Programa de Liderazgo

Grupo de Excelencia Académica UPC

Módulo III: Liderazgo trascendente

Sesión 1: Liderazgo trascendente

Introducción
El concepto de liderazgo ha ido madurando y desarrollándose a lo largo del tiempo. Hoy por
hoy, existen distintos estilos de liderar y muchas opiniones acerca de cuáles indicadores
determinan cuál liderazgo es el mejor: la calidad de la relación con los seguidores, los
resultados obtenidos, la perdurabilidad de las reformas emprendidas en el tiempo, la fuerza de
atracción del carisma personal, entre otros. Dedicarse a la guía de personas supone un
compromiso por disponer de las competencias, habilidades, ideales y valores necesarios para
ejercer un liderazgo auténtico, que lleve a los hombres hacia el bien.

Necesidad de profundizar
Ya hemos estudiado anteriormente qué es el liderazgo y, en cierto modo, incluso de forma
intuitiva podemos dar cuenta de a qué nos referimos cuando mencionamos dicho término y las
implicancias que tiene. Es universalmente aceptado que liderar es, en cierto sentido, influir.
Luego, es necesario cuestionar: ¿es beneficiosa o perjudicial la influencia que ejerce el líder?
¿Cómo y hacia dónde debe dirigir a las demás personas? ¿Quién es líder y quién no lo es? ¿Qué
competencias o habilidades necesita tener un líder para serlo?

Ciertamente, una persona que manipula o coacciona a otra difícilmente podrá ser considerada
verdadero líder. Así, por ejemplo, un gobernante que, por medio del miedo y la ceguera
ideológica, promueve políticas que agreden al hombre en su dignidad y derechos
fundamentales ciertamente debe ser llamado dictador o tirano antes que líder. O, sin ir muy
lejos, un joven que conduce a los de su entorno hacia hábitos perjudiciales como el consumo
de narcóticos o la ingesta excesiva de alcohol puede ser ciertamente influyente; pero, ¿esto
hace de él un líder?

Actualmente existe un gran consenso sobre la conexión existente entre ética y liderazgo. Así,
es asunto de sentido común que este debe ser, en sentido genérico, persona que influye a los
demás hacia el bien. Sin embargo, no es tan uniforme la opinión cuando se trata de determinar
quién es líder y quién no lo es. Un hombre de buena voluntad que ayuda a una persona anciana
a cruzar la calle, ¿es por ello líder? El CEO de una multinacional, ¿es necesariamente líder a
causa del puesto que ocupa? ¿Puede ser el presidente de un círculo de estudio universitario,
absolutamente convencido de sus ideas, un líder verdadero, cuando apenas el campus ha oído
de él y sus propuestas son quizás idealistas o de alcance limitado, destinadas al fracaso a causa
de su inexperiencia y el poco apoyo que recibe?
Programa de Liderazgo
Grupo de Excelencia Académica UPC

Al pensar en liderazgo, muchos pensamos en un renombrado empresario (Mariana Costa), un

visionario influyente (Gastón Acurio), un brillante estratega (Ricardo Gareca), una renombrada
celebridad (Vania Masías), una mente brillante (Mario Vargas Llosa), un soñador sin fronteras
(José Adolfo Quisocala), un innovador revolucionario (Marino Morikawa). Ciertamente, todos
y cada uno de ellos son y serán significativos para su tiempo: determinan los pasos de toda una
generación, inspiran a otros con su testimonio de vida y sellan con su propia impronta tanto las
acciones como la mentalidad de muchos. Sería erróneo, sin embargo, restringir el concepto del
liderazgo al éxito público. El liderazgo es, ante todo, una forma de ser, capaz de promover a
través del propio ejemplo, el trabajo en equipo y el alineamiento con una misión y una visión.
En este sentido, todos y cada uno de nosotros podemos ser líderes: está en nuestras manos serlo,
aunque el camino hacia ello no sea, para nada, sencillo.

¿El líder nace o se hace?

