que un 75% es muy bueno y
sobresaliente, mientras que un 25% es de un nivel bueno. Los padres de familia entrevistados
sobre los aspectos importantes que considera para valorar el nivel de rendimiento del
personal que labora en la institución, identificaron el trato al estudiante, la confianza que
inspira el colegio, el nivel académico que brinda la institución, la empatía del personal
docente hacia los estudiantes y la comunicación, la cual adolece la institución.
En cuanto al indicador referido sobre el nivel de eficiencia y eficacia en el
cumplimiento de sus funciones identificando aquellas inherentes al cargo:
El personal entrevistado sobre si evidencia un desempeño totalmente eficaz y
eficiente, se identificó que existe una entrega del personal para el cumplimiento de sus
funciones, a pesar de que algún docente presenta un bajo nivel de conocimiento a nivel
cultural. Asimismo, manifiestan que el desempeño eficaz y eficiente se debe al trabajo

48
colaborativo que realizan en sus áreas. Los docentes al ser consultados a través del
cuestionario sobre si cumplen con sus funciones en forma eficiente y eficaz, un 67%
manifestaron que lo realizan siempre y un 33% a veces. Por otro lado, en cuando a que si sus
funciones están bien definidas el 92% manifestaron estar de acuerdo y muy de acuerdo
mientras que un 8% poco de acuerdo. Con relación a si la institución educativa valora el
esfuerzo y trabajo que desarrollan, el 58% manifestó que a veces y el 42% muy pocas veces.
En cuanto a los padres de familia, al ser entrevistados sobre el nivel de eficiencia y eficacia
del personal que labora en la institución manifestaron que existe una eficiente metodología de
trabajo, así como esfuerzo por preparar su material, que son un personal capacitado y que
atienden a las necesidades de los estudiantes. Sin embargo, en el nivel secundario adolecen de
una adecuada comunicación con los alumnos.
En cuanto al indicador referido sobre si identifican el nivel motivacional de los
miembros de la institución a través de los procesos sociales de interacción:
El personal entrevistado sobre el nivel de motivación del personal a interactuar
socialmente en las actividades de la institución se identificó que existe un bajo nivel
motivacional debido al trabajo que tienen que realizar fuera del horario laboral lo que genera
un bajo nivel motivacional en la interacción social. Asimismo, manifestaron un bajo nivel
motivacional por incumplimiento en el pago de sus remuneraciones y depósitos de sus
derechos sociales, algunos cumplen en las actividades, pero interiormente se sienten
desmotivados y lo realizan por compromiso, esta desmotivación incide en las relaciones
sociales. Los docentes al ser consultados a través del cuestionario sobre si se sienten
motivados al laboral en la institución, un 75% manifestaron que a veces y un 25% muy pocas
veces. Por otro lado, en cuando a que si la interacción entre los miembros de la institución
propicia la motivación entre ellos, el 75% manifestaron a veces y muy pocas veces mientras
que un 25% siempre. Con relación a si su líder lo motiva para cumplir con sus
49
responsabilidades, el 75% manifestó que siempre y el 25% a veces. En cuanto a si considera
que la motivación en el personal influye en el clima organizacional, el 92% manifestaron que
siempre, mientras que el 8% a veces. En cuanto a los padres de familia, al ser entrevistados
sobre nivel motivacional de los miembros de la institución a través de los procesos sociales
de interacción manifestaron que existe una motivación hacia el estudiante a través de diversas
actividades que promueve la institución, pero que como padres la motivación entre el
personal no es visible. Asimismo, actualmente por la pandemia, esta motivación hacia el
estudiante a través de actividades se ha visto limitada.
Subcategoría 2
Liderazgo. En cuanto al indicador referido sobre si exponen las características del
líder para el cumplimiento y logro de metas:
El personal entrevistado sobre las características que debe tener un líder en su
institución educativa para el cumplimiento y logro de metas, manifestaron que el líder debe
tener equilibrio emocional y ser empático, así como preparado y organizado, evidenciando
habilidades comunicativas y promoviendo el trabajo colaborativo. Asimismo, el líder debe
planificar y evaluar las actividades, y fomentar un ambiente de armonía y de respeto entre su
personal. Los docentes al ser consultados a través de un cuestionario sobre si su líder
inmediato lo motiva y guía, un 67% manifiesta que siempre y un 33% a veces, y si es claro al
comunicar sus ideas y propuestas pedagógicas un 58% manifiestan que a veces, pero un 42%
dicen que siempre. Por otro lado, el 58% manifiestan que siempre el líder reconoce los
derechos y responsabilidades de acuerdo con el reglamento interno de la institución, mientras
que un 42% a veces. Con respecto a que, si el líder de la institución muestra respeto y brinda
un trato agradable al personal docente, un 75% manifiesta que a veces y siempre, mientras
que un 25% dicen que muy pocas veces. En cuanto a los padres de familia, al ser
entrevistados sobre si existe un buen liderazgo en el cuerpo directivo de la institución,

50
manifestaron que observan falta de comunicación entre líderes y poco asertividad en la
comunicación de la Coordinación de Secundaria. Sin embargo, manifiestan un liderazgo
positivo de la Coordinación de Inicial y un excelente liderazgo de la Coordinación de
Primaria, mostrándose ser una líder preparada.
En cuanto al indicador referido sobre si reconocen la eficacia del liderazgo en el
desarrollo de las tareas, aplicando diferentes estrategias:
Al ser consultados al personal a través de la entrevista sobre las estrategias que deben
aplicar los líderes para cumplir sus metas, se identificó que el líder debe identificar las
fortalezas del personal, ser empáticos con ellos y organizar reuniones informativas.
Asimismo, manifiestan que deben organizar su tiempo para el cumplimiento de las metas,
conciliar ante dificultades que se presenten y promover una adecuada comunicación entre
todos. Los docentes al ser consultados a través del cuestionario sobre si su líder está
pendiente del cumplimiento de sus responsabilidades, un 88% manifiesta que siempre y un
12% a veces, y si reconocer el esfuerzo que realiza para cumplir con sus responsabilidades,
un 58% manifiestan que a veces, pero un 42% dicen que siempre. Por otro lado, al consultar
si su líder brinda oportunidades al personal docente para compartir sus ideas y opiniones, el
67% manifiesta que a veces y un 33% siempre.
En cuanto al indicador referido sobre si describen la influencia, incidencia y acción
puesta en práctica entre las personas para realizar cambios y compartiendo responsabilidades
entre los líderes y sus miembros:
Al ser consultados al personal en la entrevista sobre el impacto en el funcionamiento
de la institución de los liderazgos que surgen desde los propios docentes, señalaron que éste
sería un impacto positivo por la experiencia y conocimiento en el quehacer educativo.
Asimismo, manifiestan que sería una oportunidad para innovar y una oportunidad de
crecimiento profesional. Los docentes al ser consultados a través del cuestionario sobre si el
51
personal docente tiene influencia e incidencia para realizar cambios en las responsabilidades
que tienen, un 75% manifiesta que a veces o muy pocas veces, un 17% siempre y un 8%
nunca, y si los líderes y sus miembros tienen repartidas las responsabilidades para realizar
cambios en la institución, un 83% manifiestan que a veces y siempre, pero un 17% dicen que
muy pocas veces y nunca. Por otro lado, al consultar si los miembros de diferentes niveles se
aúnan de forma voluntaria para realizar cambios en beneficio de la institución, el 67%
manifiesta que muy pocas veces y nunca, 25% a veces y un 8% siempre. En cuanto a si la
influencia, incidencia y acción puesta en práctica entre las personas para realizar cambios
influyen en el clima organizacional, el 92% manifiestas que siempre y a veces, y un 8% muy
pocas veces. Finalmente, al consultarles si considera que el estilo de liderazgo en la
institución tiene efecto positivo o negativo en el clima organizacional, el 58% manifiestar que
el efecto es negativo y un 42% positivo.
Subcategoría 3
Relaciones interpersonales. En cuanto al indicador referido sobre si reconocen las
relaciones interpersonales entre los miembros que conforman la institución educativa:
En la entrevista al personal se le preguntó sobre cómo son las relaciones
interpersonales entre el personal de la institución educativa, mencionando que existe una falta
de relaciones interpersonales entre niveles y áreas de trabajo, así como una poca relación con
el personal administrativo ya que son poco receptivos y distantes. Asimismo, se evidencia
malentendidos por diferencias, trato diferente de los líderes hacia el personal lo que genera
resentimientos, la directora no cumple con las obligaciones económicas, existe un mal trato
de la coordinadora de secundaria hacia el personal, la relación es distante con el cuerpo
directivo y se evidencia una falta de trabajo en equipo en el cuerpo directivo. Sin embargo,
manifiestan que hay una relación positiva entre el personal del Nivel Inicial y el Nivel
Primario. Los docentes al ser consultados a través del cuestionario sobre cómo son las
52
relaciones interpersonales entre el personal docente, un 67% manifiesta que bueno y un 33%
muy bueno, y las relaciones interpersonales entre el personal y el personal administrativo, un
67% manifiestan regular y malo, y un 33% dicen que bueno y muy bueno. Por otro lado, el
92% manifiestan que las relaciones interpersonales entre el personal docente y su líder
inmediato es muy buena y buena, mientras que un 8% dice ser regular. Con respecto a las
relaciones interpersonales entre el personal docente y el cuerpo directivo, un 84% manifiesta
que regular y mala, mientras que un 16% dicen que es buena. En cuanto a si en la institución
educativa se trabaja en forma colaborativa, el 68% manifiesta estar en algo de acuerdo y el
32% muy de acuerdo y totalmente de acuerdo. En la información sobre si la institución
educativa promueve a través de actividades la integración y comunicación entre sus
miembros, el 58% manifiesta que muy pocas veces se realizan y un 42% a veces. Al ser
entrevistados los padres de familia sobre cómo describirían las relaciones interpersonales
entre el personal de la institución, señalaron que existen relaciones cordiales entre ellos a
pesar de roces que surgen en algunos momentos, así como escasa relación entre el personal
con Dirección general y falta de comunicación entre ellos.
En cuanto al indicador referido sobre si identifican los modos de relacionarse entre los
miembros a través de las acciones y comunicaciones que realizan:
Al ser consultados al personal en la entrevista sobre los modos de comunicarse entre
los miembros de la institición, mencionaron que existe maltrato en la comunicación de líderes
y cuerpo directivo hacia el personal, así como comunicación arbitraria y autoritaria con falta
de respeto en la comunicación. Asimismo, se evidencia una falta de comunicación con
Dirección, mala comunicación del personal administrativo y falta de empatía. Sin embargo,
manifiestan que existe una comunicación fluida y permanente con la Coordinación de Inicial
y Primaria, buena comunicación entre docentes y se emplean canales para concretar la
comunicación. Los docentes al ser consultados a través del cuestionario sobre el nivel de
53
comunicación entre el personal docente, un 75% manifiesta que es bueno o muy bueno y un
25% regular, y el nivel de comunicación entre el personal y el personal administrativo, un
75% manifiestan regular y malo, y un 25% dicen que es bueno. Por otro lado, el 92%
manifiestan que el nivel de comunicación entre el personal docente y su líder inmediato es
muy buena y buena, mientras que un 8% dice ser regular. Con respecto al nivel de
comunicación entre el personal docente y el cuerpo directivo, un 92% manifiesta que regular
y mala, mientras que un 8% dicen que es buena. En cuanto a si la comunicación en la
institución es una fortaleza en la institución para las buenas relaciones entre sus miembros, el
50% manifiesta s veces o siempre, y el 50% muy pocas veces. En la información sobre si
existe una comunicación oportuna, el 75% manifiesta que a veces o siempre y un 25% a
veces. Los padres de familia, al ser entrevistados sobre cómo se relaciona con los miembros
de la institución educativa, se identificó que existe una buena comunicación entre el colegio y
la familia a través de comités, promoviendo una relación cordial y directa. Sin embargo, hay
una comunicación tardía del personal hacia las familias en el Nivel de Secundario.
En cuanto al indicador referido sobre si analizan la importancia de las relaciones
interpersonales en el clima organizacional:
El personal al ser entrevistado sobre la importancia que les asignan a las relaciones
interpersonales en el funcionamiento de la institución mencionó que es lo más importante en
una institución porque permite trabajar en equipo, que incide en la motivación y en el
rendimiento laboral. Los docentes al ser consultados a través del cuestionario sobre si creen
que el clima organizacional de la institución depende de las relaciones interpersonales de sus
miembros, un 92% manifiesta que sí y un 8% no, y si existe un buen clima organizacional en
la institución educativa, un 75% manifiestan que no, y un 25% dicen que sí. En cuanto a los
padres de familia, al ser entrevistados sobre de qué manera incide las relaciones
interpersonales en el clima organizacional de la institución, señalaron que las relaciones son

54
percibidas por los estudiantes, un buen clima permite un desarrollo favorable de los
estudiantes y que las relaciones inciden significativamente en el buen desarrollo de toda la
institución. Asimismo, manifestaron que la mala relación entre el personal genera bandos
entre los estudiantes, que una no adecuada comunicación y el maltrato genera una alta
rotación del personal y que las malas relaciones inciden negativamente en todo el desarrollo y
clima organizacional de la institución.
Categoría solución: Modelo de gestión escolar
Subcategoría 1
Procesos de la gestión. En cuanto al indicador referido si identifican la
direccionalidad de los procesos de acuerdo con las necesidades de los diferentes miembros de
la institución educativa:
El personal entrevistado sobre si la direccionalidad de los procesos que se realiza en la
institución están acordes a la necesidad de los miembros que la conforman, manifiesta que los
cambios impuestos afectan las necesidades de los estudiantes y docentes, que existe una falta
de personal para cumplir con los procesos y que los procesos no están definidos. Sin
embargo, se planifica y organiza al inicio del año. Los docentes al ser consultados a través de
una encuesta sobre quiénes han participado en la elaboración de la Misión, Visión y valores
institucionales del colegio, el 75% manifestaron que los líderes y el cuerpo directivo,
mientras que un 25% mencionaron que todos los miembros de la comunidad educativa. Con
respecto a si han participado en la elaboración del PEI, el 59% señalaron que nunca o muy
pocas veces y el 41% a veces o siempre. Por otro lado, al consultarles sobre si se siente
identificado con la Misión y Visión institucional, el 58% refirieron que siempre y un 42% a
veces, y si se sienten identificados con los valores institucionales, el 50% señalaron que
siempre y el otro 50% a veces.

55
En cuanto al indicador referido si evalúan la participación de los integrantes en la
consecución de los objetivos de la institución educativa:
El personal al ser entrevistado sobre cómo participa en la consecución de los objetivos
de la institución educativa, indicaron que a través de la participación activa, continua y
eficaz, con una planificación estructurada y efectiva, y reuniones continuas. Asimismo,
manifestaron lo importante que es poner en práctica sus cualidades intrínsecas y que en
muchas ocasiones usan sus propios recursos para alcanzar los objetivos trazados. Los
docentes al ser encuestados sobre si los miembros de la institución participan en la
consecución de los objetivos institucionales, el 75% refirieron que siempre o a veces y el
25% muy pocas veces. Por otro lado, al consultarles si se permite a los miembros de la
institución aportar ideas y sugerencias para mejorar el trabajo que se realiza, el 66%
mencionaron que a veces o siempre y el 34% muy pocas veces o nunca. En cuanto a si
considera que la labor que realiza es importante e impacta en la institución, el 92% señalaron
que siempre o a veces y el 8% muy pocas veces. En relación con si se siente a gusto e
identificado en la institución, el 92% refirieron que a veces y el 8% muy pocas veces. Los
padres de familia al ser entrevistados sobre su perspectiva de cómo evalúa la participación del
personal para alcanzar los objetivos de la institución, expresaron que el personal está alineado
con la propuesta educativa institucional, que se observa esfuerzo por alcanzar los objetivos y
que denotan conocimiento de lo que deben alcanzar.
En cuanto al indicador referido a si exponen los procesos de gestión que se llevan a
cabo en la institución educativa para poder brindar un servicio educativo de calidad:
El personal al ser entrevistado sobre cómo son los procesos de gestión en la
institución educativa, indicaron que los procesos de gestión administrativa y financiera son
deficientes y que existe una falta de conocimientos de los procesos de gestión a nivel
institucional. Sin embargo, si hay una planificación y conocimiento de la gestión pedagógica.

56
Por otro lado, manifestaron que estos procesos de gestión son arbitrarias e impuestas, y en
términos generales es deficiente la gestión en la institución educativa. Los docentes al ser
encuestados sobre si ha recibido información sobre los procesos de gestión institucional, el
75% refirieron que no y el 25% sí. Asimismo, al consultarles si considera que los procesos de
gestión ayudan en la desarrollo y cumplimiento de tus funciones, el 92% expresaron que si y
el 8% que no. Por otro lado, al consultarles qué proceso de gestión considera que está bien
desarrollado en la institución, el 50% mencionaron los objetivos institucionales, el 25% las
actividades para llegar al producto, 17% usuarios y el 8% el proveedor. En cuanto a si
considera que los procesos de gestión que se desarrolla en la institución permiten brindar un
servicio educativo de calidad, el 83% señalaron que no y el 17% sí. Los padres de familia al
ser entrevistados sobre cómo ha sido su participación en el cumplimiento del Manual de
Convivencia institucional, expresaron que impartiendo valores desde casa que van acordes
con el manual y colaborando cuando se les solicita.
Subcategoría 2
Gestión de recursos. En cuanto al indicador referido si evalúan el empleo de los
recursos que cuenta la organización realizando actividades u operaciones propias a su cargo:
El personal al ser entrevistado sobre cómo emplea los recursos que cuenta la
organización realizando actividades u operciones propias a su cargo, indicaron que la falta del
recurso humano en determinadas áreas dificulta cumplir las actividades planificadas y en
cuanto a los recursos académicos se emplea con bastante frecuencia la biblioteca, por ello es
necesario que se implemente una biblioteca virtual. Con relación a los recursos materiales,
manifestaron que son escasos y que no alcanzan para todos, lo cual interfiere en el
cumplimiento de sus funciones y que el personal debe traer de su casa o compararlo con su
propio dinero para cumplir con lo programado. Esto va de la mano con la falta de manejo de
un presupuesto y de recursos financieros suficientes que incide en lo planificado, generando

