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para la
transformación
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Liderazgo
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Liderazgo para la transformación
Módulo 1
Liderazgo
Índice
Liderazgo para la transformación 5
Contenidos mínimos 7
Modelos de Liderazgo 13
• Mando Militar
• Liderazgo Empresarial
• Dirección Espiritual
• Conducción política-social basada en el
planeamiento estratégico situacional
• Perspectiva multinivel
• Perspectiva histórica y actual
• La necesaria multidimensionalidad
• Aproximaciones desde la multicausalidad
• Perspectiva relacional
Este módulo forma parte de una propuesta de capacitación del Centro Estudios de For-
mación y Animación Social (CEFAS) junto con la Universidad Nacional de San Martin (UN-
SAM), y de sus socios estratégicos (gobiernos provinciales y municipales, las instituciones
públicas, organizaciones sociales y sindicales) y cuenta con el apoyo de la Corporación
Andina de Fomento (CAF). Esta iniciativa tiene por fin profundizar el compromiso con los
procesos políticos y sociales del país a partir de la capacitación de líderes populares.
Objetivo
Público objetivo
El programa está orientado a dirigentes sociales en los ámbitos locales, de edades com-
prendidas entre 18 y 50 años, cuyo ámbito de acción sea preferentemente en territorios
populares y que a su vez sean participantes de organizaciones territoriales, emprendimien-
tos productivos, organizaciones sindicales y partidos políticos.
Contenidos Mínimos:
El presente módulo actúa como marco general de la propuesta formativa que propone-
mos. En ese carácter aborda de manera global la cuestión vinculada al liderazgo o conduc-
ción de organizaciones / instituciones sociales.
No queremos partir de frases hechas, consignas o recetas, sino abrir un camino que cada
cual de manera individual y con su grupo de referencia tendrá que desplegar a través
de trabajos, lecturas, reuniones, etc. Sabemos que se trata de un recorrido que nunca se
termina de realizar…ya que la dirección se vincula de manera directa con la formación
continua de quien la ejerce.
Son conocidos los materiales que de manera rápida proponen soluciones para ser un
“líder eficaz”. Son textos de lectura rápida con tips centrados en habilidades de carácter
individual (“sea positivo”, “supere el no”, “siete hábitos para ser eficaz”, etc.) que intentan
dar propuestas de fácil aplicación a problemas complejos que requieren abordajes más
meditados.
Textos sin dimensión ético-social incorporada. Por un lado, aparentan ser asociales, sin
formar parte de relaciones de fuerzas que los envuelven y condicionan. Por otra parte, no
plantean como imperativo moral el desarrollo entendido como el bienestar de todos y el
despliegue de todas las capacidades (de todas las personas y de todas sus dimensiones).
En esa perspectiva, desde ese enfoque, lo que importa son los propósitos y resultados que
el líder debe lograr. El marco, los procesos, las personas no resultan significativas. Importa
el hecho y el resultado. Los proyectos de dirección no están sujetos a parámetros éticos.
¿Por qué decimos que el liderazgo es un tema complejo? Por varias cuestiones:
Un dirigente, líder o conductor guía u orienta personas. Para ello es básico y fundamental
conocerlas, tener un conocimiento de todos y de cada uno. No se trata de un manejo de
máquinas o de cosas. Se trata de personas o grupos que tienen sus propios intereses, de-
mandas, necesidades, proyectos.
Desconocer esas expectativas, esos posicionamientos, o ignorar que otros también tienen
sus proyectos es una falla habitual en quienes conducen. Sin un mapa de las relaciones y
las configuraciones sólo se privilegia unidireccionalmente los propósitos de quien dirige y
al fracasar traslada la responsabilidad a otros.
Un dirigente, líder o conductor no nace hecho. Debe prepararse y formarse. Y debe ha-
cerlo a lo largo de toda la vida. Esto supone trabajar sobre uno mismo. Con ejercicios de
autoconocimiento, con lecturas, con la participación en acciones de formación continua.
Con el intercambio con otros. Con la fijación de metas próximas, realistas, evaluables.