Ha sido ampliamente discutido si el líder es líder desde el vientre de su madre, o si este se va
construyendo por diversos factores: contextos históricos, oportunidades, convicciones
personales, decisiones tomadas, éxito al emprender, apadrinamiento de personas influyentes,
etcétera. En el fondo, son dos las preguntas subyacentes: ¿podemos ser todos nosotros,
ciudadanos de a pie, líderes de verdad?, y, ¿qué competencias o habilidades hacen de alguien
líder?

Sobre si el líder nace o hace, es interesante, sensato y equilibrado el parecer expresado por
Yarcé, que citaremos a continuación a pesar de su extensión:

“Hablamos de la construcción del liderazgo en las personas como un proceso que desarrolla
capacidades, habilidades y hábitos para ayudar a otros a conseguir sus objetivos personales y
sociales. Un proceso de construcción es una tarea progresiva que parte de unas bases, que
apunta a unos objetivos y que se puede evaluar permanentemente. Hay que partir de unas
oportunidades de manifestar ese liderazgo, unas capacidades de encarnarlo, unas necesidades
sociales de manifestarlo y un grupo humano en el cual expresarlo.

Un carácter definido, una personalidad lograda, un esfuerzo que se convierte poco a poco en
hábito constante, ponen a una persona en condición de ser líder. A veces son también las
oportunidades las que permiten que surjan los líderes. Por ejemplo, un gran vacío en la familia,
en un grupo o en un medio empresarial es la oportunidad óptima para que asuma el liderazgo
alguien en quien no se había pensado.

La construcción parte, como afirma Drucker, no con la pregunta ‘qué es lo que quiero’, sino
‘qué es lo que debo hacer’ para cambiar la situación. Es poner los pilares básicos del liderazgo:
tener seguidores, que hacen lo que deben hacer; el líder les da ejemplo y obra con
responsabilidad. Este liderazgo no es popularidad, ni rango, ni privilegio. Es ante todo
responsabilidad, entendida como capacidad de dar respuestas adecuadas a las necesidades del
medio.
Programa de Liderazgo
Grupo de Excelencia Académica UPC

Si el líder es la persona con visión, tiene que estar en la capacidad de ver más allá de lo
corriente, de trascender con su conocimiento y su pensamiento para poder impulsar hacia los
sueños personales y colectivos. No es una construcción hecha de simples habilidades para
comunicarse o persuadir.

La construcción es, ante todo, desarrollo de hábitos estables, de valores y virtudes que le dan
coherencia de vida, consistencia de actuación, entusiasmo por la tarea y una confianza en los
demás que infunde optimismo e iniciativa. El líder de que hablamos lo es en cuanto produce
resultados, consigue adhesiones libres e influye en sus seguidores, que ven en él un ejemplo y
una ayuda para conseguir sus objetivos.

Es líder porque genera credibilidad. Precisamente el vacío actual de liderazgo está marcado
profundamente por la falta de credibilidad en la gente en el Gobierno, en los políticos y en la
clase dirigente en general. El líder hace-hacer y ofrece respuestas distintas de lo rutinario,
muchas veces fuera de los ámbitos del poder, porque demuestra autoridad moral”1.

Así, nuestro autor concluye: “El liderazgo nace en el interior del líder y desde ahí desencadena
las acciones de servicio que se traducen en resultados; es, más propiamente hablando, un auto-
liderazgo. Ser actor del cambio conduce al líder al compromiso y al logro de objetivos. La
palanca del cambio es su voluntad, un querer firme que se afirma en el presente mediante la
toma de decisiones acertadas y en el futuro en forma de propósitos realizables” 2.

Dos corrientes de liderazgo

Existen, claro está, muchas corrientes de pensamiento en torno a lo que significa ser líder.
Revisaremos y analizaremos algunas de las principales, buscando así incorporar y ejercer
aquella que consideremos la mejor forma propuesta hasta la fecha.

“Debido a las características de complejidad y diversidad en la conceptualización del liderazgo,

se han generado diferentes corrientes teóricas y perspectivas, en base a variables que han
identificado las características personales del líder o de acuerdo a su relación con los
subordinados o colaboradores. Al respecto, Kroeck, Lowe & Brown (2004), citados por Lupino
y Castro (2005), señalan: ‘El campo constituido por el liderazgo es muy diverso e incluye un
amplio espectro de teorías, definiciones, evaluaciones, descripciones, prescripciones y
filosofías, […] son muchas las escuelas u orientaciones teóricas que abordaron el análisis de
dicho constructo’”3.