57
atraso y desmotivación para el cumplimiento de sus funciones afectando por ende a los
estudiantes. Los docentes al ser encuestados sobre si tiene conocimientos de los recursos que
cuenta la institución educativa, el 67% refirieron que sí y el 33% no. Asimismo, al
consultarles si considera que los procesos de gestión ayudan en la desarrollo y cumplimiento
de tus funciones, el 92% expresaron que sí y el 8% que no. Por otro lado, al consultarles si
emplean los recursos materiales que le otorga la institución para realizar mi labor educativa,
el 92% mencionaron que siempre y un 8% a veces. En cuanto a si emplea los recursos
humanos que cuenta la institución para realizar mi labor educativa, el 92% señalaron que
siempre y el 8% a veces. En relación con si cuenta con apoyo de los recursos financieros para
realizar sus actividades académicas, el 75% manifestaron que muy pocas veces o nunca y un
25% a veces. Con relación a si considera que los recursos académicos en la institución
viabilizan su labor docente, el 84% expresaron que siempre o a veces y el 16% muy pocas
veces. Los padres de familia al ser entrevistados sobre cómo se emplean los recursos en las
diferentes actividades institucionales, expresaron que hay un uso efectivo de todos los
recursos materiales con las que cuentan para las actividades institucionales, que los recursos
humanos viabilizan la integración e identificación en las actividades institucionales, que
cuentan con recursos materiales dentro y fuera del aula para el aprendizaje pero que falta de
material concreto por aula.
En cuanto al indicador referido si exponen la participación en el diseño y selección de
los recursos como insumos y potencialidades para hacer viable la gestión de la institución:
El personal entrevistado sobre cómo diseña y selecciona sus propios recursos para
hacer viable su gestión de acuerdo a su cargo, manifiesta que se realiza a través de una
planificación en equipo acerca de las necesidades y recursos que se requieren y se realiza una
selección del material de su medio circundante. Asimismo, toman en cuenta el FODA y
coordinando juntamente con los comités de padres para determinadas actividades. Sin
58
embargo, señalaron contar con un plan alternativo ante cualquier eventualidad o supliendo
con otros recursos cuando no se tiene. Los docentes al ser consultados a través de una
encuesta sobre si sabe seleccionar y diseñar recursos propios para la Institución, el 75%
manifestaron que siempre y un 25% a veces. Con respecto a si tiene conocimientos sobre la
disposición y manejo de los recursos materiales, académicos, financieros y humanos de la
institución, el 50% señalaron que nunca o muy pocas veces y el 50% a veces o siempre. Por
otro lado, al consultarles sobre si Planifica y desarrolla actividades de mejora de gestión
empleando los diferentes recursos institucionales, el 84% refirieron que siempre o a veces y
un 16% muy pocas veces o nunca.
En cuanto al indicador referido si identifican los recursos humanos, materiales y
financieros que cuenta la institución, teniéndolo presente en el ejercicio de sus funciones:
El personal al ser entrevistado sobre cuáles son los recursos humanos, materiales y
financieros que cuenta la institución, teniéndolo presente en el ejercicio de sus funciones,
mencionaron que los recursos humanos están conformados por docentes, líderes, directivos,
enfermera, psicólogas, recepcionista, personal administrativo y de mantenimiento. En cuanto
a los recursos materiales, cuentan con laptops, útiles de escritorio, equipos tecnológicos que
son muy básicos, no acordes a lo que se necesita, materiales para las aulas, juegos para los
recreos. Todos estos recursos materiales son difíciles de adquirir por la situación económica
del colegio. Con relación a los recursos financieros, mencionaron que éstos dependen de la
dirección, existiendo pagos atrasados, no depositan la CTS ni AFP, generando por ende
rotación del personal. Asimismo, señalaron tener problemas en financiar actividades
programadas por deudas con entidades, a pesar de haber sido pagados por los padres al inicio
del año. Los docentes al ser encuestados sobre si la institución educativa cuenta con
suficiente recurso humano, el 50% refirieron que sí y el 50% no. Asimismo, al consultarles si
la institución educativa cuenta con suficiente recurso material para el ejericio de sus
59
funciones, el 50% expresaron que sí y el 50% que no. Por otro lado, al consultarles si la
institución educativa cuenta con suficiente recurso financiero para brindar un servicio de
calidad, el 75% mencionaron que no y un 25% sí. En cuanto a si La institución educativa
cuenta con suficiente recurso académico para brindar un servicio de calidad, el 67%
señalaron que sí y el 33% no. Los padres de familia al ser entrevistados sobre cómo luce el
colegio de acuerdo con los recursos con que cuenta la institución, expresaron que posee una
buena infraestructura tanto interna como externamente, es personalizado y familiar. Sin
embargo, necesita crecer en infraestructura, más áreas verdes y de esparcimiento, y deben
mejorar las áreas deportivas en cuanto al tipo de suelo y toldo para proteger del sol.
Asimismo, al consultarles sobre las acciones que debería realizar la institución para
mejorar su presentación, señalaron que emplean eficientemente las redes sociales como carta
de presentación del nivel académico, sin embargo, deben hacer más uso de los recursos
tecnológicos y ahondar en marketing. Con relación a cómo podrían participar los padres de
familia en la presentación del colegio, mencionaron que podrían aportar de acuerdo a sus
profesiones en lo que requiere la institución, haciendo difusión de los beneficios y servicios
que brinda, y ser gestores de captación de alumnado.
Subcategoría 3
Capacitación. En cuanto al indicador referido si caracterizan a la capacitación como
un proceso para la formación orientado a efectivizar la función que debe desempeñar:
El personal entrevistado sobre las capacitaciones recibidas y en qué área de su
desempeño han repercutido, manifiestan haber recibido capacitaciones en el Método
Singapur para matemática y ciencias, Razkids, Floppy’s y Cambridge (YLE) para el curso de
inglés y Moodle para el trabajo virtual, capacitaciones del Bachillerato Internacional, puesto
tenemos los tres programas internacionales en el colegio, Proyecto Personal del Bachillerato
Internacional para desarrollarlo en el Programa de los Años Intermedios y CAS, para ser
60
desarrollado en el programa del Diploma del IB. Sin embargo, el área administrativa y
soporte no han recibido a la fecha ninguna capacitación. Los docentes al ser consultados a
través de una encuesta sobre si invierte en capacitaciones para mejorar su calidad de
enseñanza pedagógica, el 67% manifestaron que a veces y un 33% siempre. Con respecto a si
la institución educativa promueve la capacitación de los docentes, el 83% señalaron que
siempre o a veces y el 17% muy pocas veces. Por otro lado, al consultarles sobre si la
institución le brinda capacitaciones para optimizar sus funciones, el 92% refirieron que
siempre o a veces y un 8% muy pocas. En cuanto a la frecuencia en que recibe capacitaciones
por parte de la institución, indicaron un 92% anualmente y un 8% cada cuatro años.
En cuanto al indicador referido si aplican la formación recibida por parte de la
institución o formadores externos contratados por la institución, desarrollando innovaciones
en su quehacer diario:
El personal entrevistado sobre las innovaciones que ha desarrollado en la institución
de acuerdo a la formación recibida manifiesta haber aplicado herramientas tecnológicas en la
organización de documentos y presentaciones interactivas para los padres de familia,
desarrollar el nuevo enfoque de Teoría del Conocimiento (TDC) estrategias de
estandarización de los proyectos y creación de bandas de calificación para el Programa de los
Años Intermedios del Bachillerato Internacional, aplicar herramientas tecnológicas en las
sesiones virtuales de forma interactiva y creación de contenido virtual con herramientas
tecnológicas. Asimismo, se ha implementado una plataforma virtual para toda la institución a
pesar de no haber recibido capacitación por parte de la institución. Los docentes al ser
consultados a través de una encuesta sobre si en la institución educativa se emplean los
mismos métodos de trabajo año tras año, el 66% manifestaron que a veces y un 34% muy
pocas veces o nunca. Con respecto a si la institución educativa se promueve la innovación
pedagógica, el 83% señalaron que siempre y el 17% a veces. Por otro lado, al consultarles
61
sobre si al recibir una capacitación, inmediatamente lo aplica en su quehacer pedagógico, el
75% refirieron que siempre y un 25% a veces.
En cuanto al indicador referido si desarrollan las tareas asignadas, alcanzando los
objetivos trazados: El personal entrevistado sobre cómo las capacitaciones les han permitido
desarrollar las tareas asignadas para alcanzar los objetivos trazados, manifestó que han
optimizado el trabajo con los estudiantes, mejorando su labor docente realizando actividades
novedosas, enriqueciendo el sistema de evaluación a través de herramientas para la
evaluación formativa y las buenas prácticas compartidas en las capacitaciones han sido
adaptadas a su realidad, incorporándolo en la enseñanza y aprendizaje con sus estudiantes.
Asimismo, han permitido guiar al personal en el enfoque de enseñanza y aprendizaje de los
programas del Bachillerato Internacional y sus lineamientos. Los docentes al ser consultados
a través de una encuesta sobre si considera que al recibir capacitaciones le permiten alcanzar
los objetivos trazados, el 92% manifestaron que siempre o a veces y un 8% muy pocas veces.
Con respecto a si la institución educativa realiza una evaluación del desarrollo de sus
funciones en relación con la aplicación de la capacitación recibida, el 83% señalaron que
siempre o a veces y el 17% muy pocas veces.
Categorías emergentes
Estas categorías emergentes han surgido en el resultado del trabajo de campo en
ambas categorías, tanto en la categoría problema como en la categoría solución. De allí su
importancia, debido a que contribuirá en la propuesta que se plantee. Para su visualización, se
presenta la siguiente figura con los elementos antes mencionados.

62
Figura 3
Categorías emergentes
Como se puede visualizar en el gráfico, de ambas categorías surgieron como
categorías emergentes la comunicación y empatía, las cuales se detallarán a continuación.
Comunicación. Esta categoría emergente ha surgido a lo largo de las entrevistas
realizadas al personal que labora en la institución y con los padres de familia. Es una
categoría que denota dificultad en su puesta en práctica en la institución.
Es importante mencionar que la comunicación según Chiavenato (2007) es el proceso
de transmitir una información de persona a persona, y esta transmisión es importante que se
realice de manera efectiva y positiva en un centro educativo, el cual redundará en las
relaciones interpersonales. La comunicación, como lo menciona Albañil (2015), posibilita
que se transmita no sólo conocimientos, sino también sentimientos. Es por ello, la
importancia de la comunicación en las organizaciones porque unen a las personas y
construyen conjuntamente relaciones interpersonales sanas que redunda en el óptimo
ejercicio de sus funciones.
Tanto para el clima organizacional como para el modelo de gestión escolar, la
comunicación es un elemento que está presente puesto que en ambas se sustentan en las
relaciones de los miembros que la conforman. Como dice Chiavenato (2007), es el aspecto
primordial en el abordaje de las relaciones entre las personas, enfatizando que una
63
comunicación adecuada influirá positivamente en el desarrollo de las relaciones de sus
miembros y en su influencia o impacto en el clima organizacional.
Como se ha podido observar en el análisis de los resultados, la comunicación está
interfiriendo en el clima organizacional y en la gestión, y esta situación está impactando en
otros componentes que redundan en la eficiencia del desempeño laboral. Es necesario
considerar lo que menciona Albañil (2015) que, para poder comprender la influencia y
trascendencia que ejerce un directivo y la comunicación, es necesario considerarlos en base a
las relaciones interpersonales que ejercen, así como la gestión como herramienta de
desarrollo. La comunicación está inmersa implícitamente en los hallazgos del diagnóstico, la
cual será considerada en la propuesta para mejorar el modelo de gestión escolar.
Empatía. Esta categoría emergente surge de la mano con la comunicación, durante
las entrevistas realizadas tanto al personal que labora como a los padres de familia. Este
aspecto también redunda en el clima organizacional y por ende en la gestión. Al igual que en
la comunicación, los miembros que conforman la institución se sustentan en las relaciones
positivas, por ello Goleman (1998) menciona que la empatía es darse cuenta de las
necesidades, lo que siento y las preocupaciones que tiene otra persona, e interesarnos en
forma activa por ellas.
Teniendo esta definición como premisa, en el análisis de los resultados se observó que
existe una ausencia de empatía entre los líderes hacia su personal, exigiendo cada vez más sin
tener en cuenta los horarios de trabajo y su vida familiar, entre otros. Esto definitivamente
afecta el nivel de logro laboral, y es importante tenerlo en cuenta, tal como lo menciona
Goleman (1998) que es una de las más importantes competencias sociales que rigen en el
mundo laboral, es entendido como el radar social.
Asimismo, Albañil (2015) señala que en muchas investigaciones realizadas sobre la
eficiencia y eficacia de las instituciones educativas es cuando se evidencia un clima educativo

64
positivo, en el cual se evidencia una comunicación positiva, empática y eficiente entre todos
los miembros de la institución. Entonces, tanto la comunicación como la empatía repercuten
en el clima organizacional, puesto que, como bien dice Goleman (1998), uno de los aspectos
importantes empatía es el saber escuchar y éste, a su vez, es primordial para el beneficio y
logro del entorno laboral.
Hallazgos del diagnóstico
Teniendo presente, luego del recojo y análisis de la información recibida, se ha
podido identificar aquellas informaciones relevantes, conformando de esta manera en los
hallazgos del diagnóstico que serán considerados como base de la propuesta transformadora
de la presente investigación. Éstas son:
Falta de motivación en el personal docente, administrativo y cuerpo directivo que
labora por el trato recibido en la institución puesto que las actividades son impuestas, el
exceso de trabajo e inclusive fuera del horario laboral y por el incumplimiento en el pago de
sus remuneraciones y depósitos de sus derechos sociales. La motivación en el personal es
vital para poder crear vínculos con la institución. Al respecto, es necesario mencionar la
importancia de un trato justo y respetuoso por parte de la organización hacia sus trabajadores
para poder alcanzar un compromiso emocional esperado (Goleman, 1998).
Dificultades en las relaciones interpersonales entre los líderes y el personal, debido al
mal trato de una coordinación de nivel hacia el personal, relación distante del cuerpo
directivo hacia el personal y entre el mismo cuerpo directivo, lo que evidencia una falta de
trabajo en equipo entre ellos, trato diferente de los líderes hacia el personal generando
resentimiento. Las relaciones interpersonales son esenciales en una institución puesto que sus
miembros deben trabajar conjuntamente para alcanzar los objetivos y metas comunes. Al
respecto el MINEDU menciona que la convivencia en un centro educativo está comprendida
por la variedad de relaciones interpersonales de sus miembros, los cuales permiten construir
65
conjuntamente en base a una responsabilidad compartida (MINEDU, 2021). Lo que nos
invita a reflexionar la importancia de una sana convivencia en base a las óptimas relaciones
interpersonales.
Insuficiente conocimiento del personal sobre los procesos de la gestión en la
institución, puesto que mencionan que han recibido poca información sobre los procesos de
gestión institucional, no están definidos, la gestión es arbitraria, impuesta y deficiente, y al
efectuar cambios constantes en los procesos impuestos afectan las necesidades de los
docentes y por ende en los estudiantes. Al respecto, es necesario reflexionar sobre la
importancia con relación al conocimiento que el personal debe tener de dichos procesos,
como lo menciona Dávalos (2015) en relación con la gestión que brinda los saberes para
implementar los procesos de manera adecuada.
Relaciones analíticas e interpretativas entre datos y categorías
En el siguiente apartado se estarán presentando la vinculación de los hallazgos del
diagnóstico con las teorías.
Existe una falta de motivación en el personal docente, administrativo y cuerpo
directivo que labora por el trato recibido en la institución puesto que las actividades son
impuestas, el exceso de trabajo e inclusive fuera del horario laboral y por el incumplimiento
en el pago de sus remuneraciones y depósitos de sus derechos sociales. Ante ello, es
importante tener en cuenta lo que menciona Robins (2004), los gerentes requieren conocer la
forma y la motivación de sus trabajadores, para que realicen su máximo esfuerzo en el
cumplimiento de sus funciones. En tal sentido, la desmotivación se debe a diferentes fallos
en una institución, como son el difícil acceso a los jefes, directivos que no saben escuchar o
que no brindan atención a sus trabajadores, no reconocen el esfuerzo demostrado en el
ejercicio de sus funciones, existe una poca comunicación, exceso de presión laboral, o
actitudes desfavorables. Asimismo, Tello hace referencia que los factores extrínsecos o de
66
higiene propuestos por Herzberg, como son los factores económicos, las condiciones
laborales, la seguridad y los factores sociales, cuando son bien desarrollados en una
institución, propician que el trabajador esté satisfecho y se desarrollen en un óptimo ambiente
laboral.
Existe la necesidad de mejorar las relaciones interpersonales entre los líderes y el
personal, debido al mal trato de una coordinación de nivel hacia el personal, relación distante
del cuerpo directivo hacia el personal y entre el mismo cuerpo directivo, lo que evidencia una
falta de trabajo en equipo entre ellos, trato diferente de los líderes hacia el personal generando
resentimiento. En tal sentido Calvo (2014) menciona que, si el personal desmotivado no
tendrá interés de fomentar buenas relaciones interpersonales con los demás. Asimismo,
Rivera et al. (2016) señalan que es significativo las óptimas relaciones entre el cuerpo
directivo y el personal de la comunidad educativa, puesto que redundará en el clima
organizacional. En tal sentido, las relaciones interpersonales deben fortalecerse a través de
diversas estrategias que se planifiquen efectivizar, lo cual permitirá mejorar el clima
organizacional de la institución educativa.
Existe poco conocimiento del personal sobre los procesos de la gestión en la
institución, puesto que mencionan que han recibido poca información sobre los procesos de
gestión institucional, no están definidos, la gestión es arbitraria, impuesta y deficiente, y al
docentes y por ende en los estudiantes. Ante esto, es necesario tener en cuenta lo que
menciona el MINEDU (2011), en relación a que los procesos, en una gestión educativa,
brindan dirección integral en el desarrollo del servicio educativo, permitiendo cumplir con las
necesidades de los miembros que conforman la entidad educativa y, como señala Amarate
(2000), con la finalidad de lograr las metas institucionales, por medio del trabajo de todos sus
miembros para poder brindar un servicio educativo de calidad, como manifiesta Álvarez
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(1988) a través de la coordinación de las diferentes labores y funcionalidades de los
miembros para alcanzar los proyectos trazados. Es por ello, que todos los miembros que
conforman la comunidad educativa deben conocer los procesos de gestión de la institución
para optimizar sus funciones y, por ende, poder alcanzar los objetivos que se requieren
desarrollar a lo largo del año académico.
Conclusiones del diagnóstico
Con relación a la motivación, para lograr mantener al grupo humano conforme y con
gusto en el cumplimiento de sus funciones, se requiere reducir el estrés y mejorar la actitud
entre las personas, así como su ambiente laboral (Calvo, 2014); en tal sentido, en la
institución en cuestión existe una falta de motivación en el personal docente, administrativo y
cuerpo directivo que labora por el trato recibido en la institución puesto que las actividades
son impuestas, el exceso de trabajo e inclusive fuera del horario laboral y por el
incumplimiento en el pago de sus remuneraciones y depósitos de sus derechos sociales. Por
ende, al no evidenciarse los factores que menciona Calvo en el ambiente laboral debido a las
imposiciones, el exceso de trabajo y el incumplimiento en sus remuneraciones afectan la
motivación del personal que labora en la institución.
Con respecto a las relaciones interpersonales, es un factor importante que, de ser
positivas, permite un buen clima laboral al existir solidaridad y confianza entre sus
miembros, generando comodidad en su ambiente laboral y el trabajo en una actividad amena
(Calvo, 2014), sin embargo, en la institución existe la necesidad de mejorar las relaciones
interpersonales entre los líderes y el personal, debido al mal trato de una coordinación de
nivel hacia el personal, relación distante del cuerpo directivo hacia el personal y entre el
mismo cuerpo directivo, lo que evidencia una falta de trabajo en equipo entre ellos, trato
diferente de los líderes hacia el personal generando resentimiento. Con la información
recogida y lo que postula Calvo se puede evidenciar que, al recibir un mal trato de los líderes
68
hacia sus trabajadores y un distanciamiento en el mismo, las relaciones interpersonales no
favorecen el clima organizacional en la institución educativa.
En cuanto a los procesos de la gestión, contempla las acciones como la planificación,
organización, ejecución y evaluación que se realizan para el cumplimiento efectivo de la
actividad educativa. Asimismo, para ejecutar acciones adecuadas en los procesos de una
gestión, es necesario de una adecuada planificación que contemple las acciones, los equipos
que la conformen, los recursos que se requieran y una evaluación consensuada (Cejas, 2009);
sin embargo, en los hallazgos se ha encontrado que existe poco conocimiento del personal
sobre los procesos de la gestión en la institución, puesto que mencionan que han recibido
poca información sobre los procesos de gestión institucional, no están definidos, la gestión es
arbitraria, impuesta y deficiente, y al efectuar cambios constantes en los procesos impuestos
afectan las necesidades de los docentes y por ende en los estudiantes. En tal sentido, los
procesos de la gestión en la institución educativa no son del conocimiento del personal, por
ende, no existe un planteamiento estratégico que permita un eficiente desarrollo de las
acciones que se deben de realizar.
Como recomendación, es importante mencionar que se encontró un hallazgo en el
recojo de la información, el cual se informará a la institución para que lo tome en cuenta,
puesto que de alguna manera incide en el desarrollo de todos los hallazgos recogidos, y es
que existe una deficiencia en el manejo de los recursos financieros y presupuesto anual que
interfieren en la planificación de las actividades programadas, al no poder contar con el
recurso humano y materiales necesario para poder llevar a cabo con lo planificado y poder
alcanzar las metas. Del mismo modo, el incumplimiento en las obligaciones económicas de la
institución hacia el personal en el pago de sus remuneraciones y depósitos de sus derechos
sociales.
69
Capítulo III
Modelación y Validación
Propósito de la investigación
La presente investigación se tiene como objetivo proponer un modelo de gestión
escolar para mejorar el clima organizacional en una institución educativa privada de Lima. Se
pretende aportar acciones para mejorar aspectos que están afectando el clima organizacional a
través de un modelo de gestión efectivo.
La presente propuesta, modelo de gestión escolar para mejorar el clima organizacional
en una institución educativa privada de Lima, surge debido a la problemática que se
evidencia en el personal que labora en la institución con poca motivación en la escuela en la
cual laboran, así como una actitud de desánimo, mínimo esfuerzo y falta de compromiso. Los
conflictos internos entre el mismo personal docente, entre docentes y los líderes, y entre los
mismos líderes complejizan la situación. Se denota un problema significativo en las
relaciones interpersonales por problemas de comunicación y por falta de conocimiento de los
procesos de la gestión que se rige en la institución. Por lo tanto, se requiere un modelo de
gestión escolar que permita organizar y viabilizar los cambios necesarios en los diferentes
estamentos, de tal forma que se puedan abordar cada una de las situaciones problemáticas que
se están presentando actualmente en esta institución educativa, así como potencializar las
fortalezas que ésta cuenta.
En los hallazgos del diagnóstico, luego del trabajo de campo realizado, se pudo
identificar que existe una falta de motivación en el personal docente, administrativo y cuerpo
directivo que labora por el trato recibido en la institución puesto que las actividades son
impuestas, el exceso de trabajo e inclusive fuera del horario laboral y por el incumplimiento
en el pago de sus remuneraciones y depósitos de sus derechos sociales; que existe la
necesidad de mejorar las relaciones interpersonales entre los líderes y el personal, debido al
70
mal trato de la coordinación (un nivel) hacia el personal, relación distante del cuerpo
directivo hacia el personal y entre el mismo cuerpo directivo, lo que evidencia una falta de
trabajo en equipo entre ellos, trato diferente de los líderes hacia el personal generando
resentimiento; y que existe poco conocimiento del personal sobre los procesos de la gestión
en la institución, puesto que mencionan que han recibido poca información sobre los procesos
de gestión institucional, no están definidos, la gestión es arbitraria, impuesta y deficiente, y al
docentes y por ende en los estudiantes. En tal sentido, se propone un modelo de gestión que
permita abordar estos aspectos, tanto la motivación en el personal, las relaciones
interpersonales entre todos los miembros y el conocimiento de los procesos de la gestión con
miras de mejorar el clima organizacional de la institución educativa.
Fundamentación de la propuesta
La propuesta, modelo de gestión escolar para mejorar el clima organizacional en una
institución educativa privada de Lima, se fundamenta desde el punto de vista socio-educativo
y organizacional para darle el sustento teórico y práctico requerido.
Fundamentación Socio-educativa
La fundamentación socioeducativa permite contextualizar en diferentes ámbitos la
investigación que se está realizando, partiendo de su medio circundante, la descripción misma
de la institución educativa en la cual se está llevando a cabo la investigación.
Visualizándolo en la investigación que se está realizando, la contextualización de la
institución estaría descrito señalando que es una institución educativa con más de 50 años
brindando un servicio educativo de calidad, siendo una institución privada del distrito de La
Molina, conformada por tres niveles educativos, Nivel Inicial, Nivel Primario y Nivel
Secundario. Esta institución cuenta con una acreditación internacional dado por el
Bachillerato Internacional en los tres programas que se imparten, los cuales son el Programa
71
de la Escuela Primaria el cual fue acreditada en el año 2014, el Programa de los Años
Intermedios, acreditada en el año 2016 y el Programa del Diploma, acreditada en el año 2013.
Cabe mencionar que cada cuatro años la Organización del Bachillerato Internacional evalúa
los programas con la finalidad de verificar que se estén impartiendo los programas de acuerdo
con los estándares internacionales de la organización. En cumplimiento con su misión y
visión institucional que enmarca el plurilingüismo, cuenta con una certificación como
Colegio Cambridge y es centro evaluador de los exámenes de Cambridge desde los Young
English Learners (YLE) hasta el Certificate of Proficiency in English (CPE). Asimismo,
cuenta con el convenio de la Red de Excelencia con la embajada de Francia, cumpliendo con
los estándares de un nivel B2 del idioma francés de acuerdo con el marco común europeo.
Otro aspecto que contempla en su filosofía institución es la formación integral de sus
estudiantes, no sólo en el campo académico, sino también a través de la formación artística
tanto de las Artes Visuales como las Artes interpretativas, y talleres deportivos, contando con
campos deportivos para el desarrollo del basket, futbol y vóley.
Los valores institucionales se desarrollan y evidencian a través de los atributos del
perfil del Bachillerato Internacional. Si bien el personal los aborda con los estudiantes y
padres de familia, estos valores no están del todo aplicados entre los miembros que laboran,
especialmente de los líderes hacia los trabajadores, evidenciándose que la convivencia escolar
no es la más idónea y por ende afecta el clima organizacional de la institución. Al respecto, el
MINEDU a través del Decreto Supremo N.° 004-2018 menciona que:
La forma en que las directoras y los directores, docentes, administrativos, estudiantes
y padres de familia se relacionan entre sí dentro del ámbito escolar, incide en el tipo
de convivencia que se observa en una escuela, sea buena o mala, positiva o perjudicial
(2018, p. 10).
72
El mismo MINEDU, en su RVM N° 005-2021, señala que “la convivencia escolar es
el conjunto de relaciones interpersonales entre los integrantes de la comunidad educativa. Es
una construcción colectiva y cotidiana, cuya responsabilidad es compartida por directivos,
docentes, administrativos, estudiantes y familias” (2021, p. 7).
Por ello, la convivencia escolar en el cual se pone en práctica los valores
institucionales permitirá que el clima organizacional sea positivo, puesto que las relaciones
interpersonales se desarrollarán con respecto y repercutirán en la motivación extrínseca que
perciba el personal. Esta mejora en las relaciones interpersonales será el reflejo de una
adecuada planificación y organización, evidenciando el liderazgo de la máxima autoridad y
con orientación a una visión colectiva elaborada conjuntamente por los miembros de la
comunidad institucional (MINEDU, 2021).
Fundamentación Psicológica
Para el planteamiento de la propuesta de modelación y de acuerdo con los hallazgos
encontrados, las situaciones que se tienen que abordar tanto la falta de motivación como
dificultades en las relaciones interpersonales deben contar con un abordaje psicológico para
poder realizar las modificaciones y mejoras pertinentes. Esta fundamentación contempla las
relaciones interpersonales que influyen en los procesos de funciones y en el clima
organizacional de una entidad. En tal sentido, estos procesos de correspondencia entre la
institución y el personal que labora en ella deben ser de interacción psicológica, en la cual la
institución debe velar por el cumplimiento de sus responsabilidades como remuneración,
brindarles seguridad y nivel laboral; mientras que el personal que labora debe cumplir con sus
funciones laborales desempeñando las actividades propias a su cargo (Chiavenato, 2007).
Las relaciones humanas son fundamentales en una organización, por ende, en una
institución educativa con mayor razón. La psicología permite conocer y abordar de una
manera eficaz dichas relaciones. Diferentes psicólogos han estudiado y planteado teorías
73
entorno a las relaciones humanas y el ámbito laboral. Es así como Iglesias, Torres y Mora
(2019) mencionan cómo en los Estados Unidos surge esta teoría dada por el psicólogo Hugo
Munsterberg juntamente con el sociólogo Elton Mayo, quienes plantean las relaciones
interpersonales como parte de la estructura de una organización en concordancia con la
motivación, comunicación, liderazgo y el trabajo colaborativo. También mencionan que,
posteriormente, surge Renis Likert, psicólogo de Estados Unidos, con su teoría de clima
organizacional, pero con un enfoque desde el punto de visto de los directivos y el personal
que labora. En este sentido, esta teoría plantea la percepción y actitud que tiene el personal
como efecto de cómo los trata la institución a nivel administrativo y organizacional, como
también la comunicación que reciben, sus percepciones de lo que observan, capacidades en el
ejercicio de sus funciones y los valores que tiene.
Otra teoría que guarda relación con la propuesta es la del desarrollo organizacional,
establecido por Richar Bebkhard juntamente con Renis Likert y Kurt Lewis quien es un
psicólogo alemán. Esta teoría también surge en Estados Unidos y básicamente se sustenta en
la relación entre la persona, la organización y el ambiente laboral. Es así como el clima
organizacional se posiciona y toma importancia como un factor indispensable en el óptimo
funcionamiento de las instituciones, puesto que se da el valor requerido a las relaciones
humanas y se considera a la persona en su esencia (Iglesias et al., 2019).
Un aspecto importante que nos brinda la psicología para nuestro abordaje de
modelación en base a los hallazgos es la inteligencia emocional. Ella nos brinda esa
capacidad potencial requerida para poder desarrollar habilidades que nos permitan
conocernos a unos mismos, motivarnos, ser empáticos, autocontrolarnos y poder
relacionarnos con los demás, pero es a través de la competencia emocional que podremos
trasladarlo y poner en práctica en el mundo laboral (Goleman, 1998).

