Liderazgo Completo

Módulo 1: Principios básicos del liderazgo
IN TR ODUCCIÓN AL MÓDULO
Introducción
UN IDAD 1: PR IN CIPIOS Y DEFIN ICION ES SOB R E LIDER AZGO
Unidad 1: Principios y de niciones sobre liderazgo
Principios y de niciones sobre liderazgo
Liderazgo para el siglo XXI
Autoridad formal y moral
Estilos de liderazgo: Modelo de rango total
El papel de los líderes
El liderazgo del profesor excelente
Implicaciones del liderazgo
Glosario, Bibliografía y Material Didáctico
CIER R E DEL MÓDULO
Video de cierre
Descarga en pdf
Lección 1 de 12
Introducción
El contenido del módulo es de gran importancia para toda persona que trabaje con grupos de adolescentes, jóvenes o adultos mayores, ya sea en la comunidad
educativa o en una empresa u organización gubernamental, porque orienta en torno al reto al que se enfrentan los líderes de hoy, que no se limita a la tarea, sino
que más bien son agentes de cambio con una visión más equitativa, sostenible y de responsabilidad social, enfocados principalmente en las personas y en el medio
ambiente.
Inicialmente, contemplaremos los principios que todo ser humano debe conocer si quiere formarse como líder o formar líderes de excelencia, cualquiera que sea su
disciplina o entorno: familiar, laboral, educativo o comunitario. Al ser el liderazgo un concepto de variadas de niciones, presentaremos solamente cuatro de ellas
desarrolladas por algunos autores como Moss (1992), Hunter (1996) y Howard (1998), entre otros, y las uniremos para formular una sola de nición enfocada en
el liderazgo educativo.
Luego, abordaremos los desafíos del liderazgo en pleno siglo XXI; se analizará el reto y el rol o papel del líder en una era digital, de la información y del
conocimiento. Por otra parte, también se analizará la era de la globalización con sus pros y sus contras, con los problemas que no han sido resueltos como, por
ejemplo, la delincuencia, el cambio climático, la pobreza, la falta de equidad, la discriminación, entre otros, dando una mirada sobre la autoridad formal y sobre la
autoridad moral.
Explicaremos el modelo de rango total o rango completo con sus estilos de liderazgo, sabiendo que el líder puede utilizar principal e indistintamente el liderazgo
transformacional como el transaccional según sea más favorable para cumplir los objetivos y metas organizacionales, sin descartar que el modelo de liderazgo de
rango total o rango completo también contempla la dimensión laissez faire, que es la dimensión negativa del liderazgo. Esta última dimensión del liderazgo no es la
recomendada a utilizar porque sus resultados no han sido exitosos a lo largo de la historia.
Por último, abordaremos el liderazgo del profesor excelente y competente, considerando su aporte a la comunidad educativa y lo que implica para el concepto de
liderazgo.
Objetivo del módulo
1 Conocer algunos principios básicos del liderazgo.
Mapa conceptual del módulo
Fuente: Elaboración propia
¿Quieres acompañarnos a conocer el módulo “Principios básicos del liderazgo”? Si eres una persona emprendedora, con características de liderazgo o con deseos
de formar líderes, te invitamos a compartir esta aventura del fenómeno del liderazgo: un comportamiento, cultura o estilo de vida que puede manifestarse desde
lo particular, esto es, a nivel individual; y en lo general, con grupos y organizaciones que intentan alcanzar objetivos que permitan cumplir una misión y alcanzar
una visión.
En este módulo, te brindaremos algunas de niciones de liderazgo para que tengas una base inicial y luego puedas generar tu propia de nición, tal vez, más
completa y mejor estructurada. Queremos que conozcas algunos principios básicos del liderazgo que pueden servirte en todo momento; también, principios de
liderazgo sostenible para comunidades educativas innovadoras que no están ajenas al medio ambiente, al cambio climático, la discriminación, la solidaridad
intergeneracional, la globalización, la equidad, el fenómeno mundial de la inversión de la pirámide poblacional, la violencia y sus peores formas, la era del
conocimiento y tantos otros factores transversales.
Sin caer en confrontaciones, conoceremos las diferencias entre la autoridad formal y la autoridad moral, daremos ejemplos reales de los estilos de liderazgo,
especí camente del modelo de rango total también conocido como “modelo de rango completo”.
Te mostraremos que en el siglo XXI no se necesitan héroes como los de los comics, se necesitan personas capaces de generar cambios e in uir en las demás
personas. El líder de hoy es formador de líderes capaces de tomar la antorcha, hacerla propia y seguir en la carrera. Johan Wolfgang Von Goethe tenía un dicho
aún en boga, “trata a un hombre tal como es y seguirá siendo lo que es; trátalo como puede ser y debe ser, y se convertirá en lo que puede y debe ser”.
Creemos que este módulo será de importancia para que re exiones en todas las implicaciones del liderazgo y para que tomes conciencia de la gran oportunidad
de generar cambios y aportes en la construcción del tejido social.
Elemento motivador
Video: ¿Qué es el Liderazgo Educativo?

El contenido del video es puntual, presenta las características de un líder y las habilidades que debe desarrollar como la comunicación efectiva, la observación, la
plani cación o el establecimiento de metas.
¿Qué es el Liderazgo Educativo?
Autor: Compartir Palabra Maestra. Publicado el 27 de diciembre de 2018. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=cT1wtKkNhPY&t=2s
Material de estudio
Unidad 1: Principios y definiciones sobre liderazgo
VER CONTENIDO
Video del Módulo: Principios y definiciones sobre liderazgo

Está iniciando el cuatrimestre y le toca lidiar con un grupo de jóvenes entre 17 a 24 años que están estudiando la materia “Conceptos Básicos en TICs”. Es un
curso del primer año de la carrera de Ingeniería Informática pero la mayoría de sus estudiantes tiene conocimientos vastos en TICs, pero no logran llevarse bien
unos con otros y se distraen mucho en la clase chateando con el celular. Al parecer, piensan que saben mucho más de la materia que el profesor.
Partiendo de que como docente del siglo XXI forma parte de un grupo de profesores de excelencia, es conocedor de las técnicas psicopedagógicas, didácticas y de
diferentes teorías, de niciones, principios, roles e implicaciones del liderazgo:
¿Cómo utilizaría el modelo de rango total o rango completo para lograr la autoridad moral
que necesita para producir los cambios en sus estudiantes?
You have been temporarily

blocked
Pardon the inconvenience, but our servers have detected a high
number of errors from your connection. To continue, please verify
that you are a human:
I'm not a robot

reCAPTCHA
Privacy - Terms
Recuerde participar activamente en las sesiones en línea ya que en cada sesión encontrará información relevante para este módulo.
sss
Lección 2 de 12
Unidad 1: Principios y definiciones sobre liderazgo
Introducción a la unidad
Cuando hablamos del concepto liderazgo, debemos hacerlo con una mente abierta a diferentes posibilidades, pues una serie de teorías y principios han sido
elaborados en ciernes. Muchos autores como Fiedler (1961), Kast (1973), French (1996), Ginebra (1997), Robbins (1999), Chiavenato (1999), entre otros, han
expresado diferentes connotaciones respecto del concepto liderazgo, re riéndolo a un fenómeno, un hecho subjetivo, un proceso, una habilidad, una capacidad,
una función, un arte; a su vez, otros han a rmado que es una acción, dirección o una manera de movilizar individuos. En de nitiva, no han llegado a uni car
criterios. De modo que debemos ser conscientes de que el liderazgo es multifactorial y, por consiguiente, debe ser abordado a través de un enfoque
multidisciplinario. Su estudio no ha concluido y su teoría está en continuo desarrollo (Gómez-Rada, 2002).
Ningún entorno es insigni cante para que no pueda existir el fenómeno del liderazgo; lo vemos presente en ambientes académicos, políticos, espirituales, de salud,
organizaciones sociales, populares, ONGs, megaempresas, MIPYMES, emprendedores, instituciones gubernamentales y en la familia. A continuación,
contemplaremos algunos temas de interés como las de niciones de liderazgo; estudiaremos los principios básicos útiles para todo aquel que quiera fortalecer su
liderazgo; diferenciaremos la autoridad formal de la autoridad moral y su relación con los seguidores; y conoceremos el modelo del rango total o rango completo
de liderazgo. También identi caremos el rol de los líderes de hoy, analizando el rol de liderazgo del profesor excelente, con sus retos y compromisos, nalizando
con cuatro de los elementos más importantes implicados en el liderazgo.
Objetivos
1 Considerar algunos principios y de niciones del liderazgo.
2 Estimar el liderazgo para el siglo XXI.
3 Diferenciar la autoridad formal de la autoridad moral.
4 Distinguir el modelo de rango total.
5 Deducir el papel de los líderes.
6 Analizar el liderazgo del profesor excelente.
7 Examinar las implicaciones del liderazgo.
Contenidos
1 Liderazgo para el siglo XXI.
2 Autoridad formal y moral.
3 Estilos de liderazgo: modelo de rango total.

4 El papel de los líderes.
5 Liderazgo del profesor excelente.
6 Implicaciones del liderazgo
Pregunta problematizadora
Colocándose en el rol de docente, desarrolle según su

criterio y la lectura del módulo 1: ¿Cuáles son los
compromisos del liderazgo del profesor excelente en
pleno siglo XXI?
Ve r r e s pu e s t a
Entre los compromisos del liderazgo del profesor excelente en pleno siglo XXI encontramos:
Propicia y facilita un ambiente adecuado para que se logre el proceso de enseñanza-aprendizaje.
Da importancia a los aspectos técnicos de la materia y también se ocupa de desarrollar la empatía con sus estudiantes.
Utiliza habilidades blandas.
Cree en la resiliencia.
Ve al grupo en su total composición y, también, como individuos únicos e irrepetibles.
Incentivar, inspirar, confrontar a los alumnos con la problemática de su entorno interno y externo, y sus posibles aportes a la sociedad a través de una
profesión.
Provocar en sus alumnos una conciencia crítica y un deseo de transformarse y de cambiar su entorno.
Dejar entrar al aula la innovación, la creatividad e incentivar la cultura emprendedora.
Palabras clave
Liderazgo; Líder; Liderazgo Transaccional; Liderazgo transformacional; Autoridad moral; Autoridad
formal; Modelo de rango total; Globalización; Emprendimiento social; Emprendimiento productivo;
Emprendimiento personal.
Lección 3 de 12
Principios y definiciones sobre liderazgo
A través de la experiencia de líderes contemporáneos como Carnegie, John Maxwell, Colin Powell y Covey, se han ido formulando algunos principios básicos del
liderazgo. Existe un panorama amplio de principios: principios éticos del liderazgo, principios del liderazgo organizacional, principios del liderazgo sostenible en la
educación, entre otros. Estos principios del liderazgo surgen según el entorno político, religioso, social, educativo, familiar o empresarial en que se desarrollen y
siguen teniendo validez. Asimismo, al momento de estudiar diferentes biografías de líderes, podemos identi car características comunes: tienen una visión, corren
riesgos, perseveran en las peores condiciones, saben comunicarse, toman la iniciativa, creen en ellos mismos, son curiosos, entre otras.
A efectos de la asignatura, ampliemos sobre ciertos principios básicos del liderazgo. El buen líder debe contar con la capacidad de orientarse sabiamente, “(…) los
buenos líderes saben el concepto de “ser, hacer, conocer (…)” (Kawata, 2009, p.13). En la actualidad, los seres humanos están más motivados por ‘tener’ que por
‘ser’ y cuando hablamos de ‘querer tener’ nos referimos a querer satisfacer más allá de las necesidades básicas planteadas por Maslow en su pirámide. Es que,
como sociedad, nos han dirigido al consumo desenfrenado. Once principios que están relacionados con el ser, hacer y conocer, son los siguientes:
1 Conózcase a sí mismo y trate de mejorar. Aprenda a conocer sus fortalezas y sus debilidades. Refuerce sus fortalezas y capacítese más en aquellas debilidades
que posee.
2 Sea técnicamente capaz. Aprenda a ejecutar su trabajo adecuadamente y conozca lo que hace su equipo de trabajo a tal punto que usted también lo sepa hacer.
3 Busque y asuma la responsabilidad por sus acciones. Siempre ocurren problemas, se cometen errores; no se quede buscando culpables, más bien, trate de seguir
adelante con su equipo, vaya más allá de las circunstancias limitantes.
4 Tome decisiones rmes y oportunas. Acostúmbrese a establecer metas, objetivos, responsables, indicadores; y de acuerdo con éstos, tome las decisiones que
correspondan para llevar a cabo la tarea.
5 Mantenga informadas a las personas. Aprenda a relacionarse con sus colaboradores, con sus demás compañeros de la organización. Establezca una comunicación
amable y sincera.
6 Desarrolle un sentido de responsabilidad en los demás. Identi que las fortalezas de sus colaboradores; resalte las cualidades que los lleven a ser más
responsables. Utilice el refuerzo positivo.
7 Asegúrese que las tareas se entiendan, se supervisen y se cumplan; de seguimiento y retroalimentación.
8 Prepare a sus empleados como un equipo. No sea punto de discordia y separación de su equipo de trabajo; trate de lograr cohesión de grupo.
9 Use toda la capacidad de la organización. Logre que todos trabajen hacia el mismo propósito, por un mismo objetivo.
10 Predique con el ejemplo. Sus colaboradores están pendientes de lo que el líder dice y hace, por eso debe existir coherencia con lo que dice y lo que hace. Usted es
un modelo que seguir para ellos.
11 Conozca a sus empleados y vele por su bienestar. Como diría Dale Carnegie: “muestre un interés sincero” (Kawata, 2009, p.p.13-14).
El manual sobre desarrollo de liderazgo plantea los once principios como consejos prácticos para el buen liderazgo dentro de las empresas, pero dichos principios
son tan importantes que pueden ser aplicados a cualquier organización o grupo que se lidere.
Por la temática de este curso, consideramos importante mencionar los siete principios del liderazgo sostenible que se practican en los centros educativos
innovadores, ya sea de primaria, secundaria o nivel universitario, mencionados por Hargreaves y Fink (2008): “profundidad, duración, amplitud, justicia,
diversidad, iniciativa y conservación” (p.p. 29-30).
Según estos autores, los principios del liderazgo sostenible para la educación aprendizaje, las inteligencias múltiples, la creatividad; y es un liderazgo que
resaltan la vital importancia del aprendizaje moral y el interés sincero por practica el principio de diversidad. A su vez, promueve la iniciativa del uso
preocuparse por las personas y por el medio ambiente. El principio de profundidad adecuado del dinero, el cuidado y fortalecimiento de los recursos materiales
considera al aprendizaje moral superior al aprendizaje formal o técnico. A su vez, y humanos. Aprende de los errores, valora lo nuevo, pero no descarta la
es un liderazgo con principio de amplitud porque es distribuido, compartido en el conservación de las buenas prácticas, lo que en administración sería el
aula de clases, sistema educativo o centro escolar entre las autoridades, docentes “benchmarking”. Por último, el principio de duración está presente en los
y alumnos. También mejora la comunidad educativa y comparte los recursos con contextos del liderazgo sostenible, pues la misión y la visión del líder deben
ella porque es un liderazgo equitativo, que practica el principio de la justicia. seguir más allá de su presencia, razón por la cual siempre se cuenta con un
Acepta las diferencias en la enseñanza y el sucesor (Hargreaves & Fink, 2008).
En síntesis, los centros educativos innovadores a nivel primario, pre-media, media o superior con principios de liderazgo sostenible, se
preocupan fundamentalmente por el ser humano, por el medio ambiente, por fortalecer el crecimiento y desarrollo de todos los actores
de la comunidad educativa y por el entorno que la rodea. La enseñanza y el aprendizaje, además de estar dirigidos en lo académico, se
enfoca en que el estudiante adquiera o refuerce valores, principios éticos y morales.
Luego de haber mencionado algunos de los principios básicos del liderazgo, observaremos de niciones que tratan de describir el concepto de liderazgo. Como
existe multipluralidad de de niciones que intentan describirlo y los autores no se han puesto de acuerdo para elegir una sola de nición, no podemos descartar
ninguna de nición por otra, entonces, acotaremos algunas de niciones de diferentes investigadores que fueron consideradas por Sandra Vázquez Toledo, José
Luis Bernal Agudo y Marta Liesa Orús (2014) en el artículo "La conceptualización del liderazgo: una aproximación desde la práctica educativa."
Investigadores De niciones
Moss
“Una habilidad del comportamiento, por lo que se puede aprender a
desarrollar por sí mismo”.
(1992)
Howard y Laskin “Personas que, mediante la palabra y el ejemplo personal, in uyen

acusadamente en las conductas, pensamientos y sentimientos de un
número importante de sus congéneres humanos”.
(1998)
Hunter
“Arte de in uir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecución de un objetivo en pro del bien común”.
(1996)
Robinson, Hohepa y Lloyd “El liderazgo educativo es aquel que in uye en otros para hacer cosas
que se espera mejorarán los resultados de aprendizaje de los
estudiantes".
(2009)
Tabla 1. De niciones de Liderazgo. Fuente: Vázquez, S., Bernal, J. y Orús, M. (2014).
Entonces, respecto de los estilos de Liderazgo del docente universitario, dejaremos una de nición general de liderazgo educativo construida a partir de estas
cuatro de niciones expuestas por sus precursores y que han sido acotadas por los autores antes mencionados:
El Liderazgo educativo es la “habilidad” que “se puede aprender” y desarrollar para “in uir” a través de la “palabra” y el ejemplo en las “conductas, pensamientos y
sentimientos” para que el alumno/“estudiante” “trabaje con entusiasmo en la consecución de un objetivo” que mejore los resultados de “aprendizaje” y su
autodesarrollo (Vázquez et al., 2014).
Lección 4 de 12
Liderazgo para el siglo XXI
Algunos de nosotros hemos sido privilegiados por vivir en dos siglos diferentes. Pasamos de la generación de los Baby Boomers a la generación X; de esa
generación, pasamos a la de los Millenials, y ya vamos por la generación Z o Centennials. Pasamos de la era de la tecnología a la era de la información o era digital
y vamos hacia la era del conocimiento. Sabemos que la información cambia rápidamente y que la información de hoy, mañana ya es historia. Las organizaciones
gubernamentales, empresariales, educativas y sociales no se quedan afuera de los constantes cambios del entorno.
Según Salem (2012), los desafíos más grandes que tiene el liderazgo
para este siglo son:
1 “La globalización.
2 La tecnología y la innovación.
3 El crecimiento de la población.
4 La administración de los recursos humanos.
5 La protección del medio ambiente y responsabilidad social” (p. 63).
La globalización trajo desafíos, oportunidades y amenazas; implicó cambios en lo social, cultural, político, tecnológico, y en la economía mundial, así como fusiones,
adquisiciones y absorciones en las empresas; hay despidos masivos, empleos temporales, por contrato, inestabilidad laboral (Salem, 2014). Por otra parte,
también hay estándares elevados de calidad, aumento de la competencia de mercados a nivel nacional e internacional, proyección para salir del mercado nacional
al mercado internacional y lograr la internacionalización de marcas y productos (Álvarez, 2004).
En pleno siglo XXI vivimos serios problemas respecto del cambio climático, pues la ciudadana. La delincuencia aumenta y se especializa en sus métodos. Como
basura se acumula y su mal manejo desborda los ríos y mares que suben de nivel y vemos, son muchos los problemas y parece que los países no se ponen de
provocan inundaciones, se desliza la tierra y ocurren grandes tragedias. Hay un acuerdo, pues no surge un liderazgo que se empodere y capte e involucre a
indiscriminado uso de los recursos naturales y crisis alimentaria; la cultura del todos en la solución de los problemas. Es una tarea complicada la que como
reciclaje es tan extraordinaria que se premia al que la práctica cuando debería ser sociedad tenemos en frente. Existe una especie de apatía y pareciera que,
la norma. Seguimos con dictaduras, con deudas externas impagables, con guerras en muchos países, continúa vigente el dicho “el pueblo quiere circo y pan”. A
innecesarias, caravanas de inmigrantes, hambre, pobreza. Aumentan los las personas se las tranquiliza dándoles subsidios como placebo; parece que
nacimientos, pero como la gente se hace más longeva, se acelera la inversión de la estamos esperando un superhumano, como en los comics, para que con una
pirámide poblacional. El narcotrá co sigue creciendo por todas partes, hay varita mágica solucione todos los problemas (Álvarez, 2004).
inseguridad
En algunos países más que en otros, la burocracia se traga el logro de la solución e ciente de los problemas, por ejemplo, en salud pública, la larga espera por los
turnos con especialistas complica más a los pacientes, y los medicamentos son un lujo que tienen las personas con poder adquisitivo… Y en pleno siglo XXI, nos
seguimos preguntando cómo anda el liderazgo en salud. Luego, se termina de construir y condicionar una escuela dos meses después de la entrada a clases… y
nos preguntamos cómo anda el liderazgo en educación. En muchos lugares siguen las llamadas “escuelas rancho” y “escuelas multigrado”, ¿dónde está el líder que
ponga, de una vez por todas, la solución a los problemas tanto estructurales como burocráticos que existen en el sistema educativo?
Según los autores Barlett y Ghoshal (1992), entre otros, la globalización para unos ha venido a ser una amenaza y para otros una oportunidad. No podemos negar
que la humanidad ha tenido grandes avances en las comunicaciones, en la tecnología y en la ciencia; por ejemplo, se han descubierto las causas de ciertas
enfermedades, la forma de prevenirlas y curarlas (Salem, 2012).
El líder para el XXI debe tener un liderazgo que de lo particular y personal piense en lo universal, que sea consciente del impacto de sus actos. Por ejemplo, un líder
que se corrompe y cae en la corrupción afecta a sus seguidores y al tejido social. Debe tratarse, entonces, de un liderazgo emprendedor consciente de que
estamos en un mundo de constante cambio, que mientras más rápido se adapte, con mayor velocidad resolverá los problemas.
Se necesita un líder que vea y enseñe a su equipo que los problemas pueden ser vistos desde la óptica de la oportunidad y que esté preparado para afrontarlo.
Debe ser un líder que se reponga con rapidez de los errores y aprenda rápido de ellos. Se requiere un liderazgo ejercido por una o varias personas en la
organización, con disposición a desarrollar sus propias habilidades, que ayude a que el resto del equipo de trabajo tome conciencia de desarrollar las suyas propias.
Un liderazgo que facilite la cohesión del equipo de trabajo con los objetivos, misión y visión de la organización a la que pertenecen; que construya a través del
ejemplo un ambiente de con anza y lealtad al cumplimiento de la tarea; que sea un liderazgo en el que las ideas vayan acompañadas de acciones consecuentes de
ellas; un liderazgo capaz de detenerse y ponerse en los zapatos de los miembros del equipo, que ayude a levantarlos cuando tropiecen por algún motivo. A su vez,
es necesario un liderazgo que no sólo cuente con las habilidades técnicas, sino que también cuente con un desarrollo de habilidades blandas, es decir, que tenga la
facilidad de relacionarse con otros, escucha activa, que controle la ira, que coopere y tenga buen trato, que sea creativo, que crea en el trabajo en equipo, en la
sinergia, en las alianzas internas y externas.
“Que sepa reconocer a sus “aliados” potenciales. Un liderazgo que tenga conciencia de la importancia del medio ambiente, del ecosistema, que crea en la
sostenibilidad, en el cuidado y buen uso de los recursos materiales, humanos y nancieros. Un liderazgo para el siglo XXI debe asumir retos, debe ser capaz de
trabajar bajo presión y en incertidumbre (2006, p. 62).”
- Según Zamora y Poriet,
El liderazgo, lo podemos ejercer desde nuestro entorno o

