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Liderazgo Módulo

para la
transformación
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Liderazgo
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Liderazgo para la transformación

Módulo 1

Liderazgo
Índice
Liderazgo para la transformación 5

Contenidos mínimos 7

Introducción: Liderazgo - De la mirada simplista 9


a la complejidad

Propuesta: ¿Qué trabajaremos en este módulo? 12

Modelos de Liderazgo 13

• Mando Militar
• Liderazgo Empresarial
• Dirección Espiritual
• Conducción política-social basada en el
planeamiento estratégico situacional

Algunas distinciones necesarias a partir de los modelos 17

Elementos y características del liderazgo o la conducción 19

Desarrollo de capacidades, habilidades y destrezas


para interpretar el contexto 21

• Perspectiva multinivel
• Perspectiva histórica y actual
• La necesaria multidimensionalidad
• Aproximaciones desde la multicausalidad
• Perspectiva relacional

Desarrollo de capacidades para animar al grupo, orientar


acciones, dar sentido a los procesos. Dinámicas. 25
Liderazgo para la
transformación
Introducción

Este módulo forma parte de una propuesta de capacitación del Centro Estudios de For-
mación y Animación Social (CEFAS) junto con la Universidad Nacional de San Martin (UN-
SAM), y de sus socios estratégicos (gobiernos provinciales y municipales, las instituciones
públicas, organizaciones sociales y sindicales) y cuenta con el apoyo de la Corporación
Andina de Fomento (CAF). Esta iniciativa tiene por fin profundizar el compromiso con los
procesos políticos y sociales del país a partir de la capacitación de líderes populares.

Objetivo

El objetivo del programa es contribuir al liderazgo situado a fin de aportar al desarrollo de


organizaciones sociales y políticas constructoras de igualdad y democracia en la Argentina. 7

Público objetivo

El programa está orientado a dirigentes sociales en los ámbitos locales, de edades com-
prendidas entre 18 y 50 años, cuyo ámbito de acción sea preferentemente en territorios
populares y que a su vez sean participantes de organizaciones territoriales, emprendimien-
tos productivos, organizaciones sindicales y partidos políticos.

El programa está organizado en 11 módulos temáticos:

1. Liderazgo 7. Entorno nacional, regional


y municipal
2. Desarrollo Personal y Sociedad
8. Comunicación y organizaciones
3. Economía y análisis de
sociales
propuestas productivas
9. Desarrollo sostenible
4. Planificación como herramienta
10. Evaluación y financiamiento
5. Lecturas sobre el Estado
de proyectos
y la Gestión Pública
11. Negociación y resolución
6. Ciudadanía, derechos humanos
de conflictos
y seguridad ciudadana
Módulo Liderazgo

Contenidos Mínimos:

Promueve el liderazgo compartido, democrático, fomentando el desarrollo de capacida-


des, habilidades y destrezas para interpretar el contexto, animar al grupo, orientar accio-
nes, dar sentido a los procesos. Desarrolla las herramientas básicas del liderazgo: mirada
crítica, construcción colectiva de visión, acuerdos de operación, formulación de perspec-
tivas,  comunicación abierta, oratoria, debate y búsqueda, desarrollo de la autoestima y
dinámicas de trabajo y animación del grupo. 
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Introducción
Liderazgo - De la mirada simplista
a la complejidad

El presente módulo actúa como marco general de la propuesta formativa que propone-
mos. En ese carácter aborda de manera global la cuestión vinculada al liderazgo o conduc-
ción de organizaciones / instituciones sociales.

No queremos partir de frases hechas, consignas o recetas, sino abrir un camino que cada
cual de manera individual y con su grupo de referencia tendrá que desplegar a través
de trabajos, lecturas, reuniones, etc. Sabemos que se trata de un recorrido que nunca se
termina de realizar…ya que la dirección se vincula de manera directa con la formación
continua de quien la ejerce.

Son conocidos los materiales que de manera rápida proponen soluciones para ser un
“líder eficaz”. Son textos de lectura rápida con tips centrados en habilidades de carácter
individual (“sea positivo”, “supere el no”, “siete hábitos para ser eficaz”, etc.) que intentan
dar propuestas de fácil aplicación a problemas complejos que requieren abordajes más
meditados.

Textos descontextualizados, con pretensiones de aplicación universal aunque en los ejem-


plos siempre se presentan casos singularísimos, con trayectorias personales o instituciona-
les irrepetibles. Textos atemporales, ahistóricos, sin anclaje situacional concreto en tramas 11
socio-culturales.

Textos sin dimensión ético-social incorporada. Por un lado, aparentan ser asociales, sin
formar parte de relaciones de fuerzas que los envuelven y condicionan. Por otra parte, no
plantean como imperativo moral el desarrollo entendido como el bienestar de todos y el
despliegue de todas las capacidades (de todas las personas y de todas sus dimensiones).
En esa perspectiva, desde ese enfoque, lo que importa son los propósitos y resultados que
el líder debe lograr. El marco, los procesos, las personas no resultan significativas. Importa
el hecho y el resultado. Los proyectos de dirección no están sujetos a parámetros éticos.

En el lenguaje y en las preocupaciones de la sensibilidad actual podríamos agregar que


tampoco son ecológicamente sustentables. Esa perspectiva no es contemplada.

Son textos nacidos de un contexto de restructuración económica, de ajuste, de reingenie-


ría, que han funcionado como argamasa espiritual para las elites empresarias en un con-
texto depresivo no pueden ser el referente para quienes buscan otro horizonte o tienen
cierta conciencia social y política anclada en una raíz humanista, solidaria y trascendente.
Insistimos: se trata de textos que incluyen una aproximación simplista a un tema complejo.