74
Por otro lado, la institución debe crear un vínculo emocional con su personal, para
favorecer con el clima de la institución y se sientan motivados y orgullosos de pertenecer al
colegio en el cual laboran. En tal sentido, Goleman menciona que “ninguna empresa podrá
conseguir el compromiso emocional de sus trabajadores cuando éstos no se sienten tratados
justa y respetuosamente” (1998, p. 140).
Fundamentación Organizacional
Una organización permite satisfacer los requerimientos que tienen las personas en una
institución, uniendo los esfuerzos que cada uno puede brindar de acuerdo con sus
potencialidades para de esta manera poder superar las limitaciones que se enfrentan (Dávalos,
2015).
La fundamentación se basa en la especialización y división del trabajo, asignando
funciones a elementos específicos e interrelacionados entre sí con un fin común. Asimismo,
ve la necesidad de buscar métodos ideales para administrar mejor los recursos para gestionar
y alcanzar las metas trazadas en la institución. Estos recursos son financieros,
administrativos, humanos, físicos, materiales y tecnológicos. Las organizaciones se
desarrollan a través de procesos, cuyas actividades interrelacionadas buscan alcanzar
objetivos planteados (Dávalos, 2015).
Esta fundamentación permite enfocar la interacción de todos los factores en la
ejecución y desenvolvimiento de las tareas, responsabilidades y labores en la institución
educativa. Esta organización permite forjar el clima organizacional, puesto que posibilitará
alcanzar las metas trazadas. Por otro lado, la organización va de la mano con la gestión, el
que se establezca un modelo de gestión para de tal forma que los procesos y recursos estén
organizados y estructurados que permita desarrollar los objetivos institucionales.

75
Figura 4
Diseño de la propuesta
Fuente: Elaboración propia 2021

76
Explicación del diseño de la propuesta
El presente diseño es un esquema gráfico teórico funcional que presenta la estructura
de la propuesta que se pretende aplicar. Este esquema gráfico explica y hace una presentación
de cómo se va a llevar a cabo la propuesta, a través de una acción transformadora, una
actividad orientada (según el aspecto sociocrítico y organizacional) que nos va a permitir
alcanzar nuestro objetivo como parte del contexto. Es así como se presenta la categoría
apriorística que corresponde al “clima organizacional”, de la cual se plantea el objetivo como
propuesta para la elaboración del modelado.
El objetivo de la propuesta es proponer un modelo de gestión escolar para mejorar el
clima organizacional en una institución educativa privada de Lima.
Concepción de la propuesta. Esta propuesta surge a raíz del incremento cada vez
mayor del personal que laboran en relación con el clima organizacional que se evidencia en la
institución, evidenciándose en la rotación del personal año tras año, y que al salir se llevan
consigo una mala imagen del clima laboral que se vive en el centro. En los hallazgos
realizados se ha podido identificar que la motivación, las relaciones interpersonales y los
procesos de la gestión son tres aspectos que se pretende presentar como propuestas de
acciones transformadoras para optimizar un modelo de gestión en la institución.
Diagnóstico y logros esperados. En base a la información vertida, permitirá
establecer las acciones transformadoras que se requieren implementar para dar una solución
aproximativa al problema de la presente investigación.
De acuerdo con el diagnóstico encontrado, se aprecia que existe una falta de
motivacional en el personal que labora por el trato recibido en la institución, dificultades en
las relaciones interpersonales entre los líderes y el personal, e insuficiente conocimiento del
personal sobre los procesos de la gestión en la institución.

77
En cuanto a los logros esperados, se pretende motivar al personal en el ejercicio de
sus funciones a través de acciones de respeto en la institución, fomentar las buenas relaciones
interpersonales entre el personal y los líderes de la institución, y capacitar al personal en los
procesos de la gestión educativa de la institución.
Desarrollo o implementación
A continuación, se presenta el plan general de la modelación en relación con la
propuesta de la acción transformadora en base a los hallazgos del diagnóstico efectuado.
Justificación
El presente plan general tiene como propósito el presentar un modelo de gestión
educativa teniendo en cuenta los hallazgos encontrados en el diagnóstico realizado, de tal
forma que permita mejorar y renovar la gestión que se realiza en la institución. De esta forma
se podrán alcanzar los lineamientos establecidos en su filosofía en relación con el personal
que labora en ella y redundará en el clima organizacional en beneficio del proceso educativo
que se brinda, siendo éste un modelo educativo de calidad.
Toda institución debe autoevaluarse periódicamente y reconstruir o reformular
aquellas áreas que identifiquen estén en un nivel no esperando. En tal sentido, Pablo y
Gargurevich (2009) mencionan que este proceso de reconstrucción en un centro educativa va
a permitir reformular las condiciones en una institución, remodelar su organización y
procesos, y finalmente restaurar su cultura organizacional. Es por ello, que la siguiente
propuesta permitirá reinventar en las áreas encontradas para mejorar el clima organizacional
de la institución educativa y solucionar los problemas encontrados en los hallazgos del
diagnóstico a través de un modelo de gestión escolar con acciones y actividades acordes a los
requerimientos surgidos.
78
Objetivo General
Proponer un modelo de gestión escolar para mejorar el clima organizacional en una
Objetivos Específicos
Motivar al personal en el ejercicio de sus funciones a través de acciones de respeto en
la institución.
Fomentar las buenas relaciones interpersonales entre el personal y los líderes de la
institución.
Capacitar al personal en los procesos de la gestión educativa de la institución.
Ejecución
En la presentación del plan general de la propuesta se ha visto importante mencionar
que para el diseño del modelo de gestión se basa en las dimensiones propuestas por Pablo y
Gargurevich (2009) del nuevo modelo de gestión educativa, las cuales viabilizarán el cambio
de acuerdo con los hallazgos encontrados, los cuales están encuadrados en cada uno de ellos.
Dimensión institucional. Las dificultades en las relaciones interpersonales entre el
cuerpo directivo y el personal que labora en la institución se enmarcan en esta dimensión,
puesto que son los actores que participan en el quehacer educativo. Todos deben contribuir en
la elaboración y construcción de los documentos normativos que evidencien los roles y
funciones que cada uno debe cumplir para hacer viable la gestión. El contar con una
normativa en la cual se plasme claramente los roles, las funciones y las instancias
optimizarán las relaciones interpersonales del personal que labora en el centro escolar.
Dimensión estructural. El problema de la falta de conocimiento de los procesos de la
gestión escolar se enmarca en esta dimensión, puesto que tiene relación con el sistema
organizativo y cómo sus elementos se articulan para hacer viable los procesos de la gestión.
79
En tal sentido, es importante que todos tengan conocimiento de los procesos de la gestión, de
tal forma que se pueda rediseñar y reestructurar áreas que beneficien el clima organizacional.
Dimensión actitudinal. La falta de motivación del personal se circunscribe en esta
dimensión puesto que busca desarrollar en los actores habilidades que pongan en acción y
ejercicio el nuevo modelo de gestión. Sin motivación entre el personal no sería viable la
adecuada gestión en la institución. Esta dimensión se basa en el establecimiento de valores y
las formas de comunicación.
Teniendo visible cómo cada hallazgo encontrado se vincula con las dimensiones para
un modelo de gestión, se ha considerado elaborar un árbol de problemas, árbol de objetivos y
una matriz de marco lógico que nos conducirá a la elaboración de cada una de las actividades
que se proponen en esta modelación. De esta forma, se presenta un cuadro de actividades con
la descripción general que dará paso al desarrollo de cada una de las actividades de la
propuesta.
80
Figura 5
Árbol de problema
PERSONAL QUE LABORA EN UN MAL CLIMA ORGANIZACIONAL
Personal individualista afecta la Cruce en el cumplimiento de

Personal que no tiene gusto de ir a su cultura organizacional. funciones.
centro laboral.
Personal que no se comunica y que Omisiones e improvisación en

Alto índice de rotación del los procesos para el
no da más de sí. personal. cumplimiento del PEI.
Personal que no se identifica con la

Personal desmotivado que labora por cumplir institución. Incumplimiento de sus funciones por
un horario establecido. desconocimientos de los procesos de
gestión y necesidades del personal.
Deficiente clima organizacional en una institución educativa

privada de Lima.
Falta de motivación en el personal que labora Dificultades en las relaciones Insuficiente conocimiento del personal
por el trato recibido en la institución. interpersonales entre los líderes y el sobre los procesos de la gestión en la
personal. institución.
Imposiciones de las actividades a
Falta de respeto, empatía y No reciben información sobre los
realizar.
mal trato entre los líderes procesos de gestión institucional.
hacia su personal.
Exceso de trabajo hasta fuera del
horario regular. Gestión arbitraria, impuesta y
Relación distante entre el deficiente.
Incumplimiento en el pago de sus cuerpo directivo hacia su
remuneraciones y depósitos de sus personal y entre ellos mismos.
derechos sociales.
. Trato diferente de los líderes
hacia el personal generando
resentimiento.
.
81
Figura 6
Árbol de Objetivos
PERSONAL QUE LABORA EN UN BUEN CLIMA ORGANIZACIONAL
Personal colaborativo que incide Coordinación en el

Personal que tiene gusto de ir a su positivamente en la cultura cumplimiento de funciones.
centro laboral. organizacional.
Personal que se comunica y que da Conocimiento y organización en

Bajo índice de rotación del los procesos para el
más de sí. personal. cumplimiento del PEI.
Personal que se identifica con la Cumplimiento de sus funciones por

institución. conocimiento de los procesos de
Personal motivado que labora y cumple su
horario establecido. gestión y necesidades del personal.
Eficiente clima organizacional en una institución educativa

privada de Lima.
Presencia de motivación en el personal que Adecuadas relaciones Suficiente conocimiento del personal
labora por el trato recibido en la institución. interpersonales entre los líderes y el sobre los procesos de la gestión en la
personal. institución.
Coordinación de las actividades a
Presencia de respeto, empatía Reciben información sobre los
realizar.
y buen trato entre los líderes procesos de gestión institucional.
hacia su personal.
Regulación de trabajo en el horario
regular. Gestión justa, voluntaria y eficiente.
Relación adecuada entre el
Cumplimiento en el pago de sus cuerpo directivo hacia su
remuneraciones y depósitos de sus personal y entre ellos mismos.
derechos sociales.
. Trato equitativo de los líderes
hacia el personal generando
resentimiento.
.
82
Tabla 3
Matriz de marco lógico
Jerarquía de objetivos Metas Indicadores Fuentes de verificación Supuestos
Fin El desarrollo de la Porcentaje del personal que Registro de observación Problemas de conectividad
Contribuir con el desarrollo motivación en un 90% del está motivado en la Rúbrica de evaluación. Problemas de salud
del clima organizacional en personal. institución. Formulario de Cuestionario.
el personal que labora en la
institución.
Propósitos: Mejorar el clima Porcentaje de la aceptación Rúbrica de evaluación. Problemas de conectividad
Lograr un eficiente clima organizacional en el personal de un buen clima Formulario de Cuestionario. Problemas de salud
organizacional en una que labora en un 90%. organizacional en la
institución educativa privada institución.
de Lima.
Resultado: 90% del personal motivado Porcentaje del personal Rúbrica de evaluación. Problemas de conectividad
R1. Personal motivado que que labora cumpliendo con motivado que labora Formulario de Cuestionario. Problemas de salud
labora y cumple su horario su horario establecido a lo cumpliendo con su horario Problemas familiares
establecido. largo del año académico. establecido a lo largo del año
académico.
R2. Personal que se 90% del personal que se Porcentaje del personal que Registro de observación Problemas de conectividad
identifica con la institución. identifica con la institución se identifica con la Rúbrica de evaluación. Problemas de salud
progresivamente a lo largo institución progresivamente Formulario de Cuestionario. Problemas familiares
del año académico. a lo largo del año
académico.
R3. Cumplimiento de sus 90% del personal cumple Porcentaje del personal Evaluación de los Personal no capacitado
funciones por conocimiento con sus funciones por cumple con sus funciones documentos producidos de Problemas de conectividad
de los procesos de gestión y conocer los procesos de por conocer los procesos de gestión. Problemas de salud
necesidades del personal. gestión y necesidades que gestión y necesidades que
requieren durante el primer requieren durante el primer
semestre. semestre.
Fuente: Elaboración propia 2021
83
Tabla 4
Cuadro de Actividades
Cronograma Recursos
Hallazgos Logros Actividades Tareas Metas Recursos Responsables
E F M A M J JL A S O N D Propios Terceros
Falta de Motivar al Talleres de Elaborar el Plan de para la 1 plan de la Capacitadores, Cuerpo directivo, líderes y
Coaching organizar los talleres que actividad a líderes, equipo de departamento de psicología
motivación en el personal en el se realizarán a lo largo del realizar psicólogas, PC, X X
año académico. multimedia,
personal que ejercicio de sus internet.
Coordinar con los Líder de psicología y
labora por el trato funciones a través profesionales que estarán secretaría
a cargo de la conducción X X
recibido en la de acciones de de los talleres.
institución. respeto en la Ejecución de los talleres 1, 4 talleres y 95% Capacitadores, Equipo de psicología y
2, y 3 de asistencia del líderes, equipo de Capacitadores
institución. personal. psicólogas, PC, X X X X X X
Dimensión Actitudinal
multimedia,
internet, personal
Evaluación de los talleres 100% del Líderes y psicólogas
realizados cuestionario Líderes, equipo de
respondido por el psicólogas, PC,
X X X X
personal. multimedia,
1 guía de internet y personal.
observación
Dificultades en Fomentar las Talleres de Elaborar el Plan de para la 1 plan de la Capacitadores, Cuerpo directivo, líderes y
las relaciones buenas relaciones integración organizar los talleres que actividad a líderes, equipo de departamento de psicología
X X
interpersonales interpersonales se realizarán a lo largo del realizar psicólogas, PC,
entre los líderes y entre el personal y año académico. multimedia,
el personal. los líderes teniendo Coordinar con los internet. Líder de psicología y
presente sus roles y profesionales que estarán secretaría
funciones en la X X
a cargo de la conducción
institución. de los talleres.
Ejecución de los talleres 1 2 talleres y 95% Psicólogas, Equipo de psicología y
Dimensión Institucional
y 2. de asistencia del líderes, PC, Capacitadores