disciplina, ya sea en la comunidad, la familia, la salud, la
educación, las empresas, el agro, el gobierno. Lo importante
es aceptar el reto.
Lección 5 de 12
Autoridad formal y moral
AU T ORID AD F ORM AL AU T ORID AD M ORAL
Según Martínez (2003), la autoridad formal es aquella impuesta formalmente en las organizaciones; es la autoridad legítima establecida por los cargos
establecidos y necesarios por el organigrama de la organización, el cual se limita a realizar las funciones inherentes al cargo. Por ejemplo: el director de
nanzas o el jefe de desarrollo empresarial: cada uno de ellos está nombrado por la empresa o la institución para desempeñar un cargo a nivel de jerarquía.
AU T ORID AD F ORM AL AU T ORID AD M ORAL
La autoridad moral es aquella otorgada al líder por el grupo, que se acepta por el carisma, credibilidad o con anza que genera, pues el grupo se llega a
identi car con la persona (Martínez, 2003). Esta autoridad es dada por el grupo mismo y puede o no ser una autoridad formal la que pase a ser una
autoridad moral.
Cuando hablamos de liderazgo, lo ideal sería que un jefe que es puesto por la empresa como autoridad formal, con su carisma, habilidades, empatía y
conocimientos, logre ganar la con anza y credibilidad del grupo y que se convierta en autoridad moral.
Analicemos un ejemplo: tenemos un amigo que es docente universitario (autoridad formal en el aula), que dicta la materia de estadística, la cual se hace muy difícil
para muchos alumnos. Como docente nombrado por la Universidad, tiene en claro la existencia de las inteligencias múltiples, maneja el refuerzo positivo, la
pedagogía y es muy didáctico en su enseñanza, pero no regala cali caciones y se ha dedicado a buscar estrategias posibles para hacer la clase más amena, menos
tensa, incluso organiza grupos de estudios fuera del horario de clases para a anzar y resolver dudas que dentro del aula no se atreven a preguntar los alumnos
más cohibidos. La estrategia que reconoce le ha sido poderosamente útil para ganar la con anza de sus alumnos es ser empático con ellos, sobre todo, con
aquellos que más se les di culta la materia. Estas estrategias que van más allá de las funciones de impartir una clase han in uenciado positivamente en la
percepción de varios alumnos que antes rechazaban a la materia y al profesor por experiencias anteriores de fracaso. Incluso, los alumnos buscan al docente para
que les brinde un consejo. A su vez, lo que más llama la atención es escuchar la satisfacción de mi amigo docente porque varios de sus estudiantes le agradecen en
los pasillos de la universidad, en el aula de clases y, por algunas redes sociales, lo reconocen por el atributo de profesor excelente. Pasó de ser una autoridad
formal donde era respetado por ser el docente en el aula a convertirse en una autoridad moral reconocida, querida y legitimada por sus estudiantes.
Lección 6 de 12
Estilos de liderazgo: Modelo de rango total
Los tipos de liderazgo anteriores al modelo de rango total o rango completo, fallaban por no dar guía y seguimiento al colaborador, como era el caso del modelo
laissez faire. Por otra parte, el liderazgo transaccional y el transformacional, tenía cada uno ciertas limitaciones. Los autores Berdecía, González y Carrasquillo
(2013), señalan lo siguiente respecto del modelo de rango total:
“Este modelo expone que las relaciones interpersonales es uno de los aspectos más importantes del liderazgo e caz (Daft, 2008) y se origina en los conceptos
fundamentales que Burns planteó en 1978, donde distinguió dos tipos de liderazgo opuestos: el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional (p. 22).”
- Berdecía, González y Carrasquillo (2013)
Por otra parte, según Bass y Riggio (2006), el modelo de liderazgo transformacional evolucionó al modelo de rango total, el cual viene a ser uno más completo
porque considera el tipo de liderazgo transaccional, el transformacional o, inclusive, la dimensión laissez faire, siendo esta última una dimensión o tipo de liderazgo
no muy adecuada o bene ciosa para las organizaciones.
Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional descrito por Burns vendría a ser un “intercambio entre el líder y sus seguidores, donde éstos reciben un valor a cambio de su trabajo, o
sea, la existencia de una relación costo-bene cio” (Berdecía et al. 2013, p. 22). En palabras sencillas, el liderazgo transaccional es un liderazgo de “dame y te doy”,
es mediático, es un liderazgo donde se refuerza la conducta y se castiga o se prevé el posible error para corregirlo. El liderazgo transaccional identi ca lo que
requiere el colaborador y trata de suplirlo para que cumpla con las metas establecidas.
Un ejemplo de liderazgo transaccional en una empresa se puede observar en el siguiente ejemplo: en un departamento relacionado con las
ventas, donde el jefe da las indicaciones y las reglas precisas, las cuales no se pueden alterar. Cualquier cambio implica una amonestación verbal o un llamado de
atención por escrito. Se da un regaño oportuno para redireccionar al grupo cada vez que no sigue las reglas. El jefe del departamento de ventas y la dirección de
recursos humanos establecen una especie de contrato con los colaboradores donde, dependiendo de las ventas, conseguirían o no algunas de las recompensas que
en equipo habían catalogado como posibles premios. Una de estas recompensas era que los que sobrepasaran la meta en las ventas iban a ir un día y medio a un
resort con todo tipo de áreas recreativas como piscina, sauna, playa y buffet totalmente gratis; otra recompensa eran las comisiones como incentivo económico.
Debemos observar que a medida que pasa el tiempo, la recompensa no es su ciente y los colaboradores cada vez quieren algo más. Ese sistema de recompensa,
aunque al principio resultó exitoso, fue perdiendo el impacto y ya no entusiasma ni compromete a los colaboradores a sobrepasar las ventas. Y al momento en que
se empezó a perder interés por el incentivo, comenzaron a disminuir las ventas. También, el sólo hecho de dar recompensas o castigos no logra motivar a los
colaboradores para que se involucren cien por ciento a la misión y visión de la organización. La mayoría de los colaboradores no crecen profesionalmente, sino que
se quedan estancados en su puesto de ventas o se van a otras empresas que brindaron nuevas oportunidades.
Liderazgo transformacional
Para Bennis (1998), Saiz (2000) y Daft (2008), el liderazgo transformacional es el más bene cioso para las organizaciones cuando están desarrollando su visión.
Este tipo de liderazgo di ere del anterior en el sentido de que el líder no establece castigos, ni recompensas en forma mecánica. Su e ciencia se da más bien por la
relación personal que establece con los colaboradores, ya sea en una empresa, una institución educativa, social o gubernamental (Berdecía et al. 2013).
El líder transformacional tiene la capacidad de generar cambios y ser modelo para el equipo gracias a su
carisma y credibilidad. Lleva a sus seguidores a que también se evoquen a realizar cambios y rompan
paradigmas. Es un liderazgo que inspira, motiva al colaborador a ir más allá de la tarea; le interesa no sólo
el logro de las metas de la organización sino también conocer personalmente los intereses o necesidades
de sus colaboradores para que sean también satisfechas con las de la organización, razón por la cual
desarrolla una buena comunicación como receptor y emisor, sobre todo, a través de una escucha atenta
y personalizada.
Es un liderazgo que busca empoderar a los colaboradores a través de su propio desarrollo y crecimiento, ya sea técnico, en habilidades, en competencias. Se trata
de un liderazgo en el que un líder intenta formar nuevos líderes; donde el colaborador tiene la oportunidad de crecer en la organización y como profesional. Se
trata de uno de los liderazgos más utilizados.
Al haber trabajado en instituciones públicas y/o privadas, al haber tenido la oportunidad de conocer varios jefes, seguramente podemos recordar a alguno de ellos,
quizás bastante mayor, que se interesaba por cada uno de nosotros, que nos incentivaba a seguir estudiando, desarrollándonos profesionalmente, para que
fuéramos más e cientes en nuestro desempeño laboral. Llegaba siempre temprano, no se veía tenso ni nervioso, llamaba la atención en privado y felicitaba en
público. Hacía que nos sintiéramos orgullosos de pertenecer a esa institución, nos promovía, nos daba una palmada en la espalda cada vez que nos esforzábamos
en lograr los resultados esperados. Todos lo respetábamos y lo admirábamos. Nos preguntaba siempre por nuestras familias, nuestras metas, nuestros sueños;
nos incentivaba a superarnos profesionalmente, nos aconsejaba cuando nos sentíamos desanimados ya sea por algún problema personal o algún inconveniente en
la realización de nuestra labor. Sabía los nombres de nuestro círculo familiar más cercano; y si teníamos algún familiar enfermo, nos preguntaba por su estado de
salud. Sacaba siempre tiempo para contarnos una anécdota, experiencia o un chiste, procurando siempre sacar lo mejor de nosotros; y nadie era capaz de decirle
que no a alguna de sus iniciativas, por muy difíciles que fueran, pues siempre contaba con nuestro mayor esfuerzo y dedicación. De nitivamente, su liderazgo era
transformacional.
A su vez, el modelo de rango total corresponde a una teoría más completa, basada en las mejores prácticas de los dos tipos de liderazgo: el transaccional y el
transformacional, utilizados indistintamente dependiendo de las necesidades de la organización. El modelo de rango total no descarta la dimensión laissez faire,
pero como es un tipo de liderazgo negativo, que no tiene relación signi cativa con el éxito en las organizaciones, no es el que se recomienda implementar a un
líder. El uso de un tipo de liderazgo dependerá más bien de la situación y de lo que conduzca al éxito del logro de las metas organizacionales; sin embargo, el tipo
de liderazgo que mejor lleva a la consecución de los objetivos, metas y visión en las organizaciones ha sido el liderazgo transformacional y, en segundo lugar, el
transaccional.
Lección 7 de 12
El papel de los líderes
No se puede identi car un sólo papel o rol del líder; son varios los roles que deben ejercer dependiendo de los retos, misión y visión que han sido propuestas por
ellos mismos desde el plano personal o por la organización que están liderando.
Roles o papeles que ejerce el líder Detalle
Se encarga de señalar la hoja de ruta y orientar la dirección a seguir

1. Dirigente
por el equipo. Es un guía para los colaboradores.
Inspira al equipo para que acoja la tarea como propia y la puede

2. Motivador
realizar con el mayor entusiasmo posible.
Se comunica con autoridades, con sus pares y baja la información al

3. Vocero
conocimiento del equipo. Tiene habilidades para la comunicación.
Vigila que se haga la tarea y redirecciona, refuerza o hace llamadas

4. Supervisor
de atención para reenfocar al equipo en la tarea.
Tiene conocimiento en la solución de con ictos. Colabora para la

5. Mediador solución de los con ictos y mejorar el ambiente de las relaciones de
trabajo.
Se preocupa porque el equipo cuente con recursos materiales,

6. Gestor nancieros, tecnológicos y humanos que sean necesarios para llevar
a cabo la tarea.
Tabla 2. El papel del líder. Fuente: Elaboración propia.
Sin duda alguna, el rol o papel más difícil que tiene un líder en ciernes en cualquier tipo de organización ya sea de salud, servicio o producción, es lograr los cambios
necesarios para sacar adelante con éxito la organización y hacerla sobreviviente a los avatares de su entorno interno y externo. La tarea más difícil, entonces, es
lograr la adaptación al cambio.
Lección 8 de 12
El liderazgo del profesor excelente
Al escuchar el himno al Maestro escrito por Octavio Fábrega que reza: “Gloria al ser abnegado que cuida con amor a la Patria, salud”, estamos apelando a
conceptos con connotaciones superiores (gloria, abnegación, amor, Patria, salud) que son emuladas por el profesor de primaria, media, pre-media y por el docente
universitario cuando asume su profesión por vocación.
El docente universitario es parecido al capitán de un barco, no debe perder el rumbo del timón al guiar al alumno en la materia, propiciando y facilitando un
ambiente adecuado para que se logre el proceso de enseñanza-aprendizaje. Sin embargo, el liderazgo del profesor excelente va más allá del aprendizaje técnico
de la materia. El liderazgo del profesor excelente va “construyendo su identidad a partir de la convicción de que hay una dimensión profunda en el acto de enseñar,
a la vez individual y universal, que no se puede reducir a una lista de competencias” (Argos, 2014, p. 29). Como profesional, toma conciencia de su rol
trascendente en la educación, conoce que sus acciones y decisiones tienen impacto en el alumno universitario que, a su vez, como recurso humano en etapa
productiva y en formación, es agente de cambio en la sociedad.
El liderazgo del profesor excelente utiliza habilidades blandas (escucha activa, empatía, capacidad para relacionarse con otras personas, control de la ira, entre otras) y sabe
que el estudiante deserta no sólo por la di cultad de la materia sino que muchas veces lo hace por experiencias negativas con el profesor. Un gesto de aceptación o de
interés por parte del profesor, entonces, puede reencaminar a un estudiante sin dirección, meta, sueño o visión. Haciendo una analogía con el Buen Pastor en la Biblia que
sale del redil de ovejas y busca a la oveja perdida, el liderazgo lleva al profesor excelente a dar una milla extra para tratar de encaminar al estudiante a la tarea; es un
profesor que cree en la resiliencia.
La doble capacidad de ver al grupo en su total composición sin perder de vista a los integrantes como individuos únicos e irrepetibles, es una capacidad que tiene
el liderazgo del profesor excelente. No ve a los estudiantes como guritas repetidas, sino que los exhorta a seguir adelante en su elección profesional, los
incentiva, los inspira, los confronta con la problemática de su entorno interno y externo, los reta, los hace pensar, los cuestiona, les hace replantearse como futuros
profesionales sus posibles aportes a la sociedad a través de una profesión. A su vez, tiene el interés de provocar en sus alumnos una conciencia crítica y un deseo
de transformarse y transformar su entorno desde su posición.
Johan Wolfgang Von Goethe tenía un dicho aún en boga:
“Trata a un hombre tal como es y seguirá siendo lo que es; trátalo como puede ser y debe ser, y se convertirá en lo que puede y debe ser.”
- Johan Wolfgang Von Goethe

Un líder docente de excelencia ve más allá de las limitaciones de sus alumnos, reconoce sus cualidades y virtudes, y las refuerza. Tiene en claro que existen las
llamadas inteligencias múltiples y que no todos hemos nacido con las mismas aptitudes ni intereses. Muchas veces, el profesor se vuelve como un espejo para sus
alumnos al dar a conocer sus capacidades, virtudes y cualidades, muchas veces desconocidas para ellos. Ve en el aula de clases y la plataforma de enseñanza
virtual en la que esté interactuando con el alumno (aunque con mayor complejidad en ésta última), escenarios oportunos para seguir puliendo el diamante en
bruto.
Un docente que desarrolla la empatía hacia sus alumnos, muchas veces siente apego emocional hacia ellos, sufre y lo invade un sentimiento de culpa y frustración
ya que no siempre logra ver el cambio o los resultados esperados. Debe ser capaz, entonces, de re exionar, reponerse ante el fracaso y la frustración, y seguir
adelante con el nuevo grupo de alumnos teniendo la certeza de que hizo aportes en la dinámica enseñanza-aprendizaje. Como el arquero que tensa las echas y
sueña que lleguen a su objetivo, el profesor excelente es consciente de que el camino de la enseñanza y del aprendizaje es largo y cada una de las echas (los
alumnos) llegará hasta donde se proponga llegar con su propio esfuerzo, valentía y visión.
El liderazgo del profesor excelente consiste en una transformación de doble vía, pues transforma al alumno y se transforma él mismo; es abierto a la participación
y a la crítica constructiva; y deja entrar al aula la innovación, la creatividad, e incentiva la cultura emprendedora desde el aula, reconociendo que es un líder que
forma líderes.
Lección 9 de 12
Implicaciones del liderazgo
El liderazgo implica varios componentes, como “el control, la motivación, el poder y la autoridad” (Rodríguez, 2012, p. 14).
Componentes Detalle
El líder debe conocer qué inspira a sus seguidores, que los apasiona,
1. Motivación que los mueve y emociona a llevar adelante una tarea. El líder utiliza
las emociones para motivar a su equipo de trabajo.
Poder en forma adecuada y respetuosa en las relaciones

2. Poder interpersonales (coerción, conexión, recompensa, legitimidad,
información, negociación, experto, afecto) con su equipo de trabajo.
Legitimada por el grupo. Aceptación, credibilidad, con anza,

3. Autoridad
identi cación con el líder.
La delegación de tareas por parte del líder y el seguimiento que debe

4. Control llevar. También, es ese control para cambiar el rumbo cuando sea
necesario.
Tabla 3. Componentes del Liderazgo. Fuente: Rodríguez, (2012).

Lección 10 de 12
Glosario
Altruismo
–
Conducta que re eja una preocupación desinteresada por el bienestar de los demás.
Autoridad formal
–
Según Sergio E. DÁmbrosio (2009), “autoridad conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas” (Retrieved from:
https://ebookcentral.proquest.com).
Autoridad moral
–
Proviene de la lealtad de los demás hacia su líder, inspirada por su integridad y congruencia.
Benchmarking
–
Consiste en tomar como referencia aquellas organizaciones, grupos o personas que son líderes en su medio, para llevar a cabo veri caciones que permitan emularla, aunque sean,
incluso, de un giro diferente al nuestro.
Conducta pro-social
–
Acción de ayuda que bene cia a otra persona sin que necesariamente proporcione bene cios directos a la persona que lleva a cabo la acción, que puede implicar riesgo para quien
ayuda.
Emprendimiento personal
–
Realizar proyectos o iniciativas para alcanzar su proyecto de vida.
Emprendimiento productivo
–
Proyectos encaminados a generar riquezas, ganancias económicas.
Emprendimiento social
–
Proyectos solidarios y sin nes de lucro que traen como resultado mejorar la calidad de vida y bienestar de la comunidad.
Globalización
–
Expansión mundial continua del capital a niveles profundos y extensos que condiciona los procesos de producción y distribución de bienes y servicios, los ujos internacionales de
capital, y a su vez, determina la naturaleza, la dinámica y la orientación del cambio tecnológico.
Líder
–
Personi cación de la autoridad legítima, voluntariamente reconocida, aceptada y percibida por el grupo de individuos que la de nen. No siempre coincide con la persona que detenta el
mando.
Liderazgo
–
Según Hunter (1996), es el arte de in uir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de un objetivo en pro del bien común. (En Vázquez, S., Bernal, J. y Orús,
M., 2014, p. 81).
Liderazgo transformacional
–
“Se concentra en cualidades intangibles como la visión, los valores y la motivación, con el propósito de crear ambientes efectivos en los procesos de cambio” (Berdecía, González,
Carrasquilla, 2013, p. 23).
Liderazgo transaccional
–
Burns lo visualiza como un “intercambio entre el líder y sus seguidores, donde éstos reciben un valor a cambio de su trabajo, o sea, la existencia de una relación costo- bene cio” (en
Berdecía, et al. 2013, p.22).
Modelo de rango total o completo

–
Berdecía, González y Carrasquillo (2013, p. 22) señalan:
Este modelo expone que las relaciones interpersonales es uno de los aspectos más importantes del liderazgo e caz (Daft, 2008) y se origina en los conceptos fundamentales que
Burns planteó en 1978, donde distinguió dos tipos de liderazgo opuestos: el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional.
Resiliencia
–
Capacidad que tiene el ser humano para salir adelante y superar la adversidad.
Bibliografía
Aguirre Bastos, C. (2012). Glosario comentado de términos de política cientí ca, tecnológica e innovación. Secretaria Nacional de Ciencia, Tecnología e
Innovación SENACYT. Editora Novo Art, S.A, 2012.
Álvarez, S. (2004). Globalización y nuevas tecnologías: retos del liderazgo. Ediciones Deusto - Planeta. ProQuest Ebook Central, recuperado de:
https://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/detail.action?docID=3158829
Argos, J. y Ezquerra, P. (2014). Liderazgo y Educación. Recuperado de: https://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/detail.action?docID=3221583
Baron, R. ; Byrne, D. (2004). Psicología social. 10 Ed. Prentice Hall.
Berdecía, Z.; González, J. y Carrasquillo, C. (2013). Estilos de liderazgo para el éxito organizacional: estudio de casos múltiple en empresas puertorriqueñas.
Revista de Estudios Avanzados de Liderazgo. Recuperado de: https://www.regent.edu/acad/global/publications/real/vol1no2/cruz.pdf
D´ Ambrosio, S. E. (2009). Organización formal e informal. Retrieved from: https://ebookcentral.proquest.com
Gómez – Rada, C. (2002). Liderazgo: conceptos, teorías y hallazgos relevantes. Revista Cuadernos Hispanoamericanos de Psicología, Vol.2, No. 2, 61-67. México.
Guizar Montúfar, R. (2004). Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. 2da edición. Mc Graw Hill.
Hargreaves, A.; Fink, D. (2008). El Liderazgo sostenible. Siete principios para el liderazgo en centros educativos innovadores. Recuperado de:
https://www.casadellibro.com/libro-el-liderazgo-sostenible-siete-principios-para-el-liderazgo-en-ce-ntros-educativos-
innovadores/9788471125279/1225535
Kawata, P. (2009). Desarrollo de Liderazgo. Serie de efectividad organizacional. National Minority AIDS Council. Recuperado de:
https://targethiv.org/sites/default/ les/ le-upload/resources/desarrollo-de-liderazgo.pdf
Martínez, M. (2003). La Gestión Empresarial. Equilibrando objetivos y valores. Recuperado de: https://www.casadellibro.com/ebook-la-gestion-empresarial-
equilibrando-objetivos-y-valores-ebook/9788499694481/2068618
Rodríguez, M. (2012). Liderazgo. Desarrollo de habilidades directivas. Recuperado de: https://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/detail.action?

docID=3215926
Salem, R. (2013). Los retos de liderazgo mundial del siglo XXI. Recuperado de:
https://www.usfq.edu.ec/publicaciones/polemika/Documents/polemika009/polemika009_013_articulo009.pdf
Vázquez, S., Toledo, J. y Bernal, Orús, M. (2014). E cacia y Cambio en Educación. Conceptualización del liderazgo: una aproximación desde la práctica educativa.
Revista REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad. Recuperado de: https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/5120238.pdf
Zamora, A. y Poriet, Y. (2011). Papel de los líderes y nuevas tendencias del liderazgo en el siglo XXI. Revista FACES. Volumen XVII (N1), 61-73.
Material complementario
Video: Cómo Ser Un Buen Líder: 7 Técnicas Para Ejercer El Liderazgo Humanista
El video re ere a siete principios o cualidades que refuerzan el desarrollo exitoso de un buen líder.
Cómo Ser Un Buen Líder: 7 Técnicas Para Ejercer El Liderazgo Humanista | C…
Autor: Víctor Toscano TV. Fecha: 13 de junio de 2016. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=JKKjd06cY0Y
Video: ¿Qué son las habilidades blandas?
El video trata de las habilidades blandas y se relaciona con el tema de principios básicos de liderazgo ya que son habilidades que todo docente que practique el
liderazgo debe desarrollar a nivel personal, logrando que sus alumnos no solamente aprendan los contenidos técnicos o formales de la materia, sino que también
puedan emular estas habilidades personales.
¿Qué son las habilidades blandas? | #PalabraMaestra
Autor: Compartir Palabra Maestra. Fecha: 12 de febrero de 2019. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=gvtWfmUWEvM
Video: Introducción a la empatía. ¿Por qué ser más empático?
El video comparte la importancia de ser empático, esto es, colocarse en el lugar de la otra persona contemplando sus sentimientos, pensamientos y conductas
para facilitar el trabajo en equipo, siendo muy útil, sobre todo, cuando se trata del liderazgo educativo.
Introducción a la empatía. ¿Por qué ser más empático?