Si hubiésemos de dividir en dos grandes grupos los distintos modelos, podríamos señalar la
existencia de dos grandes corrientes:

1 YARCÉ, Jorge (2014). Liderazgo trascendente. Bogotá, Colombia: Panamericana Editorial.

2 Ibídem.
3 AA.VV. (2014). Teorías de liderazgo contemporáneo: análisis de la dinámica relacional. Revista OIKOS, año 18, Nº 37,

pp. 41-61.
 Programa de Liderazgo
Grupo de Excelencia Académica UPC

- Liderazgos tradicionales. Se centran en las características unipersonales que debe

poseer el líder y privilegian el impacto que tendrían dichos aspectos en los procesos
sociales. El nivel de relación entre los actores es bajo.
relacionales
- Liderazgos contemporáneos. Priorizan el análisis de la interrelación entre el individuo
y el entorno histórico-social en que se sitúa y enfatizan la capacidad del líder para
motivar a sus seguidores a intervenir en la dinámica organizacional a través de sus
competencias, comportamientos e iniciativas que van más allá de sus intereses
personales. Existe una alta relación de intercambio e influencia entre los actores.

Haremos hincapié en este segundo conjunto de modelos de liderazgo, que habremos de llamar
relacionales. En ellos, el comportamiento del líder pretende fortalecer la cohesión del
grupo. Por tanto, se orientará hacia las personas, sus satisfacciones como individuos y
como grupo, su pertenencia, adhesión al grupo y sus objetivos (Zayas & Cabrera,
2006:53)”4.

Liderazgo transaccional
Principalmente, son tres los principales enfoques de liderazgo relacional que han sido
propuestos. Llevan en común el acento por la rica interrelación, la influencia mutua y el
intercambio fluido que sostienen el líder y los liderados. Nos limitaremos a profundizar en dos
de ellos; sobre el tercero, este será tratado extensamente en la siguiente sesión.

El liderazgo transaccional se encuentra definido por una relación de influencia de tipo

económico. “‘En esta relación, el colaborador interactúa con el líder únicamente por
motivación extrínseca’ (Cardona, 2007:7). ‘Los líderes transaccionales exhiben
comportamientos asociados a transacciones constructivas y correctivas. El estilo constructivo
es llamado recompensa contingente y el estilo correctivo gerencia por la excepción’ (D’Alesio,
2010:61)”5.

El líder transaccional es aquel que tiene como objetivo condicionar al colaborador para cumplir
las metas, valiéndose de una dinámica de corte conductista (condicionamiento operante de
estímulo-respuesta o premio-castigo) y de un continuo tira y afloja (presionar y laissez-faire).

Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional, ampliamente difundido en la actualidad, se define como “una
relación de tipo social con motivación intrínseca que propone el cambio del statu quo, la idea
original, actual, por una visión de futuro que influencia a los seguidores a través de nuevas
ideas”6. Líder es aquel que plantea horizontes de manera peculiar y atractiva, congregando en

4 Ibídem.
5 Ibídem.
6 Ibídem.
Programa de Liderazgo
Grupo de Excelencia Académica UPC

torno a sí seguidores que sintonizan en sus ideales y motivos más altos con lo propuesto,
generando una ola de cambio y conmoción del paradigma vigente. A pesar de haber creado una
visión compartida y objetivos comunes, el líder difícilmente podrá delegar la ejecución del
proyecto revolucionario, dado que el compromiso con su figura es el principal articulador del
grupo. Los líderes transformacionales no son meros soñadores, sino principalmente gestores,
ejecutores y una suerte de mentores: se caracterizan por potenciar, optimizar e innovar
eficazmente el desarrollo individual y organizacional. Su grado de convencimiento y
compromiso con la causa común juega un rol crucial para acometer el objetivo, pues “permite
inyectar constantemente en el grupo presión por alcanzar las metas propuestas, viabilizando
esfuerzos hacia el cumplimiento ético y moral”7.