X X X X
personal. multimedia,
internet, personal
Evaluación de los talleres 100% del Líderes y psicólogas
Líderes, equipo
realizados cuestionario
de psicólogas,
respondido por
PC, multimedia, X X X X
el personal.
internet y
1 guía de
personal.
observación
84
Cronograma Recursos
Hallazgos Logros Actividades Tareas Metas Recursos Responsables
OCT NOV DIC ENE FEB Propios Terceros
Insuficiente Capacitar al Capacitación Elaborar el Plan de para la 1 plan de la Capacitadores, Equipo directivo
sobre los organizar las actividad a líderes, PC, Coordinación Administrativa
conocimiento del personal en los procesos de capacitaciones con el realizar multimedia, X X
la gestión personal. internet.
personal sobre los procesos de la
Coordinar con los Coordinación Administrativa
procesos de la gestión educativa profesionales que estarán
X X
a cargo de la conducción
gestión en la de la institución. de las capacitaciones.
Ejecución de las dos 2 capacitaciones Capacitadores, Coordinación Administrativa
institución. capacitaciones. y 95% de líderes, PC, Capacitadores
asistencia del X X
multimedia,
personal. internet, personal X
Evaluación de las 100% del Coordinación Administrativa
capacitaciones. Líderes, PC,
cuestionario
multimedia, X
respondido por el
internet y personal.
personal. X
Participación del personal 1 documento de Coordinación Administrativa
Cuerpo directivo,
en los documentos de procesos de Equipo directivo X
personal
gestión. gestión X
Difusión de los Realizar una reunión con El 95% de PC Equipo directivo
procesos de la el personal para compartir participación de Multimedia Coordinación académica
gestión el documento de los los miembros de Microsoft Office Coordinación Administrativa
X X
institucional procesos de la gestión la comunidad Impresiones
Dimensión Estructural
institucional educativa. Registro de

recepción
Enviar el documento de El 100% de PC Secretaría
los procesos de la gestión envíos a los Plataforma
a través de los correos de correos institucional
X X
los docentes institucionales de
todos los
docentes
85
Desarrollo de las actividades
Actividad N° 01 Coaching Motivacional
Información General
Nombre de la actividad: Inyección de Amor

Nombre de la Institución Escolar: Institución Privada
Ubicación: La Molina
Responsable de la ejecución: Cuerpo directivo, líderes y departamento de psicología
Presentación de la actividad:
En el hallazgo del diagnóstico se detectó que existe una falta de motivación en el personal que labora en la
institución. En tal sentido, se empleará como estrategia una secuencia de coaching motivacionales que permitan
revertir esa situación. Esta estrategia va a permitir abordar los valores inherentes al ser humano enlazados con los
valores institucionales, reafirmando una adecuada comunicación entre los miembros.
Fundamentación Técnica
Justificación de la actividad:
El tipo de coaching que se realizará es de acuerdo con el método que se empleará, el cual corresponde al
coaching con inteligencia emocional. Este tipo de coaching tiene su fundamento en los aportes de Daniel
Goleman con relación a la inteligencia emocional, el cual señala la importancia del autoconocimiento y las
formas de regular las emociones como punto de partida para conseguir el bienestar personal. Esta inteligencia
emocional no sólo va a beneficiar a la persona, sino también a la institución educativa (García, 2021). El no
realizarse esta actividad, el clima organizacional se mantendrá afectado como se encuentra actualmente, por ello
es importante revertir esta situación.
Objetivo General Objetivos Específicos
Reconocer la importancia de la Identificar los factores de insatisfacción en el personal que labora en la
motivación en el personal que labora institución.
en la institución educativa. Aplicar estrategias que dinamicen la motivación en el ambiente laboral
de la institución educativa.
Programar actividades sugeridas para mantener la motivación después
de los talleres.
Estrategia General de la actividad
Definición de la estrategia
A través de la estrategia de coaching, se logrará motivar al personal en el ejercicio de
sus funciones a través de acciones de respeto en la institución.
Plan Operativo
Objetivo Específico: Identificar los factores de insatisfacción en el personal que labora en la institución
Nombre de la Descripción de la actividad por objetivo específico
actividad
Inyección de Antes de iniciar esta actividad, se solicitará a los miembros de cada grupo compartir y
Amor 1: completar la información, de tal forma que se conozcan un poco más y permita el diálogo
Inspección con la finalidad de crear un clima favorable para la comunicación. A través de esta
actividad, se podrán identificar los factores que inciden en el personal en la falta de
motivación hacia el cumplimiento de sus funciones. Se realizarán dinámicas para que el
personal en forma individual como grupal puedan manifestar su sentir.
Dinámica 1: Tus obstáculos y mi sentir.
Esta dinámica consiste en dar a conocer las acciones o momentos que generan la
desmotivación en el personal para ser analizados a nivel grupal, el cual será presentado por
86
cada grupo a través de una dramatización.

Dinámica 2: Limpiando mi yo
Esta dinámica consiste en tipear en la plataforma Linoit
(http://linoit.com/users/ortegar/canvases/Din%C3%A1mica%202%3A%20Limpiando%20
mi%20YO) situaciones generales que generen desmotivación en un centro laboral.
Posteriormente, se les solicita escribir en un pequeño papel las acciones o hechos que le
generan desmotivación en su ambiente laboral. Luego se queman en una olla.
Dinámica 3: Contando ando
En grupos pequeños los capacitadores dialogan con el personal recogiendo su sentir y cómo
incide en el cumplimiento de sus funciones. Se recoge la información a través de un Google
Forms (https://forms.gle/Te4mByiGc6WfswYm9).
Reflexión (evaluación):
Se les solicitará a los participantes escribir en un post-it la principal actividad o acción que
esté generando una desmotivación en su centro laboral. Éste se colocará en un papelógrafo
que estará ubicado en una de las paredes del ambiente.
Objetivo Específico
Aplicar estrategias que dinamicen la motivación en el ambiente laboral de la institución educativa.
actividad
Inyección de Dinámica 1: Río de la Vida
Amor 2: La En base a la información recogida en la primera actividad, se plantean alternativas de
medicina solución para abordar dichas situaciones que generan la desmotivación, que pueden ser
tanto intrínsecas como extrínsecas. Se brinda información de cada una de ellas acompañadas
de videos que generen reflexión.
Se realiza un mentimeter (https://www.menti.com/nig7i8251b) solicitando al personal
colocar palabras o situaciones que generen motivación laboral.
Dinámica 2: Mis opciones tus opciones
En grupos de trabajos, se les solicita que compartan experiencias en sus áreas de trabajo y a
nivel personal para que analicen y detecten las buenas prácticas motivacionales y cómo se
podrían sostener en el tiempo. Con esta dinámica se busca sensibilizar al personal y a través
de una buena comunicación y empatía plantear alternativas de solución conjunta. Un
representante de cada grupo presenta el trabajo realizado para compartir con todos.
Dinámica 3: Construyendo comunidades sanas
Esta dinámica se realiza sólo con los líderes y cuerpo directivo, con la finalidad que
identifiquen las acciones que están realizando y que están afectando en la motivación de su
personal. En base a ello, cada grupo establece propuestas de mejora con acciones y/o
actividades concretas para mejorar la motivación de su personal a cargo, completando un
cuadro de Plan de Mejora: Construyendo Comunidades Sanas a través de una Hoja de
Cálculo
(https://docs.google.com/spreadsheets/d/1wQFNnKs9MviDS40v6OuzgiKDmAPnshjlQa6hi
znckpc/edit?usp=sharing). Se solicitará completar la información sobre la estrategia y
actividad a realizar para desarrollar la motivación en su personal, de forma tal que se pueda
realizar un seguimiento y análisis posterior del impacto en su personal.
Programar actividades sugeridas para mantener la motivación después de los talleres.
actividad
Inyección de En los meses de mayo a julio se realizan reuniones por niveles para conocer el avance de la
Amor 3: Cita de motivación en el ejercicio de sus funciones, tanto con el personal como con los líderes y
control directivos. Se retroalimentan las actividades que propusieron realizar en la actividad anterior
y cuanto de efectividad tuvieron en la mejora con su personal. Se brinda material instructivo
adicional y se comparte, de darse el caso, otras estrategias que puedan ser aplicadas.
Autoevaluación:
Se solicitará que completen una autoevaluación sobre el nivel motivacional, tanto para el
personal como para los líderes y cuerpo directivo.
https://drive.google.com/file/d/1Clt9aJMRvXsH4nO9S_kukzwauSIx_fko/view?usp=sharin
g
87
Cronograma
Meses Feb. Mar. Abr. May. Junio Julio Agos. Sept. Oct. Nov.
Actividades
Inyección de amor 1 X
Inyección de amor 2 X
Inyección de amor 3 X X X
Presupuesto
Recursos Humanos
Actividad Recurso Costo S/.
Inyección de amor 1 02 capacitadores (O) 500
Recursos Materiales
Inyección de amor 1 Laptop -
Proyector -
Equipo multimedia -
100 lapiceros 52.60
1 paquete de hojas bond A4 14.00
1 olla -
1 hornilla -
2 post it 2 x 2'' minicubo neon x 400h 30.40
3 papelógrafos 1.50
5 limpiatipos 9.00
Inyección de amor 2 y 3 Laptop -
Proyector -
Equipo multimedia -
Gasto Total de la actividad S/. 2607.50
Evaluación de la actividad
Primera Fase: Planteamiento de la evaluación
¿Quién solicita la evaluación? ¿Para qué se solicita la evaluación?

Promotoría y Dirección General Mejorar la motivación del personal y por ende el clima
organizacional.
¿Qué se pretende evaluar? ¿Qué obstáculos pueden aparecer durante la evaluación?
El mejoramiento de la motivación en el personal que Ausencia del personal por factor laboral o de salud.
labora en la institución.
¿Es posible llevar a cabo la evaluación?
Si es posible realizar la evaluación, a pesar de estar abordando aspectos emocionales del personal.
88
Segunda Fase: Selección del diseño de la evaluación
La evaluación se realizará en dos momentos. La primera evaluación se realizará es en
cada momento de las actividades que se realicen, con la finalidad de verificar si se alcanzan
el objetivo esperado. En la actividad Inyección de Amor 1: Inspección, la evaluación se
realizará al término de las tres dinámicas. Se cruzará información con lo brindado en la
dinámica 3 a través del Google Forms con la actividad de reflexión. En la actividad Inyección
de Amor 2: La medicina, la evaluación se realizará en el momento de la reflexión con los
aportes brindados en el mentimeter y finalmente la actividad Inyección de Amor 3: Cita de
control se realizarán en tres sesiones posteriores a las dos actividades anteriores para evaluar
la efectividad de las propuestas realizadas en la hoja de cálculo. Se tomará en cuenta una
autoevaluación tanto para el personal como para los líderes y cuerpo directivo. Es importante
mencionar que cada actividad está siendo observada, puesto que brinda información valiosa
para ser considerada en caso se presente alguna interferencia que no haya sido contemplada.
La evaluación final de esta actividad de Coaching Motivacional se realizará al término
en el mes de julio, a través de una encuesta en Google Forms (https://forms.gle/AjJvLzWZRzNSjwJo7).
Tercera Fase: Recogida de la información
La recolección de la información se realizará en cada actividad propuesta, de forma
tal que se cumpla con los objetivos trazados para cada una de ellas. Se tendrá una lista de
verificación como instrumento que contemple las tres actividades planteadas. Asimismo, se
aplicará la rúbrica del SINEACE adaptada, de la Dimensión 1 de Gestión Estratégica, factor 3
Convivencia y Clima Institucional, teniendo como fuente de información una encuesta de
toda la actividad de Coaching Motivacional.

89
DIMENSIÓN 1: GESTIÓN ESTRATÉGICA
FACTOR 3. CONVIVENCIA Y CLIMA INSTITUCIONAL
ESTÁNDAR 5: Buen clima institucional
El clima institucional es acogedor, contribuye al logro de los objetivos institucionales y a las buenas relaciones
entre todos los miembros de la comunidad educativa.
CRITERIOS QUE EVALUAR
La institución educativa promueve la comunicación efectiva, el trato respetuoso, la participación activa, la
valoración y el reconocimiento de todos los miembros de la comunidad educativa, y genera un ambiente
propicio para el logro de los objetivos institucionales.
Nivel Poco avance Nivel Avance significativo Nivel Logrado

La institución educativa La institución educativa La institución educativa implementa
implementa acciones para facilitar implementa mecanismos para mecanismos y estrategias articuladas
la participación, comunicación y facilitar la participación, para facilitar la participación activa,
respeto entre todos los miembros colaboración y comunicación la colaboración mutua y la
de la comunidad educativa. entre todos los miembros de la comunicación clara, fluida y
comunidad educativa. asertiva, y genera un clima
Reconoce las buenas prácticas y armonioso y de confianza entre
logros de los actores educativos. todos los miembros de la comunidad
educativa.
Reconoce y difunde las buenas
prácticas y logros de los actores
educativos.
Fuente de información:
Encuesta del Google Forms, Autoevaluación del personal.
Nota: Adaptado de “Modelo de Acreditación para Instituciones de Educación Básica” por SIENACE, 2016, p.
28
Cuarta Fase: Análisis de datos
Para el análisis de los datos, se tendrá como insumo las evidencias registradas en cada
una de las actividades desarrolladas, las cuales serán brindadas por el personal.
Objetivo Específico Actividad Dinámica Codificación Frecuencia

Identificar los factores Inyección de Dinámica 2: Limpiando mi yo Acciones o Número de
de insatisfacción en el Amor 1: (Linoit) actividades que veces que se
personal que labora en la Inspección Dinámica 3: Contando ando generen repite
institución. (Google Forms) desmotivación
Reflexión (evaluación):
Post-it
Aplicar estrategias que Inyección de Dinámica 3: Construyendo Estrategias de Número de
dinamicen la motivación Amor 2: La comunidades sanas acción veces que se
en el ambiente laboral de medicina (Hoja de cálculo) planteadas repite
la institución educativa.
90
Para la tercera actividad se analizará la información en base al siguiente cuadro por
cada personal que labora en la institución:
Objetivo: Programar actividades sugeridas para mantener la motivación después de los talleres.
Actividad: Inyección de Amor 3: Cita de control
Dinámica: Autoevaluación
Nombre y apellido Cargo Nivel de avance
No se evidencia En proceso Se observan
cambios mejoras
Quinta Fase: El informe
Al concluir con las actividades propuestas, se realizará un informe a Dirección
General considerando los siguientes aspectos:
Datos Informativos
Nombre de la actividad: Coaching Motivacional - Evaluación
Persona responsable de la actividad: Roxana Ortega
Persona solicitante: Dirección General y Promotoría
Dirigido a: Personal, líderes y cuerpo directivo que labora en la institución
Fechas de la evaluación: julio
Estudio valorativo
Objetivo General
Implementar estrategias para fomentar la motivación en el personal que labora en la
Identificar los factores de insatisfacción en el personal que labora en la institución.
Aplicar estrategias que dinamicen la motivación en el ambiente laboral de la
Programar actividades sugeridas para mantener la motivación después de los talleres.

91
Contextos evaluados
El nivel motivacional en los diferentes niveles y áreas del personal que labora en la
institución.
Sujetos/Unidades: 64 docentes, 13 administrativos, 8 cuerpo directivo
Diseño
Se brindará información fundamentando el propósito de la actividad y los aspectos a
tratar en cada una de las sesiones, así como los instrumentos de evaluación elaborados.
Procedimiento
Se detallará la fecha y la forma en que se conducirán las sesiones, considerando los
momentos de break. Asimismo, se informará la fecha en que serán aplicados los instrumentos
de evaluación.
Análisis de datos
Información brindada una vez que se realicen las evaluaciones respectivas.
Conclusiones y recomendaciones: las cuales se brindará una vez aplicada y evaluada
la actividad.
Actividad N° 02 Integración del personal
Nombre de la actividad: Caminando juntos

En los hallazgos del diagnóstico se concluyó que existen dificultades en las relaciones interpersonales entre los
líderes y el personal que labora en la institución. En tal sentido, se realizará como estrategia talleres de
integración, lo cual va a permitir mejora la integración entre sus miembros, conocerse y establecer lazos de
empatía entre unos con otros, así como clarificar los roles y funciones de cada uno.
A través de este taller y asesoría que se realice se busca establecer la importancia de las relaciones entre los
miembros que laboran en una institución, la cual permitirá observar el nivel de comunicación y empatía que se
tiene entre el personal. Se pondrá en evidencia cómo se encuentran las relaciones interpersonales y cuántos
espacios cuentan para fortalecer la integración para el intercambio de opiniones e ideas. Se realizarán en dos
momentos, uno a nivel general con todos los miembros y otra en forma de asesoría con dos miembros del cuerpo
directivo. Ello debido a la información obtenida en los hallazgos del diagnóstico en la cual, tanto en la entrevista
92
como en la encuesta, identifican a estos directivos.