Autor: Digital Learning Pills. Fecha: 20 de marzo de 2015. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=LgSDooRllHA
Lección 11 de 12
Video de cierre
A continuación te presentamos un recorrido por los principales conceptos del módulo.

blocked
I'm not a robot

reCAPTCHA
Privacy - Terms
Lección 12 de 12
Descarga en pdf
Si deseas descargar el contenido de este módulo, lo puedes hacer con el siguiente link:
Módulo-1.pdf
53.9 MB
Módulo 2: Estilos de liderazgo
Introducción
UN IDAD 2: TIPOS DE LIDER AZGO DOCEN TE LIDER AZGO
Unidad 2: Tipos de liderazgo docente
Tipos de liderazgo docente
Liderazgo autoritario o autocrático
Liderazgo mentor
Liderazgo conciliador
Liderazgo democrático o participativo
Liderazgo ejempli cante
Liderazgo coercitivo o dominante
Liderazgo cientí co
Liderazgo pedagógico
Video de cierre
Descarga en pdf
Lección 1 de 14
Introducción
El presente módulo, indica un recorrido por diferentes tipos de liderazgo utilizados por los docentes: el liderazgo autoritario o autocrático, el liderazgo mentor, el
liderazgo conciliador, el liderazgo democrático o participativo, el liderazgo ejempli cante, el liderazgo coercitivo o dominante, el liderazgo cientí co y el liderazgo
pedagógico.
El docente de enseñanza superior tiene una enorme tarea a la hora de cumplir con los objetivos y programas de un curso; además de los conocimientos técnicos
de la materia, debe contar con ciertas habilidades de liderazgo educativo que lo faculten en la toma de decisiones para enfrentar cada reto o necesidad que se
presente en el aula.
Un docente no debe conocer un estilo único de liderazgo, debe más bien, tener un abanico de posibilidades y poder utilizarlos según le sean más factibles y
convenientes durante el proceso de enseñanza – aprendizaje. Es por ello por lo que un docente universitario, además de su interés en temas técnicos de la
materia, debe desarrollar el hábito de la lectura en temas de liderazgo, ser autodidacta y asistir a capacitaciones para fortalecer capacidades.

1 Diferenciar estilos de liderazgo del docente universitario.
Mapa conceptual del módulo
Fuente: Elaboración propia
¿Sabías que los estilos de liderazgo son diferentes per les de conducta humana utilizados para in uenciar a las demás personas y equipos de trabajo para
lograr los resultados esperados? Entre mayor conocimiento tenga un docente acerca de los estilos de liderazgo educativo, contará con mayores habilidades y
repertorios de respuestas para guiar exitosamente al grupo de alumnos; por ello que dedicaremos tiempo en el desarrollo de este módulo a estudiar cada uno.
Iniciaremos con el tipo de liderazgo autoritario o autocrático que es útil en situaciones críticas, dónde no existe más alternativa que realizar la tarea. Como líder
docente lo puedes utilizar en situaciones de emergencia o cuando estas enseñando normas y reglas que no se deben violar. Seguiremos con el liderazgo mentor
deseable en todo docente de excelencia, quien sabe que los alumnos son como piedras preciosas en manos de un Tallador. Luego continuaremos con el liderazgo
conciliador, el cual es muy útil para la intervención y solución de con ictos en el aula de clases. Nelson Mandela, Rigoberta Menchú, la Madre Teresa de Calcuta y
Martin Luther King fueron líderes conciliadores y paci stas.
A su vez, el liderazgo democrático-participativo es el liderazgo que más genera cambios y propuestas creativas e innovadoras por parte de los alumnos, es el
liderazgo que debes utilizar cuando quieras que tus alumnos desarrollen criterio propio y pensamiento crítico. También estudiaremos el liderazgo ejempli cante,
que es un tipo de liderazgo que todo docente debe practicar para lograr la autoridad moral y credibilidad tan necesaria en aula de clases. Este tipo de liderazgo
ayuda al docente a alcanzar la aceptación por alumno del proceso de enseñanza aprendizaje.
Seguiremos con el liderazgo coercitivo o dominante, que es un tipo de liderazgo represivo y amenazador que no lo recomendamos para ningún docente porque
pensamos que es el semillero de tiranos y dictadores. También revisaremos el liderazgo cientí co, que presenta a un docente universitario con un estándar muy
elevado y necesario en los centros de enseñanza superior, especialmente, en la Academia.
Finalmente, estudiaremos el liderazgo pedagógico, que es un tipo de liderazgo que deben desarrollar los directores, rectores o subdirectores de planteles
educativos que quieren ejercer una in uencia positiva en sus docentes y alumnos, realizando una buena gestión administrativa y a la vez académica.
Recuerda: ¡tú tienes la decisión del tipo de liderazgo docente que quieras emprender!
Elemento motivador
Video: Gabriela Mistral & La Revolución en Educación en Nobel Prize Dialogue
Varios poemas de Gabriela Mistral orientados a la Educación que tienen un mensaje inspirador y re exivo.
Autor: Ecoworld Reactor. Acosta, T. (2019). Publicado 20 enero de 2019. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=zR2cOhHjbr4
Material de estudio
VER CONTENIDO
Video del Módulo: Tipos de liderazgo docente
¿Sabías que los estilos de liderazgo que han caracterizado a grandes hombres y mujeres de
la historia y de la vida contemporánea son perfiles adaptados a la docencia y sirven como
herramienta de impacto para mejorar, agilizar y modificar el proceso de enseñanza
aprendizaje?

blocked
d h i i b h d d hi h
I'm not a robot

reCAPTCHA
Privacy - Terms
sss
Lección 2 de 14
La presente unidad describe una serie de tipos de liderazgo que el docente puede utilizar para alcanzar los objetivos y metas educativas. Los tipos de liderazgo
docente pueden ser aprendidos a través de la práctica y, sobre todo, a través del ensayo y error. Podría decirse, que los estilos de liderazgo docente son todo un
arte. Algunos profesores tienen algunos rasgos de personalidad que le han permitido desarrollar, en forma espontánea o con facilidad, algunos de los tipos de
liderazgo que en este módulo abordaremos, pero la mayoría no tiene esa facilidad y se ha tomado la tarea de aprenderlos, desarrollarlos o reforzarlos.
Entre los tipos de liderazgo que vamos a repasar, están: el liderazgo autoritario o autocrático, el liderazgo mentor, el liderazgo conciliador, el liderazgo democrático
o participativo, el liderazgo ejempli cante, el liderazgo coercitivo o dominante, el liderazgo cientí co y el liderazgo pedagógico.
Partimos de la premisa de que los resultados esperados no siempre son los resultados reales en la práctica. El éxito o el fracaso del docente muchas veces
dependerá del contexto, y también dependerá del conocimiento y la destreza con la que se maneje cada tipo de liderazgo. La práctica garantizará mayor
probabilidad de éxito en los resultados.
Los contenidos desarrollados en este módulo son importantes porque brindan una mirada a diferentes per les de liderazgo docente, lo que permitirá identi car e
incluir, a partir de ahora, un nuevo repertorio de tipos de liderazgo. Si bien es cierto que algunos tipos de liderazgo son más acertados que otros, lo importante es
saber que con la práctica se puede aprender a identi carlos y utilizarlos adecuadamente.
Objetivo
1 Evaluar comparativamente los diferentes tipos de liderazgo docente y su aplicación en el entorno educativo.
Contenidos
1 Liderazgo autoritario - autocrático.
2 Liderazgo mentor.
3 Liderazgo conciliador.
4 Liderazgo democrático - participativo.
5 Liderazgo ejempli cante.
6 Liderazgo coercitivo o dominante.
7 Liderazgo cientí co.

8 Liderazgo pedagógico.
A usted lo nombraron hace dos semanas como docente universitario y necesita implementar una estrategia que le permita desarrollar adecuadamente el proceso
de enseñanza aprendizaje.
El grupo de alumnos que le tocó es un grupo muy difícil. La mayoría tiene un nivel de conocimiento bastante elevado, hay algunos profesionales en el grupo. La
mayoría de las personas no tienen más de 35 años. Unos cuantos creen saberlo todo y han tratado de hacer “ground” cada vez que usted desarrolla la clase
logrando un alboroto momentáneo y descontrolado entre los demás alumnos.
Determine qué tipo o tipos de liderazgo docente utilizaría; por qué los
utilizaría; cuándo los haría; y cómo lo haría para alcanzar los objetivos del
curso.
Recuerde, se trata de un proceso de toma de decisiones, seleccione la o las
mejores alternativas para solucionar el problema y desarrolle.
¿QU É ? ¿P OR QU É ? ¿CU ÁN D O? ¿CÓM O?
Podría combinar para la solución del problema a los tipos de liderazgo: ejempli cante, democrático y conciliador.
Liderazgo democrático o participativo:

El liderazgo democrático o participativo es el tipo de liderazgo en el que el docente integra e involucra al alumno logrando que participe de forma activa y
creativa. Es un liderazgo que no castiga los errores, y es la mejor forma de trabajar con adultos. No es muy diferente al trabajo con la comunidad pues el
aula de clases con el docente y los alumnos, forman también una.
Liderazgo ejempli cante:

El liderazgo ejempli cante, como su nombre lo indica, consiste en predicar con el ejemplo; ser consecuente con las ideas y los actos es lo que brinda la
posibilidad de generar con anza y credibilidad.
Liderazgo conciliador:
Cuando hablamos de liderazgo conciliador pensamos en el diálogo, la negociación, la mediación y el arbitraje, todos métodos alternativos para la solución de
con ictos; y el líder conciliador practica un liderazgo que busca la conciliación y la reconciliación.
El docente tiene la decisión de utilizar diferentes tipos de liderazgo para lograr sus objetivos. No tiene que encasillarse utilizando un sólo tipo de
liderazgo. El contexto, la intuición, el conocimiento y la experiencia, ayudan a la toma de decisiones del docente.
Los puede utilizar cuando necesite traer orden, cohesión, control del grupo; cuando requiera ganar su con anza y credibilidad; cuando quiera que sean
participativos pero con el debido respeto y, nalmente, lograr un ambiente conciliador entre todos los involucrados, pues lo requerirá cuando vea indicios
de con ictos o diferencias.
Los puede utilizar en el siguiente orden: participativo, para lograr bajar la tensión, lograr la cohesión, romper el hielo; mantener el liderazgo ejempli cador
durante todo el curso y, nalmente, utilizar el liderazgo conciliador. Puede utilizar ese orden u otro dependiendo de cómo lo sustente o los tipos de
liderazgo que seleccione según su análisis para la toma de decisiones del problema. Dependerá de sus argumentos y análisis del problema.
Palabras clave
Estilos de liderazgo; Liderazgo autoritario o autocrático; Liderazgo ejempli cante; Liderazgo conciliador;
Liderazgo democrático o participativo; Liderazgo cientí co; Liderazgo pedagógico; Liderazgo mentor;
Mentoring; Mentee.
Lección 3 de 14
Tipos de liderazgo docente
El docente de enseñanza superior tiene una enorme tarea que realizar a la hora de cumplir con los objetivos y programas de un curso. Además de los
conocimientos técnicos de la materia, debe contar con ciertos conocimientos en diferentes tipos de liderazgo educativo que lo faculten para enfrentar cada reto o
necesidad que se presente en el aula.
Existen varios estilos de liderazgo docente. Aunque un tipo de liderazgo predominante sea el democrático o participativo, no signi ca que en otro contexto se
pueda utilizar el liderazgo conciliador o el liderazgo ejempli cante. Dependerá de la situación, de la destreza y conocimiento previo que tenga el docente para
utilizar uno u otro estilo de liderazgo según sea necesario. A continuación, diferentes tipos de liderazgo docente:
Lección 4 de 14
Liderazgo autoritario o autocrático
El tipo de liderazgo autoritario o autocrático es caracterizado por un líder docente que está interesado en el logro del resultado nal más que en las experiencias,
interrogantes y avances de sus alumnos durante el proceso de enseñanza y aprendizaje. Es un tipo de liderazgo que se puede utilizar cuando se necesita un
resultado especí co e inmediato. El docente que sabe manejar el liderazgo autoritario o autocrático lo puede utilizar para su conveniencia en algún momento que
vea que el grupo esté fuera de control o haya caído en una crisis. También, lo puede utilizar si requiere que se cumpla alguna tarea rápidamente y de forma e caz.
Este tipo de liderazgo, no es un liderazgo que deba utilizarse en forma constante o permanente con los alumnos porque puede ser contraproducente.
Puede ser que al inicio el docente, al tener los alumnos sometidos a sus exigencias y caprichos, logre alcanzar los resultados esperados por la dirección del plantel
educativo, pero, a largo plazo, no es un liderazgo que efectivo porque los alumnos no logran desarrollarse en forma creativa e innovadora. Para el ambiente
educativo, es más bien un tipo de liderazgo que aporta resultados “de ya para ya” pero no a largo plazo. Sin embargo, existen algunos entornos como, por ejemplo,
la policía, donde el liderazgo autoritario o autocrático podría funcionar para el bene cio del cumplimiento del deber, sobre todo, porque este tipo de instituciones
funciona con rangos de jerarquías y por seguimiento de órdenes. También puede funcionar en el sistema penitenciario con los privados o privadas de libertad.
Otro ejemplo de contexto donde puede funcionar el liderazgo autoritario o autocrático es el hospitalario. Una colega psicóloga me contó que cuando recién se
graduó realizó una pasantía en un Instituto de Salud Mental que forma parte del Hospital Psiquiátrico. La pasantía consistía en participar y observar un programa
de rehabilitación para personas adictas ya sea a las drogas, al alcohol o a la ludopatía. Parte del programa de rehabilitación, además de las otras terapias que eran
realizadas por los psiquiatras y psicólogos, era asignarles una rutina diaria. Las enfermeras, los psicólogos y los psiquiatras establecían una agenda diaria
detallada y rigurosa con las actividades y asignaciones a cumplir por los pacientes.
Así, los profesionales de la salud implementaron un programa en forma autoritaria-autocrática donde daban indicaciones claras y precisas a los pacientes. Les
establecieron horarios para todas las actividades: hora de levantarse, hora de bañarse, hora de desayunar, hora de jugar baloncesto, hora de terapia de
confrontación, hora para almorzar, hora para el desarrollo artístico realizando escultura, pintura o manualidades, hora de la reunión del grupo AL ANON, hora de
cenar, hora para asearse, hora de escribir en su diario personal y hora de dormir.
El resultado ideal con el programa de rehabilitación era que el adicto lograra realizar todas las tareas asignadas día a día sin quejas, sin oposición, sin refutar ni
negarse para lograr establecer hábitos, una nueva rutina de vida que no girara en torno a la adicción, sino más bien, a las sanas conductas cotidianas.
La impronta del programa era lograr instalar o reprogramar hábitos positivos de conducta en los pacientes. En pocas palabras, que cumplieran con cada una de las
indicaciones y asignaciones dadas por el personal de salud, de lo contrario, se le cuestionaba y se dejaba anotado como observación importante para su evaluación
y seguimiento.
El líder autoritario o autocrático es el que da las instrucciones, las pautas, las

reglas a seguir para la realización de la tarea sin considerar las quejas, los
comentarios negativos u opiniones diferentes. Como líder, se siente seguro
de su instrucción y quiere ver los resultados
de su instrucción y quiere ver los resultados.
Ahora bien, el liderazgo autoritario o autocrático no es muy útil en la enseñanza superior porque no estimula ni promueve el ser creativo, innovador, crítico;
tampoco promueve el diálogo, el debate, las opiniones diferentes a las del docente, ni quiere dar cabida al error, a pesar de que actualmente se reconoce que una
de las mejores formas de aprender es a través de los errores. Inclusive en temas de emprendimiento, se menciona que es saludable equivocarse: mejor
equivocarse, pero hacerlo rápido, para poder aprender rápido de los errores; y entre más errores se vayan cometiendo a la hora de elaborar el prototipo del
producto o servicio, éste alcanzará una mayor perfección. Pero el liderazgo autoritario o autocrático no da espacio a quejarse o equivocarse, todo está plani cado
por el docente para que se siga un sólo camino: el del docente.
El liderazgo autoritario o autocrático es un tipo de liderazgo cuadrado donde todo está siendo dirigido y controlado por la gura de la autoridad que no acepta las
quejas ni oposiciones. Otro aspecto negativo de este tipo de liderazgo es que al utilizarlo en el aula no hay cabida para la diversidad ni la multiculturalidad. Es un
liderazgo que se asemeja a las carreras de caballos donde los animales son controlados por el jinete y se les cubren lateralmente los ojos con gríngolas para que
solamente vean hacia un sólo lugar, hacia el frente. Eso puede funcionar con caballos de carrera, pero no con seres humanos que necesitan expresarse a favor o en
contra, aun cuando eso signi que equivocarse. Y es que, como seres humanos, no se puede ser indiferentes a los sentimientos, pensamientos y conductas; no se
puede vivir sin tener una actitud, predisposición o disposición afectiva, cognitiva y conductual hacia algo. En la educación superior no se puede, ni se debe, formar
alumnos sin criterio propio.
Lección 5 de 14
Liderazgo mentor
El liderazgo mentor es utilizado exitosamente en el mundo empresarial. Empresas y organizaciones de clase mundial como Jonhson & Jonhson, Microsoft, Google,
Nestlé, Procter and Gamble, General Motors, Apple, Frito Lay, Bank of America, Coca Cola, entre otras, han utilizado el liderazgo mentor como una herramienta
para ayudar al desarrollo profesional del cliente interno y, en ocasiones, como es el caso del Bank of America y Google, de su cliente externo.
Según los autores Luis Ezcurra de Alburquerque y Francisco Giménez (2016), una de las escuelas de negocios más importantes de la Universidad de Pennsylvania
presentó un estudio que manifestaba:
“Claramente los empleados que tienen mentores ganan más dinero, están más socializados dentro de la organización y son más productivos; sufren menos estrés
y son ascendidos más rápidamente. Debido a los bene cios positivos de los mentores, las empresas aún están muy interesadas en este proceso”
- (p. 28)
Cuando la mentoría se hace en empresas, se realiza en un ambiente de con anza, no autoritario ni jerárquico. El líder mentor sirve de consultor y referencia para
las interrogantes y dudas que tenga el mentee. Debe ser una persona que esté bien instruida en el tema especí co y de interés para el desarrollo profesional y
personal de su mentee. Para ser un buen líder mentor es necesario contar con la experiencia y conocimientos para guiar, acompañar y aconsejar al mentee. Este
acompañamiento se hace de forma amigable y respetuosa.
Según Luis Ezcurra y Francisco Giménez (2016), a diferencia del Coach:
“El líder mentor brinda consejos y sugerencias al mentee. El coach acompaña sin aconsejar ya que tiene otras herramientas para ayudar”
- (p. 22)
El coach, por ejemplo, utiliza las preguntas poderosas que son aquellas que impactan e intentan provocar una comprensión en el mentee, dando lugar a que surja
la verdadera causa del problema y las posibles soluciones.
En una ocasión, se nos dió la oportunidad de brindar una mentoría o mentoring (término utilizado en inglés) a un grupo de cinco (5) mujeres emprendedoras. La
mentoría era individual, aunque hubo ocasiones en que programamos que estuviesen todas las emprendedoras juntas para enriquecerse unas con otras mediante
sus experiencias de éxito o fracaso al comenzar su negocio. En las sesiones de mentoring respondíamos interrogantes o hablábamos de temas que nos parecían
iban a ayudarlas a reforzar su autoestima, empoderarlas y hacer crecer su emprendimiento. En los casos que fue necesario, aconsejamos que pivotearan
(mejoraran o cambiaran un poco) el producto o servicio de su negocio y replantearan su propuesta de valor. Nos basamos en experiencias personales,
profesionales y en conocimientos aprendidos en la especialidad de Administración de Empresas y Recursos Humanos, la carrera de Psicología y nuestro trabajo
con emprendedores(as), tanto por necesidad como por oportunidad.
Durante la mentoría, atendimos las preguntas de las emprendedoras y
ampliamos sobre algunos temas de emprendimiento que aportaran con el
objetivo de ayudar en cada emprendimiento. Algunos temas fueron:
1 Las características personales del emprendedor(a) exitoso(a)
2 Su capacidad o potencial personal para desarrollar su emprendimiento
3 El modelo de negocio
4 La propuesta de valor
5 El prototipo
6 La elaboración de métricas
7 La matriz ERIC
8 El FODA
9 La validación de la idea emprendedora
10 El co-working
11 La importancia del networking, entre otros temas
También proporcionamos contactos para que llamen y coordinen reuniones e inclusive sugerimos ideas de espacios para que pudieran dar a conocer sus productos
o servicios. A las emprendedoras, les dejamos retos o tareas que las ayudarían a acercarse más a lo que estaban necesitando para despegar en su
emprendimiento. Cuatro de las cinco avanzaron con rapidez y solamente una avanzó con más lentitud. Aun así, cada una avanzó a su propio ritmo y eso estuvo
bien. Los logros y avances siempre fueron de cada una de ellas y por su propio esfuerzo.
La mentoría consiste en guiar, no en hacer el trabajo ni llevarse los honores. El mentor debe tener un genuino interés de ayudar a empoderar a su mentee. Ahora
bien, ser mentor en emprendimientos o con los colaboradores de una empresa, no es tan diferente al rol de un docente mentor en la educación. El educador que se
precia de serlo ya sea de prescolar, primaria, secundaria (pre media y media) o de enseñanza superior (Universidad), debe aprender a desarrollar el tipo de
liderazgo mentor. Debe ser mentor por vocación.
El liderazgo mentor es sumamente necesario en la Universidad, principalmente en los primeros años de la carrera, pero es óptimo si se puede extender hasta la
nalización de ésta. El mentor debe querer ayudar a sus alumnos para que avancen con más rapidez, pero el docente mentor no es el que los forma, es el que
acompaña, aconseja, guía y orienta en el desarrollo personal y profesional.
Lección 6 de 14
Cuando hablamos de liderazgo conciliador pensamos en el diálogo, la negociación, la mediación y el arbitraje, todos métodos alternativos para la solución de
con ictos; y el líder conciliador practica un liderazgo que busca la conciliación y la reconciliación. En este tipo de liderazgo se desarrolló el Político Nelson Mandela,
por ejemplo, el líder sudafricano, quien logró a través de un deporte como el rugby reconciliar a su pueblo.
Entre los tipos de liderazgo que debe manejar el docente universitario está considerado el liderazgo conciliador, pues es imperdonable que un docente
universitario desconozca este estilo y no lo implemente en el aula de clase cuando se presente un con icto entre sus estudiantes. Podríamos decir que se trata no
de un tipo de liderazgo sino de un estilo de vida para la buena convivencia.
Lección 7 de 14
Liderazgo democrático o participativo
En psicología social, cuando se trabaja con las comunidades y se quiere lograr mejoras o cambios, es necesario involucrar, en primera instancia, a los principales
actores sociales de la comunidad. Algunos ejemplos de estos actores sociales son los maestros, los sacerdotes, los pastores, los líderes políticos, los líderes
sindicales, el Saila o líder de la comunidad indígena, entre otros líderes comunitarios.
Se pueden utilizar diferentes metodologías para lograr la participación de los miembros de las comunidades. Una de las técnicas a utilizar puede ser la lluvia de
ideas, o bien, utilizar esta técnica dentro de una metodología más compleja como el marco lógico dónde se requiere el análisis de la situación a través del árbol de
problema y se identi can todas las causas y consecuencias. El marco lógico permite que desde los principales actores sociales se identi quen los verdaderos
problemas, sus causas y consecuencias; y así, explorar con la comunidad las posibles soluciones. Es una metodología participativa que permite que la comunidad
identi que el problema, lo valide y se brinde la solución. Luego de que se agotan las ideas y se escuchan todos los planteos y recomendaciones, se puede llegar a
un consenso; y entre más personas participen, mayor aceptación de las mejoras o cambios habrá. Si se ha dado la participación desde el inicio es más factible
llegar a acuerdos y que los líderes comunitarios los transmitan al resto de la comunidad.
El liderazgo democrático o participativo es el tipo de liderazgo en el que el docente integra e involucra al alumno logrando que participe de forma activa y creativa.
Es un liderazgo que no castiga los errores, y es la mejor forma de trabajar con adultos. No es muy diferente al trabajo con la comunidad pues el aula de clases con
el docente y los alumnos, forman también una.
Según los autores Llamas y Coronel (2005), el liderazgo democrático o