¿Por qué decimos que el liderazgo es un tema complejo? Por varias cuestiones:

Un dirigente, líder o conductor nunca actúa en el vacío. Siempre lo hace en relación a


contextos. Contextos que en este momento están en mutación, con rápidos cambios, que
no responden a regularidades estables. En los nuevos contextos aparecen cuestiones y
problemáticas inéditas. Y para poder incidir en contextos determinados hay que saber
interpretarlos y comprenderlos. Primer paso entonces: saber ver, saber mirar, saber inter-
pretar, saber comprender…
Un dirigente, líder o conductor está inserto en una comunidad, organización, institución
que tiene fines y una condición de ese ejercicio es el conocimiento de la historia, de los
rasgos de la cultura institucional y la fidelidad a los propósitos de la misma. Los procesos
de cambio efectivo sólo se consolidan cuando están insertos como un proceso de renova-
ción en la trama cultural de la propia organización, cuando la misma se los apropia y les da
significado, cuando pasan a formar parte de su propio ADN, de su caja negra, de su modo
habitual de funcionar…

Un dirigente, líder o conductor guía u orienta personas. Para ello es básico y fundamental
conocerlas, tener un conocimiento de todos y de cada uno. No se trata de un manejo de
máquinas o de cosas. Se trata de personas o grupos que tienen sus propios intereses, de-
mandas, necesidades, proyectos.

Desconocer esas expectativas, esos posicionamientos, o ignorar que otros también tienen
sus proyectos es una falla habitual en quienes conducen. Sin un mapa de las relaciones y
las configuraciones sólo se privilegia unidireccionalmente los propósitos de quien dirige y
al fracasar traslada la responsabilidad a otros.

Un dirigente, líder o conductor trabaja en la anticipación, señal de la inteligencia de las


cosas. Prepara, ordena, planifica la acción. Busca la previsión, el recaudo, la preparación
del escenario para afrontar los retos o problemáticas emergentes.

Un dirigente, líder o conductor trabaja en perspectiva, busca generar futuro, es respon-


sable de producir sentido compartido, ganar horizonte, proponer o crear colectivamente
12 sueños y utopías. Tiene la responsabilidad de indicar futuro, leer las condiciones del pre-
sente y trabajar sobre la dimensión de proyección temporal. Debe desarrollar la capacidad
prospectiva.

Un dirigente, líder o conductor no conduce solo y aislado. Necesita de un equipo, de un


grupo de trabajo, de colaboradores que le ayuden a estructurar los problemas, a analizar
las circunstancias, a operar los proyectos.

Un dirigente, líder o conductor no nace hecho. Debe prepararse y formarse. Y debe ha-
cerlo a lo largo de toda la vida. Esto supone trabajar sobre uno mismo. Con ejercicios de
autoconocimiento, con lecturas, con la participación en acciones de formación continua.
Con el intercambio con otros. Con la fijación de metas próximas, realistas, evaluables.

Ese cultivo de la propia personalidad constituye una práctica que hay que internalizar y
hacerla rutina en la idea del autoconocimiento, la autocrítica, la superación. Implica una
“dieta cognitiva”, la visita a ciertos espacios virtuales, la frecuentación de ciertos autores,
la familiarización con determinadas perspectivas, la identificación con principios, valores y
modos de proceder, la confrontación con la realidad y con otros de manera permanente.
Y lo mismo debe encarar con su grupo u organización: ponerla en tren de aprendizaje con-
tinuo. De manera individual debe esforzarse a diario para superarse, ser mejor, servir a los
demás, ganar la confianza del grupo, rendir cuentas, ser cristalino y transparente, abierto
al diálogo y la crítica.

De manera grupal debe organizar un esquema de diálogo con el mundo, con la novedad,
con las cuestiones contemporáneas para que la organización aprenda, se apropie de la
novedad, esté abierta al aprendizaje significativo. No para actuar de manera mimética, si-
guiendo las tendencias del entorno, sino estableciendo un filtro crítico, una ruptura, una
diferenciación. Dialogar de manera crítica, creativa y propositiva es asumir lo válido de
las tendencias culturales y sociales y transformar las condiciones que ponen en riesgo el
propósito o la finalidad institucional.

Este trabajo de autoformación y formación supone un vínculo continuo con la propia per-
sona y con otras personas. Los procesos de cuestionamiento, de aprendizaje, de tensión
ponen en marcha a los sujetos en procesos de transformación, siendo conscientes que son
el valor más importante de las organizaciones.

Las personas marcan la diferencia. Son las que le dan su tono, modo, distinción. Son las
que define el “ethos”, el estilo o el clima institucional con el que se vinculan con los demás
y con los que crece internamente.

Para provocar estos procesos de salto cualitativo, crecimiento, autosuperación resulta fun-
damental la generación de ambientes favorables a los cambios y las finalidades propias de
la institución.

Para preguntarnos y debatir:

• ¿Conocemos propuestas simplistas sobre el liderazgo?

• ¿Qué riesgos identificamos en esas simplificaciones?

13
Propuesta: ¿Qué trabajaremos en este módulo?

Para dar los primeros pasos en este sentido, abandonando las recetas o atajos fáciles y
las perspectivas que esas propuestas llevan implícitas vamos a desarrollar una propuesta
concreta que implica recorrer una secuencia.

