Universidad Tecnológica del

Centro de Veracruz

MANUAL DE FORMACIÓN SOCIOCULTURAL III

Academia de Formación Sociocultural

Cuitláhuac, Ver.
ÍNDICE

Objetivo general .............................................................................................................................................

Introducción .....................................................................................................................................................

Unidad 1. Liderazgo y toma de decisiones

1.1 Introducción al liderazgo

1.1.1 Concepto de liderazgo .........................................................................................................................

1.1.2 Poder y autoridad .................................................................................................................................

1.1.3 Líder natural y formal ..........................................................................................................................

1.1.4 Concepto de Asertividad.....................................................................................................................

Actividades .......................................................................................................................................................

Evaluación ........................................................................................................................................................

1.2 Tipos de liderazgo

1.2.1 Habilidades del líder ............................................................................................................................

1.2.2 Tipos de liderazgo (autócrata, participativo, rienda suelta) .......................................................

1.2.3 Grill Gerencial ........................................................................................................................................

Actividades .......................................................................................................................................................

Evaluación ........................................................................................................................................................

Unidad 2. Negociación y toma de decisiones

2.1 Manejo de conflictos ...............................................................................................................................

2.1.1 Impacto del conflicto, causas y efectos ...........................................................................................

Actividades .......................................................................................................................................................

Evaluación ........................................................................................................................................................

2.2 Concepto de Negociación ......................................................................................................................

2.2.1. Tipos de negociación (distributiva e integradora)

2.2.2 Técnicas de negociación (ganar-ganar, ganar-perder, perder-perder) ....................................

Actividades

Evaluación ........................................................................................................................................................

2.3 Toma de decisiones .................................................................................................................................

2.3.1 Lluvia de ideas .......................................................................................................................................

2.3.2 Ishikawa ..................................................................................................................................................

2.3.3. Pareto.....................................................................................................................................................

2.3.4 Árbol de decisiones ..............................................................................................................................

Actividades .......................................................................................................................................................

Evaluación ........................................................................................................................................................

Conclusión ........................................................................................................................................................

3
Objetivo general del curso

Al término del curso el alumno establecerá estrategias de trabajo, a través de la dirección de equipos,
solución de conflictos y toma de decisiones, para contribuir al logro de los objetivos de la
organización.

Competencia a la que contribuye

Actuar con valores y actitudes proactivas, creativas y emprendedoras, en su

desarrollo personal, social y organizacional, en armonía con su medio ambiente.
Introducción

Uno de los retos dentro de la organización es el entender y guiar el comportamiento de los trabajadores,
la integración de equipo de trabajo y la comunicación efectiva; así como ejercer un liderazgo en el grupo
de subordinados que incidan en lograr cambios positivos.

El ser humano a través de su vida mantiene una interacción con sus semejantes, todos los días se enfrenta
a diferentes temperamentos, enfoques, ideologías e intereses. Esto es posible gracias a que
pertenecemos a una sociedad a través de la cual crecemos biológica y culturalmente satisfaciendo
nuestras necesidades básicas para lograr sobrevivir. La sociedad está integrada por diversos grupos como
son: la familia, la escuela, la iglesia, el gobierno, partidos políticos, centros de trabajo, etc.

En la actualidad nos desenvolvemos en una sociedad compleja, las interacciones son más infinitas en
número, generando diversas situaciones que deben resolverse de la mejor manera posible para todos.
La participación dentro de estos grupos influye en la persona de manera tal que van definiendo el marco
de actuación en ellas mismas y en la interacción con la sociedad mediante la percepción y creencias
asimiladas; auxiliados de un conjunto, de normas obligatorias (leyes) y culturales que permitan la
convivencia armónica entre sus integrantes.

En el contexto que se vive actualmente, el avance de nuestra sociedad requiere de un espíritu crítico, de
un fuerte compromiso para el mejoramiento de las interacciones entre los integrantes de una
organización, así como de una participación no sólo entusiasta, sino acertada que permita la generación e
implementación de soluciones a los múltiples problemas (oportunidades), que día a día se presentan en
las organizaciones.