Realizar talleres que permitan al personal tener la Identificar las acciones y actitudes que favorecen las
oportunidad de relacionarse y de conocerse con la relaciones interpersonales.
finalidad de fortalecer las relaciones Reconocer la importancia de la comunicación asertiva y la
interpersonales. empatía en las relaciones interpersonales que redundan en
el cumplimiento de sus roles y funciones.
A través de la estrategia de talleres, se logrará que el personal reconozca la importancia de las buenas relaciones
interpersonales que favorece el clima trabajo en un modelo de gestión organizado, teniendo en cuenta una
comunicación asertiva y cumpliendo sus roles y funciones.
Plan Operativo
Identificar las acciones y actitudes que favorecen las relaciones interpersonales.
actividad
Caminando Juntos Antes de iniciar las dinámicas del taller, se les brindará diferentes tarjetas con animales
1: ¿Cómo somos? teniendo en cuenta los niveles educativos, áreas de trabajo y directivos. Luego del saludo
respectivo, se invitará a que se dirijan al patio y se pedirá que emitan en sonido del animal
para agruparse según el sonido. Con ello, se busca que los grupos de trabajo en mesa
estén conformados por integrantes de diferentes niveles y áreas de trabajo, incluyendo a
los directivos.
Dinámica 1: Conociendo a mi compañero
Estando en la mesa de grupo, se les dará 5 minutos para que conversen con el compañero
del lado derecho para conocer: familia, pasatiempo favorito, experiencia laboral y lo que
le gustaría hacer en un futuro. Luego, cada uno comparte la información recibida de su
compañero propiciando preguntas y diálogo entre los miembros que conforman el grupo.
Dinámica 2: Mis cualidades
Se invita a todo a que pasen al patio y se les coloca una hoja en la espalda. Se solicita que
escriban en la hoja una palabra con la cualidad que conocen de esa persona. Cada uno
debe escribir a la mayor cantidad de personas posible en 10 minutos. Luego retornamos a
la sala de reunión. Cada persona observa y lee su hoja con las cualidades anotadas y
comentan con los integrantes de su grupo.
Ambas dinámicas van a permitir conocerse e integrarse empleando una comunicación
asertiva.
Dinámica 3: Un día en el trabajo
Cada grupo realiza una dramatización en el que ejemplifiquen cómo se comunican en el
centro de trabajo y que inciden en las relaciones interpersonales. Se les brinda 10 minutos
para que se preparen. Luego de cada representación se dialoga sobre lo observado,
analizando las formas de comunicación que se presentó en la dramatización,
reflexionando cómo estas repercuten en las relaciones en el centro laboral y si están
cumpliendo con sus roles y funciones enmarcados en el Reglamento Interno. Posterior a
la dramatización, se les pasará un video sobre la comunicación
(https://youtu.be/OI9_bRmjEvE?list=PLDCnTtAvhkspqejpL11gArKO9FJaafRO3) y en
grupos anotarán en un papelógrafo con plumones las dificultades en la comunicación en
ese centro de trabajo, qué roles se evidenciaron y las sugerencias para mejorar. Los
papelógrafos se colocarán en las paredes del ambiente para que todos las puedan leer.
Evaluación:
A través de la observación de las dinámicas realizadas y las respuestas anotadas en el
papelógrafo, se identificará si el personal identifica las acciones comunicativas que
favorecen las relaciones interpersonales, así como aquellas que no. Se hace un vaciado en
hoja de cálculo para determinar su frecuencia.
https://docs.google.com/spreadsheets/d/13JLqkjK40ESswKWElr19_vIGvks4_QByqF-
WPPQtcz0/edit?usp=sharing
93
Reconocer la importancia de la comunicación asertiva y la empatía en las relaciones interpersonales que
redundan en el cumplimiento de sus roles y funciones.
actividad
Caminando Juntos Dinámica 4: Construyendo sanas relaciones
2: Nos Se presenta el video sobre los pilares de una buena comunicación
comunicamos para (https://youtu.be/YBWIMFjzy5o?list=PLDCnTtAvhkspqejpL11gArKO9FJaafRO3). Se
crecer reflexiona en sus respectivos grupos sobre la importancia de cada uno de estos pilares
para una comunicación efectiva: asertividad, claridad, escucha y empatía; las cuales
fortalecen las buenas relaciones interpersonales y cómo éstas favorecen en el
cumplimiento eficaz de sus roles y funciones.
Se coloca en las paredes de la sala papelógrafos con los cuatro pilares, cada pilar dividido
en dos, uno para las acciones que si se realiza y otro para lo que no se realiza. Se solicita
al personal que escriba en post-its acciones o actividades que se realizan en una columna
y en la otra acciones o actividades que no se realizan.
Reflexión: Evaluación
Se les brindará un cuestionario en Google Forms para conocer el nivel de comunicación
para una buena relación interpersonal que percibe el personal con la finalidad de plantear
acciones a realizar (https://forms.gle/J2Wg7YSoKg8zfwnVA). Asimismo, se les brindará
una hoja para que anoten el compromiso de la o las acciones que van a desarrollar para
mejorar su comunicación de acuerdo con sus funciones en las relaciones interpersonales.
Transcurrido un mes, se realizarán sesiones llamada “Mi Compromiso” en el cual se
sostendrán entrevistas individuales para dialogar sobre el compromiso adquirido, si fue
logrado, está en proceso o aún no lo logra desarrollar y por qué.
Caminando Juntos Dinámica 5:
3: Asesoramiento a Las dinámicas anteriores se realizaron con todo el personal. Esta dinámica está dirigida a
Directivos dos directivos, las cuales se realizarán en forma individual con cada una de ellas.
Primera Actividad: Esta soy yo
Se le brindará un espejo y se le pedirá que se observe por un
minuto. Se le solicitará que mencione cinco actitudes o
valores que posee y cinco que requiere mejorar. El
autoconocimiento es importante para poder dar un cambio en
beneficio de uno mismo y en el de los demás. Se le solicitará
que brinde ejemplo de cómo cada una de ellas redunda en sus
funciones como líder con el personal a su cargo.
Segunda Actividad: ¿Cuál es mi percepción?
Se le mostrará una tarjeta con una imagen para que la observe por un
minuto, luego describirá lo que observa. Se realiza un ejercicio de
percepción de dicha imagen y se realiza un símil con la percepción
que tiene de ella misma en comparación a la percepción que tiene el
personal que está bajo su cargo. Se reflexiona sobre la importancia
de su actuar en el fortalecimiento de las relaciones interpersonales
del personal que labora en la institución.
Tercera Actividad: ¿Cómo restaurar una relación?
Teniendo en cuenta que las relaciones interpersonales afectadas en la institución se deben,
en gran medida, a las acciones que realiza consciente o inconscientemente, es importante
partir de la reflexión a través de los siguientes enunciados:
1. El problema existe.
2. Reconoce tu responsabilidad en el problema.
3. Manifiesta tu sentir y escucha lo que los demás esperan de ti.
De esta primera reflexión, siguen las oportunidades de cambio a través de las siguientes
preguntas:
1. ¿Cómo es tu comunicación con el personal que laboras?
2. ¿Qué pilar de la comunicación crees que debes mejorar?
3. ¿Qué acciones puedes hacer para mejorar ese pilar?
Para complementar con la sesión, se les brinda un material de lectura de Daniel Goleman
“La Práctica de la Inteligencia emocional”, parte II El Dominio de uno mismo y parte III
Las Habilidades personales.
Cuarta Actividad: El Gran Cambio
94
Habiendo realizado las actividades anteriores, cada una realizará un Plan de Acción en la
hoja de cálculo el cual lo desarrollarán a lo largo de un bimestre.
(https://docs.google.com/spreadsheets/d/1auj2PMYVEcez0L3HsJA45we779q-KZd-
PB_ZdIFWLks/edit?usp=sharing)
Cronograma
Meses Feb. Mar. Abr. May. Junio Julio Agos. Sept. Oct. Nov.
Actividades
Caminando Juntos 1: X
¿Cómo somos?
Caminando Juntos 2: Nos X X
comunicamos para crecer
Caminando Juntos 3: X X X X
Asesoramiento a
Directivos
Presupuesto
Recursos Materiales

Caminando Juntos 1 Laptop -
Proyector -
Equipo multimedia -
100 hojas de papel de color 50.20
100 lapiceros 52.60
1 paquete de hojas bond A4 14.00
10 estuches de plumones gruesos 147.00
5 limpiatipos 9.00
5 masking tape delgado ½ x 40 yds 13.00
Caminando juntos 2 Laptop -
Proyector -
Equipo multimedia -
2 post it 2 x 2'' minicubo neon x 400h 30.40
5 limpiatipos 9.00
Caminando Juntos 3 1 espejo 19.90
Gasto Total de la actividad S/. 348.10

Promotoría y Dirección General Mejorar las relaciones interpersonales y por
ende el clima organizacional.
¿Qué se pretende evaluar? ¿Qué obstáculos pueden aparecer durante la
95
El mejoramiento de las relaciones evaluación?

interpersonales en el personal que labora en la Ausencia del personal por factor laboral o de
institución. salud.
¿Es posible llevar a cabo la evaluación?
Si es posible realizar la evaluación, a pesar de estar abordando aspectos emocionales del personal.
La evaluación se realizará en dos momentos. La primera evaluación se realizará al
término de la primera actividad “Caminando Juntos 1” a través del vaciado de las respuestas
dadas por el personal para identificar las acciones positivas y negativas que perciben en la
comunicación de las relaciones interpersonales. En la segunda actividad “Caminando Juntos
2” se empleará una encuesta con la finalidad de verificar si reconocen la importancia de la
comunicación asertiva y la empatía en las relaciones interpersonales que redundan en el
cumplimiento de sus roles y funciones. Este cuestionario tiene preguntas abiertas y de
selección. Es importante mencionar que cada actividad está siendo observada por el equipo
de psicólogas de la institución con la finalidad de recoger información directa de las
relaciones interpersonales que se están estableciendo a través de las dinámicas.
La evaluación final de este taller se realizará al término del primer bimestre, a través
de una encuesta en Google Forms (https://forms.gle/pEbzYiQ9WD35uJa8A)en el cual
también está contemplado el efecto de las acciones realizadas por los dos miembros del
cuerpo directivo. Asimismo, se citará a cada uno para reflexionar sobre el compromiso que
acordaron y analizar si lo cumplieron, están en proceso o aún no lo logran.
La recolección de la información se realizará en cada actividad propuesta, de forma
tal que se cumpla con los objetivos trazados para cada una de ellas. Se tendrá una guía de
observación como instrumento que contemple las dos actividades planteadas. Asimismo, se
aplicará la rúbrica del SINEACE adaptada, de la Dimensión 1 de Gestión Estratégica, factor 3
Convivencia y Clima Institucional, teniendo como fuente de información una encuesta de

96
toda la actividad del Taller de Relaciones Interpersonales al término de toda la actividad
general.
DIMENSIÓN 1: GESTIÓN ESTRATÉGICA

FACTOR 3. CONVIVENCIA Y CLIMA INSTITUCIONAL
ESTÁNDAR 5: Buen clima institucional
El clima institucional es acogedor, contribuye al logro de los objetivos institucionales y a las buenas relaciones
entre todos los miembros de la comunidad educativa.
CRITERIOS QUE EVALUAR
La institución educativa promueve la comunicación efectiva, el trato respetuoso, la participación activa, la
valoración y el reconocimiento de todos los miembros de la comunidad educativa, y genera un ambiente
propicio para el logro de los objetivos institucionales.
Nivel Poco avance Nivel Avance significativo Nivel Logrado
La institución educativa La institución educativa La institución educativa implementa
implementa acciones para facilitar implementa mecanismos para mecanismos y estrategias articuladas
la participación, comunicación y facilitar la participación, para facilitar la participación activa,
respeto entre todos los miembros colaboración y comunicación la colaboración mutua y la
de la comunidad educativa. entre todos los miembros de la comunicación clara, fluida y
comunidad educativa. asertiva, y genera un clima
Reconoce las buenas prácticas y armonioso y de confianza entre
logros de los actores educativos. todos los miembros de la comunidad
educativa.
Reconoce y difunde las buenas
prácticas y logros de los actores
educativos.
Fuente de información: Encuesta del Google Forms
Para el análisis de los datos, se tendrá como insumo las evidencias registradas en cada
una de las actividades desarrolladas, las cuales serán brindadas por el personal.
Objetivo Específico Actividad Dinámica Codificación Frecuencia

Identificar las Caminando Dinámica 3: Un día en el Acciones o Número de veces
acciones y actitudes Juntos 1: trabajo. actitudes de las que se repite
que favorecen las ¿Cómo Información anotada en los relaciones
relaciones somos? papelógrafos y vaciadas en interpersonales
interpersonales. una hoja de cálculo.
Reconocer la Caminando Dinámica 4: Construyendo De acuerdo con Número de veces
importancia de la Juntos 2: Nos sanas relaciones. las respuestas que se repite
comunicación asertiva comunicamos Información anotada en post
y la empatía en las para crecer its y papelógrafos
relaciones En porcentaje
interpersonales que Cuestionario de Google Brindadas por el
redundan en el Forms programa
cumplimiento de sus
roles y funciones.
97
Como cierre del taller grupal, se realizará una segunda reunión individual en base al
compromiso escrito al término de la dinámica 4. A través de la siguiente lista de verificación,
se evidenciará el progreso de este, el cual nos brindará información relevante de las acciones
a seguir para las recomendaciones respectivas a nivel individual.
Objetivo: Reconocer la importancia de la comunicación asertiva y la empatía en las relaciones interpersonales

que redundan en el cumplimiento de sus roles y funciones.
Actividad: Caminando Juntos (Nos comunicamos para crecer): Cita de control
Dinámica: Mi Compromiso
Nombre y Cargo Nivel de avance ¿Por qué no se ha
apellido Logrado En proceso En inicio logrado?
En relaciones a las asesorías de dos miembros del cuerpo directivo, una vez elaborado
su plan de acción, se desarrollará a lo largo del bimestre. La encuesta final que se aplicará
contemplará algunos de los ítems que hayan sido planificados en el plan de acción. Este
instrumento constará con la triangulación entre los compromisos adquiridos por el personal,
las acciones desarrolladas por los directivos y el cambio observable en las relaciones
interpersonales en la institución. Con estos resultados se aplicará la rúbrica del SINEACE
adaptada, de la Dimensión 1 de Gestión Estratégica, factor 3 Convivencia y Clima
Institucional.
Datos Informativos
Nombre de la actividad: Taller de Relaciones Interpersonales - Evaluación
Fecha de la evaluación: mayo

98
Estudio valorativo
Objetivo General
Realizar talleres que permitan al personal tener la oportunidad de relacionarse y de
conocerse con la finalidad de fortalecer las relaciones interpersonales.
Identificar las acciones y actitudes que favorecen las relaciones interpersonales.
Reconocer la importancia de la comunicación asertiva y la empatía en las relaciones
interpersonales que redundan en el cumplimiento de sus roles y funciones.
Contextos evaluados
Las relaciones interpersonales en los diferentes niveles y áreas del personal que labora
en la institución.
Sujetos/Unidades: 64 docentes, 13 administrativos, 8 cuerpo directivo
Diseño
tratar en cada una de las sesiones, así como los instrumentos de evaluación elaborados.
Procedimiento
momentos de break. Asimismo, se informará la fecha en que serán aplicados los instrumentos
de evaluación.
Análisis de datos
Información brindada una vez que se realicen las evaluaciones respectivas.
Conclusiones y recomendaciones: las cuales se brindará una vez aplicada y evaluada
la actividad.
99
Actividad N° 03 Capacitación-Taller en Procesos de la Gestión Escolar
Nombre de la actividad: Construyamos aprendiendo

En los hallazgos del diagnóstico se evidenció que existe un insuficiente conocimiento del personal sobre los
procesos de la gestión en la institución. En tal sentido, la estrategia a emplear es la capacitación del personal en el
tema de los procesos de la gestión educativa, siendo esta estrategia importante para formar al personal en
conocimiento de los procesos inherentes a la institución.
Ante los hallazgos obtenidos sobre los procesos de la gestión se ha visto la necesidad de elaborar una
capacitación – taller, iniciando con la capacitación en relación con el significado de gestión. Para Sánchez, la
capacitación es “toda actividad realizada en una organización respondiendo a sus necesidades, buscando mejorar
la actitud, el conocimiento, las habilidades o conductas de su equipo de trabajo” (2019, p. 46). Posteriormente, se
realizarán talleres para elaborar la ruta metodológica de los procesos de la gestión. Es importante que el personal
conozca con claridad los procesos a seguir. Al respecto, Pablo y Gargurevich mencionan que “los procesos bien
diseñados dentro del funcionamiento de un sistema permiten alcanzar. Asimismo, permite acercar la solución de
los problemas y la toma de decisiones a los actores” (2009, p. 52).
Reestructurar el sistema organizativo, Actualizar el Manual de Funciones y de Procedimientos de
articulaciones y estamentos en base a la dimensión la institución educativa.
estructural del nuevo modelo de gestión. Rediseñar la estructura organizacional en relación con los
procesos estratégicos de línea y apoyo, así como las
relaciones de autoridad, las rutas de comunicación,
instancias y las coordinaciones.
Elaborar el flujograma de los procesos de gestión
correspondientes a las funciones.
A través de la estrategia de talleres, se logrará que el personal reconozca la importancia de las buenas relaciones
interpersonales que favorece el clima trabajo en un modelo de gestión organizado, teniendo en cuenta una
comunicación asertiva y cumpliendo sus roles y funciones.
Plan Operativo
Capacitación de Introducción
actividad
¿Qué es la Antes de iniciar la actividad, se les brindará tarjetas de diferentes colores con la finalidad que
gestión las mesas de trabajo sean multidisciplinarias, es decir que estén conformadas por
educativa? representantes de diferentes niveles académicos, áreas y cargos.
Se les brindará una capacitación sobre “Gestión Educativa”, a través de la siguiente
presentación:
https://docs.google.com/presentation/d/1CJfbtPg59wUatThYE0rrWyyqFKrYzUvwhWve-FTF-
84/edit?usp=sharing
La capacitación consta de cuatro partes:
1. ¿Qué es gestión?
100
 Se presentará una situación problemática para enfocar situaciones que requieran

gestionar, lo que les permitirá reflexionar sobre ello.
 Luego, definen en dos palabras qué es gestión a través de un mentimeter:
https://www.menti.com/e558t23smb
 Se presentarán definiciones según la perspectiva y la gestión propiamente dicha.
 En grupo, definirán la gestión educativa y un miembro del grupo lo comparte con toda
la audiencia. De esta forma nos enriquecemos entre todos con sus definiciones. Lo
transcriben en papelógrafo y lo colocamos en las paredes del ambiente.
 Se brinda definiciones y características de la gestión educativa, así como la visibilidad
de los procesos.
2. Dimensiones de la gestión educativa
 Para abordar lo que es una dimensión, se hace un símil con las ventanas que nos
permite ver a través de ella cómo está interna y externamente una institución, y que
estas estructuras organizativas permitirán la gestión en una institución a través de la
participación de sus actores mediante el trabajo colaborativo. Se presentan diferentes
preguntas que comúnmente nos hacemos, y se invita a los participantes a compartir
algunas que ellos mismos se hacen. Se induce a que estas preguntas se pueden agrupar
de acuerdo con las dimensiones.
 Se presentan las cuatro dimensiones en base a la UNESCO, realizando una breve
descripción de cada uno de ellos.
 Posterior a ello, se presentan las dimensiones con las cuales se está trabajando la
propuesta del modelo de gestión las cuales son tres: Actitudinal, Estructural e
Institucional.
 Se hace un mayor énfasis en la dimensión estructural, debido a que las actividades
posteriores que se realicen están en base a esa dimensión.
3. Procesos de la gestión educativa
 La institución, al ser un colegio IB trabaja la indagación siguiendo el ciclo de Kath
Murdoch, es por ello por lo que están familiarizados con los ciclos de trabajo.
 En tal sentido se presenta el ciclo de procesos de Deming y las principales
características de cada etapa.
 Se hace la reflexión que los procesos de trabajo siguen este ciclo para una adecuada
organización de acuerdo con cada dimensión, y nos será de insumo para las
actividades a seguir.
4. Actividad grupal multidisciplinaria
 Es el momento del trabajo multidisciplinario, en el cual trabajarán en tres grupos en
otros ambientes la Dimensión Estructural.
 Se brindan las indicaciones para el trabajo a realizar, el cual se llevará a cabo en dos
días:
 Formamos tres grupos multidisciplinarios para trabajar tres procesos de la
Dimensión Estructural: Actualización de los instrumentos de gestión, rediseño
organizacional, y análisis y mejoramiento de los procesos.
 En cada grupo, se contará con especialistas de la UGEL 06 o del MINEDU para
orientar y facilitar en el análisis del trabajo.
 A cada grupo se les compartirá las indicaciones de su actividad.
 Emplear el ciclo de los procesos de la gestión para su elaboración.
 Presentar el documento revisado y elaborado.
 El producto del trabajo serán los documentos que se presenten como evidencia de ello.
Objetivo Específico:
Actualizar el Manual de Funciones, Reglamento Interno y de Procedimientos de la institución educativa.
actividad
Construyamos El grupo conformado para esta actividad se subdividirá para trabajar el MOF, Reglamento
aprendiendo 1: interno y el Manual de Procedimientos.
Una mirada a 1. Se les brindará un documento titulado Actividad N° 01, el cual contempla los datos
nuestros informativos, objetivos y desarrollo del trabajo a realizar.
instrumentos https://drive.google.com/file/d/1DHvpqOFn0P5AR3xZ5HWytODV7uHaf8Jh/view?usp=shari
de gestión ng
101
2. Se les brinda lecturas complementarias como apoyo para cada uno de los documentos que
son los instrumentos de gestión en la institución.
3. Emplean el ciclo de Deming para organizar el trabajo que cada grupo va a realizar. Para
ello, se les adjunta el ciclo para completar.
4. Una vez organizado el trabajo a seguir, se desarrolla cada momento del ciclo, empleando
como base los documentos institucionales sobre el cual realizarán los aportes y cambios
correspondientes.
5. Los especialistas de la UGEL observarán el trabajo que realizan los grupos, brindando
aportes de darse el caso.
Rediseñar la estructura organizacional en relación con los procesos estratégicos de línea y apoyo, así como las
relaciones de autoridad, las rutas de comunicación, instancias y las coordinaciones.
actividad
Construyamos En esta actividad trabajará el grupo, si bien son dos actividades por realizar, una conlleva a la
aprendiendo 2: otra.
Rediseñando 1. Se les brindará un documento titulado Actividad N° 02, el cual contempla los datos
nuestra informativos, objetivos y desarrollo del trabajo a realizar.
organización https://drive.google.com/file/d/1TOmJeMUCEcAaGA3AYlrXM_SO85DXeMFm/view?usp=s
haring
2. Se les brinda lecturas complementarias como apoyo para cada tipo de organigrama.
4. Una vez organizado el trabajo a seguir, se desarrolla cada momento del ciclo, empleando
como base el organigrama institucional sobre el cual realizarán los aportes y cambios
correspondientes.
5. El especialista de la UGEL observará el trabajo que realizan los participantes, brindando
Elaborar el flujograma de los procesos de gestión correspondientes a las funciones.
actividad
Construyamos 1. Se les brindará un documento titulado Actividad N° 03, el cual contempla los datos
aprendiendo 3: informativos, objetivos y desarrollo del trabajo a realizar.
Optimizando https://drive.google.com/file/d/1Gu3Xb7E25uXF2jrc8kinmDKdukG-KiAj/view?usp=sharing
los procesos 2. Se les brinda enlaces complementarios como apoyo para analicen los diferentes
flujogramas que se pueden aplicar en una institución.
3. Como insumo, deben recibir del grupo de la Actividad N° 01 correspondiente al Manual
de Procedimientos.
5. Una vez organizado el trabajo a seguir, se desarrolla cada momento del ciclo, teniendo en
cuenta las sugerencias brindadas en la Ficha de trabajo de la actividad.
6. El especialista de la UGEL observará el trabajo que realizan los participantes, brindando
Cronograma
Meses Nov. Dic. Feb.