participativo fortalece (p.p. 477-478):
1 La creatividad
2 La innovación
3 La participación
4 Nuevas relaciones
5 La organización
6 La cooperación
7 La autoexpresión
8 El autodesarrollo
9 Las interacciones abiertas
10 La toma de decisiones
Cuando se trabaja con el método andragógico en la enseñanza superior para adultos, el liderazgo utilizado principalmente es el democrático o participativo ya que
brinda la posibilidad de que los alumnos realicen sus aportes, den sus opiniones de acuerdo o en desacuerdo con el tema tratado, y que tomen muchas decisiones.
Aun así, el docente es quien tiene la responsabilidad de decidir sobre lo que compete en la materia que tiene a cargo.
Según Fierro (2017), existen ciertas características que fueron citadas

por Gonos y Gallo (2013) que determinan el predominio del liderazgo
democrático o participativo en una empresa (Fierro, 2017, p. 159):
1 Los subordinados están involucrados en la toma de decisiones.
2 Los gerentes están constantemente tratando de obtener el consentimiento de los subordinados antes de implementar los cambios.
3 Los gerentes y subordinados se reúnen para discutir los problemas.
4 Los gerentes informan al grupo sobre temas relevantes.
5 Los gerentes explican sus intenciones y la situación actual.
6 Los gerentes toman tiempo para escuchar a los miembros del grupo.
Estas características del liderazgo democrático o participativo en las organizaciones se pueden extrapolar a la comunidad educativa donde los gerentes vendrían
a ser los docentes y los subordinados los alumnos.
En síntesis, hay dos características claves del liderazgo democrático: “el líder democrático valora y toma en cuenta todas las opiniones y con frecuencia consulta
cuando toma las decisiones” (Solanellas, 2014, p. 70). El problema que se presenta con el liderazgo democrático o participativo sucede cuando se desconoce el
manejo de técnicas participativas y no se logra llegar a establecer un consenso.
Lección 8 de 14
Liderazgo ejemplificante
El liderazgo ejempli cante, como su nombre lo indica, consiste en predicar con el ejemplo; ser
consecuente con las ideas y los actos es lo que brinda la posibilidad de generar con anza y credibilidad.
Un ejemplo de liderazgo ejempli cante en el aula de clases sería un docente que esté hablando de honestidad para fortalecer los valores en sus alumnos y, por
consiguiente, no tenga algún tipo de acusación por robo, hurto o malversación de fondos. Como lo expresan Lindsay y Hager:
“Lideramos tanto con nuestras vidas como con nuestras acciones.”
- (2015, p.149)
Esto quiere decir que el docente con liderazgo ejempli cante debe alinear sus palabras con sus actos; no puede haber disonancia entre ambos. Otro buen ejemplo
de este tipo de liderazgo fue Mahatma Gandhi, quien defendió la no violencia y predicó con el ejemplo.
Lección 9 de 14
Las autoridades educativas de un plantel no deben reforzar las conductas de los líderes docentes coercitivos o dominantes ya que es un tipo de liderazgo
contraproducente porque su trato se caracteriza por ser restrictivo y amenazador.
Característica Detalle
1 Controlador Control total por parte del profesor.
2 Sometimiento El profesor busca someter cualquier opinión contraria.
Ni la innovación ni la creatividad son bien vistas en los estudiantes. Toda opinión

3 Restrictivo
que no esté a favor de las opiniones del profesor, será prohibida.
El profesor reprime toda expresión del estudiante. No comparte que existan

4 Represivo
inteligencias múltiples o la diversidad.
5 Arbitrario Es un profesor que nunca se equivoca; siempre cree tener la razón.
El castigo se aplica cada vez que no se logran los objetivos y metas establecidas
6 Amenazador por el profesor, quien ridiculiza y exhibe al estudiante generando miedo y
descon anza.
Tabla 1. Liderazgo coercitivo o dominante en la comunidad educativa. Fuente: Elaboración propia.
Adultos universitarios que se encuentren con docentes que practiquen el liderazgo coercitivo o dominante, y su comportamiento sea persistente, deberán
protestar y quejarse directamente con el docente o con las autoridades universitarias.
Si las autoridades de la universidad o de la escuela no toman cartas sobre el asunto, el alumno universitario puede que cambie de curso, de profesor o de
Universidad. Si se trata de un estudiante de secundaria, puede no querer asistir más a clases, se ponga rebelde, deserte o fracase en la materia. Haciendo una
analogía, el liderazgo coercitivo o dominante se vería representado por la frase célebre “el n justi ca los medios”. Simplemente, el tipo de liderazgo coercitivo o
dominante es un liderazgo negativo, lo opuesto al liderazgo positivo. Es semillero de gobiernos con líderes tiranos y dictatoriales.
Lección 10 de 14
Liderazgo científico
En el liderazgo cientí co, el docente toma conciencia del devenir histórico y su rol trascendente para las demás generaciones.
Según los autores, el líder científico tiene injerencia en lo social,

económico, científico y ambiental, porque ha alcanzado, gracias a:
1 Elevada “formación académica”
2 “Experiencia investigativa”
3 “Resultados cientí cos”
4 “Iniciativa”
5 “Creatividad”
6 “Desempeño superior”
7 “Carisma”
8 “Competencia comunicativa”
9 “Sensibilidad social”
(Ortiz, Infante, González, Reyes & Viamonte, 2013, pp. 3-4).
El liderazgo cientí co es un tipo de liderazgo que presenta un estándar muy elevado y necesario en los centros de enseñanza superior, especialmente, para la
academia.
La combinación del alto nivel educativo, la dedicación y la sensibilidad social han dado como resultado grandes hombres y mujeres con liderazgo cientí co que han
realizado innumerables aportes a la sociedad. Podemos nombrar a:
Jacques Cousteau
–
Oceanógrafo francés que realizó grandes aportes sobre el mundo submarino.
Muhammad Yunus
–
Economista, premio nobel de la paz, fundador del Banco Grameen y creador del concepto de los “micro créditos” en bene cio de los emprendimientos sociales.
Zahi Hawass
–
Arqueólogo, antropólogo, uno de los más célebres egiptólogos a nivel mundial.
Noam Chomsky
–
Filósofo, politólogo estadounidense que realizó grandes aportes a los medios de comunicación.
Stephen Hawking
–
Físico, astrofísico y sus innumerables aportes con teoremas en el marco de la relatividad.
El liderazgo cientí co también ha sido practicado por mujeres brillantes como:
K IRAN M AZ U M D AR – SH AW K AT H E RIN E J OH N SON K AT IE B OU M AN
Zoóloga, cali cada como la reina de la biotecnología.
Conocida como la computadora andante, quien realizó cálculos mentales que requerían los ingenieros aeronáuticos del Comité Asesor Nacional para la
Aeronáutica (NACA).
Y un ejemplo reciente es la estadounidense Katie Bouman, quien lideró un equipo informático y logró la creación del algoritmo Bouman con el que se logró
la primera imagen real de un agujero negro, entre muchas otras mujeres exponentes de las ciencias.
Como vemos, lo que impera en el liderazgo cientí co es querer dejar una huella de conocimiento para ser
utilizado por las siguientes generaciones.

Lección 11 de 14
En tiempo de elecciones presidenciales, los temas pilares para los

candidatos a presidentes son:
1 La salud
2 El agro
3 El turismo
4 Y, sobre todo, la educación como la solución a gran parte de los problemas.
Se escucha mencionar el refrán “la educación es el pasaporte a la clase media”, esto es, que la educación es parte importante en la hoja de ruta para que una
persona pueda salir de la pobreza, se trata de una herramienta clave pare el desarrollo de un país. Aquí radica la importancia del liderazgo pedagógico.
Precisamente, el liderazgo pedagógico es un pilar en la propuesta para la mejora educativa.
Este tipo de líder se interesa por aportar para la formación de un individuo “crítico y apto para convivir en una sociedad, que participe activamente en los procesos
de transformación social” (Rodríguez, M. G., 2011, p. 255).
Por eso, el liderazgo pedagógico es un tipo de liderazgo directivo que vela por el desarrollo y formación de los docentes y de los alumnos. Es un liderazgo con una
propuesta de excelencia tanto para el docente como para el alumno.
Según Carriego (2006), el liderazgo pedagógico está orientado a los procesos de enseñanza y aprendizaje, por lo “que conlleva un trabajo de gestión y uno de
enseñanza” (Rodríguez, M. G., 2011, p. 255). Está más bien personi cado por rectores, directores, subdirectores, coordinadores académicos, coordinadores
pedagógicos de los planteles académicos que tienen bajo su cargo a docentes.
En administración de empresas, se trataría como el liderazgo de la alta

gerencia que implica las cinco funciones de la administración:
1 Plani car
2 Organizar
3 Dirigir
4 Coordinar
5 Evaluar
(Rodríguez, M. G., 2011).
Los planteles académicos de excelencia tienen líderes pedagógicos que más que interesarse en la gestión administrativa, se interesan “en la gestión de aprendizajes
y la mejora de las prácticas docentes” (Rodríguez, M. G., 2011, p. 257). Ahora bien, debe existir un equilibrio entre la gestión administrativa y la gestión académica,
pero a efectos del liderazgo pedagógico en centros educativos, es necesario que su principal preocupación sea lo académico.
La razón de ser de la empresa educativa es lo académico, por ello, el liderazgo pedagógico no minimiza la gestión administrativa, pero sabe delegar para poder
dedicarse más bien a profundizar e indagar en mejoras a implementar para fortalecer capacidades docentes y así entregar al mercado laboral mejores egresados.
Lección 12 de 14
Glosario
AL ANON
–
Siglas de “alcohólicos anónimos”.
Cliente externo
–
Cliente que no trabaja en la empresa y que compra o utiliza los servicios o los productos de esta.
Cliente interno
–
Accionistas, dueños, colaboradores o proveedores que trabajan para la empresa.
Co-working
–
Cuando emprendedores, profesionales, dueños de MIPYMES comparten un espacio de trabajo, pero trabajan en proyectos conjuntos.
Emprendedor por necesidad
–
Persona que emprende por una necesidad económica.
Emprendedor por oportunidad

–
Persona que emprende porque visualiza una oportunidad de negocio en el mercado.
Estilos de liderazgo
–
Modelos utilizados para dirigir, basados en la formación del líder, su personalidad, sus conocimientos y la situación en que se presente.
Liderazgo autoritario
–
Tipo de liderazgo que impone su autoridad en la toma de decisiones y en la tarea a desempeñar.
Liderazgo científico
–
Según Ortiz, Infante, González, Reyes y Viamonte (2013):
Aquella función ejercida por la persona que, debido a su preparación académica, experiencia investigativa, resultados cientí cos, iniciativa, creatividad, activismo, desempeño superior,
carisma y labor aglutinadora, es capaz de motivar, agrupar y guiar a otros investigadores en la realización de proyectos de investigación con aportes pertinentes y novedosos (P.3).

–
Según Goleman y Boyatzis (1998): “se ocupa de dejar muy claras las consecuencias de no llegar a la meta” (Ezcurra, 2016, P. 116). Este líder amenaza o castiga si no se cumple la tarea
o la meta.
–
Tipo de liderazgo que busca la conciliación y la reconciliación.
Liderazgo democrático
–
Tipo de liderazgo que “valora y toma en cuenta todas las opiniones y, con frecuencia, consulta cuando toma las decisiones” (Solanellas, 2014, P.70).
Liderazgo ejemplificante
–
Consiste en predicar con el ejemplo; es ser consecuente con las ideas y los actos.
Liderazgo mentor
–
El líder guía, acompaña y aconseja al mentee para lograr su desarrollo personal y alcanzar la meta de la organización.
–
Según Carriego (2006), “conlleva un trabajo de gestión y uno de enseñanza” (Rodríguez, 2011, P. 255).
Ludopatía
–
Adicción al juego.
Marco lógico
–
Herramienta metodológica que ayuda a conceptualizar un proyecto.
Matriz ERIC
–
Lo que hay que eliminar, incrementar, reducir y crear en el negocio.
Mentee
–
Persona bene ciada por el acompañamiento, guía y consejo del mentor.
Mentoring
–
Re ere al apoyo a través de consejos, experiencias que brinda el mentor experto al mentee, quien puede ser su alumno o colaborador.
MIPYME
–
Siglas para enunciar la micro, pequeña y mediana empresa.
Networking
–
Actividad donde profesionales y emprendedores se reúnen para hacer contactos, alianzas y posibles socios potenciales.
Preguntas poderosas
–
En la práctica del coaching se realiza esta técnica de preguntas para confrontar al mentee con la verdadera causa del problema y las posibles soluciones. Se trata de preguntas que
generan impacto.
Ventana de Johari
–
Herramienta de psicología para presentar la interrelación humana.
Bibliografía
Coronel Llamas, J. M. (2005). El liderazgo del profesorado en las organizaciones educativas: temáticas para su análisis e investigación. Revista Española de
Pedagogía, (232), 471–490. Recuperado de: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=a9h&AN=22234183&lang=es&site=ehost-live
Ezcurra, D. A. L., & Giménez, P. F. (2016). Smart mentoring: Una metodología para el desarrollo estratégico del talento. Recuperado de:
https://ebookcentral.proquest.com
Fierro, I., & Villalva, M. (2017). El liderazgo Democrático: una aproximación Conceptual. INNOVA Research Journal, 2(4), 155-162. Recuperado de:
https://doi.org/10.33890/innova.v2.n4.2017.210
Lindsay, D. M., & Hager, M. (2015). Desde la cima. Recuperado de: https://ebookcentral.proquest.com
Ortiz, T. E. (2013). El liderazgo cientí co en la educación superior: su identi cación y desarrollo. Recuperado de: https://ebookcentral.proquest.com
Rodríguez, M. G. (2011). Funciones y rasgos del liderazgo pedagógico en los centros de enseñanza. educación y educadores, 2011, volumen 14, número 2, pp.
253-267. Recuperado de: https://ebookcentral.proquest.com
Solanellas, P. (2014). Recetas de liderazgo. Recuperado de: https://ebookcentral.proquest.com
Video: Proceso de toma de decisiones
Para la utilización de un tipo de liderazgo u otro, es importante la toma de decisiones. El docente debe aprender a decidir según el contexto, qué tipo de liderazgo
es de mayor utilidad y cuándo debe combinar un tipo de liderazgo con otro.
Autor: Grupoibhn. Fecha: 29 de enero 2013. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=pZ9YdAVw5kQ
Video: Metodologías participativas; juegos; recursos y dinámicas para el trabajo grupal
El video muestra técnicas participativas que, a pesar de que son lúdicas, pueden ser utilizadas con adultos y en diferentes escenarios como aula de clases.
Autor: Vaca Bonsai Colectivo Audiovisual. Fecha: 9 de julio del 2014. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=h_ZDJXI1pZg
Video: Nelson Mandela, el poder de la reconciliación
Fecha: 29 de septiembre de 2016. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=GoRexCSZ1_I
Video: Mahatma Gandhi, pacifista y líder de la independencia de India

Fecha: 30 de enero de 2018. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=MtRw5ZmIU6M
Libros:
Stark,P. B. (1995). Todo es Negociable. Manual de Tácticas de Ganar/Ganar. México: McGraw-Hill.
Schmidt, W. H; Gallagher, B. (2003). ¡No siempre se tiene la razón! Consejos y herramientas para manejar las diferencias y los con ictos laborales. Bogotá: Grupo
Editorial NORMA.
Lewin, L. (2018). Mejores directivos, mejores instituciones educativas. Liderazgo y neuro gestión en el siglo XXI. Editorial Bonum.
Lección 13 de 14
Video de cierre

blocked
I'm not a robot

reCAPTCHA
Privacy - Terms
Lección 14 de 14
Descarga en pdf
Módulo-2.pdf
47.1 MB
Módulo 3: Liderazgo y educación superior
Introducción
UN IDAD 2: ASPECTOS QUE DEB EN CON SIDER AR SE EN EL APR EN DIZAJE DE LOS ADULTOS
Unidad 3: Componentes del liderazgo educativo
Pensamiento sistémico y estratégico
Liderazgo andragógico
Aprendizaje organizacional
Video de cierre
Descarga en pdf
Lección 1 de 8
Introducción
Las universidades son parte de la sociedad y no pueden estar aisladas, por el contrario, generan aportes tanto en lo social como en lo económico. Por ello, en este
módulo se presentan los componentes más relevantes del liderazgo educativo en la educación superior.
Primero, daremos un recorrido por dos tipos de pensamiento que deben desarrollarse en las organizaciones inteligentes: el pensamiento sistémico y el
pensamiento estratégico. Luego, seguiremos con el liderazgo andragógico, el cual debe predominar en la educación superior para facilitar el aprendizaje en el
adulto mayor. Por último, abordaremos la concientización de la creación y facilitación del aprendizaje organizacional.
Lo relevante de este módulo es crear conciencia de la importancia de los componentes que deben estar presentes si queremos garantizar una educación superior
de excelencia y organizaciones educativas que sean capaces de generar conocimiento; lo que obliga a preguntarnos no solo por el qué sino también el cómo, dónde
y por qué. Esto en concordancia con el pensamiento sistémico, el cual se interesa más por el cómo que conocer el por qué y el para qué.
A su vez, analizaremos la importancia de las universidades de brindar herramientas útiles y cónsonas con la población a la que se deben: la población de adultos,
generando conocimiento y facilitando la forma de obtenerlo porque una organización que no aprende, se estanca, y si se estanca, no avanza, y tarde o temprano
desaparece.
e
1 Profundizar en el liderazgo y la educación superior
Elemento motivador
Video: Las organizaciones inteligentes
El video sirve como complemento del módulo y re ere a las cinco disciplinas mencionadas por Peter Senge que se desarrollan en las organizaciones inteligentes,
dando relevancia al aprendizaje, los modelos mentales, el dominio personal, la construcción de una visión compartida, el aprendizaje en equipo y el pensamiento
sistémico.
Las Organizaciones Inteligentes
Autor: Virtualización UniQuindío. Fecha: 26 de noviembre de 2018. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=V_BbT0i3DXY
Video: El fundador de Alibaba: “Harvard me rechazó 10 veces”
El Señor Jack Ma es considerado el empresario más rico de China. Los fracasos en su vida no han sido un obstáculo para que se desanime o rinda, sino que cada
fracaso ha sido una experiencia y un aprendizaje que lo llevó a crear una de las empresas de venta en línea más exitosas del mundo.
El fundador de Alibaba, Jack Ma: "Harvard me rechazó 10 veces".