El reto actual de los futuros profesionistas que se integran a la vida productiva, no solamente estriba en
cómo desempeñar su trabajo, sino en cómo mejorarlo, y más aún como transformarlo, de ahí que se
busque dejar en este manual alguno de los principios que permitan responder a las necesidades actuales.

Por lo tanto, la asignatura proporciona conocimientos respecto a la comunicación organizacional, ya que

sostiene que la comunicación es la fuerza central de enlace, que permite la coordinación entre las
personas y, por tanto, el comportamiento organizado. El ámbito administrativo es, en última instancia, un
proceso de influencia sobre otras personas y esta se ejerce mediante la comunicación. Esto viene a ser un
esfuerzo destinado a ayudar al alumno a formular conexiones intelectuales entre la administración y la
comunicación y a desarrollar sus habilidades interpersonales en los medios de la organización.

El principal desafío que enfrenta la sociedad, es el mejoramiento continuo de sus integrantes; los
elementos que pueden coadyuvar a lograrlo son precisamente el liderazgo, la toma de decisiones y la
negociación los cuáles serán estudiados en esta asignatura.
 Examen diagnóstico de Formación Sociocultural III

Responde a las siguientes preguntas, justifica todas las respuestas, no uses sólo monosílabos.
1. ¿Qué diferencias consideras que existen entre líder y liderazgo?
2. ¿A qué persona o personas los consideras como líderes (anota su nombre, ocupación y
otra información que permita conocerlo), por qué?
3. ¿Qué cualidades, características, actitudes, aptitudes, habilidades y conocimientos
consideras que debe tener un líder o una persona para poder considerarla como un líder?
4. ¿Cómo tomas una decisión? ¿Qué procedimiento sigues para poder decidir entre una y
otra opción y/o situación?
5. ¿Qué es una negociación? ¿Consideras que es importante hacerlo para resolver
problemas, por qué?

1. Explica con tus palabras qué características debe tener un líder:

2. ¿Cuál es la diferencia entre poder y autoridad?, explica tu respuesta:
3. ¿Qué es la negociación?
4. Con tus propias palabras, explica el termino asertividad:
5.

Descarga este documento y después de que hayas respondido los cuestionamientos, devuélvelo
a tu maestra/o, siguiendo las indicaciones que ella o él te hayan dado.
 Unidad 1: Liderazgo y toma de decisiones
TEMA: INTRODUCCIÓN AL LIDERAZGO
El alumno dirigirá equipos de trabajo, a través del manejo asertivo de los estilos de
Objetivo:
liderazgo, para contribuir al logro de los objetivos de la organización.

¿QUÉ DEBE SABER? ¿QUÉ VA A APRENDER?

Concepto de liderazgo Comparar a líderes y jefes
Concepto de poder Por qué el liderazgo es un tema importante del
Concepto de autoridad comportamiento.
Diferenciar las fuentes de poder que utilizan los
líderes.
Por qué la asertividad es esencial en el liderazgo.
El liderazgo es un ingrediente clave de la administración efectiva. Cuando los líderes
son eficaces, sus subordinados, se hallan fuertemente motivados, comprometidos y
alcanzan un alto desempeño. Cuando los líderes no son eficaces, hay una buena
Introducción: posibilidad de que sus subordinados no obtengan resultados a la altura de sus
potencialidades, estén desmotivados y puedan estar insatisfechos. Todavía más, el
liderazgo es un ingrediente clave para el éxito administrativo en las organizaciones,
sean grandes o pequeñas.

Contenidos 1.1 Introducción al liderazgo

1.1.1 Concepto de liderazgo

1.1.2 Poder y autoridad

1.1.3 Líder natural y formal

1.1.4 Concepto de Asertividad

Materiales Borrador, Papel Bond, diurex, masking tape, hojas de colores y blancas, cañón, computadora,
bocina, impresiones, marcadores, plumones.