Comenzamos con el análisis de modelos de liderazgo o conducción en diferentes ámbitos


para visualizar que en todos los campos de actividad existen perfiles de dirección, con mo-
dalidades específicas de actuación. Buscaremos identificar cuáles son las características
propias de cada espacio.

En un segundo momento haremos unas distinciones conceptuales en torno a los concep-


tos de liderazgo, dirección, gobierno y conducción.

Nos centraremos luego en el concepto de conducción, que consideramos válido y perti-


nente para el momento actual.

Reflexionaremos sobre lecturas de contextos, elemento prioritario en la consideración de


quien conduce, repasando matrices de interpretación, aproximaciones a la realidad actual,
confrontaremos visiones, propondremos herramientas o analizadores concretos para la
14 comprensión de lo actual.

Nos concentraremos en los elementos y características que debe reunir quien ejerce la
conducción, trabajando sobre capacidades que hay que practicar y cultivar.

Finalizaremos con unas reflexiones vinculadas a la necesidad de la autoformación y el ser


en comunidad.
Modelos de liderazgo

Un modo de comprender la contemporaneidad es a partir de la idea de una “sociedad de


organizaciones”. Estas organizaciones se diferencian por los principios y finalidades que las
rigen. Al tener finalidades diferenciadas, los modos de ejercicio de la autoridad también
difieren. Esto supone partir de la especificidad de la organización y del modo de ejercer el
mando en cada una de ellas.

El traspaso mecánico de un ámbito a otro es un ejercicio habitual en las sociedades actua-


les. Es decir, las ideas o visiones que surgen en un ámbito específico, se trata de aplicar lue-
go a muchas otras situaciones o espacios en la sociedad. Así, la primacía de lo económico
parece haber inundado todos los espacios y sentidos.

El modelo de mando predominante en la actualidad es el de la gerencia empresaria. Este


paradigma ha tenido un extenso desarrollo desde la finalización de la Segunda Guerra
Mundial y ha pasado a ser un patrón hegemónico en el auge del neoliberalismo posterior
a la caída del Muro de Berlín.

Hecha esta salvedad, que constituye un dato central de la época actual, avanzaremos
en la presentación de otros modelos, incluyendo el de la gestión empresarial. El ob-
jetivo de este repaso es poder identificar las modalidades específicas de dirección en 15
otros campos y nos situaremos en el que consideramos como propio de las organiza-
ciones sociales.

Mando Militar

Se trata de organizaciones jerárquicas, verticales, basadas en el principio de la autoridad


fundada en el mando – obediencia de carácter cuasi absoluto. Su finalidad es la guerra.
Supone la identificación y la eliminación física del enemigo.

Se organiza en base a reglamentos y códigos. Se concibe la organización política y social


subordinada a los fines de la defensa.

Desde la antigüedad hasta hoy existe un desarrollo de la doctrina militar que va desde Sun
Tzu hasta Clausewitz y Liddel Hart. En la actualidad el saber militar se ha revolucionado por
la inclusión de la tecnología de guerra.

Para mirar y reflexionar:

• Para visualizar elementos de la organización puede verse


la película “Código de honor”.
Liderazgo Empresarial

En el capitalismo industrial de desarrollo, la organización del trabajo correspondía al mo-


delo fordista. El sistema productivo funcionaba sobre la base del trabajo mecánico, repeti-
tivo y controlado. Así, las empresas se ubicaban como organizaciones jerarquizadas: jefes,
supervisores, trabajadores.

Desde hace unas décadas y en la actualidad, conforme a las mutaciones del capitalismo
hacia lo informacional (rápida circulación de grandes cantidades de información por me-
dios informáticos), las empresas se presentan como organizaciones más planas, en red,
colaborativas que requieren compromiso y participación de todos los agentes, aunque no
desaparecen los roles de dirección y supervisión.

Entre los autores más caracterizados de la gerencia empresaria hay que consignar a Peter
Drucker.

Para mirar y reflexionar:

• Para ilustrar la perspectiva renovada puede verse el video en:


https://www.youtube.com/watch?v=u4PBjP89oI8

• Para visualizar los procesos de reingeniería en las empresas


puede verse la película “Amor sin estaciones”.
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• Para visualizar la idea de liderazgo empresario puede verse la
película sobre Steve Jobs.

• Para visualizar la conducta de líderes en el capitalismo


comunicacional y financiero ver “La gran apuesta”.

Dirección Espiritual

Se trata de una dirección de la totalidad y de uno a uno. Del universal y del particular. Se la
denomina de “pastorado”.

Está basada en la transmisión de valores, principios, de un modo de vida en base al segui-


miento de un modelo.

Está dirección sigue a cada persona, en su singularidad. Sigue la implementación del pro-
yecto de vida adecuado al modelo, buscando procesos de identificación a partir de men-
sajes, escenas, situaciones. El pastorado tiene objetivos de cuidado personal, con lo que se
vincula al desarrollo del individuo, a su crecimiento, al despliegue de capacidades.

En cuanto a la dirección del conjunto refiere a unificar los motivos, temas, problemas de la
enunciación superior con la vida cotidiana del último de los hombres. Achicar la distancia
entre el primero y el último en cuanto a mensaje, vivencia, consideración, valores.