Autor: Word Economic Forum. Ventas: 27 de junio de 2016. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=TDLOfEc__A4
Material de estudio
VER CONTENIDO
Video del Módulo: Componentes del liderazgo educativo
¿Por qué cuando hablamos de aprendizaje organizacional debemos comenzar

irrefutablemente por experiencias de vida?

blocked
I'm not a robot

reCAPTCHA
Privacy - Terms
sss
Lección 2 de 8
En los entornos universitarios, donde se estudian problemas complejos, es útil tanto el pensamiento sistémico como el estratégico ya que permiten una visión
total del problema sin descartar posibles soluciones que permiten trazar hojas de ruta que fortalecen el aprendizaje, tanto individual como organizacional. En
estas organizaciones educativas, no solo se crea capital intelectual, sino también se fortalece el capital social y económico.
Las universidades de clase mundial deben fortalecer sus capacidades con componentes como el pensamiento sistémico, el pensamiento estratégico, la andragogía
y el aprendizaje organizacional.
En este sentido, en el módulo Liderazgo y Educación Superior introduciremos estos cuatro componentes que no podemos soslayar a la hora de referirnos a
organizaciones inteligentes, que son aquellas organizaciones que aprenden y aprenden rápido.
Iniciaremos explicando dos tipos de pensamiento: el sistémico y el estratégico, que deben regir las organizaciones inteligentes y daremos algunos ejemplos
concretos. Luego, expondremos sobre el liderazgo andragógico como pilar fundamental en la educación para adultos. Finalizaremos con el aprendizaje
organizacional, aquel que las universidades deben incentivar, tanto en su creación como en su adquisición.
Objetivo
1 Explicar la importancia de los componentes del liderazgo educativo en la educación superior.
Contenidos
1 Pensamiento sistémico y estratégico
2 Liderazgo andragógico
3 Aprendizaje organizacional
Mapa conceptual
Fuente: elaboración propia
Destacaremos algunos componentes clave en las universidades de clase mundial: el pensamiento sistémico, el pensamiento estratégico, el liderazgo andragógico
y el aprendizaje organizacional.
Ahora bien, entendemos por pensamiento sistémico aquel pensamiento que no se limita a una causa y efecto, sino que más bien se interesa por el todo ya que ve
los fenómenos sociales, psicológicos, económicos, y tantos otros, como sistemas que deben ser abordados en su totalidad con el n de no obviar algún factor
relevante. La universidad, como motor en la creación de conocimiento, debe estimular el pensamiento sistémico como pilar importante a la hora de analizar y
estudiar cualquier problema que se presente; entendiendo al sistema como un todo en el que interactúan y se relacionan las partes, donde precisamente cómo se
relacionan proporciona información importante a la hora de realizar el análisis; pues no podemos continuar siendo reduccionistas o simplistas porque son muchos
los factores que intervienen en cualquier sistema.
Cuando se está en la época escolar, el pensamiento que prevalece es un pensamiento lineal, de causa y efecto; y este tipo de pensamiento es válido, pero cuando
nos referimos a la educación superior, es necesario ser conscientes de que un mismo problema puede tener varias causas, varios efectos y varias posibles
soluciones, y de que su análisis debe ser multifactorial e, inclusive, en muchas situaciones su abordaje debe ser multidisciplinario.
Así como el pensamiento sistémico debe reforzarse en las organizaciones educativas inteligentes, en especial aquellas de educación superior, del mismo modo, el
pensamiento estratégico debe servir como método efectivo para organizar de forma e ciente el contexto universitario y toda la cultura organizacional. Los altos
directivos en las universidades deben dirigir el rumbo de la organización educativa y decidir aspectos claves como la misión, la visión, cuál es el propósito, hacia
dónde se quiere ir, cómo quieren verse en cinco a diez años, y cuáles son los valores organizacionales. A su vez, esto debe ir de la mano de un análisis sistémico
acerca de cómo las carreras universitarias y sus profesionales pueden estar a la vanguardia e incidir en forma pertinente y efectiva en el desarrollo y crecimiento
de un país, del continente y del mundo globalizado e interconectado en el que vivimos.
John F. Kennedy dijo: “liderazgo y aprendizaje son indispensables el uno para el otro”. Las organizaciones que quieren ser líderes deben abrirse al aprendizaje y
aprender rápido, pues la velocidad en que aprenden puede ser su ventaja competitiva. Lo que hoy es, mañana puede no serlo; entonces, además de la capacidad
para aprender, las organizaciones inteligentes saben desaprender y allí radica una de sus fortalezas para reinventarse y mantenerse vigentes en el mercado. Los
errores en las organizaciones inteligentes son sólo pasos de aprendizaje para revisar, aprender y dirigir mejor el rumbo.
Esperamos brindarles ideas que sirvan de herramientas para profundizar y lograr una labor más e ciente como docente o directivo de una universidad de clase
mundial.
En el contexto de la educación superior, ¿por qué tanto el pensamiento

sistémico como el estratégico, el aprendizaje organizacional, y la
andragogía son relevantes en la formación del adulto y el desarrollo
organizacional?
El sistema educativo universitario está cambiando paradigmas y está valorando el pensamiento sistémico a la hora de solucionar y replantear problemas
complejos. Precisamente, no todos los problemas tienen una única solución, causa y efecto, de modo que no hay que pensarlos de un modo lineal. Los problemas
que se presentan en la sociedad, por su complejidad, ameritan un tipo de pensamiento complejo, sistémico, pero sin descartar el pensamiento lineal en su
totalidad, pues es favorable la utilización de ambos tipos de pensamiento.
Esto quiere decir que existen problemas reales que tienen múltiples interrelaciones y factores que los generan; y cuando nos referimos a sistemas sociales,
empresariales y educativos, es necesario desarrollar y optar por un pensamiento sistémico y no sólo lineal porque muchos de los problemas son multicausales y
multifactoriales con soluciones y causas que no se pueden determinar a simple vista.
Las empresas innovadoras que se adaptan a los cambios, desarrollan una visión que indica hacia dónde quieren ir e identi can cómo lo van a hacer; y tienen un
pensamiento estratégico que las identi ca y diferencia de otras organizaciones.
Las organizaciones educativas, en especial las que imparten docencia superior, deben incorporar en el liderazgo educativo tanto el pensamiento sistémico como el
pensamiento estratégico para alcanzar las metas a mediano y a largo plazo, y encontrar soluciones más efectivas a las diferentes amenazas, cambios,
oportunidades y retos que se presentan en las universidades de clase mundial.
Otro componente que debe ser integrado al liderazgo educativo a nivel universitario es la andragogía, que se trata de una disciplina educativa que promueve
herramientas didácticas útiles para el aprendizaje en personas adultas desde un enfoque biopsicosocial.
La andragogía viene a ser para el adulto lo que la pedagogía es para el niño y el adolescente. Las técnicas didácticas utilizadas en el liderazgo andragógico deben
abarcar tanto lo conceptual como las experiencias de vida reales, incorporando los planos cognitivo, afectivo y motor para facilitar el aprendizaje en adultos que
han tomado la decisión de estudiar. En este tipo de liderazgo no puede faltar la escucha activa, pues debe ser una habilidad practicada, desarrollada y bien
valorada por el educador.
La andragogía es fundamental porque signi ca la forma en que las organizaciones educativas dedicadas a la docencia superior llegan a los adultos mayores de
manera e ciente.
Palabras clave
Sistema; Pensamiento sistémico; Pensamiento estratégico; Misión; Visión; Liderazgo Andragógico;

Andragogía; Andragogo; Aprendizaje organizacional.
Lección 3 de 8
El pensamiento sistémico, el pensamiento estratégico, el liderazgo andragógico y el aprendizaje organizacional son algunos de los componentes del liderazgo
educativo en la educación superior o educación universitaria, que no pueden faltar. A continuación, desarrollaremos cada uno de estos temas.
Existen varios tipos de pensamiento como lo son:
1 El deductivo
2 El inductivo
3 El pensamiento mágico
4 El pensamiento creativo
5 El pensamiento formal
6 Y otros tipos de pensamientos que han permitido al ser humano luchar o afrontar las diferentes situaciones, amenazas y problemas que surgen en su
cotidianeidad.
Algunos de éstos comienzan a desarrollarse desde las primeras etapas de la vida.
Jean Piaget, en las etapas del desarrollo cognitivo, menciona:
E L P E N SAM IE N T O P RE OP E RACION AL E L P E N SAM IE N T O CON CRE T O E L P E N SAM IE N T O F ORM AL
Se desarrolla de los dos a los seis años.
Se desarrolla en la etapa de las operaciones concretas y va desde los siete a once años.
Desde los once años a la edad adulta.
El pensamiento sistémico y el pensamiento estratégico son dos tipos de pensamientos que aprenden y desarrollan algunas personas. También, forman parte de
las organizaciones orientadas al futuro, aquellas que salen de su zona de confort y desarrollan la capacidad de adaptarse a los cambios y desafíos que les impone
el entorno.
Para Román Muñoz (2010), “un sistema es una unidad dotada de alguna complejidad, formado por partes coordinadas cuyos elementos interaccionan juntos y se
afectan continuamente unos a otros, de modo que operan hacia una meta común” (p. 25-26). Un sistema es un conjunto de partes, elementos, factores que se
relacionan, interactúan e in uyen unas con otras. El conjunto de todas las partes es mucho más que cada parte por separado. El introducir o sacar una parte del
sistema, lo afecta.
Los sistemas pueden ser variados y diferentes, tales como:
el sistema nervioso
el sistema endocrino
el empresarial
el personal
el familiar
el laboral
el educativo
el ecológico
el social
el sistema solar
hasta una bicicleta o un auto, pueden formar un sistema. La bicicleta es un sistema conformado por todas sus partes que funcionan
unas con otras para ponerla a rodar. Algunos sistemas son más complejos que otros, es decir, que sus partes tienen más
interacciones entre sí.
Por muchos años, en el entorno educativo el tipo de pensamiento que se generalizó en las aulas de clase fue el pensamiento lineal o pensamiento de causa y
efecto. Este pensamiento es de causa y efecto porque cada problema que surge tiene una solución especí ca. Cualquier otra salida está fuera de lugar. Los
exámenes son de selección múltiple o elige la mejor respuesta y todo lo que esté fuera de esa solución o respuesta correcta es precisamente incorrecta; y en la
mayoría de los casos, no hay que realizar mayor análisis. La memoria jugaba un papel preponderante. Hasta cierto punto, el pensamiento lineal es el más
desarrollado en la etapa escolar.
El sistema educativo universitario está cambiando paradigmas y está valorando el pensamiento sistémico a la hora de solucionar problemas complejos y a la hora
de replantearlos. Y es que precisamente no todos los problemas tienen una única solución o causa y efecto, lo cual los hace un pensamiento lineal. La suma de dos
más dos es cuatro; no es otra más que cuatro. Los problemas que se presentan en la sociedad, por su complejidad, ameritan un tipo de pensamiento más complejo,
como el sistémico; aunque no se descarta el lineal, en la medida que es más favorable la utilización de ambos tipos de pensamiento.
En 1998, Capra de nió el pensamiento sistémico como aquello “que se entiende como la comprensión de un fenómeno en el contexto de un todo superior que
de ne o establece la naturaleza de sus relaciones. En pocas palabras, el pensamiento sistémico nos habla de conectividad, relaciones y contexto” (en Luengo,
2018, p. 35).
El arroz con pollo es uno de los platos típicos en países latinoamericanos y cada país lo elabora con un toque distinto. Sus ingredientes son, generalmente, arroz,
pollo, aceitunas, alcaparras, sal, salsa, culantro y caldo de pollo. El arroz con pollo, desde una perspectiva de pensamiento sistémico, es elaborado con varios
ingredientes, con diferentes medidas de cada ingrediente, su proporción, la manera de combinarlos, el tiempo en cocinarlo y al nal el resultado de combinar cada
ingrediente es mucho más que sus ingredientes por separado. Un arroz con pollo hecho en España por una persona que utiliza los mismos ingredientes que otra
persona en Panamá, no será igual que el otro ya que no todos tienen la misma sazón, ni las cantidades o medidas de cada ingrediente van a ser iguales, ni siquiera
su tiempo de cocción. El “cómo” han preparado o integrado los ingredientes es lo más importante para el pensamiento sistémico. Según Oconnor, en los sistemas
lo más importante son los cómo más que los qué (Gracia, 2009, p.5). Las relaciones, las interacciones, las in uencias, las conexiones, entre los factores, son más
importantes para el pensamiento sistémico que los mismos factores considerados en forma individual.
Existen problemas reales que tienen múltiples interrelaciones y factores que los generan. Cuando nos referimos a sistemas sociales, empresariales, educativos es
necesario desarrollar y optar por un pensamiento sistémico y no solo lineal. Esto se debe a que muchos de los problemas son multicausales y multifactoriales, con
soluciones y causas que no se pueden determinar a simple vista.
Un ejemplo hipotético, a nivel micro, sería un estudiante con mala conducta en el conducta del estudiante, donde lo más probable es que sea consecuencia de
aula de clases. Si el maestro tiene un estilo de análisis o pensamiento lineal, tal vez muchos otros factores que se interrelacionan, in uyen y forman parte del
se enfoque solamente en la mala conducta del estudiante: lo amoneste, lo problema. Entonces, verá el problema en forma holística, en su totalidad;
castigue, lo lleve a la dirección. Toda la responsabilidad va a recaer en el verá el contexto como un sistema en el que actúa el estudiante y sus
estudiante por su mala conducta. El maestro con un estilo de pensamiento interrelaciones. Verá a los padres, su educación, sus costumbres, sus
sistémico, va a mirar la totalidad del problema: va a ver al estudiante en el conductas, la manera de relacionarse de los dos progenitores, si vive con
contexto en que se desenvuelve. No únicamente verá la mala los dos progenitores, entre otros factores.
Algunos fenómenos sociales en los que se puede aplicar el pensamiento sistémico son la delincuencia, la pobreza, la corrupción, el femicidio, el desempleo, etc. Al
estudiarlos, se debe mirar desde un prisma multifactorial, multicausal y, por ende, a través del pensamiento sistémico que se caracteriza por realizar un análisis
holístico observar la totalidad del sistema (fenómeno) y sus interrelaciones.
Cuando analizamos desde la Psicología Social o desde la Criminología como ciencia causal a las bandas delincuentes, no podemos limitarnos a pensar que existen
por una única razón: la pobreza. Muchas personas son pobres o de barrios marginados y no pertenecen a bandas delincuentes. Hay miembros de bandas
delincuentes que no vivían extrema pobreza ni eran pobres y decidieron pertenecer o formar parte de una banda. Sin embargo, sí existen otros miembros que
pertenecen a bandas y son pobres. Se debe realizar una lectura amplia de todo el contexto, las relaciones por ejemplo entre padres e hijos, las carencias afectivas,
la falta de cuidado parental, la falta de buenos modelos, la pobreza, carencias en la educación, la deserción escolar, la violencia doméstica. Se debe observar el
problema de forma holística, mirar el proceso entendido como las interrelaciones e in uencias entre todos los factores que intervienen.
Los fenómenos de bandas delincuentes son sistemas compuestos por múltiples factores que se interrelacionan entre sí y cuyas interacciones o interrelaciones, en
ciertas condiciones especí cas, pueden aumentar la probabilidad de que un joven se involucre con una banda juvenil. Se deben estudiar las bandas juveniles a
través del pensamiento sistémico, inicialmente; y, luego de realizar el análisis, determinar las estrategias para disminuir o intentar erradicar el problema.
Al estudiar la Mara Salvatrucha, banda delincuente, se debe hacer con un pensamiento sistémico y luego estratégico. Esto es así porque, aunado a los factores
que se presentan en las bandas delincuentes, existen muchos otros factores o componentes del entorno, tales como la guerra civil o, más bien, la post guerra civil
ocurrida en El Salvador, Nicaragua y Guatemala, que también forma parte de la lista de factores involucrados y desencadenantes. Hay que analizar las maras
como un sistema complejo, introduciendo todos los factores y sus relaciones, in uencias e interacciones.
Las universidades también son sistemas y forman parte de otros sistemas como el social, el económico, el educativo y, por eso, vienen a ser también un
subsistema que se interrelaciona con otros. Las universidades como capital intelectual, sin duda alguna, in uyen en el desarrollo del capital social (sistema) y el
capital económico (sistema). En la educación superior, el pensamiento sistémico debe prevalecer al pensamiento lineal. Esto no signi ca que descartemos o
restemos importancia al pensamiento lineal enfocado en causa y efecto; más bien, que éste no se convierta en un limitante o en la única forma de analizar los
problemas.
Según Román Muñoz (2010):
“Quien tiene un enfoque sistémico, al estudiar un cierto aspecto de la realidad analiza cuáles son los distintos elementos que lo forman, al tiempo que trata de
especi car cómo se produce la integración de esos elementos en la unidad del problema que está analizando.”
- (Román Muñoz, 2010, p. 29)
Esto es, que la persona que tiene el estilo de pensamiento sistémico considera todos los factores que puedan estar involucrados y cómo se relacionan e
in uencian entre sí. Al analizar, considera importante tanto al problema mismo en su totalidad, así como también a los factores que lo conforman. No va a realizar
un juicio a priori con el primer factor que se le presente o que crea más conveniente, sino que su lectura será realizada de la totalidad del sistema. Claro está, que
le tomará más tiempo el realizar el análisis de problema.
Según Senge (1990), el pensamiento sistémico “integra el pensamiento creativo, el estratégico y el control para lograr que los proyectos se lleven a la práctica”
(en López, 2013, p. 4). Es por ello por lo que, aparte del pensamiento sistémico, mencionamos otro componente importante en las organizaciones innovadoras (y,
por ende, en las universidades): el pensamiento estratégico.
Según Alvarado & Paz, el pensamiento estratégico es:
“El pensamiento estratégico de toda organización es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común el cual le permite a un negocio
avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos; además el pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión, objetivos, estrategias,
tendencias a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos), más que analíticos (basados en la información).”
- Alvarado & Paz, 2010. p. 432
Las empresas innovadoras, que se adaptan a los cambios, desarrollan una visión dirigida hacia dónde quieren ir, tienen claro lo que hacen e identi can el cómo lo
van a hacer. Tienen un pensamiento estratégico que las identi ca y diferencia de otras organizaciones.
Imagen 1. Pensamiento estratégico. Fuente: López, (2013, p. 3
Veamos un poco más los elementos que están involucrados en el pensamiento estratégico en las organizaciones, a saber, la misión, la visión, los valores, los
objetivos y las metas. Utilicemos de ejemplo una institución autónoma y que es gubernamental: la Autoridad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa
(AMPYME).
Cuando hablamos de la misión de una empresa, nos referimos a lo razón de ser de la empresa; lo que hace.
Según López (2013) :
“El propósito básico hacia el que se dirigen sus actividades.”
- (López,2013, p.2)
Para la Autoridad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa en su plan estratégico institucional (2016 – 2019), su misión es: “crear políticas públicas que
sustenten la formalización y sostenibilidad de las micro, pequeñas y medianas empresas de forma articulada con actores estratégicos, con programas de
capacitación y servicios nancieros dinámicos y efectivos” (AMPYME, 2016, p. 11).
Vemos que la misión es su razón de ser; es el para qué está creada. Ahora bien, la visión es hacia dónde quiere ir, cómo quiere verse a mediano y largo plazo. Es
cómo se quiere posicionar o quiere verse a futuro. Utilizando el mismo caso de la AMPYME, su visión es:
Ser la entidad líder, coordinadora y facilitadora de la creación, la promoción y el impulso de las micro, pequeñas y medianas empresas, para mejorar su gestión y
así elevar la calidad de vida y contribuir al desarrollo económico del país (AMPYME, 2016, p. 11).
Hoy en día, la AMPYME quiere verse como un líder de las MIPYMES y lo hace a través de la creación de políticas públicas.
Ahora bien, ¿cuáles son los valores en una organización?
Los valores en las organizaciones son parámetros de conducta, convicciones, creencias, que deben caracterizar a todos los que pertenecen a la organización. Son
conductas establecidas y deseables para la organización. Al menos ese es el deseo que se tiene en las empresas: que todos los miembros de la organización
practiquen esos valores y los tomen como parte de su día a día. De lo contrario, al no coincidir los pilares o valores organizacionales con las creencias, convicciones
y acciones de los colaboradores, se produciría una especie de disonancia cognoscitiva.
Para la AMPYME (2016), un ejemplo de los valores o pilares en que se debe desarrollar su cultura organizacional son: “la transparencia, la inclusión, la honestidad,
el trabajo en equipo y el trato humanizado” (p. 12). Esto es que, al considerar los valores organizacionales, los funcionarios de la AMPYME deben operar con
transparencia, honestidad, hacia los diferentes grupos poblacionales, vulnerables y no vulnerables. Los funcionarios y funcionarias deben saber trabajar en equipo
y su trato tanto a su cliente interno como al externo (micro, pequeña y medianas empresas) debe estar caracterizado por ser un trato humanizado.
Otro aspecto importante del pensamiento estratégico son los objetivos que se establecen a futuro: es lo
que la organización quiere realizar para poder alcanzar las metas que se propuso. En el caso de la
AMPYME, un objetivo es: “fomentar el desarrollo del ecosistema emprendedor panameño” (AMPYME,
2016, p. 17).
Así como las organizaciones empresariales y las organizaciones gubernamentales, las organizaciones educativas, en especial las que imparten docencia superior,
deben incorporar al liderazgo educativo, tanto el pensamiento sistémico como el pensamiento estratégico para lograr alcanzar las metas a mediano y a largo
plazo. Todo esto para encontrar soluciones más efectivas a las diferentes amenazas, cambios, oportunidades, retos que se presentan en las universidades de clase
mundial.
Lección 4 de 8
Otro componente que debe ser integrado al liderazgo educativo a nivel universitario es la andragogía. Ésta es una disciplina educativa que promueve
herramientas didácticas útiles para el aprendizaje en personas adultas desde un enfoque biopsicosocial y permite una mayor comprensión del educando. La
andragogía es en el adulto lo que la pedagogía es en el niño y el adolescente.
En ese sentido, y para este módulo, además de considerar la andragogía como una disciplina, vamos a considerar aquello que expresa Adolfo Alcalá: “es un
conjunto de acciones, actividades y tareas que al ser administradas aplicando principios y estrategias andragógicas adecuadas, sea posible facilitar el proceso de
aprendizaje en el adulto” (en Cabrera, 2009, p. 3). El liderazgo andragógico es lograr dirigir, in uenciar y colaborar con el aprendizaje del adulto a través de
métodos andragógicos.
Según Roces et. al. (2012), son varios los principios andragógicos básicos:
P ART ICIP ACIÓN F L E X IB IL ID AD H ORIZ ON TAL ID AD IN T E RACCIÓN
La participación, porque el liderazgo andragógico induce a la participación del alumno, ya que incentiva la participación para lograr consensos.
La exibilidad, porque el adulto es responsable de administrar su tiempo adecuadamente por sus múltiples ocupaciones.
La horizontalidad, porque es una relación de iguales, personas autosu cientes e independientes, tanto el educador como el educando.