Metodología: Se presenta como anexo 1

Evaluación: Se presentan como anexos.

Anexo 2: Anexo 3:

Evaluación Teórica: Evaluación Práctica:

Se anexa la información y lista de cotejo para evaluación

Se anexa evaluación teórica del tema: del SHD y el SHP.

Conclusión: Un líder es alguien que influye en otros para alcanzar objetivos. Los líderes orquestan el cambio,
establecen la dirección, motivan a la gente para que supere los obstáculos y hacen avanzar a la
organización hacia su futuro ideal.

Demostrar liderazgo es un rol importante para los gerentes, aunque no siempre es fácil cuando la
empresa enfrenta retos difíciles. Es importante destacar que la personalidad y acciones de los
líderes influyen en las personas para que se comporten de determinada manera.

Bibliografía: Gareth R. Jones, Administración contemporánea, Mc Graw Hill, México, 6ta edición.
Yukl Gary, Liderazgo en las organizaciones, Pearson, España, 6ta Edición.
R. Lloyd Sam, Cómo desarrollar la asertividad, Grupo Editorial Iberoamericana,
México.
Palomo Vadillo María Teresa, Liderazgo y motivación de equipos de trabajo, España.
Alfaomega, 7ma edición.
Madrigal Torres Berta E, Habilidades directivas, Mc Graw Hill, México, 2da edición
Reglas: Portar gafete en lugar visible.
Evitar consumir alimentos y bebidas en el aula.
No música en clase.
Presentarse a clases con la ropa adecuada, evitar gorras, short, playeras sin manga,
sandalias, sombreros, cabello largo, (varones) etc.
No portar piezas de piercing en el cuerpo.
Prohibido utilizar dispositivos electrónicos dentro del horario de clase salvo instrucción
directa del profesor.
Unidad 1: Liderazgo y toma de decisiones

1.1 Introducción al liderazgo

Objetivos de aprendizaje:

Al estudiar este tema, el alumno debe llegar a:

• Definir el concepto de liderazgo.

• Las diferencias entre jefe y líder.

• Por qué el liderazgo es un tema relevante del comportamiento.

• Diferenciar las fuentes de poder que utilizan los líderes.

• Por qué la asertividad es esencial en el liderazgo.

En la actualidad el tema liderazgo ha despertado el interés desde los individuos hasta las organizaciones ya que
muchas han buscado el éxito a partir de este término. Ya que como menciona la historia ha habido líderes, tanto
hombres como mujeres, que han cambiado la fortuna de los países en el mundo.

Es por ello que el liderazgo es un ingrediente clave de la administración efectiva. Cuando los líderes son eficaces, sus
subordinados, se hallan fuertemente motivados, comprometidos y alcanzan un alto desempeño. Cuando los líderes
no son eficaces, hay una buena posibilidad de que sus subordinados no obtengan resultados a la altura de sus
potencialidades, estén desmotivados y puedan estar insatisfechos. Todavía más, el liderazgo es un ingrediente clave
para el éxito administrativo en las organizaciones, sean grandes o pequeñas.
1.1.1 Concepto de liderazgo

El liderazgo tiene diferentes significados para distintos autores es por ello que en este apartado
se enlistan algunos:

1. Harry Truman: Es la capacidad de hacer que hombres y mujeres hagan con gusto los que no les
gusta
2. Liderazgo: Se define como influencia, es decir, el arte o proceso de influir en las personas para
que participen con disposición y entusiasmo hacia el logro de los objetivos del grupo.
3. Liderazgo. Proceso por el cual un individuo ejerce influencia sobre otra gente y la inspira, motiva y
dirige para ayudarla a alcanzar los objetivos del grupo o la organización.

En teoría, no sólo se debe alentar a las personas a que desarrollen disposición a trabajar, sino que lo
hagan con fervor y confianza. El fervor es la energía, entusiasmo e intensidad en la ejecución del trabajo;
la confianza refleja la experiencia y la capacidad técnica. Los líderes actúan para ayudar a que un grupo
alcance los objetivos a partir de la aplicación máxima de sus capacidades.