En la actualidad, con motivo del papado de Francisco, han salido algunos materiales que
trabajan sobre ese específico modo de ejercicio de la dirección.
Para seguir leyendo:

• Chris Lowney: “Liderazgo al estilo jesuita”. Bs.As., Grupo editorial


Norma, 2004. Puede verse un video sobre este libro en:
https://www.youtube.com/watch?v=NTR-ErTsom8&nohtml5=False

• Anselm Grün: “Orientar personar, despertar vidas”. Bs.As.,


Ágape, 2005.

Conducción política-social basada en el planeamiento estratégico


situacional

Parte de la idea de conducción como situación de manejo de situaciones de poder com-


partido.

La conducción supone indeterminación, indefinición, conflictos de intereses. La adminis-


tración, en cambio, supone situaciones de estabilidad, calma, regularidad. La conducción
supone situaciones irresueltas, de tensión, de puja.

Conducir supone construir espacios de poder para tomar decisiones partiendo de la rea-
lidad. El desarrollo de esta perspectiva, en primer término, se vincula a la comprensión
de los escenarios de desenvolvimiento de la acción. Supone una interpretación de las di- 17
mensiones económicas, políticas, sociales, culturales interactuantes; de las relaciones de
fuerza imperantes y la identificación de los proyectos de los distintos actores sociales e
institucionales.

Al partir de la idea de existencia de diferentes proyectos en pugna, con actores dife-


renciados portadores de intereses y demandas concretas se supera la visión normativa
(del deber ser o modélica) que absolutiza la perspectiva de quien quiere liderar un
proceso.
Supone la identificación de tendencias y problemáticas. Y el paso siguiente: la estructura-
ción del tema o problema, para su análisis y tratamiento a partir de información y caracte-
rizaciones consistentes. La estructuración del problema es la condición fundamental para
la correcta toma de decisiones.

A partir, entonces, de la caracterización de los escenarios, la identificación de problemáti-


cas y su estructuración surge un posicionamiento. El posicionamiento supone ubicación,
definición y opciones tomadas sobre una situación. Supera la opinión sobre un tema, pro-
blema o situación. Tiene razones fundadas, argumentos y una narrativa sobre la temática
o situación por abordar.

Al tener capacidad analítica y un posicionamiento se puede planificar estratégica y situa-


cionalmente. Ello provee claridad sobre los escenarios, los proyectos en pugna, los objeti-
vos estratégicos, la viabilidad de los proyectos en términos políticos, sociales, etc.

Las máximas de esta perspectiva son: planifica quien decide, decide quien planifica. No se
escinde el momento de la planificación de la decisión, sino que forma parte de una secuen-
cia articulada en momentos.

Para mirar y reflexionar:

• Videos del momento estratégico en Matus:


https://www.youtube.com/watch?v=ZyHrp5ZUqd0
18

Para seguir leyendo:

• Carlos Matus: “El líder sin estado mayor”. Bs.As., Prometeo, 2015.

• Mario Testa: “Pensar en salud”. Bs.As., Lugar Editorial, 2004.


Algunas distinciones necesarias
a partir de los modelos

Repasemos qué entendemos por liderazgo, dirección, gobierno y conducción. Son pala-
bras que en el lenguaje cotidiano las utilizamos casi como sinónimos, pero no lo son.

Los conceptos que habitualmente utilizamos responden a diferentes paradigmas, provie-


nen de diferentes modos de comprender la realidad, a diferentes concepciones. Partir de
una concepción determinada supone pararse en el mundo, definirse, posicionarse. Tomar
posición supone un ejercicio crítico de reflexión sobre la propia práctica y el entorno que
nos rodea.

No resulta conveniente la adopción mecánica de categorías circulantes sin pasarlas por el


filtro crítico de la realidad circundante y nuestros propósitos. No se trata de problematizar
como ejercicio de sofisticación intelectual sino de realizar una reflexión crítica que habilite
cierto lenguaje que nos de herramientas para la tarea que nos toca.

El liderazgo en el uso terminológico actual es un concepto surgido del mundo empresarial


para desarrollar capacidades gerenciales individuales en situaciones de restructuración
(por no hablar de restricción y ajuste) en el contexto del sistema económico actual.

El desarrollo de ese liderazgo está basado en el logro de resultados. La primacía de los 19


resultados deja en un lugar marginal la preocupación por los procesos, por las cuestiones
vinculadas a los tiempos y estadios por los que pasan los actores involucrados.

Esta perspectiva privilegia la mirada, los intereses y los propósitos de quien lidera y no
enfatiza de manera suficiente los elementos de la realidad, que otros actores tienen sus
proyectos, demandas e intereses también, y que los procesos generan tensiones y proble-
mas y deben dirimirse en variados frentes.

La administración y el gobierno son conceptos que responden a contextos sociales de


cierta estabilidad, refieren a situaciones de regularidad y calma. Esas situaciones implican
sistemas establecidos, rutinas, normas aceptadas por los actores fundamentales. Las auto-
ridades o directivos están sólidamente establecidos en un esquema en el que las relacio-
nes de mando y obediencia funcionan.

Muchas de estas conceptualizaciones se desarrollaron en el marco del estado de protec-


ción social del capitalismo keynesiano. Hoy vivimos otro mundo, otro contexto, otras rea-
lidades.

La conducción alude a situaciones de indefinición estratégica, a puja, a relaciones de


fuerza, a conflicto, a la faz agonal de la política. Supone turbulencias, confrontaciones,
enfrentamientos.

En tiempos regulares y calmos, se administra. En tiempos acelerados y revueltos, se


conduce.