Y la interacción, en la medida que permite realizar los intercambios de ideas, aprendizajes y diálogos.
El andragogo que ejerce un liderazgo andragógico sabe que su target de alumnos son adultos que generalmente pueden ser adultos jóvenes e, inclusive, adultos
mayores que tienen 60 años y más, con sus propios intereses y motivaciones. Sabe que el aprendizaje con adultos se orienta en doble vía: el alumno aprende del
docente y el docente también aprende del alumno.
Un docente universitario que quiera mantener un liderazgo andragógico debe conocer las diferentes etapas psicológicas de la vida y cómo van evolucionando. El
conocimiento de las diferentes etapas y sus caracterizaciones le sirven como guía a la hora de implementar el proceso de enseñanza, orientación y aprendizaje.
Para Michael Huberman (1974), la vida adulta por lo general se puede dividir en seis periodos o etapas según los intereses y motivaciones que se presentan. A
continuación, un cuadro detallado:
Edades Detalle
18 - 30 años Concentración en la propia vida.
Concentración en las propias energías. Este periodo es más estable y

se produce un aumento de experiencia y competencia en el ámbito
30 - 40 años
profesional. El individuo se encuentra en la cumbre o cerca de ella,
de su potencialidad, fuerza y energía.
A anzamiento y valoración propios. El individuo se encuentra en

este momento en la cresta de la ola, en la cumbre de su ciclo vital. Su
40 – 50 años
vitalidad y toda su energía están espontáneamente proyectadas hacia
afuera, hacia el mundo exterior.
Mantenimiento de la posición alcanzada. Se caracteriza por un

declive de la fuerza, habilidad y destrezas físicas: fuerza muscular,
50 – 60 años tiempos de reacción, agudeza sensorial, capacidad pulmonar, etc. El
individuo tiene que esforzarse por no perder terreno en su carrera u
ocupación.
Pensando en el retiro. Este periodo se caracteriza aún más por un

60 – 70 años declive y deterioro de las fuerzas y destrezas físicas, la salud y un
a oramiento de las relaciones sociales.
Aumenta la desconexión. Con la jubilación y la disminución de las

relaciones sociales, todas las preocupaciones de esta edad están
70 años en adelante
prácticamente polarizadas en: la pensión, la salud y la dependencia
de los demás.
Tabla 1. Motivaciones e intereses de la edad adulta. Fuente: Jiménez, (2010, p. 108-109).
Las técnicas didácticas y andragógicas utilizadas en el liderazgo andragógico deben ir desde el concepto a las experiencias de vida reales incorporando lo
cognitivo, afectivo y motor para facilitar el aprendizaje en adultos que han tomado la decisión de aprender. En el liderazgo andragógico no puede faltar la escucha
activa. Ésta debe ser una habilidad practicada, desarrollada y bien valorada por el educador.
El aprendizaje en el adulto, en el mejor de los casos, involucra una decisión personal de cada educando por investigar, formular, implementar y evaluar los
contenidos que le sean impartidos en el aula. Involucra la voluntad. Debe estar dispuesto a aprender lo nuevo y desaprender aquello que no es funcional. El adulto,
a diferencia del niño y el adolescente, es el único responsable de su aprendizaje y es capaz de ltrar los contenidos según la importancia, utilidad o el bene cio que
le proporcionen.
Lección 5 de 8
El aprendizaje organizacional debe ser incluido entre los componentes de un liderazgo educativo en la educación superior, por ende, incentivado en las
universidades. Las universidades deben ser organizaciones que aprenden, pero también que desaprenden.
Los coordinadores de cada especialidad y los docentes universitarios son los que deben plani car y establecer los contenidos de aprendizaje para el educando. Y el
docente debe tener libertad para establecer el qué y el cómo del aprendizaje para adultos y, para ello, considerar el enfoque andragógico. Asimismo, los directivos
de alto per l o alta gerencia (rector, decanos) son los que tienen la responsabilidad de encaminar el aprendizaje organizacional en el plantel universitario.
La plani cación, la implementación y la evaluación de los resultados en una organización son vitales. Como plantea Argyris (2010), hay aprendizaje organizacional cuando una
empresa logra un resultado consecuente entre lo “planeado y lo logrado” o cuando se “identi ca y se corrige un desajuste entre lo planeado y lo logrado” (en Villar, 2016, p.
245). Según Jerez (2005), una forma de comprender el aprendizaje organizacional es observando si se presentan y cómo se presentan ciertas condiciones, como por ejemplo:
“la capacidad de aprendizaje”, para Argyris (2010); “el tipo de aprendizaje, según Pawlowsky (2001); “el modelo utilizado para aprender ya sea consciente o inconsciente”; y,
nalmente, Hong (1999), quien plantea “la con guración estructural de la organización” (Villar, 2016, p. 247).
El rector con su equipo de decanos y coordinadores de área son precisamente los que deben de nir la hoja de ruta y orientación del aprendizaje organizacional en
la universidad. Es en ellos que recae este desafío. Lo que, para otro tipo de empresa, serían los líderes estratégicos de la alta dirección o gerencia. También, como
parte del proceso están los docentes y su metodología, que deben implementar los cambios y estrategias según la hoja de ruta y velar que lo planeado esté
acorde con los resultados esperados; pero no se debe soslayar que todo va en proporción a la capacidad de aprendizaje que tenga una organización, sus
colaboradores o un plantel educativo, sus estudiantes.
Existe una serie de buenas prácticas que han sido adoptadas por las organizaciones que aprenden, ya sean educativas, culturales, deportivas, sociales, cientí cas
o políticas.
Estas buenas prácticas mencionadas por Senge son:
1 “Tienen una visión compartida”: todos los miembros de la organización comparten la visión. Todos quieren ver a la organización posicionada como se ha dibujado
en la visión.
“Dominio personal”: los miembros de la organización aportan individualmente sus propios aprendizajes a la organización.
2
3 “Modelos mentales”: son suposiciones y generalizaciones.
4 “Aprendizaje en equipo”: se re ere a que los miembros de la organización se fortalecen en sus capacitados y esta capacidad instalada queda al servicio de
orientarlos a los resultados esperados.
5 “Pensamiento sistémico”: es un pensamiento integrador, inclusivo y que busca conocer las relaciones e interrelaciones de todas las partes (en Villar, 2016).
Las universidades que avanzan son aquellas que aprenden y aprenden rápido. Pero también son aquellas que aprenden a desaprender aquello que les resulta
obsoleto. Son aquellas que tienen una misión, una visión compartida fortalecida con el trabajo en equipo y ponen como su mayor activo intangible al aprendizaje.
Lección 6 de 8
Glosario
Andragogo
–
Es el educador de adultos que conoce diferentes recursos (técnicas, estrategias, metodologías) para crear el ambiente propicio para el aprendizaje.
–
Proceso en que las organizaciones adquieren conocimiento y cambian su comportamiento para adaptarse a las necesidades del entorno y transformarlo.
Andragogía
–
De nida por Malcolm Knowles como el arte y ciencia del apoyo a los adultos para que aprendan.
Banda delincuente
–
Un grupo de individuos, generalmente jóvenes, que en forma organizada plani can cometer un delito.
Criminología como ciencia causal
–
Línea que considera la criminología como la ciencia que estudia las causas individuales y sociales del delito con nes diagnósticos y predictivos.
Disonancia cognoscitiva
–
En una persona, dos creencias opuestas que entran en con icto una con la otra.
Femicidio
–
Asesinar a la mujer por ser mujer.
–
Se caracteriza por estimular la participación activa del adulto en el aprendizaje.
Mara Salvatrucha
–
Organización internacional de pandillas criminales que operan en Centro América y Estados Unidos. También conocidas como Mara, MS – 13 y M.
Misión
–
Según López, es el propósito básico hacia el que se dirigen las actividades de la empresa. Es la razón de ser de la empresa, lo que hace (López, 2013).
Pensamiento concreto
–
Se basa en lo físico y material, no en lo abstracto.
Pensamiento estratégico
–
Es aquel pensamiento que plantea un n y los medios para lograrlos de la mejor forma.
Pensamiento formal
–
Se basa en lo abstracto. Implica una lógica deductiva.
Pensamiento mágico
–
Se basa en lo mítico.
Pensamiento preoperacional
–
Tipo de pensamiento en que se comienza a consolidar el lenguaje, que abarca de los dos a los siete años.
Pensamiento sistémico
–
La comprensión de un fenómeno un contexto holístico que lo trata de explicar y analizar en base a la naturaleza de las relaciones y conexiones que se presentan entre las partes.
Sistema
–
Según Román Muñoz, “un sistema es una unidad dotada de alguna complejidad, formado por partes coordinadas cuyos elementos interaccionan juntos y se afectan continuamente
unos a otros, de modo que operan hacia una meta común” (Román Muñoz, 2010, p. 25).
Target
–
Es un individuo o alguna cosa a la cual se dirige una acción. Puede referirse al público que recibe la acción.
Visión
–
Es como quiere verse a la empresa, a mediano y a largo plazo. Es hacia dónde quiere ir la empresa, cómo se quiere posesionar o cómo quiere verse a futuro.
Zona de confort
–
Es un estado mental donde no se percibe ningún tipo de riesgo. A veces se puede caer en un estado limitante para accionar.
Bibliografía
Alvarado, Y. & Paz, D. (2010). Elementos del pensamiento estratégico en las empresas cooperativas. Revista de ciencias sociales. 16 (3). Recuperado de:
https://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/detail.action?
docID=3209454&query=Elementos+del+pensamiento+estrat%C3%A9gico+en+las+empresas+cooperativas
AMPYME. (2016). Plan Estratégico (2026 – 2019). (Pág. 1-28). Recuperado de: https://ampyme.gob.pa/wp-
content/uploads/2018/09/PEA2016_2019.pdf
Cabrera, R. J. A. (2009). Andragogía: ¿disciplina necesaria para la formación de directivos? Recuperado de:
https://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/reader.action?
docID=3183416&query=Andragog%25C3%25ADa%253A%2B%25C2%25BFdisciplina%2Bnecesaria%2Bpara%2Bla%2Bformaci%25C3%25B3n%2Bde%2Bdir
ectivos%253F
Gracia, M. E. (2009). Re exiones sobre pensamiento sistémico y organizaciones inteligentes - Peter Senge. Recuperado de:
docID=3180442&query=Re exiones%2Bsobre%2Bpensamiento%2Bsist%25C3%25A9mico%2By%2Borganizaciones
Jiménez, R. (2010). La educación de personas adultas en el marco del aprendizaje a lo largo de la vida. Recuperado de:
docID=3199225&query=a%2Beducaci%25C3%25B3n%2Bde%2Bpersonas%2Badultas%2Ben%2Bel%2Bmarco%2Bdel%2Baprendizaje
López, J. (2013). Del pensamiento estratégico al pensamiento sistémico. Una oportunidad para el desarrollo local en México. Revista Re exiones: Economía y
Políticas Públicas, vol. 7. no. 17, 1-11. Recuperado de: http://www.revistare exiones.mx/index.php/del-pensamiento-estrategico-al-
pensamiento-sistemico-una-oportunidad-para-el-desarrollo-local-en-mexico
Luengo, G. E. M. (2018). Las vertientes de la complejidad: Pensamiento sistémico, ciencias de la complejidad, pensamiento complejo, paradigma ecológico y
enfoques holistas. Recuperado de: https://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/reader.action?
docID=5635993&query=Las%2Bvertientes%2Bde%2Bla%2Bcomplejidad%253A%2BPensamiento%2Bsist%25C3%25A9mico%252C%2Bciencias%2Bde%2Bla
%2Bcomplejidad%252C%2Bpensamiento%2Bcomplejo%252C%2Bparadigma%2Becol%25C3%25B3gico%2By%2Benfoques%2Bholistas
Roces, J. L.; Cravino, L. M. & Barassi, P. (2012). Desarrollando líderes. Recuperado de: https://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/reader.action?
docID=5487055&query=Desarrollando%2Bl%25C3%25ADderes
Román Muñoz, O. (2010). El enfoque sistémico en el pensamiento estratégico, una dimensión vital para la construcción de organizaciones inteligentes. Revista
Investigación: Gestión & Desarrollo, vol. 7. no. 1, 19-35. Recuperado de: https://www.usbcali.edu.co/sites/default/ les/4-
gestionydesarrollo.pdf
Villar, V. M. F. (2016). Estilos de liderar para el aprendizaje organizativo. Recuperado de: https://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/reader.action?
docID=4570632&query=Estilos%2Bde%2Bliderar%2Bpara%2Bel%2Baprendizaje%2Borganizativo
Artículo: Andragogía, andragogos y sus aportaciones. Voces De La Educación
El artículo que trata de la historia de los andragogos y sus aportes al tema de la andragogía.
Andragogía, andragogos y sus aportaciones
Andragogy, andragogists of andragogy and their contributions
Flavio de Jesús Castillo Silva1

1
Universidad Regional del Sureste, Oaxaca, email: doctor.flaviocastillo@gmail.com
Resumen: El presente artículo hace un recuento de los andragogos que han aportado para la
construcción de la Andragogía, que como ciencia incipiente, tiene aún muchas oportunidades
de mejora para que los adultos estén en una situación de libertad en sus procesos de
aprendizajes.
Palabras claves: Andragogía, Facilitadores, Proceso de Orientación-Aprendizaje.
Abstract: The present article makes a recount of the andragogists that have contributed for
the construction of the Andragogy, that as incipient science, still has many opportunities of
improvement so that the adults are in a situation of freedom in their learning processes.
Key words: Andragogy, Facilitators, Orientation-Learning Process.
Show me more about this topic

Recepción: 18 de marzo de 2018 

1 of 13     
Castillo Silva, F. (2018). Andragogía, andragogos y sus aportaciones. Voces De La Educación, 3(6), 64-76. Recuperado de: https://es.scribd.com/document/409496391/Dialnet-
AndragogiaAndragogosYSusAportaciones-6521968-pdf
Video: Andragogía
Andragogía
CEC – IAEN. (29 de abril de 2016). Andragogía. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=1Ep5eftK5l4&pbjreload=10
Video: Aprendizaje Organizacional del Curso de Gestión de Innovación
CEC – IAEN. (23 de diciembre de 2016). Video Aprendizaje Organizacional del Curso de Gestión de Innovación. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=o-Cere0X-A4
Video: Hacia un modelo de aprendizaje global, virtual e inteligente
TEDxRioLimay - Augusto Perez-Lindo - Hacia un modelo de aprendizaje glob…
Título: Hacia un modelo de aprendizaje global, virtual e inteligente. Autor: FEDxRioLimay – Augusto Perez Lindo. Fecha: 21 de mayo de 2012. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?
v=w2hBf7rLD8A
Lección 7 de 8
Video de cierre

blocked
I'm not a robot

reCAPTCHA
Privacy - Terms
Lección 8 de 8
Descarga en pdf
Módulo_3.pdf
16.4 MB
Módulo 4: El liderazgo como rol fundamental del docente de educación
superior
Introducción
UN IDAD 2: ASPECTOS QUE DEB EN CON SIDER AR SE EN EL APR EN DIZAJE DE LOS ADULTOS
Unidad 4: Capacitación y liderazgo
Capacitación y liderazgo
Cultura del liderazgo
Capacitación en conocimiento y autoconocimiento del líder
Capacitación para el aprendizaje
Capacitación en gestión organizacional
Capacitación en procesos de contribución
Capacitación en innovación y cambio social
Video de cierre
Descarga en pdf
Lección 1 de 12
Introducción
Todo líder debe creer en la importancia de la capacitación para fortalecer sus capacidades personales y la de su equipo de trabajo. El liderazgo en educación debe
apostar por el conocimiento y la construcción de capital intelectual a través de la educación permanente.
Entre más capacitado esté un director o docente en centros educativos, ya sea a nivel de primaria, pre media, media o universitaria, en temas inherentes a su
disciplina y temas transversales, mayor será el valor agregado que imprima al educando. Por ello, en este módulo hemos diseñado algunos temas que pueden
servir como referentes a la hora de proporcionar capacitación al docente: cultura y liderazgo, capacitación en conocimiento y autoconocimiento del líder,
capacitación para el aprendizaje, capacitación en gestión organizacional, capacitación en procesos de contribución y capacitación en innovación y cambio social,
entre otros temas transversales.
1 Reconocer el liderazgo como rol fundamental del docente de educación superior.
Elemento motivador
Video: Jornadas capacitación profesores 2015
El video se re ere a jornadas de fortalecimiento de capacidades a profesores de matemáticas. El mejor profesor es el que siempre está aprendiendo.
Jornadas capacitación profesores 2015
Autor: Núcleo Milenio ICR Núcleo. Fecha: diciembre 2015. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=GfWqS37ofJg
Video: Proyectos pedagógicos transversales: tema de la semana
El video remite a los diferentes ejes transversales sobre los que el docente debe documentarse y capacitarse para, luego, poder incluirlos de forma organizada en
las diferentes materias.
Proyectos Pedagógicos Transversales: Tema de la Semana

Autor: Ministerio de Educación Nacional. Fecha: 25 de mayo de 2014. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=uyWBWzbRlk4
Material de estudio
VER CONTENIDO
Video del Módulo: Cultura y Liderazgo
¿La cultura organizacional determina el cambio? ¿O el liderazgo es el que determina el

cambio en la cultura de la organización?

blocked
I'm not a robot

reCAPTCHA
Privacy - Terms
sss
Lección 2 de 12
Tal como existe la cultura emprendedora y la cultura para la innovación, también existe la cultura organizacional y la llamada “cultura del liderazgo” considerada
esta última como rol fundamental del docente de educación superior.
El talento es importante; no obstante, el porcentaje más alto para alcanzar el éxito lo tiene la disciplina. Todo pintor, todo escultor, todo músico, todo escritor que
quiera perfeccionar su arte debe dedicarle horas de ensayo a su disciplina. Así mismo ocurre con el liderazgo. Sabemos que existen varios tipos de liderazgo
docente; que se puede nacer con ciertos rasgos de personalidad que facilitan un tipo de liderazgo más que otro. Sin embargo, el liderazgo también se aprende y se
desarrolla con la capacitación y la práctica. Recordemos: el líder nace, pero también se hace.
En este módulo, trataremos temas relacionados con la cultura y la capacitación en diferentes áreas, que se sugiere que el docente debe desarrollar para fortalecer
sus capacidades de liderazgo, ya sea en su rol de docencia o de dirección. Entre los temas que se desarrollarán están el conocimiento y autoconocimiento, el
aprendizaje, la gestión organizacional, los procesos de contribución, la innovación y el cambio social.
Objetivo
1 Revisar ejes temáticos que coadyuvan al fortalecimiento de capacidades del docente, del director o coordinador de escuelas de educación superior, en su rol de
líder dentro de la organización educativa.
Contenidos
1 Cultura del liderazgo
2 Capacitación en conocimiento y autoconocimiento del líder
3 Capacitación para el aprendizaje
4 Capacitación en gestión organizacional
5 Capacitación en procesos de contribución
6 Capacitación en innovación y cambio social
Mapa conceptual
Fuente: elaboración propia.
Estar informado no es igual a tener conocimiento. Y tener conocimiento no es su ciente si no es aplicado en bene cio propio y de la sociedad. Como diría Platón,
“el que aprende y aprende y no practica lo que sabe, es como el que ara y ara y no siembra”. Es por ello por lo que, luego que el docente universitario haya
fortalecido sus capacidades a través de cursos virtuales, presenciales, seminarios, congresos o talleres, lo más conveniente es plani car y organizar actividades
con sus alumnos que le permita proyectar lo aprendido como agente multiplicador y orientador.
Todo líder, ya sea director o docente de un plantel universitario, sabe que forma parte de una cultura con sus propias reglas, creencias y valores. Forma parte de la
comunidad universitaria y esta comunidad, a su vez, tiene una cultura organizacional en la que participan e interaccionan todos sus miembros.
El docente universitario como líder, sabe que puede in uir en las personas que forman parte de la organización educativa, pero también sabe que puede in uir en
la cultura de esta organización: para cambiar o incidir en la cultura es vital que incida primero en sus miembros. Para que ocurra un cambio real e innovador en un
centro educativo universitario es necesario que cada uno de sus miembros directivos, administrativos, docentes y estudiantes sean conscientes de su rol y
quieran in uir positivamente en la organización.
Para lograr que los miembros de la comunidad educativa se empoderen es necesario que tomen conciencia de la importancia de la capacitación para la adquisición
de capital intelectual. El director, coordinador de escuela y el docente deben considerar que su rol principal en el centro educativo sea el de liderazgo y que
fortalecer sus capacidades no es una opción, sino un compromiso. Así, se hace necesario que conozca hacia dónde va su organización, cuál es su misión y su visión.
Además de una búsqueda que implique indagar más sobre su disciplina, es importante que conozca técnicas y estrategias de enseñanza-aprendizaje, se conozca
más así mismo, conozca cuáles son sus virtudes, sus defectos y modi que estos últimos.
Como directivo de un plantel educativo, ya sea en nivel de educación primaria, pre-media, media o universitaria, es importante que conozca cómo gestionar un
centro educativo, la importancia de administrar los recursos en forma e ciente y de manera e caz. Conocer la importancia de los procesos contributivos para
llevar a cabo políticas públicas en bene cio de la educación y, sobre todo, debe actualizarse, generar cambios e innovar con aportes tangibles e intangibles: en lo
personal y en lo colectivo, en el aula virtual o presencial, en el centro educativo y en la sociedad.
Para lograr un liderazgo de excelencia, ¿podría mencionar y desarrollar dos
de los cinco ejes temáticos o temas de capacitación que coadyuvan al
fortalecimiento de capacidades docentes? ¿Por qué considera usted que
son importantes en el fortalecimiento del rol del docente?
Para un liderazgo de excelencia, es necesario dejar en el docente