Los componentes del liderazgo son:

Poder.
Entendimiento básico de las personas.
Capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todos sus potenciales.
Estilo del líder y
Desarrollo de un clima organizacional propicio.

El liderazgo efectivo incrementa la capacidad de una organización para enfrentar todos los retos
contemporáneos, incluyendo la necesidad de obtener una ventaja competitiva, la necesidad de fomentar
una conducta ética y la necesidad de manejar justa y equitativamente a una fuerza laboral diversificada.
Los líderes que ejercen influencia sobre los miembros de la organización para ayudarles a satisfacer estos
objetivos incrementan las posibilidades de que sus organizaciones tengan éxito.
Líder. Un individuo que puede ejercer influencia sobre otras personas para ayudarlas a alcanzar los
objetivos del grupo o la organización.
Dirección. Se aplica a la guía formal organizacional.

Según las características personales, se pueden identificar las cualidades de un jefe de y las de un líder,
conforme el siguiente cuadro:

CUALIDADES DE UN JEFE CUALIDADES DE UN LÍDER

La autoridad es un privilegio de mando La autoridad es un privilegio de servicio
Existe por la autoridad Existe por la voluntad
Inspira miedo Inspira confianza
Busca culpable cuando hay error Arregla las fallas y rehabilita
Asigna los deberes (ordena) Va al frente marcando el paso
Hace del trabajo una carga Hace del trabajo un privilegio
Hacen las cosas bien Hacen lo que está bien
Eficiente Eficaz
Su autoridad impone Su autoridad enamora
Sabe cómo se hacen las cosas Enseña cómo deben hacerse
Maneja a la gente La prepara
Llega a tiempo Llega adelantado

Los que tienen un líder pueden cansarse del trabajo, pero jamás se fastidian, porque su magnetismo
abre ventanas a las ideas, que delatan la alegría de vivir y de trabajar.
Cuando un hombre triunfa al dirigir una empresa a pesar de no dominar los aspectos técnicos de las
líneas de producción, se debe a la capacidad que tiene para dirigir a las personas que cuentan con dicho
conocimiento, esto es posible a su amplitud de visión, rectitud de juicio y su don de gente.
Es fácil caer en la trampa al elegir a un líder al considerar sólo la especialización. Por ejemplo, las altas
calificaciones académicas, la facilidad de palabra pasando por alto el talento y la capacidad. Así mismo
no basta con tener dotes de mando para proponer a una persona para dirigir. Puedes llevar un caballo
hasta el agua, pero ¿puedes hacer que la beba?
Entonces la función de un líder es hacer que los otros hagan, para lo que es necesario tener la
capacidad de entender por qué la gente actúa y saber manejar con destreza los factores
motivacionales, prediciendo las formas de reaccionar de las mismas.

Nota administrativa:

Requisitos de poder
Según Jeffrey Pfeffer, investigador de la Universidad de Stanford sobre liderazgo, recursos humanos y poder en las organizaciones,
para tener poder se necesita cubrir tres aspectos:
1. La voluntad o el interés de ejercer el poder.
2. La habilidad para hacerlo.
3. Un cargo en la estructura que lo otorgue
En el decenio de 1980 el cargo que permitía alcanzar con mayor facilidad el poder estaba en el área de tecnología o en investigación y
desarrollo; en el de 1990, el mejor cargo estaba en marketing; pero en las organizaciones actuales el cargo de innovador es el más
idóneo para obtener poder.
Además: Pfeffer menciona seis características personales que son fuentes de poder:
1. Energía, resistencia y fuerza física.
2. Enfoque en el objetivo.
3. Sensibilidad hacia otros.
4. Flexibilidad.
5. Tolerancia al conflicto.
6. Afabilidad y buena predisposición.
Aunado a lo anterior sostiene que un líder debe de ser consciente de sus fuentes de poder, pues solo así conseguirá que las cosas se
hagan y, aún más importante, logrará un cambio estratégico. También de saber usarlas para influir en los demás e identificar a los
miembros de su equipo que pueden fomentar estos cambios estratégicos. Por último, un líder debe conocer y saber usar los recursos
que le permitan evaluar los cambios para, con ello, aplicar ajustes cuando sea necesario.