Actividades
PRIMERA ETAPA: CONSTRUCCIÓN
¿Qué es la gestión educativa? X
Construyamos aprendiendo 1: Una mirada a nuestros instrumentos de gestión X
Construyamos aprendiendo 2: Rediseñando nuestra organización X
Construyamos aprendiendo 3: Optimizando los procesos X
SEGUNDA ETAPA: REVISIÓN
El cuerpo directivo y líderes revisan todos los documentos producidos, los cuales X
102
servirán de insumo para la reestructuración del PEI.

TERCERA ETAPA: DIFUSIÓN
Entrega de los documentos al personal. X
Presupuesto
Recursos Humanos

Construyamos aprendiendo 1: Una 03 especialistas de la UGEL 06 600.00
mirada a nuestros instrumentos de
gestión
Construyamos aprendiendo 2: 01 especialistas de la UGEL 06 200.00
Rediseñando nuestra organización
Construyamos aprendiendo 3: 01 especialistas de la UGEL 06 200.00
Optimizando los procesos
Recursos Materiales

¿Qué es la gestión educativa? Laptop -
Proyector -
Equipo multimedia -
50 hojas de papel de color 25.10
10 estuches de plumones gruesos 147.00
5 limpiatipos 9.00
Construyamos aprendiendo 1, 2 y Laptop -
3 Proyector -
Equipo multimedia -
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Gasto Total de la actividad S/. 1,182.60

Promotoría y Dirección General Mejorar los procesos de la gestión escolar.
¿Qué se pretende evaluar? ¿Qué obstáculos pueden aparecer durante la
El mejoramiento de los documentos de gestión de la evaluación?
institución. Ausencia del personal por factor laboral o de salud.
¿Es posible llevar a cabo la evaluación? Si es posible realizar la evaluación, puesto que los documentos
elaborados serán los productos tangibles del trabajo realizado por todo el personal.
La evaluación se realizará en dos momentos. La primera evaluación se realizará al
término de la elaboración de cada documento producido en los subgrupos.

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EVALUACIÓN INSTRUMENTO
Evaluación del https://drive.google.com/file/d/16VvkIVCB7dZYSY0OHaqJg1gwaNPPqPkj/view?usp=sharing
MOF
Evaluación del https://drive.google.com/file/d/1yjJ477-9l-UY84TOmK1CJFCw-QSA3KB_/view?usp=sharing
Reglamento
Interno
Evaluación del https://drive.google.com/file/d/13aAcEKWV0Ds8GdaU8-
Manual de CUuPi3nd38cxmh/view?usp=sharing
Procedimientos
Evaluación del https://drive.google.com/file/d/15I2tW5Jki6QXx3MrLr8BqgNMrywzCSqN/view?usp=sharing
Organigrama
Evaluación del https://drive.google.com/file/d/1j1MypOLm6y0X_rjV-RBNtt9w_Lv-J20G/view?usp=sharing
Flujograma
La evaluación final de este taller se realizará en el mes de diciembre al término de la
revisión realizada por el cuerpo directivo y líderes, empleando los mismos instrumentos que
aplicó cada grupo. Posteriormente, se difundirán los documentos finales con todo el personal
en el mes de febrero, antes de iniciar la etapa de planificación del año académico
Ésta se realizará en cada actividad por los subgrupos, de forma tal que se cumpla con
los objetivos trazados para cada una de ellas presentando los documentos producidos. Se
tendrá la información brindada por cada grupo y el mismo documento producido.
Se tendrá como insumo los documentos producidos en cada una de las actividades
desarrolladas, las cuales serán brindadas por el personal.
Objetivo Específico Actividad Documento revisado, rediseñado,

modificado o elaborado
Actualizar el Manual de Funciones de la Construyamos aprendiendo MOF
institución educativa. 1: Una mirada a nuestros Reglamento Interno
instrumentos de gestión Manual de Procedimientos
Rediseñar la estructura organizacional en Construyamos aprendiendo Organigrama
relación con los procesos estratégicos de 2: Rediseñando nuestra
línea y apoyo, así como las relaciones de organización
autoridad, las rutas de comunicación,
instancias y las coordinaciones.
Elaborar el flujograma de los procesos de Construyamos aprendiendo Flujograma de los procesos
gestión correspondientes a las funciones. 3: Optimizando los procesos
Este análisis estará a cargo del cuerpo directivo y líderes. Se revisarán cada uno de los
documentos producidos con la finalidad de verificar que cumplan con los lineamientos de la
institución.
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Datos Informativos
Nombre de la actividad: Capacitación – Taller de los Procesos de la Gestión Escolar
Fechas de la evaluación: diciembre
Estudio valorativo
Objetivo General
Reestructurar el sistema organizativo, articulaciones y estamentos en base a la
dimensión estructural del nuevo modelo de gestión.
Actualizar el Manual de Funciones de la institución educativa.
Rediseñar la estructura organizacional en relación con los procesos estratégicos de
línea y apoyo, así como las relaciones de autoridad, las rutas de comunicación, instancias y
las coordinaciones.
Elaborar el flujograma de los procesos de gestión correspondientes a las funciones.
Contextos evaluados
Los documentos de gestión que rigen en la institución educativa que permitan una
óptima organización en el desempeño del personal que labora en ella.
Sujetos/Unidades. 64 docentes, 13 administrativos, 8 cuerpo directivo

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Diseño
tratar en cada uno de los trabajos en los subgrupos, así como los documentos a ser revisados,
rediseñados, mejorados y elaborados.
Procedimiento
momentos de break. Asimismo, se informará la fecha en que serán revisados los documentos
producidos.
Análisis de datos
Información brindada una vez que se realicen las revisiones respectivas.
Conclusiones y recomendaciones: se brindará una vez aplicada y evaluada la
actividad.
Validación de la propuesta de investigación
La propuesta de modelación que se presentó para abordar los hallazgos detectados en
la presente investigación fue validada a través del método de juicio de expertos, quienes
analizaron y evaluaron la pertinencia de los aspectos internos y externos de dicha propuesta,
empleando como instrumento la rúbrica.
Características de los expertos
Los especialistas o expertos quienes tendrían a cargo la validación cumplen con los
requisitos profesionales y científicos de acuerdo con el procedimiento requerido. En la
siguiente tabla se presentan los integrantes que validaron la propuesta.

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Tabla 5
Relación de los expertos que ejercieron la validación de la propuesta.
Nombres y Apellidos Grado Especialidad Ocupación Años de
académico profesional experiencia
Brito G., José Gregorio Doctor Profesor de Docente 12
Estudios
Sociales
Saavedra Villacrez, Willy Doctor Educación Docente 24
Moreno Bardales, Helwis Magister Administrador Docente 10
César de Empresas
Validación interna y externa
Para realizar la validación de la propuesta, los expertos emplearon como instrumentos
dos rúbricas, las cuales consideraban criterios internos y externos. La validación de los
criterios internos responde al fundamento teórico del contenido de la propuesta, mientras que
la validación externa analiza la forma y su aplicabilidad. Cada una de ellas consta de diez
indicadores con un rango de escala de valoración del 1 al 5, lo que hace una puntuación
máxima de 50 puntos cada una. Sumando ambas validaciones se obtiene el promedio dando
la puntuación final de valoración.
Tabla 6
Sumatoria de la valoración por juicio de expertos
Especialista Grado Valoración Valoración Sumatoria
académico Interna Externa Valorativa
Brito G., José Gregorio Doctor 47 50 97
Saavedra Villacrez, Willy Doctor 50 50 100
Moreno Bardales, Helwis Magister 38 46 84
César
Fuente: Adaptado de los documentos normativos de la USIL (2021)
Tabla 7
Resultados de valoración por juicio de expertos
Sumatoria de valoración Promedio de valoración total Valoración final
total
281 94 Muy buena
Con esta información podemos concluir que, de acuerdo con la evaluación realizada
por los jueces expertos, la propuesta de modelación tiene un nivel valorativo de muy bueno.
En tal sentido, esta propuesta contempla los fundamentos teóricos que pueden ser aplicables
107
para la solución de los hallazgos del problema planteado en relación con mejorar el clima
organizacional de la institución educativa.

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Conclusiones
Habiendo concluido con todos los procesos desarrollados a lo largo del presente
trabajo de investigación que conlleva la sistematización teórica, el diagnóstico del trabajo de
campo y la modelación de la propuesta en relación con un modelo de gestión que mejore el
clima organizacional de una institución educativa del distrito de La Molina, es así que se han
obtenido las siguientes conclusiones:
Se presentó un modelo de gestión escolar alineados con los objetivos de la
investigación. Este modelo tiene como propósito mejorar el clima organizacional de una
institución privada de Lima, la cual presenta los hallazgos encontrados en el trabajo de
campo, como son la falta de motivación, dificultades interpersonales y desconocimiento de
los procesos de gestión. En este sentido, una institución debe velar, a través de una excelente
organización y gestión, el motivar permanentemente a su personal y mantenerlo así, para que
las funciones que realice permitan alcanzar las metas establecidas. El personal con una
actitud positiva establecerá lazos y relaciones laborales muy buenas, desarrollando un trabajo
colaborativo de unión y respeto. Tanto la motivación como los procesos sociales están
vinculados, tal como lo mencionan Zans y Goleman en relación con la empatía y la
comunicación. Estas dos categorías emergentes, que fueron halladas precisamente en el
trabajo de campo, inciden tanto en la motivación como en las relaciones interpersonales. Por
ello, estas categorías emergentes son contempladas en el modelo de gestión propuesto a
través de las actividades: Coaching Motivacional en la dinámica 2, como en la actividad de
Integración del Personal, cuyo objetivo específico es reconocer la importancia de la
comunicación asertiva y la empatía en las relaciones interpersonales que redundan en el
cumplimiento de roles y funciones. Los miembros que conforman la comunidad educativa, se
orientarán a mejorar y renovar los procesos de gestión; consolidando los lineamientos

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filosóficos en beneficio del proceso educativo, y en conformidad con el trabajo que se realice
en la propuesta de modelación, de la actividad de Capacitación y Taller en relación con los
procesos de la gestión escolar.
Se sistematizaron los referentes teóricos que sustentan las categorías apriorísticas de la
presente investigación. En la categoría de clima organizacional, autores como Zans, Sotelo y
Figueroa, Quintero y Sánchez, Ucrós y Gamboa, Calvo, Chivaneto, Albañil y Tello,
concuerdan en la importancia de mantener un buen clima organizacional en una institución
educativa, basándose en el desarrollo y fortalecimiento de una adecuada motivación en su
personal y estableciendo relaciones interpersonales positivas y con respeto. En la categoría de
modelo de gestión escolar, autores como Dávalos, la UNESCO, USAID y el MINEDU,
establecen la importancia de una organización en base a procesos de gestión que redundan en
el clima organizacional de una entidad. Las líneas de acción que asociaron la gestión
educativa con el clima organizacional, fueron derivadas en una propuesta de mejora, la cual
se basó en la propuesta del modelo de gestión escolar establecidas por USAID que considera
la dimensión institucional, dimensión estructural y dimensión actitudinal. Estas dimensiones
se contemplaron para elaborar el modelo de gestión, el cual considera el mejoramiento de las
relaciones interpersonales, la motivación y el conocimiento de los procesos de gestión en la
institución.
Se realizó el diagnóstico de la situación actual referido al clima organizacional en una
institución educativa privada de Lima, a través del trabajo de campo en el cual se aplicaron
técnicas e instrumentos a una muestra establecida. Este recojo de información se llevó a cabo
a través de entrevistas al personal que labora en la institución, así también a padres de
familia, y una encuesta al personal docente. Para la entrevista se aplicó una Guía de
Entrevista con 18 preguntas para el personal y 13 para los padres de familia. En relación con
la encuesta, se aplicó al personal docente un Cuestionario de 68 ítems. Los hallazgos

110
encontrados en la aplicación de estos instrumentos fueron: falta de motivación en el personal
que labora en la Institución, dificultades en las relaciones interpersonales e insuficiente
conocimiento de los procesos de gestión. A su vez, permitió identificar las categorías
emergentes que coadyuvan en la presente investigación, en relación con los hallazgos
establecidos, las cuales fueron la empatía y comunicación. Estas dos categorías emergentes se
presentaron consistentemente en los tres hallazgos antes mencionados. Asimismo, merece
destacar que el trabajo de campo pudo ser realizado exitosamente debido a la validación del
diseño, de los instrumentos y técnicas empleadas para el recojo de la información. La
validación de los instrumentos fue realizada por juicio de expertos conformados por tres
miembros, Mg. Erick Quesquén, Mg. María T. Herrera y Dra. Marisol Sarmiento, quienes
indicaron al 100% la validez y aplicabilidad de los tres instrumentos, la Guía de Entrevista al
personal que labora en la institución, la Guía de Entrevista para padres de familia y el
Cuestionario para el personal docente. Con esta validación se aplicó a la muestra
determinada, para recabar la información necesaria correspondiente al trabajo de campo.
Se logró identificar los criterios teóricos, prácticos y metodológicos que se tomaron en
cuenta para la Modelación de una Propuesta de Gestión para mejorar el clima organizacional
en una institución educativa privada de Lima. Los Criterios Teóricos se basan en la
fundamentación socioeducativa, psicológica y organizacional que sustentan y justifican la
propuesta de modelación. Asimismo, la justificación de la propuesta y la fundamentación
técnica para cada actividad planteada especifican la teoría de cada una de ellas, la cual guarda
concordancia con el marco teórico de la investigación. Los Criterios Prácticos están
establecidos en el diseño de la propuesta, con los objetivos que se deben alcanzar, los cuales
están presentes en el árbol de problemas, el árbol de objetivos, la matriz del marco lógico y el
cuadro de actividades. Para el Criterio Metodológico se ha planificado cómo se va a realizar y
evaluar cada actividad propuesta, mediante la estrategia desarrollada en el plan operativo. En

111
la propuesta, las Actividades diseñadas se relacionan una con otra con miras a mejorar el
clima organizacional, siguiendo una secuencia de trabajo, a través de dinámicas, talleres y
capacitaciones, las cuales cuentan con un sustento teórico y concluyen con evaluaciones para
medir el índice de efectividad y cambio.
A través del método de juicios de expertos, se validó la propuesta de Modelación en
relación con el abordaje en la motivación del personal, así como también para mejorar las
relaciones interpersonales y capacitar en los procesos de gestión, como estrategias del modelo
para mejorar el clima organizacional de la institución educativa. Esta validación estuvo a
cargo del Dr. José Brito, Dr. Willy Saavedra y el Mg. César Moreno, obteniendo un promedio
de 94, lo cual significa que la propuesta presentada tiene una calificación de “muy buena”
tanto en la valoración interna como externa, siendo por lo tanto aplicable. A nivel interno, la
propuesta es factible de aplicación, tiene claridad de la propuesta para ser aplicado por otros,
posibilidad de la propuesta de extensión a otros contextos semejantes, correspondencia con
las necesidades sociales e individuales actuales, congruencia entre el resultado propuesto y el
objetivo fijado, novedad en el uso de conceptos y procedimientos de la propuesta, contiene
propósitos basados en los fundamentos educativos, curriculares y pedagógicos, detallado,
preciso y efectivo, la propuesta está contextualizada a la realidad en estudio, presenta
objetivos claros, coherentes y posibles de alcanzar, y contiene un plan de acción de lo general
a lo particular. La recomendación que dio un juez fue el colocar el diagnóstico antes de la
sistematización, el cual se realizó. En cuanto a la validación externa, la propuesta presenta
claridad, objetividad, actualidad, organización, suficiencia, intencionalidad, consistencia,
coherencia, metodología y pertinencia.

112
Recomendaciones
Sostener en el tiempo el nivel motivacional del personal que labora en la institución.
Luego de todo el trabajo de investigación, vemos la importancia de la motivación en el clima
organizacional en una institución educativa. Por ello, si bien a través de la propuesta de
modelación se busca cambiar este hallazgo encontrado en el trabajo de campo, se debe velar a
través de la gestión el mantenerlo sostenido en el tiempo.
Programar a lo largo del año actividades de integración entre todo el personal que
labora en la institución, con la finalidad de consolidar las relaciones interpersonales, la
comunicación y el intercambio efectivo de ideas para mejorar la gestión educativa. Estas
actividades de integración las cuales deben estar contempladas en los procesos de gestión en
la dimensión actitudinal inyectan ánimo, positivismo y permite el intercambio entre el
personal en otro entorno diferente al laboral. Este intercambio favorecerá la comunicación
entre los miembros y repercutirá en el clima organizacional.
Elaborar un presupuesto anual que asigne los recursos para ejecución de las
actividades en el año. En los hallazgos se encontró que existe una deficiencia en el manejo de
los recursos financieros y presupuesto anual que interfieren en la planificación de las
actividades programadas, al no poder contar con el recurso humano y materiales necesarios
para llevar a cabo lo planificado y alcanzar las metas. Estableciendo los procesos de gestión
organizacional en la institución, la gestión de recursos tendrá su ruta establecida la cual
facilitará el cumplimiento de los recursos humanos y materiales que se requieren para
alcanzar las metas programadas.
Cumplir con las obligaciones económicas de la institución hacia el personal en el pago
de sus remuneraciones en la fecha establecida y depósitos de sus derechos sociales. Un
personal que no recibe su pago a tiempo afecta directamente en su motivación. Este problema
fue identificado en los hallazgos del trabajo de campo. Es importante que exista una adecuada
113
gestión en los recursos financieros en la institución para que el clima organizacional no se
vea afectado, y como lo menciona Calvo, las instituciones cumplan responsablemente con sus
funciones para mejorar y mantener la actitud de los trabajadores y el entorno laboral.
Considerar la implementación de un área administrativa con adecuados procesos de
acción y personal a cargo de recursos humanos. Este hallazgo en el trabajo de campo es de
suma importancia para ser abordado, puesto que siendo uno de los procesos de gestión la
administrativa, deberán establecerse los roles y funciones de este nuevo estamento, el cual
está siendo considerado en la propuesta del nuevo Modelo de Gestión Escolar. Establecer el
área administrativa, considerando la dimensión estructural que contempla los estamentos del
nuevo de modelo de gestión con la gestión organizacional, canalizando las necesidades del
personal para el cumplimiento de las metas trazadas.