capacidades instaladas. Si queremos lograr docentes que realicen
adecuadamente su rol de líder, es necesario capacitarlos en:
1 Conocimiento y autoconocimiento: debe aprender de diferentes temas que le sirvan de base para desenvolverse con plena autonomía y con anza; pero, también,
debe realizar un autoanálisis y detectar cuáles son sus virtudes y sus limitaciones.
2 Capacitación para el aprendizaje: la capacitación, para que sea efectiva, debe producir aprendizaje, es decir, conocimiento. El ser humano, al ser biopsicosocial y
espiritual, debe utilizar todas las técnicas necesarias para que se logre concretar el aprendizaje a través de todos los sentidos involucrados, tales como lo visual, lo
auditivo, lo táctil, lo gustativo y lo olfativo. Lo esencial es que el docente se capacite previamente y durante toda su vida.
3 Gestión organizacional: según Pérez (2016), la gestión tiene que ver “con la organización y distribución de los recursos económicos”, sin embargo, no podemos
soslayar la planeación, la implementación y la evaluación de dichos recursos (en Cadena Cruz, 2016, p. 11). Podemos incluir también, otros tipos de recursos
como los materiales, tecnológicos, de inventarios, de producción y nancieros. Una buena gestión educativa va más allá de un director o directora con liderazgo: es
lograr un equipo de profesionales orientados a la tarea y trabajando con e ciencia y e cacia.
4 Proceso contributivo: se re ere a la capacitación que deben recibir los directivos de centros educativos referentes a los impuestos que cada contribuyente debe
conocer de forma general, así como también los docentes en cargos de jerarquía. Se trata de los impuestos que el gobierno de turno puede invertir y desarrollar en
temas como salud, educación, transporte, seguridad, etc.
5 Innovación y cambio social: la innovación docente, según Sein, Echaluce, Fidalgo, Blanco & Alves (2017), “es la práctica de una idea que produce un cambio
plani cado en los procesos de enseñanza – aprendizaje, así como en todos los aspectos que generan mejora en los objetivos educativos”. (en Torres Barzabal,
2018, p. 11). Para que se lleve a cabo innovación, es preciso que el cambio o la nueva versión estén acompañadas de mejoras; si no hay mejoras, no hay
innovación en la docencia. El docente debe considerar la importancia del cambio social y el impacto de éste a la sociedad. Al cambio social, Canaval (2000) lo
describe como:
un proceso dinámico, orientado hacia el futuro, determinado contextualmente, que requiere de la actividad humana; es movido por fuerzas internas y externas para
lograr la equidad, justicia, libertad y amor y se caracteriza por un pasaje de la concientización a la problematización y de ésta a la acción colectiva. (Canaval, 2000, p.
40).
Es con una visión orientada hacia el cambio social que la educación viene a colaborar en catapultar a los alumnos, a los
docentes e, incluso, a la misma sociedad.
Palabras clave
Capacitación; Cultura; Cultura Organizacional; Autoconocimiento; Aprendizaje; Gestión Organizacional;

Procesos de Contribución; Innovación; Cambio Social; Educación Continua; Educación Permanente;
Capital Humano; Capital Intelectual.
Lección 3 de 12
Capacitación y liderazgo
Para un liderazgo de excelencia, es necesario que el docente desarrolle capacidades instaladas. Si queremos lograr docentes que realicen adecuadamente su rol
de líder, es necesario capacitarlos en diferentes tipos de liderazgo, conocimiento y autoconocimiento, procesos de orientación-aprendizaje, gestión organizacional,
proceso contributivo, innovación y cambio social.
Estamos en el siglo de la información y la comunicación. Sabemos que la información y el conocimiento no son lo mismo. La información se relaciona con datos. Por
su parte, el conocimiento es capital intelectual y productivo.
DellÓrdine (2009) se re ere a la “capacitación como una potencialidad” (DellÓrdine, 2009, p. 12). La capacitación tiene carácter potencial porque, al
concretarse y llevarse a la práctica, se logra transformar en conocimiento. Precisamente a través de la capacitación y la investigación es que capitalizamos el
capital intelectual y mejoramos la calidad del capital humano en la organización.
Lección 4 de 12
Cultura del liderazgo
Para la Psicología Social, la Sociología y las Ciencias Administrativas, el estudio de la cultura y del liderazgo son dos temas de gran relevancia en la medida que
ambos fenómenos están relacionados con los individuos, su interacción social, con la capacidad de in uenciar y generar cambios en la sociedad. El liderazgo, en el
sentido más amplio, se re ere a la conducta o conductas que tienen algunos individuos para guiar, dirigir, in uenciar las emociones, decisiones, opiniones y
comportamientos de otras personas para alcanzar sus objetivos personales, o la misión y visión establecida por la organización. Todas estas disciplinas, en este
sentido, se unen para enriquecer la investigación y el desarrollo de los fenómenos psicosociales.
La cultura, según Molero, es:
“Un conjunto de creencias, actitudes, valores y prácticas compartidas por un grupo de individuos que tienen una historia común y participan de una estructura
social. La cultura tiene aspectos denotativos (creencias) que señalan cómo son las cosas, aspectos connotativos (actitudes, normas y valores) que señalan cómo
las cosas deberían ser y aspectos pragmáticos que proporcionan instrucciones o reglas sobre cómo hacer las cosas.”
- (Molero, 2002, p. 53)
Las creencias, actitudes, valores y prácticas compartidas son heredadas o transmitidas de generación en generación. Por otra parte, dentro de las organizaciones,
existe lo que se conoce como “cultura organizacional”. Ésta se re ere, según Desphande y Webster (1989), “al modelo de valores y creencias compartidos que les
dan signi cados y les proveen reglas de comportamiento a los miembros de una organización” (en Paramo Morales, 2011, p. 13). Este tipo de cultura será el tema
a lo largo de todo el contenido del módulo: la cultura organizacional en la esfera educativa.
A la hora de hablar sobre cultura, existe cierta incertidumbre que es constante y se re eja en algunos temas que se desarrollan en todas las culturas. Inkeles y
Levinson (1969) nos presentan algunos de estos dilemas que afectan a todas las culturas y están relacionados con el liderazgo. Como el liderazgo es el rol
fundamental del docente de educación superior, ya sea ejerciendo su rol como docente o como directivo, y, para que pueda desarrollar un buen liderazgo dentro de
la organización, debe re exionar sobre la base de cuatro dimensiones: distancia de poder y liderazgo; individualismo vs. colectivismo; masculinidad vs. feminidad;
y, por último, el manejo de con ictos (en Molero, 2002).
La distancia de poder se re ere a las relaciones de poder que se dan entre la los con ictos hacia la autoridad. Este fenómeno de distancia de poder y
autoridad y los seguidores. Según Inkeles y Levinson (1969) existen grupos con liderazgo, también, ocurre en las culturas organizacionales dentro de las
una alta distancia de poder entre sus miembros y el poder queda distribuido en empresas donde existen líderes que forman parte de minorías o altos mandos
un pequeño grupo que toma todas las decisiones. Esto crea incomodidad y que toman las decisiones sin consultar a los demás colaboradores. Así, se
desacuerdo por el otro grupo más grande que no tiene poder sobre los que crean relaciones con una alta distancia de poder entre el líder y los
ejercen la autoridad y toman las decisiones. Un ejemplo sería aquellos países colaboradores, que ocasionan resentimiento y oposición hacia las decisiones
presidencialistas en que todas las decisiones deben ser aprobadas y tomadas del líder. La otra cara de la moneda en las organizaciones sería que el líder
por el presidente de la nación. Hay otros países con una distancia baja de poder, consulta a los colaboradores y mantiene una baja distancia de poder, situación
donde existe una mejor y mayor distribución de éste. Son países donde hay que genera una mayor simpatía y aprobación por los colaboradores hacia su
mucha más participación a la hora de la toma de decisiones y esto ayuda a que autoridad porque participan y se sienten involucrados en la toma de
disminuya un poco decisiones (en Molero, 2002).
La relación entre el individualismo y el colectivismo, según Inkeles y Levinson (1969), presenta a un líder individualista que interaccione en una cultura, ya sea
organizacional o de cualquier otro tipo de cultura con inclinación a la colectividad, va a suscitar con ictos porque él estaría enfocado en el logro de la tarea, más
que en establecer relaciones de con anza y de empatía con el grupo. Por otro lado, el grupo con una dimensión colectivista espera precisamente un tipo de
liderazgo empático y que valore las relaciones interpersonales. En este sentido, un líder con un enfoque colectivista, que integra y busca la cohesión del grupo, si
tiene que actuar con un grupo conformado por personas individualistas también chocaría. Esto sucedería porque éstas se enfocarían directamente en sí mismas,
en sus propios logros y bene cios. Se trataría de un grupo en el que costaría mucho que el líder lograra establecer relaciones de con anza, de trabajo en equipo,
cohesión de grupo y lealtad (en Molero, 2002).
Hofstede (1991), con respecto a la feminidad y a la masculinidad, destaca que las culturas masculinas se reconocen por ser aquellas en que se sobrevalora el rol
del hombre, su dureza, la asertividad, centradas en el éxito material; mientras que la mujer en ese tipo de cultura es más modesta, tierna e interesada por la
calidad de vida. Por otra parte, las culturas más femeninas son aquellas en las que ambos fenómenos se sobreponen uno sobre el otro. Podría decirse, en términos
generales, que en las sociedades donde predomina la masculinidad se trata de culturas más machistas; mientras que en aquellas culturas donde predomina la
femineidad, existen un poco más la paridad e igualdad. El tipo de liderazgo es in uenciado por el tipo de cultura que predomine. Cuando en una cultura predomina
la femineidad, la sociedad valora más el tipo de liderazgo democrático-participativo, conciliador, donde el líder es menos visible, intuitivo más que racional. Cuando
la cultura está más orientada a la masculinidad, la sociedad valora más un liderazgo autoritario –autocrático, que el líder sea más asertivo, agresivo, decidido
(Molero, 2002).
La cuarta dimensión o elemento que siempre está presente en todas las culturas y que se debe tener en cuenta es el manejo de con ictos. Según Arrindel (1997),
se re ere a la forma en que cada cultura aborda los con ictos, sobre todo la forma en que se acciona en las organizaciones, ya sea en forma agresiva, pací ca, de
evitación, de forma inhibidora, de confrontación, de negación, a través de la mediación, de forma expresiva, entre otras formas (en Molero, 2002).
La distancia de poder y liderazgo, la relación entre individualismo y colectivismo, la feminidad y masculinidad y el manejo de con ictos están presentes en todas
las culturas y también en la cultura organizacional. Estas distancias generalmente causan incertidumbre, sobre todo si hay disonancias entre el líder y el grupo.
Lo importante es que el docente, ya sea que tenga una posición de jerarquía o no, esté siempre consciente de que interactúa en una organización que tiene su
propia cultura organizacional y que esa cultura posee su propia idiosincrasia. Llámese a la organización, en este caso, comunidad educativa.
Otros aspectos de relevancia en las organizaciones son los

mencionados por Franchi (2009):
1 La cultura
2 La estructura
3 La estrategia como parte del liderazgo
Veamos un diagrama al respecto:

Diagrama 1. El liderazgo en las organizaciones. Fuente: Franchi, 2009.
El diagrama que nos presenta Franchi (2009), se re ere al liderazgo dentro de la organización como el eje central que in uye en la estructura, en la estrategia y
en la cultura organizacional. Entiéndase la estructura de la organización como los cargos operativos que son los que ejecutan el trabajo. La estrategia como la
misión, visión y valores de la organización. La in uencia del liderazgo en la organización es bastante amplia y, asimismo, ocurre en los centros educativos, por lo
cual el docente que ejerce un cargo directivo debe principalmente capacitarse para dirigir y orientar la hoja de ruta de la organización educativa (Franchi, 2009).
Sin embargo, la cultura también in uencia al líder porque es una relación de doble vía y los otros miembros del cuerpo docente también deben ser capacitados
para que puedan realizar aportes signi cativos a la cultura organizacional. Como indican los autores Roces et. al. (2012), primero se transforma a las personas; y,
al transformar a las personas, se transforma la cultura. Este cambio o transformación cultural en una organizacional puede tomar de tres a diez años (Roces et al.,
2012).
Según los autores Roces et al. (2012), para que el liderazgo pueda in uenciar en la cultura, estrategias y estructura de la organización, es necesario que ocurran
dos procesos: el alineamiento y la integración. En el alineamiento, el líder logra que los seguidores o colaboradores realicen la tarea y crean en la importancia de
ésta. En el caso del docente, el alineamiento se produce cuando los alumnos cumplen con todas las asignaciones de la materia porque creen en la importancia de la
tarea. La integración se presenta cuando el líder logra que los seguidores o colaboradores trabajen en equipo. Igualmente, hay integración en el aula cuando los
alumnos logran trabajar en forma organizada (Roces et al., 2012). Hay alineamiento en la comunidad educativa cuando los administrativos y docentes cumplen
con lo propuesto por los directores y coordinadores de escuelas, ya que creen en estas propuestas y se presenta la integración cuando los administrativos y
docentes trabajan todos en equipo para el logro de la tarea.
En síntesis, el director o coordinador de escuela y el docente, por su injerencia en la comunidad educativa, ejercen el rol de líder en la educación superior y deben
fortalecer sus capacidades en diferentes temas para contar con conocimientos y habilidades que les permitan lograr el equilibrio entre la estructura, la estrategia
y la cultura de la organización. El líder docente tiene la capacidad de in uenciar la estructura, la estrategia y la cultura. Sin embargo, la cultura también puede
in uenciar al líder. El líder ya sea como director, coordinador o como docente universitario logra in uenciar en la cultura de la comunidad educativa con sus
actitudes, acciones y decisiones.
Lección 5 de 12
Capacitación en conocimiento y autoconocimiento del líder
Todo líder docente debe capacitarse en conocimiento y autoconocimiento. Esto signi ca que debe aprender de diferentes temas que le sirvan de base para
desenvolverse con plena autonomía y con anza; pero, también, debe realizar un autoanálisis y detectar cuáles son sus virtudes y sus limitaciones. Debe evaluar
diariamente cuáles fueron sus aciertos y cuáles sus desaciertos para poder modi car su conducta. Puede hacer una especie de FODA personal para conocer
fortalezas y debilidades que son intrínsecas a él mismo, y aquellas oportunidades y amenazas externas que le pueden servir para avanzar o que debe superar.
La evaluación de las relaciones humanas y la comunicación también deben ser consideradas como parte del autoconocimiento del líder. Un modelo o herramienta
utilizada en la Psicología Cognitiva para conocer cómo es la comunicación o las relaciones interpersonales es la que se realiza a través de la ventana de Johari
(Fritzen, 2002).
La ventana de Johari fue creada por Joseph Luft y Harry Ingham (1995) que permite descubrir cuatro áreas:
1 ) E L ÁRE A P Ú B L ICA 2 ) E L ÁRE A CIE G A 3 ) E L ÁRE A OCU LTA 4 ) E L ÁRE A D E SCON
El área pública es lo que la persona conoce de sí mismo y aquello que las demás personas también conocen.
El área ciega es lo que las demás personas conocen del sujeto, pero el sujeto no conoce de sí mismo.
El área oculta es la que el sujeto conoce de sí mismo y no lo cuenta; queda sólo para él.

Y, por último, el área desconocida es la que ni el sujeto, ni las demás personas conocen de él.
Cada área tiene una explicación y las respuestas ameritan un análisis que permite realizar suposiciones en caso de que una u otra área del sujeto sea la que
mayormente prevalezca de las otras cuatro áreas.
Los coach utilizan diferentes estrategias y herramientas que se pueden utilizar para que los coachers se dirijan al autoconocimiento. Una de éstas son las
denominadas “preguntas poderosas”. Las preguntas poderosas son aquellas preguntas que le hacen movilizar, avanzar, salir del lugar o el estado en que está y le
ayudan a conocerse mejor. Las preguntas poderosas, como ejercicio, pueden ser utilizadas por los docentes para su autoconocimiento.
Según Diez (2012), algunas de las preguntas poderosas que pueden

ayudar al líder a su autoconocimiento son:
1 ¿Qué es lo que más te motiva?
2 ¿Cuál es el sentido de tu existencia?
3 ¿Para qué haces lo que haces?
4 ¿Para qué haces lo que haces?
5 ¿Con qué te comprometes realmente?
6 ¿Qué tiene que suceder para que te sientas exitoso?
7 ¿Dónde te encuentras ahora?
8 ¿Cuáles son tus recursos personales?
9 ¿Qué necesitas para hacer realidad tus sueños?
10 ¿Cuándo comenzarás?
11 ¿Qué has aprendido de esta situación? (Diez, 2012).
Todas estas preguntas hacen pensar y movilizar aquello que puede llevar al docente del estancamiento o la situación problemática hacia la solución.
Re exionemos sobre esta cuestión a partir de un caso concreto. Por ejemplo, el nos molestamos con los demás. Me enfoqué en hacerle una pregunta que la
año pasado conversé con una amiga, que tiene tres hijas y está jubilada. Sus tres movilizara, una pregunta poderosa, no tanto en echar más leña al fuego y
hijas están casadas y tienen hijos pequeños. Ella se sentía mal porque casi no seguir criticando a las hijas, porque sabía que a la larga se iba a molestar
podía salir de su casa, se la pasaba cuidando a sus nietos, prácticamente, los conmigo porque ella las ama, son sus hijas. Le pregunte: ¿Y qué puedes hacer
siete días de la semana. Decía que la culpa era de sus hijas por llevarle a los tú para que ya no te sientas así como te sientes? Me dijo que sus hijas
nietos para que los cuidara, pero que le daba pena con sus hijas porque la trabajaban, que los nietos estaban pequeños. Se estaba enfocando en los ¿por
necesitaban. Estaba molesta porque sentía que estaban abusando según ella, qué? Luego de un momento, me dice: voy a establecer un horario de lunes a
pero, a la vez se sentía culpable por sentirse de esa manera. Recuerdo que ella viernes y decirles que a partir de los sábados no puedo cuidar a mis nietos
no quería ningún consejo, más bien quería desahogarse con alguien y compartir porque voy a salir. Que solamente los voy a recibir en casa los nes de
lo mal que se sentía por no poder salir para hacer sus propias diligencias y semana si vienen con ellos a visitarme. Logró darse cuenta de que el
actividades. Pensé que en vez de darle un consejo (que no quiere) y, como había problema no eran los demás, era ella misma, que no había puesto las
tomado un diplomado de Coach de Vida, lo mejor sería hacerle alguna pregunta condiciones de cómo los podía ayudar sin afectarse ella misma. Al parecer, las
poderosa que puediera ayudarla a que ella misma encuentre una posible hijas comprendieron perfectamente. Siguieron llevando los niños de lunes a
solución. Muy personalmente, mi lectura de la situación era que ella misma viernes y los nes de semana solamente cuando ella los invitaba o ellos en
permitía que sus hijas le llevaran todos los días los niños y no tuviese tiempo familia iban a visitarla. No dejó de ayudarlos sólo que logró establecer
para salir a hacer sus cosas. Ocurre que, si algo sucede y no nos gusta pensamos condiciones. En cierta forma, el molestarse no cambia la situación, ni soluciona
que es culpa del otro, que es un abuso y muchas veces somos nosotros mismos el problema. Realizar una mirada introspectiva y hacerla a través de una
los que permitimos el abuso, y en vez de poner límites pregunta poderosa, puede generar alguna solución como bálsamo para el
alma.
Hay cuatro preguntas que todo líder que construye comunidades debe responder. Una especie de autoanálisis que todo líder debe hacerse. Ya que la universidad
es una comunidad educativa y tanto los docentes y los directores o coordinadores de escuela son líderes en esa comunidad, las cuatro preguntas de
autoconocimiento que, según Ezcurra de Alburquerque & Giménez Plano (2016), debe hacerse todo líder son:
1) “¿Quién soy yo como líder?”

–
Un líder empoderado, con conocimiento pleno de sí mismo de su compromiso y de su rol como modelo a seguir. O, al contrario, una persona con muchas fallas e inseguridades en el
liderazgo.
2) “¿Qué relación construyo con mi equipo?”

–
Si construye una relación empática, donde más que seguidores busca empoderar a otros nuevos líderes; para juntos desarrollar el trabajo en equipo o viceversa.
3) “¿Qué organización estoy contribuyendo a crear?”