Ese cultivo de la propia personalidad constituye una práctica que hay que internalizar y
hacerla rutina en la idea del autoconocimiento, la autocrítica, la superación. Implica una
“dieta cognitiva”, la visita a ciertos espacios virtuales, la frecuentación de ciertos autores,
la familiarización con determinadas perspectivas, la identificación con principios, valores y
modos de proceder, la confrontación con la realidad y con otros de manera permanente.
Y lo mismo debe encarar con su grupo u organización: ponerla en tren de aprendizaje con-
tinuo. De manera individual debe esforzarse a diario para superarse, ser mejor, servir a los
demás, ganar la confianza del grupo, rendir cuentas, ser cristalino y transparente, abierto
al diálogo y la crítica.
De manera grupal debe organizar un esquema de diálogo con el mundo, con la novedad,
con las cuestiones contemporáneas para que la organización aprenda, se apropie de la
novedad, esté abierta al aprendizaje significativo. No para actuar de manera mimética, si-
guiendo las tendencias del entorno, sino estableciendo un filtro crítico, una ruptura, una
diferenciación. Dialogar de manera crítica, creativa y propositiva es asumir lo válido de
las tendencias culturales y sociales y transformar las condiciones que ponen en riesgo el
propósito o la finalidad institucional.
Este trabajo de autoformación y formación supone un vínculo continuo con la propia per-
sona y con otras personas. Los procesos de cuestionamiento, de aprendizaje, de tensión
ponen en marcha a los sujetos en procesos de transformación, siendo conscientes que son
el valor más importante de las organizaciones.
Las personas marcan la diferencia. Son las que le dan su tono, modo, distinción. Son las
que define el “ethos”, el estilo o el clima institucional con el que se vinculan con los demás
y con los que crece internamente.
Para provocar estos procesos de salto cualitativo, crecimiento, autosuperación resulta fun-
damental la generación de ambientes favorables a los cambios y las finalidades propias de
la institución.
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Propuesta: ¿Qué trabajaremos en este módulo?
Para dar los primeros pasos en este sentido, abandonando las recetas o atajos fáciles y
las perspectivas que esas propuestas llevan implícitas vamos a desarrollar una propuesta
concreta que implica recorrer una secuencia.
Nos concentraremos en los elementos y características que debe reunir quien ejerce la
conducción, trabajando sobre capacidades que hay que practicar y cultivar.
Hecha esta salvedad, que constituye un dato central de la época actual, avanzaremos
en la presentación de otros modelos, incluyendo el de la gestión empresarial. El ob-
jetivo de este repaso es poder identificar las modalidades específicas de dirección en 15
otros campos y nos situaremos en el que consideramos como propio de las organiza-
ciones sociales.
Mando Militar
Desde la antigüedad hasta hoy existe un desarrollo de la doctrina militar que va desde Sun
Tzu hasta Clausewitz y Liddel Hart. En la actualidad el saber militar se ha revolucionado por
la inclusión de la tecnología de guerra.
Desde hace unas décadas y en la actualidad, conforme a las mutaciones del capitalismo
hacia lo informacional (rápida circulación de grandes cantidades de información por me-
dios informáticos), las empresas se presentan como organizaciones más planas, en red,
colaborativas que requieren compromiso y participación de todos los agentes, aunque no
desaparecen los roles de dirección y supervisión.
Entre los autores más caracterizados de la gerencia empresaria hay que consignar a Peter
Drucker.
Dirección Espiritual
Se trata de una dirección de la totalidad y de uno a uno. Del universal y del particular. Se la
denomina de “pastorado”.
Está dirección sigue a cada persona, en su singularidad. Sigue la implementación del pro-
yecto de vida adecuado al modelo, buscando procesos de identificación a partir de men-
sajes, escenas, situaciones. El pastorado tiene objetivos de cuidado personal, con lo que se
vincula al desarrollo del individuo, a su crecimiento, al despliegue de capacidades.
En cuanto a la dirección del conjunto refiere a unificar los motivos, temas, problemas de la
enunciación superior con la vida cotidiana del último de los hombres. Achicar la distancia
entre el primero y el último en cuanto a mensaje, vivencia, consideración, valores.