En tiempos de consolidación, se gobierna. En tiempos de construcción de un orden o


una innovación, se conduce.
La conducción, en un momento diferenciado, incluye la formación y desarrollo de una or-
ganización contextualizada. Hablar de contextualización supone escenarios y compren-
sión de los mismos. Hablar de organización supone el elemento humano que debe tener
identidad y cohesión en base a criterios de juicios, principios, valores, modos de proceder
y actuar comunes.

Una etapa fundamental del desarrollo de la conducción se vincula con la formación de


cuadros y de masa para la transmisión de ese modo de ver y actuar común. Esto supone
tareas de adoctrinamiento y acompañamiento “uno a uno” , la animación, la revisión conti-
nua de los avances, la autoevaluación, etc. lo que recoge elementos de otros paradigmas.

El modelo de conducción supone participación en la construcción de visión y propósitos


compartidos a partir de una iniciativa de la dirección y de la generación de tiempos y es-
pacios para esa elaboración. El principio democrático parte de la participación activa, del
protagonismo y de la participación en las decisiones estratégicas de la organización.

Para preguntarnos y debatir:

Les proponemos imaginar una situación o un caso que se


presente en una organización y la forma de trabajo que sobre la
misma propondrían cuatro líderes que estuvieran posicionados
en los modelos que propone el módulo.

20
• ¿Cómo analizarían el problema?

• ¿Qué distintas propuestas organizativas plantearían?


Elementos y características del liderazgo
o la conducción

En situaciones de mutación social, como las que se viven en la actualidad, con el paso de
la sociedad industrial a la informacional resulta fundamental el desarrollo de un posiciona-
miento por parte de quienes pretenden desarrollar la dirección.

El posicionamiento supone leer el marco social, fijar criterios y desarrollar definiciones so-
bre las problemáticas a abordar. Tomar posición supone también concepción y definición
en relación a temas, problemas, cuestiones en debate. Supera largamente la opinión. Su-
pone estudio, elaboración, contraste de interpretaciones, estructuración de las cuestiones.

Quien desarrolla la dirección tiene que tener empatía, cercanía, proximidad, sensibilidad
especial para aquellos que debe conducir. Esto supone contar con ascendencia moral e
intelectual. Supone ganarse el respeto. Por el estudio, por la entrega, por la preocupación
por los demás. Esta ascendencia no se da de manera espontánea ni mágica. Supone un
trabajo deliberado del dirigente para hacerse encontradizo, estar disponible, ser amiga-
ble, ser próximo, estar cercano. Conocer las realidades, las diversas situaciones, las pro-
blemáticas de las personas con las que interactúa. Acompañar en la dificultad. Conocer en
profundidad a las personas a las que se dirige y sus situaciones.

En las organizaciones sociales y en cierta manera en las organizaciones de tipo político no 21


se impone la decisión por mera autoridad. Supone ejercicios de argumentación, de com-
partir, de analizar conjuntamente. Supone desarrollar la persuasión, el convencimiento, la
credibilidad para dar pasos juntos y convencidos.

El conductor no manda. Persuade a partir de principios, criterios, desarrollos conceptuales


y doctrinarios. No impone sus perspectivas por el hecho de ser la autoridad sino que bus-
ca convencer generando visiones compartidos, argumentos producidos colectivamente,
razones en las que creer y por las cuales luchar.

En las sociedades actuales en las que existe una proliferación gigantesca de sentidos, mu-
chas veces contrapuestos y en conflicto, resulta clave el desarrollo de la comunicación en
sentido circular. Se trata de multiplicar los medios y los entornos comunicacionales que
deben ser de manera simultánea orales, escritos y virtuales. Debe ser una comunicación
genuina, de doble vía, grupal, argumentada, profunda, con sentido. La conversación cons-
tituye la base de la relación y la confianza con los miembros de la organización. En base
a la conversación se construyen las narraciones, relatos, explicaciones, interpretaciones,
sentidos compartidos. La conversación y el contenido de la misma es la que fija la agenda
de la organización, lo medular de su preocupación.

En las organizaciones actuales el trabajo no es de carácter repetitivo y mecánico. Requiere


creatividad, participación, compromiso de cada uno de los miembros. La idea del trabajo
cooperativo, en red, en equipo, responde a los modelos actuales que están desarrollán-
dose. Supone el desarrollo de una inteligencia colectiva que representa más que la suma
de las inteligencias individuales.

Al partir de la idea que el valor fundamental de la organización es la persona se impone la


perspectiva de la formación a lo largo de la vida y de la formación continua. Esto requiere
espacios y tiempos dedicados a la formación grupal(perfeccionamiento, capacitación o
itinerarios de formación) y la sistemática autoformación en términos del cultivo de las pro-
pias capacidades.

La autoridad entendida como servicio supone ponerse a disposición de los demás, la en-
trega en los tiempos, la dirección en base a principios y valores, un modo de proceder
abierto, directo, dialógico sin secretismos ni internismos.

El hacer es determinante en las organizaciones. Su eficacia se mide por los resultados y los
modos con los que se ha llegado a ellos.

Para seguir leyendo:

• Jorge Bergoglio: ”El verdadero poder es el servicio”. Bs.As.,


Claretiana, 2013. Para descargar el libro:
https://www.ebookscatolicos.com/descargas/descargar-pdf-el-ver
dadero-poder-es-el-servicio-ss-papa-francisco/

• Carlos Matus: “Política, planificación y gobierno” . Bs.As., Altadir,


1998. Para descargar capítulo sobre estrategia:
http://www.bnm.me.gov.ar/giga1/documentos/EL001185.pdf

22 Para preguntarnos y debatir:

• Qué características creen ustedes que su organización


/sector/colectivo de pertenencia reconoce o visualiza en
cada uno para haberlos seleccionado y propuesto como
líderes para potenciar con esta formación?