–
Se re ere al alineamiento e integración del equipo. Si como líder está contribuyendo a la creación de una organización con compromiso hacia la misión y visión del negocio o viceversa.
4) “¿Cómo impacto en el entorno más amplio, en la comunidad que estoy creando para todos los miembros de la comunidad?”
–
Si su actitud y acciones impactan a los miembros de la organización o la comunidad educativa y les permite no sólo permanecer sino también a pertenecer a la comunidad. O, muy por el
contrario, quieran alejarse de ella (Ezcurra de Alburquerque & Giménez Plano, 2016).
Lección 6 de 12
Capacitación para el aprendizaje
La capacitación para que sea efectiva debe producir aprendizaje, es decir, conocimiento. A la hora de iniciar un programa de capacitación para el aprendizaje es
importante considerar que el ser humano es biopsicosocial y espiritual. Las capacidades que deben ser involucradas en el proceso de enseñanza-aprendizaje,
según Roces et. al. (2012), son las “cognitivas (intelecto-mente), afectivas (emoción-corazón), psicomotoras (físico-cuerpo) y espirituales (conciencia–espíritu)”
(Roces et al., 2012, p. 44). El ser humano, al ser biopsicosocial y espiritual, debe utilizar todas las técnicas necesarias para que se logre concretar el aprendizaje a
través de todos los sentidos involucrados, tales como lo visual, lo auditivo, lo táctil, lo gustativo y lo olfativo.
Como plantea Palladino (1995), cuando nos referimos a la capacitación docente, el concepto que se utiliza es la educación permanente que implica “la formación
previa al ejercicio de la docencia, y la formación continua juntamente con el desempeño de la profesión” (Palladino, 1995, p. 83). La educación continua es el tipo
de capacitación que persigue la actualización en diferentes temáticas: las propias de la profesión, las sociales, las cientí cas, las enfocadas en derechos humanos,
entre otros ejes temáticos. Éstos pueden ser impartidos a los docentes en forma presencial, semipresencial y virtual, para mantenerlos actualizados a través de
seminarios, talleres, congresos, foros, debates, cursos, mesas redondas, etc.
Por otra parte, según Mejía (1986): la educación continua es amplia. No se limita a la educación formal
desarrollada mediante tal o cual método educativo; comprende toda la gama de experiencias de muy
diversa índole, aun las más informales, tales como los encuentros con colegas, el autoaprendizaje, la
correspondencia y otros métodos de educación a distancia (Mejía, 1986, p. 44).
Aquí entra toda la gama de diferentes capacitaciones que pueden ser impartidas a los docentes para fortalecer sus capacidades. Ellos, a su vez como agentes
multiplicadores, deben capacitarse con nuevas tecnologías y todo tipo de innovaciones que sean de gran valor al proceso de enseñanza-aprendizaje que pueden
desarrollarse en los planteles universitarios.
Según Palladino (1995), existe una serie de finalidades y objetivos a la

hora de realizar capacitaciones a los docentes:
1 Facilitar la actualización de la información cientí ca (artística, tecnológica, cientí ca).
2 Desarrollar competencias pedagógicas-didácticas especí cas.
3 Formar a los docentes en el dominio de nuevas tecnologías.
4 Fomentar el dominio de herramientas de trabajo.
5 Generar actitudes de cambio.

6 Instrumentar innovaciones educativas.
7 Entrenarlos para el aprendizaje de destrezas.
8 Entrenarlos para el aprendizaje de habilidades concretas.
9 Desarrollar actitudes positivas hacia la investigación (Palladino, 1995, p. 83).
Lo esencial es que el docente se capacite previamente y durante toda su vida. Esto implica que se mantenga constantemente actualizado, inclusive en TICs. La
capacitación para el aprendizaje es un compromiso de doble vía: por una parte, la dirección del plantel educativo debe de nir y facilitar las capacitaciones
requeridas para fortalecer capacidades del docente; y, por otra parte, éste debe asistir y aprovecharlas al máximo. También, ser autodidacta e informarse de
nuevos temas que le puedan servir, considerándolos como una inversión.
Lección 7 de 12
Capacitación en gestión organizacional
Una de las principales metas en la gestión educativa es lograr el liderazgo del profesor. Según Pérez (2016), la gestión tiene que ver con la organización, la
planeación, la distribución, la implementación y evaluación de los recursos económicos y humanos (en Cadena Cruz, 2016). Podemos incluir también otros tipos de
recursos como los materiales, tecnológicos, de inventarios, de producción y nancieros. Una buena gestión educativa va más allá de un director o directora con
liderazgo: es lograr un equipo de profesionales orientados a la tarea y trabajando con e ciencia y e cacia. La gestión estratégica organizacional, según David
(1997), “es una técnica gerencial cuyo proceso facilita a la organización ser proactiva en la formulación de sus escenarios futuros, para poder visualizar los más
probables hechos y resultados a obtener” (en Prieto Herrera, 2012, p. 86). Un director o coordinador de escuela de un centro universitario debe contar con visión
a futuro, con liderazgo, autonomía para innovar y aportar nuevas ideas al plantel universitario. Pero, sobre todo, contar con capacidad para gestionar todos los
recursos y focalizar en las necesidades. La gestión estratégica organizacional es parte del per l o de las competencias necesarias con las que el docente debería
contar.
Según Mazuela Llanos (2012), existen dos enfoques para gestionar los recursos:
L A G E ST IÓN P OR OB J E T IV OS L A G E ST IÓN P OR RE CU RSOS
Este tipo de gestión fue planteado en el año 1954 por Peter Drucker, quien enfatizó en que los gerentes debían enfocarse en las actividades que los
lleven al logro de la tarea y no tanto en lo cotidiano.
L A G E ST IÓN P OR OB J E T IV OS L A G E ST IÓN P OR RE CU RSOS
Se re ere a la gestión con e ciencia y e cacia de todos los recursos de la organización, independientemente de que ésta sea del tipo lucrativo o no
lucrativo (Mazuela, 2012, p. 74).
Como los recursos son nitos, deben ser gestionados en forma e caz y e cientemente. Para que se logre la e cacia, los objetivos deben ser cumplidos y lograr lo
plani cado. Es por esto por lo que los objetivos deben ser planteados de forma realista. No deben ser planteados de manera excesiva para que luego, al medir la
e cacia, el resultado no sea tan bajo con respecto a las expectativas. Pero tampoco los objetivos pueden plantearse por debajo de las capacidades reales. La
e ciencia en la gestión se re ere a utilizar los recursos en forma adecuada para que se cumpla el objetivo con el mínimo de recursos. Entre más se aprovechen los
recursos, mayor será la e ciencia.
Lección 8 de 12
Capacitación en procesos de contribución
Se re ere a la capacitación que deben recibir los directivos de centros educativos referentes a los impuestos que cada contribuyente debe conocer de forma general, así como
también los docentes en cargos de jerarquía. Se trata de los impuestos que el gobierno de turno puede invertir y desarrollar en temas como salud, educación, transporte,
seguridad, etc. En este caso, principalmente, aquellos relacionados a educación, ya que se trata de impuestos que sirven para poder implementar políticas públicas orientadas
en bene cio de aquélla.
Lección 9 de 12
Capacitación en innovación y cambio social
La innovación docente, según Sein, Echaluce, Fidalgo, Blanco & Alves (2017), “es la práctica de una idea que produce un cambio plani cado en los procesos de
enseñanza – aprendizaje, así como en todos los aspectos que generan mejora en los objetivos educativos” (en Torres Barzabal, 2018, p. 11). Para que se lleve a
cabo innovación, es preciso que el cambio o la nueva versión estén acompañadas de mejoras; si no hay mejoras, no hay innovación en la docencia. Algunos
ejemplos de iniciativas innovadoras que se han documentado son el uso de videos didácticos. También, la denominada realidad aumentada (RA), que se re ere a
una tecnología interactiva de información virtual que permite combinar el mundo real con lo virtual. Otra herramienta innovadora que puede utilizar el docente
para mejorar el proceso educativo es el design thinking o pensamiento de diseño, entre otras herramientas innovadoras, tales como medios contemporáneos y
útiles para motivar y captar la atención del alumno (Torres Barzabal, 2018). Es menester que el docente investigue, se capacite y se preocupe por estar a la
vanguardia de diferentes formas innovadoras para facilitar el proceso de enseñanza-aprendizaje.
Un proceso dinámico, orientado hacia el

futuro, determinado contextualmente, que
Además de la innovación, el docente debe requiere de la actividad humana; es movido
considerar la importancia del cambio social por fuerzas internas y externas para lograr
y el impacto de éste a la sociedad. Al la equidad, justicia, libertad y amor y se
cambio social, Canaval (2000) lo describe caracteriza por un pasaje de la
como: concientización a la problematización y de
ésta a la acción colectiva (Canaval, 2000, p.
40).
Es con una visión orientada hacia el cambio social, que la educación viene a colaborar en catapultar a los alumnos, a los docentes e, incluso, a la misma sociedad.
La capacitación del docente con miras al cambio social incorpora varios ejes transversales. Uno de ellos es la solidaridad intergeneracional, que juega un papel
importante en la prevención contra la desidia hacia el adulto mayor. Vivimos en una sociedad con una cultura individualista. Ya casi no nos conocemos entre
vecinos y nos limitamos a los familiares directos. En relación con eso, la pirámide poblacional se está invirtiendo y algunos países de Europa ya cuentan con más
adultos mayores que con población joven. Los países latinoamericanos presentan una ventaja, porque aun cuando también el fenómeno del cambio poblacional
está pronosticado, en este momento presentan un bono demográ co. O sea, que su población joven o en edades productivas en este momento es mayor que la
población que no es productiva económicamente. El adulto mayor debe ser visto desde el enfoque de derechos humanos como sujeto de derecho y desde un
enfoque de envejecimiento activo y saludable. Debe comenzarse a concientizar en las aulas de clases la importancia de la buena convivencia entre el adulto
mayor y el joven. Se debe comenzar en las aulas a considerar de manera transversal el tema de la solidaridad intergeneracional y que los alumnos desarrollen
proyectos, emprendimientos sociales que puedan contribuir con este grupo vulnerable. Otro tema transversal que debería incorporarse como parte de la
educación continua del docente es sobre los derechos humanos, de los diferentes grupos prioritarios y cómo a través de la materia impartida, los alumnos pueden
innovar con proyectos o soluciones creativas para mejorar los diferentes problemas que atraviesan los grupos vulnerables o prioritarios, como quienes pertenecen
a la primera infancia, los adultos mayores sin cuidado familiar, los grupos indígenas u originarios, la población joven etiquetada como NINI. La resolución de
con ictos a través de métodos pací cos es otro tema que el docente debe conocer; y, a la vez, constituirse como agente multiplicador. La educación inclusiva no
debe ser descartada, ya que promueve una educación universal, con equidad e igualdad de oportunidad.
El docente debe procurar fortalecer capacidades en diferentes temas inherentes a su rol y a su disciplina especí ca. Pero, también, debe considerar otros temas
transversales y que forman parte del cambio social que requiere a gritos la sociedad como, por ejemplo, la pobreza extrema, el desempleo, los derechos humanos,
la paridad, el emprendimiento, la resolución de con ictos, la solidaridad intergeneracional, la inclusión, la innovación docente, TICs, entre otros.
Lección 10 de 12
Glosario
Cambio social
–
Según Gladys Eugenia Canaval (2000):
Proceso dinámico, orientado hacia el futuro, determinado contextualmente, que requiere de la actividad humana; es movido por fuerzas internas y externas para lograr la equidad,
justicia, libertad y amor y se caracteriza por un pasaje de la concientización a la problematización y de ésta a la acción colectiva. (Canaval, 2006, p.40).
Implica transformación de la sociedad.
Capital humano
–
Es la mano de obra de la empresa que realiza el trabajo productivo para la obtención de ganancias o utilidades.
Capital intelectual
–
Se re ere al conocimiento. Es intangible, pero no deja de ser un activo imprescindible en las organizaciones.
Cultura
–
Conjunto de creencias, actitudes, valores y prácticas que son transmitidas de generación en generación y compartidas por un grupo de individuos que tienen una historia común y
participan de una misma estructura social.
Cultura organizacional
–
Modelo de valores y creencias compartidos que les dan signi cados y les proveen reglas de comportamiento a los miembros de una organización.
Educación continua
–
La educación continua es amplia. No se limita a la educación formal desarrollada mediante tal o cual método educativo. Comprende toda la gama de experiencias de muy diversa índole,
aún las más informales, tales como los encuentros con colegas, el autoaprendizaje, la correspondencia y otros métodos de educación a distancia.
Educación permanente
–
Según Enrique Palladino, implica “la formación de base o inicial, previa al ejercicio de la docencia, y la formación continuada juntamente con el desempeño de la profesión” (1995, p.83).
Gestión estratégica organizacional

–
Es una técnica gerencial participativa cuyo proceso facilita a la organización a ser proactiva en la formulación de sus escenarios futuros, para poder visualizar los hechos más probables
y los resultados a obtener, de manera que impliquen el bene cio común de la organización y sus miembros.
Nini
–
Jóvenes de 15 a 24 años que ni estudian ni trabajan. No se dedican a nada.
Proceso de contribución
–
Se re ere al conocimiento que los contribuyentes, en forma general, deben manejar en cuanto a los impuestos que cada uno aporta para que el gobierno de turno pueda desarrollar
políticas de Estado en temas como salud, educación, transporte, seguridad, entre otros.
Realidad aumentada
–
Herramienta tecnológica interactiva de información virtual que permite combinar el mundo real con lo virtual.
Bibliografía
Cadena Cruz, D. I. (2016). Estilos de liderazgo y gobernabilidad institucional: El caso del ITA Santa Helena del Opón (Santander, Colombia). Recuperado de:
docID=4721817&query=Cadena%2BCruz%252C%2BD.%2BI.%2B%25282016%2529.%2BEstilos%2Bde%2Bliderazgo%2By%2Bgobernabilidad%2Binstitucion
al%253A
Canaval, G. E. (2006). El cambio social: Análisis del concepto y aplicación en la investigación, educación y práctica de los profesionales de la salud. Recuperado de:
https://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/reader.action?docID=3166719
DellÓrdine, J. L. (2009). La capacitación docente. Recuperado de: https://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/reader.action?

docID=3183383&query=La%2Bcapacitaci%25C3%25B3n%2Bdocente
Diez, A. (2012). ¡Lidera tu interior! Siete prácticas para alcanzar el equilibrio personal: Cómo ser tu propio coach. Recuperado de:
docID=3208852&query=%25C2%25A1Lidera%2Btu%2Binterior%2521%2BSiete%2Bpr%25C3%25A1cticas%2Bpara%2Balcanzar%2Bel%2Bequilibrio%2Bper
sonal%253A
Ezcurra de Alburquerque, L. & Giménez Plano, F. (2016). Smart mentoring: Una metodología para el desarrollo estratégico del talento. Recuperado de:
https://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/reader.action?docID=4849808&query=Smart%2Bmentoring%253A
Franchi, R. R. (2009). Organizaciones que viven y organizaciones que funcionan: Trascendencia del liderazgo en la vida organizacional. Recuperado de:
docID=3195970&query=%2BOrganizaciones%2Bque%2Bviven%2By%2Borganizaciones%2Bque%2Bfuncionan
Fritzen, S. J. (2002). La ventana de Johari. Ejercicio de dinámica de grupo, de relaciones humanas y de sensibilización (7ª ed.). Maliaño (Cantabria), España:
Editorial Sal Terrae.
Mazuela Llanos, A. (2012). 10 herramientas de gestión organizacional: 1° parte. Recuperado de: https://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/reader.action?
docID=3227462&query=10%2Bherramientas%2Bde%2Bgestion
Mejía, A. (1986). Educación Continua. Educación Médica Salud, Vol.20, No. 1 P. 44. Recuperado
de: http://hist.library.paho.org/Spanish/EMS/6916.pdf
Molero, F. (2002). Cultura y Liderazgo. Una Relación Multifacética. Boletín de Psicología, No. 76, 53-75. Recuperado de:
https://www.uv.es/seoane/boletin/previos/N76-4.pdf
Palladino, E. (1995). Investigación educativa y capacitación docente: Investigación sobre per l docente. Recuperado de:
docID=4498917&query=%2BInvestigaci%25C3%25B3n%2Beducativa%2By%2Bcapacitaci%25C3%25B3n%2Bdocente%253A
Páramo, M. D.; Ramírez, P. E. & Rodríguez, R. A. (2011). Cultura organizacional y estilos de dirección orientados al mercado (2a ed.). Recuperado de:
docID=3198290&query=Cultura%2Borganizacional%2By%2Bestilos%2Bde%2Bdirecci%25C3%25B3n%2Borientados%2Bal%2Bmercado
Prieto, H. J. E. (2012). Gestión estratégica organizacional (4a. ed.). Recuperado de: https://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/reader.action?
docID=3204280&query=Gesti%25C3%25B3n%2Bestrat%25C3%25A9gica%2Borganizacional
Roces, J. L.; Cravino, L. M. & Barassi, P. (2012). Desarrollando líderes. Recuperado de: https://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/reader.action?
docID=5487055&query=Desarrollando%2Bl%25C3%25ADderes
Torres Barzabal, L. (2018) Innovación docente: Nuevos planeamientos. Recuperado de: https://ebookcentral.proquest.com/lib/udiglobalsp/reader.action?
docID=5634902&query=%2BInnovaci%25C3%25B3n%2Bdocente%253A%2BNuevos%2Bplaneamientos.
Video: Desarrollo profesional docente – Ideas Clave
El video se re ere al desarrollo profesional de los docentes con tecnología digital. El mejor profesor es aquel que no deja de aprender.
Vídeo 2.4. Desarrollo profesional docente - Ideas Clave
Autor: INTEF. Fecha: 18 de septiembre de 2017. Título: Video 2.4 Desarrollo profesional docente – Ideas Clave. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=7BDo2fyFFCA
Video: UDUM Capacita - Taller de formación para docentes Universitarios
El video se re ere al taller de liderazgo y coaching para docentes que principalmente les motiva a indagar sobre sí mismos, sus capacidades y cómo proyectarlas.
UDUM Capacita - Taller de formación para docentes Universitarios

Autor: UNAM transmedia. Fecha: 18 mayo 2015. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=3ACpvvvbwME
Video: Cosas de Coaching – Niveles Neurológicos
Este video sirve como herramienta para el autoconocimiento personal.
Cosas de Coaching - Niveles Neuro-Lógicos
Autor: Juan Carlos Menéndez Coach. Fecha: 1 febrero de 1919. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=4aVh60qcYNE
Video: Cosas de Coaching. La Ventana de Johari
Video sobre la Ventana de Johari para el autoconocimiento.
Cosas de Coaching La Ventana de Johari

Autor: Juan Carlos Menéndez Coach. Fecha: 1 de abril de 2018. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=_UG2bJfcn_8
Video: Cosas de Coaching tu forma favorita de aprender
Video para concretar el aprendizaje a través de los sentidos.
Cosas de Coaching Tu forma favorita de aprender
Autor: Juan Carlos Mendez Coach. Fecha: 2 de enero de 2018. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=95Bd1wTlc3U
Video: Estado del arte de la realidad aumentada en la educación
Video sobre realidad aumentada como tecnología de innovación.
Estado del arte de Realidad Aumentada en Educación

Autor: Gsicemic. Fecha: 10 de septiembre de 2012. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=Py3P6w8vW5A
Video: ¿Qué es el Design Thinking?
Video sobre Design Thinking como herramienta de innovación.
¿Qué es el Design Thinking? #TicSg
Autor: TecJeGiga Segovia. Fecha: 1 de abril de 2014. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=7ZJHdwzfo7A
Video: Taller de pensamiento de diseño
Video sobre Design Thinking como herramienta de innovación.
#eduCAMP - Taller Pensamiento de Diseño (Design Thinking)

Autor: Tácticas CETEP. Fecha: 22 de agosto de 2018. Recuperado de: https://www.y outube.com/watch?v=rEwQkkBwMEA
Lección 11 de 12
Video de cierre

blocked
I'm not a robot

reCAPTCHA
Privacy - Terms
Lección 12 de 12
Descarga en pdf
Módulo-4.pdf
11.5 MB

Liderazgo Completo

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Liderazgo Completo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Módulo 1: Principios básicos del liderazgo

UN IDAD 1: PR IN CIPIOS Y DEFIN ICION ES SOB R E LIDER AZGO

Unidad 1: Principios y de niciones sobre liderazgo

Principios y de niciones sobre liderazgo

Liderazgo para el siglo XXI

Autoridad formal y moral

Estilos de liderazgo: Modelo de rango total

El papel de los líderes

El liderazgo del profesor excelente

Implicaciones del liderazgo

Glosario, Bibliografía y Material Didáctico

CIER R E DEL MÓDULO

Objetivo del módulo

1 Conocer algunos principios básicos del liderazgo.

Mapa conceptual del módulo

Fuente: Elaboración propia

Video: ¿Qué es el Liderazgo Educativo?

¿Qué es el Liderazgo Educativo?

Unidad 1: Principios y definiciones sobre liderazgo

Video del Módulo: Principios y definiciones sobre liderazgo

You have been temporarily

I'm not a robot

Unidad 1: Principios y definiciones sobre liderazgo

1 Considerar algunos principios y de niciones del liderazgo.

2 Estimar el liderazgo para el siglo XXI.

3 Diferenciar la autoridad formal de la autoridad moral.

4 Distinguir el modelo de rango total.

5 Deducir el papel de los líderes.

6 Analizar el liderazgo del profesor excelente.

7 Examinar las implicaciones del liderazgo.

1 Liderazgo para el siglo XXI.

2 Autoridad formal y moral.

3 Estilos de liderazgo: modelo de rango total.

5 Liderazgo del profesor excelente.

6 Implicaciones del liderazgo

Colocándose en el rol de docente, desarrolle según su

Propicia y facilita un ambiente adecuado para que se logre el proceso de enseñanza-aprendizaje.

Utiliza habilidades blandas.

Ve al grupo en su total composición y, también, como individuos únicos e irrepetibles.

Dejar entrar al aula la innovación, la creatividad e incentivar la cultura emprendedora.

Principios y definiciones sobre liderazgo

7 Asegúrese que las tareas se entiendan, se supervisen y se cumplan; de seguimiento y retroalimentación.

enfoca en que el estudiante adquiera o refuerce valores, principios éticos y morales.

Howard y Laskin “Personas que, mediante la palabra y el ejemplo personal, in uyen

Tabla 1. De niciones de Liderazgo. Fuente: Vázquez, S., Bernal, J. y Orús, M. (2014).

Liderazgo para el siglo XXI

4 La administración de los recursos humanos.

5 La protección del medio ambiente y responsabilidad social” (p. 63).

trabajar bajo presión y en incertidumbre (2006, p. 62).”

- Según Zamora y Poriet,

El liderazgo, lo podemos ejercer desde nuestro entorno o

Autoridad formal y moral

AU T ORID AD F ORM AL AU T ORID AD M ORAL

AU T ORID AD F ORM AL AU T ORID AD M ORAL

Estilos de liderazgo: Modelo de rango total

- Berdecía, González y Carrasquillo (2013)

El papel de los líderes

Roles o papeles que ejerce el líder Detalle

Se encarga de señalar la hoja de ruta y orientar la dirección a seguir

Inspira al equipo para que acoja la tarea como propia y la puede

Se comunica con autoridades, con sus pares y baja la información al

Vigila que se haga la tarea y redirecciona, refuerza o hace llamadas

Tiene conocimiento en la solución de con ictos. Colabora para la