En la actualidad, con motivo del papado de Francisco, han salido algunos materiales que
trabajan sobre ese específico modo de ejercicio de la dirección.
Para seguir leyendo:
Conducir supone construir espacios de poder para tomar decisiones partiendo de la rea-
lidad. El desarrollo de esta perspectiva, en primer término, se vincula a la comprensión
de los escenarios de desenvolvimiento de la acción. Supone una interpretación de las di- 17
mensiones económicas, políticas, sociales, culturales interactuantes; de las relaciones de
fuerza imperantes y la identificación de los proyectos de los distintos actores sociales e
institucionales.
Las máximas de esta perspectiva son: planifica quien decide, decide quien planifica. No se
escinde el momento de la planificación de la decisión, sino que forma parte de una secuen-
cia articulada en momentos.
• Carlos Matus: “El líder sin estado mayor”. Bs.As., Prometeo, 2015.
Repasemos qué entendemos por liderazgo, dirección, gobierno y conducción. Son pala-
bras que en el lenguaje cotidiano las utilizamos casi como sinónimos, pero no lo son.
Esta perspectiva privilegia la mirada, los intereses y los propósitos de quien lidera y no
enfatiza de manera suficiente los elementos de la realidad, que otros actores tienen sus
proyectos, demandas e intereses también, y que los procesos generan tensiones y proble-
mas y deben dirimirse en variados frentes.
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• ¿Cómo analizarían el problema?
En situaciones de mutación social, como las que se viven en la actualidad, con el paso de
la sociedad industrial a la informacional resulta fundamental el desarrollo de un posiciona-
miento por parte de quienes pretenden desarrollar la dirección.
El posicionamiento supone leer el marco social, fijar criterios y desarrollar definiciones so-
bre las problemáticas a abordar. Tomar posición supone también concepción y definición
en relación a temas, problemas, cuestiones en debate. Supera largamente la opinión. Su-
pone estudio, elaboración, contraste de interpretaciones, estructuración de las cuestiones.
Quien desarrolla la dirección tiene que tener empatía, cercanía, proximidad, sensibilidad
especial para aquellos que debe conducir. Esto supone contar con ascendencia moral e
intelectual. Supone ganarse el respeto. Por el estudio, por la entrega, por la preocupación
por los demás. Esta ascendencia no se da de manera espontánea ni mágica. Supone un
trabajo deliberado del dirigente para hacerse encontradizo, estar disponible, ser amiga-
ble, ser próximo, estar cercano. Conocer las realidades, las diversas situaciones, las pro-
blemáticas de las personas con las que interactúa. Acompañar en la dificultad. Conocer en
profundidad a las personas a las que se dirige y sus situaciones.
En las sociedades actuales en las que existe una proliferación gigantesca de sentidos, mu-
chas veces contrapuestos y en conflicto, resulta clave el desarrollo de la comunicación en
sentido circular. Se trata de multiplicar los medios y los entornos comunicacionales que
deben ser de manera simultánea orales, escritos y virtuales. Debe ser una comunicación
genuina, de doble vía, grupal, argumentada, profunda, con sentido. La conversación cons-
tituye la base de la relación y la confianza con los miembros de la organización. En base
a la conversación se construyen las narraciones, relatos, explicaciones, interpretaciones,
sentidos compartidos. La conversación y el contenido de la misma es la que fija la agenda
de la organización, lo medular de su preocupación.
La autoridad entendida como servicio supone ponerse a disposición de los demás, la en-
trega en los tiempos, la dirección en base a principios y valores, un modo de proceder
abierto, directo, dialógico sin secretismos ni internismos.
El hacer es determinante en las organizaciones. Su eficacia se mide por los resultados y los
modos con los que se ha llegado a ellos.
Ante situaciones que no responden a patrones similares a los que muchas veces se nos
presentan como modelos de análisis o como resultados esperados tenemos que descubrir
la propia especificidad, las notas diferenciales de nuestro contexto. Conocerlo. Compren-
derlo. Ello supone la centralidad de las capacidades analíticas en el contexto actual.