• Si tuviéramos que describir cinco ítems, características


o valores que no promueven el desarrollo de un líder
¿cuáles mencionarían? 

• Video de Carlos Matus

Para preguntarnos y debatir:

• Como líder en formación y desarrollo, propuesto por sus


espacios colectivos de pertenencia, se propone la tarea de
facilitación de construcción colectiva de un mapa de situación.

• Puntos por identificar para configurar el mapa, para ser


trabajado en forma colectiva en sus espacios de pertenencia.
Desarrollo de capacidades, habilidades y
destrezas para interpretar el contexto

Como señalamos, vivimos un proceso de cambio civilizatorio, de mutación de una for-


ma social a otro, del paso del capitalismo industrial al capitalismo informacional. En las
sociedades periféricas, como las nuestras, se viven los efectos diferenciados de estos
procesos. Vivimos en una simultaneidad de tiempos, lo que hace hablar de mundo(s)
contemporáneo(s).

Sociedades débiles, inarticuladas, gelatinosas en las que se superponen pliegues del


mundo agrario, con el industrial con el informacional, en las que se entrechocan las olas
civilizatorias, en las que no se define un estilo de desarrollo integrado requiere aguzar la
inteligencia para caracterizar las realidades emergentes.

Ante situaciones que no responden a patrones similares a los que muchas veces se nos
presentan como modelos de análisis o como resultados esperados tenemos que descubrir
la propia especificidad, las notas diferenciales de nuestro contexto. Conocerlo. Compren-
derlo. Ello supone la centralidad de las capacidades analíticas en el contexto actual.

Para actuar es necesario contar con una perspectiva de interpretación y con una teoría
desde la cual filtrar. La acción sin teoría es ciega. La acción sin tener una lectura ajustada
de contexto es ineficaz. 23

Comprender la realidad para transformarla es un imperativo fundamental. Por ello se afir-


ma la importancia de la lectura del contexto. No como un paso ritual. No como un ejercicio
de diagnóstico obsesivo o con afán denuncialista. Es un paso o requisito previo para iden-
tificar los problemas y diseñar un curso de acción. En las sociedades actuales, una correcta
caracterización y una identificación de las problemáticas más acuciantes supone el inicio
de la resolución del problema.

Leer el contexto supone el ver y complejizar el ver. No se trata de un ver ingenuo, de tipo
naturalista. Se trata de una mirada crítica. Una mirada que distingue velocidades, los tiem-
pos, las maneras en que se desenvuelven los procesos.

Para dar cuenta de esos fenómenos resultan fundamental con un instrumental analítico
renovado. Hay que intentar que las mismas categorías de análisis sean resultantes de los
procesos sociales en los que estamos involucrados, que surjan de esos procesos. Partir
de la realidad es el imperativo inexcusable. Primero la realidad. No el modelo analítico. La
realidad es superior a la idea que tenemos de ella.

Esa realidad es leída, mirada, comprendida desde diferentes matrices, visiones, esquemas.
En la modernidad se han construido matrices dominantes que dieron respuesta y fueron
útiles para determinadas sociedades y momentos.Nos toca construir nuestras propias
perspectivas. Ser originales. Inventar.

Nos toca crear maneras de dar cuenta de la realidad desde la propia situación, los propios
intereses y las propias inquietudes. Ello supone construir modelos analíticos provisiona-
les, que actúan de modo conjetural, abierto. Modelos analíticos y explicativos que actúan
como ensayos, como aproximaciones sucesivas y abiertas a lo real.
Para la construcción de un modelo analítico apropiado a contexto resulta importante incor-
porar una serie de perspectivas:

Perspectiva multinivel

En la sociedad actual conviven de manera desarticulada, superpuesta, simultánea y entre-


cruzada diferentes niveles de realidad:

• Lo global. Universal.
• Lo regional. América Latina hoy.
• Lo nacional. Realidades del estado nacional y las regiones.
• Las provincias.
• Lo local.
• Lo personal.

Cada uno de estos niveles permite diferentes interpretaciones para caracterizar su situa-
ción y el proceso por el que está pasando en la actualidad. Además de ser niveles de reali-
dad, pueden constituirse a los efectos de nuestro trabajo de reconstrucción de la realidad
en niveles de análisis. Podemos darle entidad a cada uno de ellos, aislarlos provisional-
mente y ponerlos luego en diálogo y confrontación entre sí.

Muchos análisis actuales pecan de reduccionismo al plantear la primacía absoluta de algu-


no de estos niveles en la vida contemporánea. Cuando señalamos ciertos niveles o dimen-
siones como únicas razones o fuentes de las problemáticas caemos en un reduccionismo
24 monista.

Algunos ejemplos de miradas reduccionistas:

Pueden citarse como ejemplo las lecturas que absolutizan la presencia mediática como
constitutiva de la subjetividad contemporánea.

O el caso de los análisis que centran su perspectiva en el funcionamiento de las “burbujas”


especulativas.

Sin embargo:

• Es real y cierto el peso que tienen la globalización telecomunicacional y financie-


ra, pero no constituyen el único sustrato de lo real. Junto con esas dimensiones
podemos ver el debilitamiento del poder de los estados nacionales en cuanto
a regulación de flujos a su interior; los procesos de regionalización en distintas
geografías; las tendencias a la fragmentación social; el aislamiento y el fundamen-
talismo, etc.