114
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mport_129a08d7-9b2f-4225-b3cd-
54444041a921%3F_%3D219162spa.pdf&locale=es&multi=true&ark=/ark:/48223/pf
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de Matagalpa, UNAN – Managua en el período 2016 (Tesis de Maestría).
https://repositorio.unan.edu.ni/4744/1/5805.pdf
121
Anexos
122
Anexo 1
Comparación de las definiciones de clima organizacional
Nota:
“Clima organizacional: Discusión de diferentes enfoques teóricos”, por Ucrós, M. y Gamboa, T., 2009, p. 188.
123
Anexo 2
Comparación de los factores de clima organizacional por diferentes autores
Nota:
“Clima organizacional: Discusión de diferentes enfoques teóricos”, por Ucrós, M. y Gamboa, T., 2009, p. 182.
124
Anexo 3
Modelo PHVA para fortalecer el clima organizacional del Instituto Bogotá
Nota: “Estrategia de Gestión Educativa para fortalecer el Clima Organizacional de la comunidad de docentes y
administrativos del Colegio Instituto Bogotá de Ciudad Berna”, por Calvo Estrado, S., 2014, p. 48
125
Anexo 4
Ruta metodológica del nuevo modelo de gestión
Nota: “Guía 5 Construyendo un Modelo de Gestión Educativa descentralizado”, por Pablo, F. y Gargurevich, J.
2009, p. 46
126
Anexo 5
Acciones del proceso de gestión
Fuente: “Gestión Educativa”, Cejas, A., 2009, p. 226.

127
Anexo 6
Elementos del proceso de gestión
Nota:
“Proceso de la Institución Educativa”, por MINEDU, 2016, p. 6

128
PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRIA EN EDUCACIÓN
CARTA DE PRESENTACIÓN
La Molina, 29 de enero del 2021

Señor: Hernán Rueda
Presente:
Asunto: Validación de instrumento, por criterio de especialista
De mi especial consideración:
Es grato dirigirme a Usted, para expresarle un saludo cordial e informarle que como parte del
desarrollo de la tesis del Programa Académico de Maestría en Gestión de la Educación estoy
desarrollando el avance de mi tesis titulada Modelo de gestión escolar para mejorar el clima
organizacional en una institución educativa privada de Lima.
Motivo por el cual se hizo necesario la elaboración de una matriz de categorización,

construcción del instrumento y ficha de validación.
Por lo expuesto, con la finalidad de darle rigor científico necesario, se requiere la validación
de dichos instrumentos a través de la evaluación de Juicio de Expertos. Es por ello, que me
permito solicitarle su participación como juez, apelando su trayectoria y reconocimiento
como docente universitario y profesional.
Agradeciendo por anticipado su colaboración y aporte en la presente me despido de usted, no
sin antes expresarle los sentimientos de consideración y estima personal.
Atentamente;
Roxana Gisell Ortega Tello
PD. Se adjunta:
 Matriz de categorización
 Instrumentos de recolección de la información
 Ficha de validación de instrumento
129
Matriz de categorización
Tesis: Modelo de gestión escolar para mejorar el clima organizacional en una institución educativa privada de Lima
Problema de Objetivo de Categorías Subcategorías Indicadores Guía de entrevista a Guía de Cuestionario
Investigación Investigación los docentes, personal entrevista a a los
administrativo y padres de docentes
cuerpo directivo familia
Motivación Describen el nivel de rendimiento, la 1 1 1
“Es la voluntad, el deseo de realizar voluntad y el deseo de realizar las 2
acciones, tares y funciones, es querer tener funciones de los miembros integrantes en
un mejor rendimiento, de apropiación de una institución educativa a través de las
metas y objetivos, en busca de eficiencia y acciones que realizan.
eficacia en las operaciones realizadas” Evalúan el nivel de eficiencia y eficacia en el 2 2 3
(Zans, 2017, p. 49). cumplimiento de sus funciones identificando 4
“La motivación se ve reflejada en todos aquellas inherentes al cargo. 5
los aspectos de la vida de las personas y Identifican el nivel motivacional de los 3 3 6
por consiguiente se encuentra inmerso en miembros de la institución a través de los 7
los procesos sociales que interactúan en procesos sociales de interacción. 8
las instituciones” (Zans, 2017, p. 50). 9
Liderazgo Exponen las características del líder para el 4 4 10
El liderazgo “es una característica que cumplimiento y logro de metas. 11
tienen algunas personas para influir en 12
Categoría Problema otros, en busca de cumplir y lograr metas, 13
Clima Organizacional en las instituciones es de vital importancia Reconocen la eficacia del liderazgo en el 5 14
Proponer un
El clima organizacional es el contar con líderes natos, que contribuyan desarrollo de las tareas, aplicando diferentes 15
modelo de
resultado de la interacción de de manera efectiva al desarrollo de las estrategias. 16
gestión escolar
diversos factores en la tareas, aplicando las diferentes estrategias Describen la influencia, incidencia y acción 6 17
para mejorar el
¿Cómo mejorar el ejecución y desenvolvimiento para ello, como es la administración, y sus puesta en práctica entre las personas para 18
clima
clima organizacional de las tareas, responsabilidades elementos, como la planificación, el realizar cambios y compartiendo 19
organizacional
en una Institución y labores en una institución control, seguimiento y monitoreo” (Zans, responsabilidades entre los líderes y sus 20
en una
Educativa de Lima? educativa, siendo algunas de 2017, p. 18). Asimismo, el mismo autor miembros. 21
institución
ellas la motivación, el liderazgo menciona que “se considera que el
educativa
y las relaciones interpersonales; liderazgo implica influencia, incidir,
privada de
las cuales van a posibilitar acción que se da en la práctica entre
Lima.
alcanzar las metras trazadas. personas, éstas tienen la intención de
(Zans, 2017) realizar cambios importantes y éstos
reflejan los propósitos que comparten los
líderes y sus seguidores” (Zans, 2017, p.
20).
Relaciones Interpersonales Reconocen las relaciones interpersonales 7 5 22
“Las relaciones interpersonales son el entre los miembros que conforman la 23
conjunto de nexos y vinculaciones sobre institución educativa. 24
las cuales se construye las interacciones 25
entre los miembros de la comunidad 26
educativa, soporte social del marco 27
institucional, eje y sustento del sistema Identifican los modos de relacionarse entre 8 6 28
organizativo. La organización no es otra los miembros a través de las acciones y 29
cosa que la trama de relaciones comunicaciones que realizan. 30
establecidas entre sus miembros” (Marcelo 31
y Cojal, 2005, p. 48, como se citó en 32
33
130
Martínez, 2010, p. 14). Analizan la importancia de las relaciones 9 7 34

interpersonales en el clima organizacional. 35
Categoría Solución Procesos de la gestión Identifican la direccionalidad de los procesos 10 36

Modelo de Gestión Escolar´ Los procesos de la gestión dan una de acuerdo a las necesidades de los diferentes 37
Los modelos de gestión escolar direccionalidad integral al funcionamiento miembros de la institución educativa. 38
son la puesta en práctica de los del servicio educativo para satisfacer las 39
enfoques teóricos que se desean necesidades de los diferentes miembros de Evalúan la participación de los integrantes en 11 8 40
abordar en una institución, la comunidad educativa y de otras la consecución de los objetivos de la 41
teniendo en cuenta los procesos instituciones vinculadas a ella, con miras a institución educativa. 42
de la gestión, la gestión de la consecución de los objetivos con la 43
recursos que se requiera, participación de todos sus integrantes, y de Exponen los procesos de gestión que se llevan 12 9 44
considerando la diversidad de esta forma poder brindar un servicio a cabo en la institución educativa para poder 45
sus miembros, así como las educativo de calidad. (UNESCO, 2011) brindar un servicio educativo de calidad. 46
interacciones entre ellos, 47
potencializando sus habilidades Gestión de recursos Evalúan el empleo de los recursos que cuenta 13 10 48
a través de capacitaciones para La gestión de recursos es conjunto de la organización realizando actividades u 49
todos los integrantes de la actividades u operaciones de la operaciones propias a su cargo. 50
institución (UNESCO, 2011). conducción de los recursos con que cuenta 51
una organización. Estos recursos son los 52
insumos y todas aquellas potencialidades Exponen la participación en el diseño y 14 53
de los miembros que harán viable la selección de los recursos como insumos y 54
gestión de la institución. Estos recursos potencialidades para hacer viable la gestión 55
pueden ser humanos, materiales y de la institución.
financieros. (UNESCO, 2011) Identifican los recursos humanos, materiales 15 11 56
y financieros que cuenta la institución, 12 57
teniéndolo presente en el ejercicio de sus 13 58
funciones. 59
Capacitación Caracterizan a la capacitación como un 16 60
La capacitación es la formación que proceso para la formación orientado a 61
reciben los miembros por parte de la efectivizar la función que debe desempeñar. 62
institución o formadores externos 63
contratados por la institución, cuya Aplican la formación recibida por parte de 17 64
finalidad es que puedan poner en práctica la institución o formadores externos 65
en forma eficiente la función que debe contratados por la institución, desarrollando 66
desempeñar. De esta manera, a través de innovaciones en su quehacer diario.
las capacitaciones brindadas, el docente Desarrollan las tareas asignadas, alcanzando 18 67
puede desarrollar las tareas asignadas para los objetivos trazados. 68
así lograr alcanzar los objetivos trazados
(Zans 2017).
131
GUÍA DE ENTREVISTA AL PERSONAL DOCENTE, ADMINISTRATIVO O

CUERPO DIRECTIVO
Datos informativos:
Entrevistador: Roxana Gisell Ortega Tello
Lugar y Fecha: _________________________________________________________
Duración: _____________________________________________________________
Esta entrevista tiene como objetivo obtener información en relación a la percepción que el
personal docente/administrativo/cuerpo directivo tiene sobre el clima organizacional y su
modelo de gestión educativa de la institución educativa. En tal sentido, se le solicita su
colaboración respondiendo cada uno de los enunciados. Esta entrevista se grabará bajo su
consentimiento y es en forma anónima.
Instrucciones
Esta entrevista consta de 18 preguntas, las cuales permitirán dialogar sobre los temas a tratar.
Puede explayarse para clarificar sus puntos de vista y percepción sobre los temas que se
desarrollarán.
Gracias por su colaboración.

132
PERSONAL DE LA INSTITUCIÓN
DOCENTE ___________
PERSONAL ADMINISTRATIVO ___________
CUERPO DIRECTIVO __________
1. ¿Cómo describiría la motivación del personal docente/cuerpo directivo/administrativo en

cuanto a las actividades a realizar en la institución?
2. ¿Qué opina de la siguiente afirmación: el personal docente/cuerpo
directivo/administrativo de la institución evidencia un desempeño totalmente eficaz y
eficiente?
3. Desde su punto de vista, ¿Qué me puede comentar sobre el nivel de motivación de los
docentes a interactuar socialmente en las actividades de la institución?
4. ¿Qué características considera usted debe tener un líder en su institución educativa para
el cumplimiento y logro de metas?
5. ¿Qué estrategias cree usted aplican los líderes para cumplir sus metas? ¿Cómo las
aplican?
6. ¿Cómo describiría el impacto en el funcionamiento de la institución de los liderazgos que
surgen desde los propios docentes?
7. ¿Cómo son las relaciones interpersonales entre el personal de la institución educativa?
(De su nivel, con otro nivel, con administrativos, con el cuerpo directivo)
8. ¿Qué opinión tienes sobre los modos de comunicarse entre los miembros de la
institición? (a nivel de docentes, administrativos, cuerpo directivo y entre ellos)
9. ¿Cuánta importancia le asigna usted a las relaciones interpersonales en el funcionamiento
de la institución? (indagar en la respuesta)
10. ¿La direccionalidad de los procesos que se realiza en la institución están acordes a la
necesidad de los miembros que la conforman? ¿Cómo?
11. ¿Cómo participa el personal en la consecución de los objetivos de la institución
educativa?
12. ¿Cómo son los procesos de gestión en la institición educativa?
13. Menciona cómo emplea los recursos (materiales, humanos, financieros y académicos)
que cuenta la organización realizando actividades u operciones propias a su cargo.
133
14. ¿Cómo diseña y selecciona sus propios recursos para hacer viable su gestión de acuerdo
a su cargo?
15. Menciona cuáles son los recursos humanos, materiales y financieros que cuenta la
institución, teniéndolo presente en el ejercicio de sus funciones.
16. Menciona las capacitaciones recibidas y en qué área de su desempeño han repercutido.
17. ¿Qué innovaciones ha desarrollado en la institución de acuerdo a la formación recibida?
¿Cómo las ha realizado?
18. ¿Cómo las capacitaciones le han permitido desarrollar las tareas asignadas para alcanzar
los objetivos trazados?
134
CERTIFICADO DE VALIDEZ DE CONTENDO DE LA ENTREVISTA AL PERSONAL DE LA INSTITUCIÓN
Pertinencia1 Relevancia2 Construcción Observaciones Sugerencias

Nº Formulación del ítem gramatical3
Si No Si No Si No
¿Cómo describiría la motivación del personal docente/cuerpo directivo/administrativo en cuanto a X X X
1
las
actividades a realizar en la institución?
¿Qué opina de la siguiente afirmación: el personal docente/cuerpo directivo/administrativo de la X X X
2 institución evidencia un desempeño totalmente eficaz y eficiente?
Desde su punto de vista, ¿Qué me puede comentar sobre el nivel de motivación de los docentes X X X
3
a interactuar
socialmente en las actividades de la institución?
¿Qué características considera usted debe tener un líder en su institución educativa para el X X X
4 cumplimiento y
logro de metas?
5 ¿Qué estrategias aplican los líderes en forma eficaz para cumplir sus metas? X X X
¿Cómo describiría el impacto en el funcionamiento de la institución de los liderazgos que surgen X X X
6
desde los propios docentes?
¿Cómo son las relaciones interpersonales entre el personal de la institución educativa? (De su X X X
7
nivel, con otro
nivel, con administrativos, con el cuerpo directivo)
¿Qué opinión tienes sobre los modos de comunicarse entre los miembros de la institición? (a X X X
8 nivel de
docentes, administrativos, cuerpo directivo y entre ellos)
¿Cuánta importancia le asigna usted a las relaciones interpersonales en el funcionamiento de la X X X
9
institución?
(indagar en la respuesta)
¿De qué manera la direccionalidad de los procesos que se realiza en la institución están acordes X X X
10
a la
necesidad de los miembros que la conforman?
11 ¿Cómo participa el personal en la consecución de los objetivos de la institución educativa? X X X
12 ¿Cómo son los procesos de gestión en la institición educativa? X X X
Mencione cómo emplea los recursos (materiales, humanos, financieros y aacadémicos) que X X X
13
cuenta la
organización realizando actividades u operciones propias a su cargo.
¿Qué procesos realiza para diseñar y seleccionar los recursos como insumos y potencialidades X X X
14 para hacer
viable su gestión en su cargo?
Mencione cuáles son los recursos humanos, materiales y financieros que cuenta la institución, X X X
15
teniendo
presente en el ejercicio de sus funciones.
16 En caso de haber tenido capacitaciones, ¿Cuáles fueron y cómo le fue útil? X X X
¿Qué innovaciones ha desarrollado en la institución de acuerdo a la formación recibida? (indagar X X X
17
la
135
respuesta)
¿Cómo las capacitaciones le han permitido desarrollar las tareas asignadas para alcanzar los X x X
18
objetivos
trazados?
OPINIÓN DE APLICABILIDAD DE LA ENTREVISTA:
Observaciones (precisar si hay suficiencia): …………………………………………………………..
Opinión de aplicabilidad: Aplicable [ X ] Aplicable después de corregir [ ] No aplicable [ ]
Nombres y Apellidos Erick Félix Quesquén Alarcón DNI N° 09973630
Dirección Urb. Tungasuca II Etapa Mz Ch, Lt Teléfono / Celular 993662379

domiciliaria 42/Carabayllo
Título profesional / Licenciado en Educación Firma
Especialidad
Grado Académico Magister
Metodólogo/ Metodólogo y temático Lugar y fecha La Molina, 13 de abril de 2021

temático
1Pertinencia: El ítem corresponde al concepto teórico formulado.
2Relevancia: El ítem es apropiado para representar al componente o dimensión específica del constructo
3Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado del ítem, es conciso, exacto y directo
Nota: Suficiencia, se dice suficiencia cuando los ítems planteados son suficientes para medir la dimensión
136
CUESTIONARIO AL PERSONAL DOCENTE
Datos generales:
Nivel Educativo: Inicial __________ Primaria ______________ Secundaria
___________
Edad: ________ Sexo: Femenino ( ) Masculino ( )
Objetivo:
Este cuestionario tiene como objetivo obtener información en relación a la percepción que el
personal docente tiene sobre el clima organizacional y su modelo de gestión educativa de la
institución educativa. En tal sentido, se le solicita su colaboración respondiendo cada uno de
los enunciados. Este cuestionario se realiza en forma anónima.
Instrucciones
Este cuestionario consta de 68 enunciados, cada uno de los cuales presenta alternativas como
respuestas. Para cada enunciado debe elegir una de las alternativas propuestas marcando con
una “X”.
1. El personal docente muestra voluntad por realizar sus funciones:

 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
2. ¿Cómo es el nivel de rendimiento de las funciones del personal docente?
 Sobresaliente
 Muy bueno
 Bueno
137
 Regular
 Bajo
3. Se puede decir que el personal docente cumple sus funciones de forma eficiente y eficaz:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
4. Considera que sus funciones están claramente definidas:
 Muy de acuerdo
 De acuerdo
 Poco de acuerdo
 En desacuerdo
5. En la institución educativa se valora el esfuerzo y trabajo desarrollado:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
6. Se siente motivado al laborar en la instiución:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
7. La interacción entre los miembros de la institución propicia la motivación entre ustedes:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
8. Su líder lo motiva para cumplir con sus responsabilidades:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
9. Considera que la motivación en el personal influye en el clima organizacional:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
10. El líder inmediato motiva y guía a las personas a su cargo:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
11. El líder inmediato es claro al comunicar sus ideas y propuestas pedagógicas hacia el
personal docente.
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
138
12. El líder reconoce los derechos y responsabilidades de acuerdo al Reglamento interno de la

institución:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
13. El líder de la institución muestra respeto y brinda un trato agradable al personal docente:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
14. Su líder está pendiente del cumplimiento de sus responsabilidades:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
15. Su líder reconocer el esfuerzo que realiza para cumplir con sus responsabilidades:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
16. El líder brinda oportunidades al personal docente para compartir sus ideas y opiniones:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
17. El personal docente tiene influencia e incidencia para realizar cambios en las
responsabilidades que tienen:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
18. Los líderes y sus miembros tienen repartidas las responsabilidades para realizar cambios
en la institución:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
19. Los miembros de diferentes niveles se aúnan de forma voluntaria para realizar cambios en
beneficio de la institución:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
20. La influencia, incidencia y acción puesta en práctica entre las personas para realizar
cambios influyen en el clima organizacional:
 Siempre
139
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
21. Considera que el estilo de liderazgo en la institución tiene efecto positivo o negativo en el
clima organizacional.
 Positivo
 Negativo
22. ¿Cómo son las relaciones interpersonales entre el personal docente?
 Muy bueno
 Bueno
 Regular
 Malo
23. ¿Cómo son las relaciones interpersonales entre el personal y el personal administrativo?
 Muy bueno
 Bueno
 Regular
 Malo
24. ¿Cómo son las relaciones interpersonales entre el personal docente y tu líder inmediato?
 Muy bueno
 Bueno
 Regular
 Malo
25. ¿Cómo son las relaciones interpersonales entre el personal docente y el cuerpo directivo?
 Muy bueno
 Bueno
 Regular
 Malo
26. ¿Crees que en la institución educativa se trabaja en forma colaborativa?
 Totalmente de acuerdo
 Muy de acuerdo
 Algo de acuerdo
 Ni de acuerdo ni en desacuerdo
 Algo en desacuerdo
 Muy en desacuerdo
 Totalmente en desacuerdo
27. ¿La institución educativa promueve a través de actividades la integración y comunicación
entre sus miembros?
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
28. ¿Cómo es el nivel de comunicación entre el personal docente?
 Muy bueno
 Bueno
 Regular
140
 Malo
29. ¿Cómo es el nivel de comunicación entre el personal y el personal administrativo?
 Muy bueno
 Bueno
 Regular
 Malo
30. ¿Cómo es el nivel de comunicación entre el personal docente y tu líder inmediato?
 Muy bueno
 Bueno
 Regular
 Malo
31. ¿Cómo es el nivel de comunicación entre el personal docente y el cuerpo directivo?
 Muy bueno
 Bueno
 Regular
 Malo
32. La comunicación en la institución es una fortaleza en la institución para las buenas
relaciones entre sus miembros:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
33. Existe una comunicación oportuna:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
34. ¿Crees que el clima organizacional de la institución depende de las relaciones
interpersonales de sus miembros?
 Si
 No
35. ¿Existe un buen clima organizacional en la institución educativa?
 Si
 No
36.¿Quiénes han participado en la elaboración de la Misión, Visión y valores institucionales
del colegio?
 El Director
 El Cuerpo Directivo
 El Cuerpo Directivo y líderes
 Docentes
 Todos los miembros de la comunidad educativa
37. ¿Ha participado usted en la elaboración del PEI?
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
38. ¿Se siente identificado con la Misión y Visión institucional?
 Siempre
141
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
39. ¿Se siente identificado con los valores institucionales?