Para actuar es necesario contar con una perspectiva de interpretación y con una teoría
desde la cual filtrar. La acción sin teoría es ciega. La acción sin tener una lectura ajustada
de contexto es ineficaz. 23
Leer el contexto supone el ver y complejizar el ver. No se trata de un ver ingenuo, de tipo
naturalista. Se trata de una mirada crítica. Una mirada que distingue velocidades, los tiem-
pos, las maneras en que se desenvuelven los procesos.
Para dar cuenta de esos fenómenos resultan fundamental con un instrumental analítico
renovado. Hay que intentar que las mismas categorías de análisis sean resultantes de los
procesos sociales en los que estamos involucrados, que surjan de esos procesos. Partir
de la realidad es el imperativo inexcusable. Primero la realidad. No el modelo analítico. La
realidad es superior a la idea que tenemos de ella.
Esa realidad es leída, mirada, comprendida desde diferentes matrices, visiones, esquemas.
En la modernidad se han construido matrices dominantes que dieron respuesta y fueron
útiles para determinadas sociedades y momentos.Nos toca construir nuestras propias
perspectivas. Ser originales. Inventar.
Nos toca crear maneras de dar cuenta de la realidad desde la propia situación, los propios
intereses y las propias inquietudes. Ello supone construir modelos analíticos provisiona-
les, que actúan de modo conjetural, abierto. Modelos analíticos y explicativos que actúan
como ensayos, como aproximaciones sucesivas y abiertas a lo real.
Para la construcción de un modelo analítico apropiado a contexto resulta importante incor-
porar una serie de perspectivas:
Perspectiva multinivel
• Lo global. Universal.
• Lo regional. América Latina hoy.
• Lo nacional. Realidades del estado nacional y las regiones.
• Las provincias.
• Lo local.
• Lo personal.
Cada uno de estos niveles permite diferentes interpretaciones para caracterizar su situa-
ción y el proceso por el que está pasando en la actualidad. Además de ser niveles de reali-
dad, pueden constituirse a los efectos de nuestro trabajo de reconstrucción de la realidad
en niveles de análisis. Podemos darle entidad a cada uno de ellos, aislarlos provisional-
mente y ponerlos luego en diálogo y confrontación entre sí.
Pueden citarse como ejemplo las lecturas que absolutizan la presencia mediática como
constitutiva de la subjetividad contemporánea.
Sin embargo:
• Es real y cierto que en América Latina se viven épocas, ciclos, tendencias compar-
tidas, pero no son las que determinan las situaciones nacionales específicas.
• Es real y cierto que los estados nacionales están debilitados, pero no han perdido
existencia e intervención.
• En todos estos casos, es necesaria una mirada que articule los distintos niveles.
Nunca en el pasado humano estos niveles estuvieron tan interconectados. Re-
sulta fundamental, en cada espacio o en cada configuración situacional concreta
identificar las fuerzas actuantes de cada uno de los niveles de realidad y análisis.
La historia funda la identidad de una persona, un grupo o una nación. Recurrimos a la his-
toria para dar cuenta de la propia cultura. Ello requiere un diálogo continuo entre pasado y
presente. No para incurrir en el anacronismo del traspaso mecánico de valores y hechos de
una época a otra. Sino para interrogar al pasado para entender cómo vinimos a ser lo actual.
Ello supone el cultivo de diferentes métodos. Pero básicamente impone la ontología del
presente. La preocupación constante por los datos de la época. La pregunta por lo actual.
La pregunta por las condiciones del hombre actual.
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Esta interrogación lleva a la consideración de la verdad acontecimiento, vinculada hechos y
procesos que marcan época y no centrarse tanto en la verdad como doctrina consolidada.
Supone ponerse en búsqueda, sabiendo que la verdad es una conquista y que requiere
esfuerzo y sacrificio para lograrla.
Esta perspectiva que parte de interrogantes y las problemáticas supone invertir muchos de
los procesos metodológicos con los que nos movemos. Solemos partir del principio, de la
verdad, de lo establecido. De allí vamos a la realidad. Si la misma no se amolda al principio
es un problema de la realidad y no de nuestro modo de pensar.