• Es real y cierto que en América Latina se viven épocas, ciclos, tendencias compar-
tidas, pero no son las que determinan las situaciones nacionales específicas.

• Es real y cierto que los estados nacionales están debilitados, pero no han perdido
existencia e intervención.

• Es real y cierto que las provincias han reunido competencias y facultades


nuevas, pero no por ello dejan de estar conectadas y vinculadas a los entor-
nos nacionales.
• Es real y cierto que lo local ha cobrado una fuerza que antes no tenía, que mu-
chas veces se conecta a instancias superiores (globalización) sin las mediaciones
provinciales o nacionales, pero no deja de estar sujeta a las lógicas territoriales.

• Es real y cierto que la subjetividad contemporánea está fuertemente influenciada


por la expansión mediática, pero no menos cierto es que los vínculos primarios y
de socialización secundaria siguen siendo los del entorno estatal-nacional.

• En todos estos casos, es necesaria una mirada que articule los distintos niveles.
Nunca en el pasado humano estos niveles estuvieron tan interconectados. Re-
sulta fundamental, en cada espacio o en cada configuración situacional concreta
identificar las fuerzas actuantes de cada uno de los niveles de realidad y análisis.

Perspectiva histórica y actual

La historia funda la identidad de una persona, un grupo o una nación. Recurrimos a la his-
toria para dar cuenta de la propia cultura. Ello requiere un diálogo continuo entre pasado y
presente. No para incurrir en el anacronismo del traspaso mecánico de valores y hechos de
una época a otra. Sino para interrogar al pasado para entender cómo vinimos a ser lo actual.

Ello supone el cultivo de diferentes métodos. Pero básicamente impone la ontología del
presente. La preocupación constante por los datos de la época. La pregunta por lo actual.
La pregunta por las condiciones del hombre actual.
25
Esta interrogación lleva a la consideración de la verdad acontecimiento, vinculada hechos y
procesos que marcan época y no centrarse tanto en la verdad como doctrina consolidada.
Supone ponerse en búsqueda, sabiendo que la verdad es una conquista y que requiere
esfuerzo y sacrificio para lograrla.

Esta perspectiva que parte de interrogantes y las problemáticas supone invertir muchos de
los procesos metodológicos con los que nos movemos. Solemos partir del principio, de la
verdad, de lo establecido. De allí vamos a la realidad. Si la misma no se amolda al principio
es un problema de la realidad y no de nuestro modo de pensar.

Resulta clave leer la realidad desde preguntas con sentido. Filtrar los datos de la realidad
desde un discernimiento crítico. Fundar una práctica de la libertad desde proyectos que
asuman la realidad y que tengan finalidades democratizadoras y transformadoras.

La necesaria multidimensionalidad

La realidad social es una resultante de la interacción de una serie de dimensiones en una


estructura dada. A los fines analíticos, podemos identificar y aislar las dimensiones. El de-
venir de la estructura, de lo real, es el interjuego dinámico de esas dimensiones.

Esas dimensiones podemos llamarlas dependiendo de las teorías, esferas, regiones, cam-
pos. Lo importante es tener conciencia de su existencia. En cada caso específico, en cada
época puede existir la primacía de una esfera o campo sobre otro. Lo importante es captar
la dinámica, su relacionamiento, su modo de funcionar.

Existen diferentes matrices de comprensión sobre la dinámica social que nos vienen desde
la modernidad en la que la dimensión económica parecía imponerse.
Aproximaciones desde la multicausalidad

Por la herencia de las visiones surgidas del positivismo tendemos a ser monocausales y a
buscar la identificación rápida de procesos en base a la lógica deductiva de causa y efecto.

En procesos como los que nos toca vivir, que no tienen regularidades estables, se impone
la inducción y la abducción de múltiples causas. Cada fenómeno o problema sobre el que
nos proponemos actuar tiene variadas causas.

Partir de los criterios de entrecruzamiento, superposición y simultaneidad para la lectura


de los procesos sociales puede contribuir a establecer unos parámetros para la compren-
sión multicausal.

Perspectiva relacional

Al partir de la primacía de lo real hay que superar las prácticas y las visiones endogámicas
tan presentes en muchas organizaciones. Esas prácticas y visiones conducen al aislamien-
to, al encierro, al fundamentalismo.

En sociedades en procesos de mutación aceleradas, en las que no se terminan de precisar


los contornos, resulta fundamental el desarrollo de una visión abierta, integradora y holística.

En los contextos concretos de la vida contemporánea ello supone tener en cuenta en los
26 análisis las configuraciones concretas de los vínculos que en cada situación establecen los
estados y las sociedades en el mundo contemporáneo. A nivel micro, supone analizar los
vínculos de la persona con el grupo y con la estructura.

El conjunto de estas perspectivas funda las bases del pensamiento complejo (Morin, E.)
que merecería un largo tratamiento que aquí queda esbozado.

Con estas perspectivas incorporadas, a partir de cada escenario, es necesario desarrollar


la capacidad de creación de conceptos y categorías para el análisis de las configuraciones
situaciones concretas que debemos afrontar para la acción. Ello supone el desarrollo de
ejercicios. El cruce de niveles y dimensiones. Aplicaciones metodológicas. Evitar los re-
duccionismos. La lectura de contexto como base del planeamiento estratégico.

En todos estos trabajos de análisis surge la importancia de “filtrar”, pasar por el análisis, el
discernimiento, la aproximación crítica sucesiva, la perspectiva con distancia para poder
realizar lecturas críticas de la realidad.