 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
40. Los miembros de la institución participan en la consecución de los objetivos
institucionales:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
41. Se permite a los miembros de la institución aportar ideas y sugerencias para mejorar el
trabajo que se realiza:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
42. Consideras que la labor que realizas es importante e impacta en la institución:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
43. Te sientes a gusto e identificado en la institución:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
44. Ha recibido información sobre los procesos de gestión institucional:
 Si
 No
45. Consideras que los procesos de gestión ayudan en la desarrollo y cumplimiento de tus
funciones:
 Si
 No
46. ¿Qué proceso de gestión consideras está bien desarrollado en la institución?
 Objetivos Institucionales
 Proveedor: MINEDU, DRE, UGEL, IB
 Entrada o insumo
 Procesos: conjunto de actividades para llegar al producto
 Salida o producto: resultados de las actividades del proceso
 Usuario: estudiantes, padres de familia, comunidad
 Responsable: cuerpo directivo, administrativo y docentes.
142
 Todas las anteriores

47. ¿Consideras que los procesos de gestión que se desarrolla en la institución permiten
brindar un servicio educativo de calidad?
 Si
 No
48. ¿Tiene conocimientos de los recursos que cuenta la institución educativa?

 Si
 No
49. Emplea los recursos materiales que le otorga la institución para realizar mi labor
educativa:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
50. Emplea los recursos humanos que cuenta la institución para realizar mi labor educativa:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
51. Cuenta con apoyo de los recursos financieros para realizar sus actividades académicas:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
52. Considera que los recursos académicos en la institución viabilizan su labor docente:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
53. Sabe seleccionar y diseñar recursos propios para la Institución:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
54. ¿Tiene conocimientos sobre la disposición y manejo de los recursos materiales,
académicos, financieros y humanos de la institución?
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
55. ¿Planifica y desarrolla actividades de mejora de gestión empleando los diferentes recursos
institucionales?
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
56. ¿La institución educativa cuenta con suficiente recurso humano?
143
 Si
 No
57. ¿La institución educativa cuenta con suficiente recurso material para el ejericio de sus
funciones?
 Si
 No
58. ¿La institución educativa cuenta con suficiente recurso financiero para brindar un servicio
de calidad?
 Si
 No
59. ¿La institución educativa cuenta con suficiente recurso académico para brindar un
servicio de calidad?
 Si
 No
60. ¿Usted invierte en capacitaciones para mejorar su calidad de enseñanza pedagógica?
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
61. ¿La institución educativa promueve la capacitación de los docentes?
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
62. La institución le brinda capacitaciones para optimizar sus funciones:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
63. ¿Con qué frecuencia recibe capacitaciones por parte de la institución?
 Anualmente
 Cada dos años
 Cada tres año
 Cada cuatro años
 Cada cinco años
64. En la institución educativa se emplean los mismos métodos de trabajo año tras año:
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
65. La institución educativa se promueve la innovación pedagógica
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
66. Al recibir una capacitación, inmediatamente lo aplica en su quehacer pedagógico:
 Siempre
144
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
67. ¿Considera que al recibir capacitaciones le permiten alcanzar los objetivos trazados?
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
68. ¿La institución educativa realiza una evaluación del desarrollo de sus funciones en
relación a la aplicación de la capacitación recibida?
 Siempre
 A veces
 Muy pocas veces
 Nunca
Agradezco su colaboración para contestar este cuestionario. Si usted considera pertinente,
puede realizar un comentario adicional sobre el clima organizacional y la gestión que se
realiza en la institución educativa.
145
SOLUCIONARIO DEL CUESTIONARIO PARA EL PERSONAL DOCENTE
3. Siempre
4. Sobresaliente
6. Siempre
7. Muy de acuerdo
8. Siempre
6. Siempre
7. Siempre
8. Siempre
9. Siempre
10. Siempre
11. Siempre
12. Siempre
13. Siempre
14. Siempre
15. Siempre
16. Siempre
17. Siempre
18. Siempre
19. Siempre
20. Siempre
21. Positivo
22. Muy bueno
23. Muy bueno
24. Muy bueno
25. Muy bueno
26. Totalmente de acuerdo
27. Siempre
28. Muy bueno
29. Muy bueno
30. Muy bueno
31. Muy bueno
32. Siempre
33. Siempre
34. Si
35. Si
36.Todos los miembros de la comunidad educativa
37. Siempre
38. Siempre
39. Siempre
40. Siempre
41. Siempre
42. Siempre
43. Siempre
44. Si
45. Si
46. Todas las anteriores
47. Si
48. Si
146
49. Siempre
50. Siempre
51. Siempre
52. Siempre
53. Siempre
54. Siempre
55. Siempre
56. Si
57. Si
58. Si
59. Si
60. Siempre
61. Siempre
62. Siempre
63. Anualmente
64. Nunca
65. Siempre
66. Siempre
67. Siempre
68. Siempre
147
CERTIFICADO DE VALIDEZ DE CONTENDO DEL CUESTIONARIO TOMADO A LAS DOCENTES

Si No Si No Si No
1 El personal docente muestra voluntad por realizar sus funciones. X
2 ¿Cómo es el nivel de rendimiento de las funciones del personal docente? X
3 Se puede decir que el personal docente cumple sus funciones de forma eficiente y eficaz. X
4 Considera que sus funciones están claramente definidas. X
5 En la institución educativa se valora el esfuerzo y trabajo desarrollado. X
6 Se siente motivado al laborar en la instiución. X
La interacción entre los miembros de la institución propicia la motivación entre ustedes. X
7
Su líder lo motiva para cumplir con sus responsabilidades. X
8
Considera que la motivación en el personal influye en el clima organizacional. X
9
El líder inmediato motiva y guía a las personas a su cargo. X
10
El líder inmediato es claro al comunicar sus ideas y propuestas pedagógicas hacia el personal docente. X
11
El líder reconoce los derechos y responsabilidades de acuerdo al Reglamento interno de la institución. X
12
El líder de la institución muestra respeto y brinda un trato agradable al personal docente. X
13
Su líder está pendiente del cumplimiento de sus responsabilidades. X
14
Su líder reconocer el esfuerzo que realiza para cumplir con sus responsabilidades. X
15
16 El líder brinda oportunidades al personal docente para compartir sus ideas y opiniones. X
El personal docente tiene influencia e incidencia para realizar cambios en las responsabilidades que tienen. X
17
Los líderes y sus miembros tienen repartidas las responsabilidades para realizar cambios en la institución. X
18
Los miembros de diferentes niveles se aúnan de forma voluntaria para realizar cambios en beneficio de la X
19
institución.
La influencia, incidencia y acción puesta en práctica entre las personas para realizar cambios influyen en X
20
el clima organizacional.
148
Considera que el estilo de liderazgo en la institución tiene efecto positivo o negativo en el clima X
21
organizacional.
¿Cómo son las relaciones interpersonales entre el personal docente? X

22
¿Cómo son las relaciones interpersonales entre el personal y el personal administrativo? X
23
¿Cómo son las relaciones interpersonales entre el personal docente y tu líder inmediato? X
24
¿Cómo son las relaciones interpersonales entre el personal docente y el cuerpo directivo? X
25
26 ¿Crees que en la institución educativa se trabaja en forma colaborativa? X

¿La institución educativa promueve a través de actividades la integración y comunicación entre sus X
27
miembros?
¿Cómo es el nivel de comunicación entre el personal docente? X

28
¿Cómo es el nivel de comunicación entre el personal y el personal administrativo? X
29
¿Cómo es el nivel de comunicación entre el personal docente y tu líder inmediato? X
30
¿Cómo es el nivel de comunicación entre el personal docente y el cuerpo directivo? X
31
La comunicación en la institución es una fortaleza en la institución para las buenas relaciones entre sus X
32
miembros.
Existe una comunicación oportuna. X

33
¿Crees que el clima organizacional de la institución depende de las relaciones interpersonales de sus X
34
miembros?
¿Existe un buen clima organizacional en la institución educativa? X

35
36 ¿Quiénes han participado en la elaboración de la Misión, Visión y valores institucionales del colegio? X
¿Ha participado usted en la elaboración del PEI? X
37
¿Se siente identificado con la Misión y Visión institucional? X
38
¿Se siente identificado con los valores institucionales? X
39
Los miembros de la institución participan en la consecución de los objetivos institucionales. X
40
149
Se permite a los miembros de la institución aportar ideas y sugerencias para mejorar el trabajo que se X
41
realiza.
Consideras que la labor que realizas es importante e impacta en la institución. X

42
Te sientes a gusto e identificado en la institución. X
43
He recibido información sobre los procesos de gestión institucional. X
44
Consideras que los procesos de gestión ayudan en la desarrollo y cumplimiento de tus funciones. X
45
46 ¿Qué proceso de gestión consideras está bien desarrollado en la institución? X

¿Consideras que los procesos de gestión que se desarrolla en la institución permiten brindar un servicio X
47
educativo de calidad?
¿Tiene conocimientos de los recursos que cuenta la institución educativa? X

48
Emplea los recursos materiales que le otorga la institución para realizar mi labor educativa. X
49
Emplea los recursos humanos que cuenta la institución para realizar mi labor educativa. X
50
Cuenta con apoyo de los recursos financieros para realizar sus actividades académicas. X
51
Considera que los recursos académicos en la institución viabilizan su labor docente. X
52
Sabe seleccionar y diseñar recursos propios para la Institución. X
53
¿Tiene conocimientos sobre la disposición y manejo de los recursos materiales, académicos, financieros y X
54
humanos de la institución?
¿Planifica y desarrolla actividades de mejora de gestión empleando los diferentes recursos institucionales? X
55
56 ¿La institución educativa cuenta con suficiente recurso humano? X

¿La institución educativa cuenta con suficiente recurso material para el ejericio de sus funciones? X
57
¿La institución educativa cuenta con suficiente recurso financiero para brindar un servicio de calidad? X
58
¿La institución educativa cuenta con suficiente recurso académico para brindar un servicio de calidad? X
59
¿Usted invierte en capacitaciones para mejorar su calidad de enseñanza pedagógica? X
60
¿La institución educativa promueve la capacitación de los docentes? X
61
150
La institución le brinda capacitaciones para optimizar sus funciones. X

62
¿Con qué frecuencia recibe capacitaciones por parte de la institución? X
63
En la institución educativa se emplean los mismos métodos de trabajo año tras año. X
64
La institución educativa se promueve la innovación pedagógica. X
65
Al recibir una capacitación, inmediatamente lo aplica en su quehacer pedagógico. X
66
¿Considera que al recibir capacitaciones le permiten alcanzar los objetivos trazados? X
67
¿La institución educativa realiza una evaluación del desarrollo de sus funciones en relación a la aplicación X
68
de la capacitación recibida?

Especialidad

temático
151
GUÍA DE ENTREVISTA A LOS PADRES DE FAMILIA

Datos informativos:
Entrevistador: Roxana Gisell Ortega Tello
Lugar y Fecha: _________________________________________________________
Duración: _____________________________________________________________
Objetivo
Esta entrevista tiene como objetivo obtener información en relación a la percepción que el
padre de familia tiene sobre el clima organizacional y su modelo de gestión educativa de la
institución educativa. En tal sentido, se le solicita su colaboración respondiendo cada uno de
los enunciados. Esta entrevista se grabará bajo su consentimiento y es en forma anónima.
Instrucciones
Esta entrevista consta de 13 preguntas, las cuales permitirán dialogar sobre los temas a tratar.
Puede explayarse para clarificar sus puntos de vista y percepción sobre los temas que se
desarrollarán.
Roxana Ortega Tello

152
PADRE DE FAMILIA
NIVEL EDUCATIVO:
INICIAL_________ PRIMARIA____________ SECUNDARIA_________
1. ¿Qué aspectos considera importante para valorar el nivel de rendimiento del personal que
labora en la institución?
2. ¿Qué opinión tiene sobre el nivel de eficiencia y eficacia del personal que labora en la
institución?
3. ¿Qué opina sobre el nivel motivacional de los miembros de la institución a través de los
procesos sociales de interacción?
4. ¿Cree usted que existe un buen liderazgo en el cuerpo directivo de la institución? ¿Por
qué?
5. ¿Cómo describiría las relaciones interpersonales entre el personal de la institución?
6. ¿Cómo se relaciona con los miembros de la institución educativa?
7. Como padre de familia, ¿de qué manera incide las relaciones interpersonales en el clima
organizacional de la institución?
8. ¿Desde su perspectiva cómo evalúa la participación del personal para alcanzar los
objetivos de la institución?
9. Los procesos de gestión en la institución educativa permiten una organización en los
diferentes estamentos que la conforman. ¿Cómo ha sido su participación en el
cumplimiento del Manual de Convivencia institucional?
10. ¿Cómo se emplean los recursos en las diferentes actividades institucionales?
11. De acuerdo a los recursos con que cuenta la institución, ¿cómo luce el colegio?
12. ¿Qué acciones debería realizar la institución para mejorar su presentación?
13. ¿Cómo podrían participar los padres de familia en la presentación del colegio?
153
CERTIFICADO DE VALIDEZ DE CONTENDO DE LA GUÍA DE ENTREVISTA A LOS PADRES DE FAMILIA

Si No Si No Si No
¿Qué aspectos considera importante para valorar el nivel de rendimiento del personal que labora en la X X X
1
institución?
2 ¿Qué opinión tiene sobre el nivel de eficiencia y eficacia del personal que labora en la institución? X X X
¿Qué opina sobre el nivel motivacional de los miembros de la insitución a través de los procesos sociales X X X
3 de interacción?
4 ¿Cree usted que existe un buen liderazgo en el cuerpo directivo de la institúción? ¿Por qué? X X X
5 ¿Cómo describiría las relaciones interpersonales entre el personal de la institución? X X X
6 ¿Cómo se relaciona con los miembros de la institución educativa? X X X
Como padre de familia, ¿de qué manera incide las relaciones interpersonales en el clima organizacional X X X
7
de la institución?
¿Desde su perspectiva cómo evalúa la participación del personal para alcanzar los objetivos de la X X X
8 institución?
Los procesos de gestión en la insititución educativa permiten una organización en los diferentes X X X
9 estamentos que la conforman. ¿Cómo ha sido su participación en el cumplimiento del Manual de
Convivencia institucional?
10 ¿Cómo se emplean los recursos en las diferentes actividades institucionales? X X X
11 De acuerdo a los recursos con que cuenta la institución, ¿cómo luce el colegio? X X X
12 ¿Qué acciones debería realizar la institución para mejorar su presentación? X X X
13 ¿Cómo podrían participar los padres de familia en la presentación del colegio? X X X
154

Especialidad

temático
155
156
Validación por juicio de expertos
EXPERTO N° 01
157
158
EXPERTO N° 02
159
160
EXPERTO N° 03
161

2022 - Ortega Tello

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ESCUELA DE POSTGRADO

Maestría en Educación con mención en Gestión de la Educación

MODELO DE GESTIÓN ESCOLAR PARA MEJORAR EL

Tesis para optar el grado de Maestro en Educación con mención

ROXANA GISELL ORTEGA TELLO

A mis tres hijas, Nicole, Camila y Gabriela, quienes

estuvieron en todo momento brindándome aliento en

mi investigación. A mi mamá Elizabeth con quien

comparto la pasión de educar. A Dios quien me

sostiene día a día.

Al personal que labora en la institución educativa

quienes aportaron con disposición en la

investigación. A las autoridades que me brindaron la

oportunidad de realizar el trabajo de campo. A mis

compañeros de la maestría por su apoyo

incondicional. Al profesor Hernán Rueda por su guía

y orientación en la presente investigación.

La presente investigación tiene como propósito presentar un modelo de gestión

una investigación enmarcada en el paradigma socio crítico interpretativo, con enfoque

cualitativo y de tipo aplicada educacional; en la cual el investigador forma parte de ella,

recogiendo la información para posteriormente analizar e interpretar los datos obtenidos en

un contexto real. El diseño es no experimental y transversal, cuya población de estudio está

Para la obtención de la información se aplicaron dos guías de entrevistas semiestructurada,

educativos conformada por 13 preguntas. Asimismo, se aplicó un cuestionario de 68 ítems a

institución, dificultades en las relaciones interpersonales entre los líderes y el personal, y el

insuficiente conocimiento del personal sobre los procesos de la gestión en la institución. El

modelado contempla el desarrollo de actividades como el Coaching Motivacional, los talleres

de integración y, las capacitaciones y talleres en los procesos de la gestión escolar. Al ser

validada la propuesta de modelación permitirá mejorar el clima organizacional de la

Palabras claves: clima organizacional, modelo de gestión escolar, motivación, relaciones

This research aims to propose a school management model to improve the

organizational atmosphere in a private educational institution in Lima. It is socio-critical

on the organizational environment. It is a qualitative and applied research, in which the

population consists of 644 members. The study sample is composed of 20 representatives.

13 questions. Likewise, a questionnaire of 68 items was applied to teachers with closed

modeling contemplates the development of activities such as Motivational Coaching,

Keywords: organizational climate, school management model, motivation, interpersonal

Agradecimiento ........................................................................................................................ iii

Planteamiento del problema ....................................................................................................... 1

Preguntas científicas .................................................................................................................. 5

Objetivo general ......................................................................................................................... 5

Objetivos específicos o tareas científicas .................................................................................. 5

Categorías y subcategorías apriorísticas .................................................................................... 6

Categoría apriorística del problema: clima organizacional ............................................. 6

Categoría apriorística de solución: modelo de gestión escolar......................................... 7

Justificación de la investigación ................................................................................................ 8

Metodología de la Investigación ................................................................................................ 9

Paradigma de la investigación ........................................................................................... 9

Enfoque de la investigación .............................................................................................. 10

Tipo de investigación ........................................................................................................ 11

Diseño de investigación .................................................................................................... 11

Población y muestra ......................................................................................................... 12

Muestreo no probabilístico ............................................................................................... 12

Unidad de análisis ............................................................................................................ 13

Métodos empíricos ............................................................................................................ 16

Marco Teórico .......................................................................................................................... 19

Antecedentes de investigación ................................................................................................. 19

Antecedentes internacionales ........................................................................................... 19

Antecedentes nacionales ................................................................................................... 21

Bases Teóricas ......................................................................................................................... 24

Conceptualización del clima organizacional ................................................................... 24

Enfoques del clima organizacional .................................................................................. 27

Dimensiones del clima organizacional............................................................................. 28