Resulta clave leer la realidad desde preguntas con sentido. Filtrar los datos de la realidad
desde un discernimiento crítico. Fundar una práctica de la libertad desde proyectos que
asuman la realidad y que tengan finalidades democratizadoras y transformadoras.
La necesaria multidimensionalidad
Esas dimensiones podemos llamarlas dependiendo de las teorías, esferas, regiones, cam-
pos. Lo importante es tener conciencia de su existencia. En cada caso específico, en cada
época puede existir la primacía de una esfera o campo sobre otro. Lo importante es captar
la dinámica, su relacionamiento, su modo de funcionar.
Existen diferentes matrices de comprensión sobre la dinámica social que nos vienen desde
la modernidad en la que la dimensión económica parecía imponerse.
Aproximaciones desde la multicausalidad
Por la herencia de las visiones surgidas del positivismo tendemos a ser monocausales y a
buscar la identificación rápida de procesos en base a la lógica deductiva de causa y efecto.
En procesos como los que nos toca vivir, que no tienen regularidades estables, se impone
la inducción y la abducción de múltiples causas. Cada fenómeno o problema sobre el que
nos proponemos actuar tiene variadas causas.
Perspectiva relacional
Al partir de la primacía de lo real hay que superar las prácticas y las visiones endogámicas
tan presentes en muchas organizaciones. Esas prácticas y visiones conducen al aislamien-
to, al encierro, al fundamentalismo.
En los contextos concretos de la vida contemporánea ello supone tener en cuenta en los
26 análisis las configuraciones concretas de los vínculos que en cada situación establecen los
estados y las sociedades en el mundo contemporáneo. A nivel micro, supone analizar los
vínculos de la persona con el grupo y con la estructura.
El conjunto de estas perspectivas funda las bases del pensamiento complejo (Morin, E.)
que merecería un largo tratamiento que aquí queda esbozado.
En todos estos trabajos de análisis surge la importancia de “filtrar”, pasar por el análisis, el
discernimiento, la aproximación crítica sucesiva, la perspectiva con distancia para poder
realizar lecturas críticas de la realidad.
En módulos siguientes se abundará sobre algunas de las cuestiones que aquí solo se
enuncian.
En las organizaciones actuales resulta clave el clima de trabajo, el ambiente, el tono pre-
dominante. El clima es un derivado del tipo de conversaciones que se desarrollan en
los espacios de trabajo o en el despliegue de actividades. Las organizaciones no son
solo espacios físicos sino màs bien aparatos psíquicos grupales basados en imaginarios,
conversaciones, intercambios. Se trata de “máquinas de ajuste blando” en las que resulta
fundamental la calidad y la temática de las conversaciones a su interior.
Si prima el “chisme”, el “comentario corrosivo”, la puesta en cuestión sobre los fines estra-
tégicos, el “internismo”, las organizaciones se erosionan. Esto supone lidiar con el desáni-
mo, el escepticismo y el derrotismo que en oportunidades tienden a teñir los espacios de
actividad. Los referentes deben generar espacios de confianza, animar, dar razones para
la esperanza. Celebrar los logros. Generar espacios de reflexión sobre la práctica recono-
ciendo avances e identificando problemáticas.
En los grupos siempre existen las personas difíciles que se instalan en la dificultad. En la
actualidad se ha desarrollado una literatura vinculada a las “tóxicas”, que imprimen un am-
biente negativo a las relaciones.
Para contar con un sentido compartido resultan necesarios tiempos y espacios para cons-
truir esa visión del contexto, los objetivos y propósitos.
En las reuniones de trabajo para acordar criterios y elementos y poder construir mirada
común resulta fundamental la jerarquización de la palabra y el compromiso asumido. En
esos espacios resulta prioritario el acuerdo sobre principios, valores y acciones. También la
fijación del modo de evaluar y dar cuenta de los procesos y resultados.
Con un nivel importante de acuerdos sobre principios, valores, criterios, modos de funcio-
namiento, formas de evaluación se está en condiciones de dar pasos de una organización
a una comunidad de vida y propósitos.
REGIONAL
ZONA
ANDINA Y
COMARCA