Para seguir leyendo:

• Immanuel Wallerstein: “Abrir las ciencias sociales”. México,


Siglo XXI Editores, 1996.

• Emilio Tenti: “Hacia las ciencias sociales históricas”. En Tenti, E.:


“La educación y la cuestión social”. Bs.As., Siglo XXI, 2006.
Desarrollo de capacidades para animar al
grupo, orientar acciones, dar sentido a los
procesos. Dinámicas.

En módulos siguientes se abundará sobre algunas de las cuestiones que aquí solo se
enuncian.

Hemos insistido en la necesidad de un liderazgo compartido, lo que supone la constitu-


ción de un equipo que cuente con adecuada capacidad de análisis y de estructuración de
las problemáticas emergentes y con una fuerte vocación por la animación y la organización
del grupo.

En estos procesos de constitución de equipos resulta vital la convocatoria y la selección


de los perfiles que se realiza. No se trata de un ejercicio de tipo teórico en el que se fija
un ideal a cubrir y una serie de criterios para completar sino un proceso de conocimiento
profundo de las personas que permite identificar capacidades y fortalezas, modalidades y
carismas. El armado de equipos supone también establecer normas, rutinas, modalidades
de funcionamiento. Para ello es importante definir referentes y responsables por tarea o
línea de actividad.

En organizaciones extensas, quien conduce no puede establecer un trato diario, frecuente


o cotidiano con la totalidad. Debe tener un principio de organización y diálogo con un
número delimitado de referentes claves, que son los que organizan los problemas y tienen 27
la información de primera mano.

Un desafío de la conducción está centrado en la animación del crecimiento y promoción


de las personas que están en la organización empezando por quienes dirigen a su vez
espacios internos de la propia organización. Esto supone promover la autonomía, la res-
ponsabilidad, la libertad basada en la confianza de una unidad de concepción y fines vin-
culados a los propósitos estratégicos de la institución. Estos son los elementos centrales de
la delegación y de la responsabilización por resultados.

Insistimos en la necesidad del conocimiento de las personas que integran la organización.


Ello supone la identificación de las características fundamentales, las fortalezas y las debi-
lidades personales y grupales.

En las organizaciones actuales resulta clave el clima de trabajo, el ambiente, el tono pre-
dominante. El clima es un derivado del tipo de conversaciones que se desarrollan en
los espacios de trabajo o en el despliegue de actividades. Las organizaciones no son
solo espacios físicos sino màs bien aparatos psíquicos grupales basados en imaginarios,
conversaciones, intercambios. Se trata de “máquinas de ajuste blando” en las que resulta
fundamental la calidad y la temática de las conversaciones a su interior.

Si prima el “chisme”, el “comentario corrosivo”, la puesta en cuestión sobre los fines estra-
tégicos, el “internismo”, las organizaciones se erosionan. Esto supone lidiar con el desáni-
mo, el escepticismo y el derrotismo que en oportunidades tienden a teñir los espacios de
actividad. Los referentes deben generar espacios de confianza, animar, dar razones para
la esperanza. Celebrar los logros. Generar espacios de reflexión sobre la práctica recono-
ciendo avances e identificando problemáticas.
En los grupos siempre existen las personas difíciles que se instalan en la dificultad. En la
actualidad se ha desarrollado una literatura vinculada a las “tóxicas”, que imprimen un am-
biente negativo a las relaciones.

Es necesario establecer procesos de negociación sobre principios basadas en el diálo-


go, poniéndonos del “mismo lado”. Estos procesos de negociación tienen que basarse en
el trabajo sobre problemáticas, dificultades y obstáculos. No es el llamado voluntarista al
buen ánimo, al entusiasmo sino la construcción de un espacio de trabajo y confianza com-
partido centrado en objetivos comunes.

Para contar con un sentido compartido resultan necesarios tiempos y espacios para cons-
truir esa visión del contexto, los objetivos y propósitos.

En las reuniones de trabajo para acordar criterios y elementos y poder construir mirada
común resulta fundamental la jerarquización de la palabra y el compromiso asumido. En
esos espacios resulta prioritario el acuerdo sobre principios, valores y acciones. También la
fijación del modo de evaluar y dar cuenta de los procesos y resultados.

Con un nivel importante de acuerdos sobre principios, valores, criterios, modos de funcio-
namiento, formas de evaluación se está en condiciones de dar pasos de una organización
a una comunidad de vida y propósitos.

La imagen institucional que caracteriza a la organización como comunidad, o que busca


una metáfora en la idea de comunidad configura un modelo o referente utópico significa-
28 tivo para el trabajo de un grupo. Estar en tránsito a la construcción de una comunidad de
trabajo y fines supone contar con identidad particular , un sentido de pertenencia, objeti-
vos compartidos. Para trabajar en la perspectiva de una comunidad hay que privilegiar el
tiempo como dimensión, apostar a construcciones progresivas, lentas, de pasos modestos
pero firmes.

En la construcción de la comunidad otro principio rector es el de la idea del todo como


superior a las partes, la idea de los intereses generales por encima del interés individual,
de la primacía del bien común.

Para seguir leyendo:

• Ernesto Gore: “La educación en la empresa”. Bs.As., Granica, 2004.

• Peter Senge: “La quinta disciplina”. Bs.As., Granica, 1993.

• Francisco Ingouville: “Del mismo lado”. Bs.As. Norma, 1998.


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