Los líderes transformacionales saben considerar las necesidades de sus seguidores por encima
de las propias. Son influyentes precisamente por su comportamiento basado en principios éticos
y morales, que los hacen dignos de admiración, respeto y confianza. Sabe valorar y reconocer
el trabajo de los suyos, generando en ellos inspiración, proactividad y optimismo, así como una
mayor cohesión del ideal común. Se forma en torno a la figura del líder una cierta admiración
y respeto hacia su personalidad carismática, que puede incluso decantar en una confianza
excesiva en las habilidades “únicas” de dicha figura “mesiánica”.

liderazgo trascendente

Un tercer estilo de liderar

Existe un tercer estilo de liderazgo relacional, denominado liderazgo trascendente. Esta
propuesta, a diferencia de las dos anteriores, se encuentra definida por una “relación de
influencia de contribución. En esta relación, el colaborador interactúa con el líder por
motivación intrínseca [la ejecución de la acción le interesa por el beneficio que esta le aporta],
extrínseca [recompensa, algo a cambio de su tarea o gestión] y trascendente [motivación
causada por la contribución de la acción en el desarrollo de los otros] (Cardona, 2000:7)”8.

Este enfoque propone, en primer lugar, un cambio de aproximación hacia los seguidores y la
estructura organizacional. El líder se considera un facilitador del desarrollo eficaz de sus pares;
para ello, busca crear un ambiente de trabajo donde se enfaticen la unidad, la productividad y
el empoderamiento. Los suyos se experimentan miembros con influencia, con conexión
emocional compartida y con necesidades satisfechas.

En segundo lugar, el líder delega, es decir, confía a individuos con competencias paralelas a
las suya (a nivel personal, relacional, organizacional y cultural) aquellas responsabilidades que
considera se cumplirán óptimamente bajo la dirección de otro. Respeta la subsidiariedad propia
de dicha relación, es decir, no interfiere innecesariamente sobre aquel a quien, movido por
necesidad y confianza, ha decidido empoderar. Para un adecuado desempeño, transmite
didácticamente los conocimientos acerca del know-how de sus funciones (rutinas, sistemas,

7Ibídem.
8AA.VV. (2014). Teorías de liderazgo contemporáneo: análisis de la dinámica relacional. Revista OIKOS, año 18, Nº 37,
pp. 41-61.
Programa de Liderazgo
Grupo de Excelencia Académica UPC

estructuras, estrategias, planes de acción, políticas, etc.). Respeta los lapsos y ritmos de
adaptación de quien lo sustituye.

“En síntesis, ‘el liderazgo transaccional se dedica a alinear las motivaciones extrínsecas de los
colaboradores con la organización a través de hábitos de reforzamiento; por otro lado, el
liderazgo transformacional se preocupa por las demandas de los colaboradores a fin de obtener
su confianza, alineando sus intereses con los del líder; mientras que el liderazgo trascendente
se ubica en un momento más evolucionado de la historia, ‘respondiendo a una llamada
planetaria a un proceso de gobernabilidad más inclusivo, más confiado en el otro, con más
intercambio de información, con la participación más significativa de los involucrados (casi
todo menos seguidores)’ […] (Gardiner, 2006:11). Este liderazgo ‘no excluye a las personas
inconformistas, visionarias o con un especial carisma. Al contrario, estas cualidades podrán
impulsar aún más su liderazgo, siempre y cuando el líder ponga sus cualidades o su carisma al
servicio de los demás’ (Cardona, 2009:49)”9.

Conclusión
Un liderazgo trascendente es aquel que descansa sobre tres pilares fundamentales: los
motivadores trascendentes, los valores y el servicio a los demás. El líder trascendente confía
en las personas con las que colabora, sabe delegar y empoderar, reconoce sus propias
limitaciones y acude en ayuda cuando es necesario. Es facilitador del desarrollo personal de
sus pares e incide en la sociedad y en la cultura de modo inimaginable.

9 Ibídem.