Fuente: “Características y símbolos del poder”, entrevista aJeffrey Pfeffer en www. geographos.com
1.1.2 Poder y autoridad

Concepto de Poder: Es la capacidad que tienen los individuos o grupos para inducir o influir en las
creencias o acciones de otras personas o grupos. El poder surge de la posición y se deriva de nuestro
sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes.

Tipos de poder
No importa cuál sea el estilo de liderazgo propio, un componente clave en un buen liderazgo radica en el
poder que tiene el líder para afectar la conducta de otra persona y lograr que actúe en cierta forma. Hay
varios tipos de poder: legítimo, de recompensa, coercitivo, experto y referido.
Los líderes efectivos dan pasos para tener suficientes niveles cada tipo de poder y usan el que tienen en
formas provechosas.
DISTINTOS TIPOS DE PODER
PODER POR EL CARGO PODER PERSONAL
Poder legitimo Poder de referencia
Poder de recompensa Poder de experto
Poder de coerción

1.- Poder legítimo. Es la autoridad que tiene un administrador en virtud del puesto que ocupa en la
jerarquía de una organización.
La cantidad de poder legítimo también está relacionada con el alcance de la autoridad que tiene el
individuo

Líneas directrices para utilizar la autoridad legítima:

Haga peticiones claras con buena educación.
explique las razones de la petición.
No vaya más allá del alcance de su autoridad.
Verifique la autoridad si es necesario.
Siga los canales adecuados.
Haga un seguimiento para comprobar el cumplimiento.
Insista en que se cumpa cuando sea pertinente.

2.- Poder de recompensa. Es la capacidad de un administrador para conceder o denegar premios

tangibles (aumentos de sueldo, bonos, asignaciones de trabajo según las preferencias personales) y
premios intangibles (elogios verbales, una palmadita en la espalda, respeto). Como se sabe, se motiva a
los miembros de una organización para que alcancen un alto desempeño mediante una diversidad de
premios.
Un intento de utilizar el poder de recompensa carecerá de éxito si el agente carece de credibilidad como
fuente de recursos y recompensas.
 Líneas directrices para utilizar el poder de recompensa:
Ofrezca el tipo de recompensa que la gente desea.
Ofrezca recompensas éticas y justas.
No prometa más de lo que no pueda cumplir.
Explique los criterios para dar recompensas, y manténgalos sencillos.
Proporcione las recompensas que ha prometido si cumple los requisitos.
Utilice las recompensas de forma simbólica (y no manipuladora)

3.- Poder coercitivo. Es la capacidad de un administrador para castigar a otros. El castigo puede ir desde
reprimendas verbales hasta una reducción en el salario, cambios en el horario de trabajo o incluso el
despido.
Es mejor evitar el recurso a la coerción salvo que sea estrictamente necesario, porque es difícil utilizarla y
es probable que tenga efectos secundarios no deseados. La coerción puede provocar ira o resentimiento,
y puede provocar represalias.

Líneas directrices para utilizar el poder de coerción para mantener la disciplina:

Explique las normas y requisitos, y asegúrese de que la gente comprende las graves
consecuencias de un incumplimiento.
Responda rápida y consistentemente a las infracciones sin mostrar favoritismo con determinados
individuos.
Investigue para averiguar los hechos antes de recurrir a las reprimendas o castigos, y evite saltar a
conclusiones o hacer acusaciones precipitadas.
Excepto en las infracciones graves, proporcione suficientes advertencias verbales y por escrito
antes de recurrir al castigo.
Administre advertencias y reprimendas en privado, y evite las amenazas impulsivas.
Mantenga la calma y evite dar la apariencia de hostilidad o rechazo hacia las personas.
Exprese su sincero deseo de ayudar a la persona a satisfacer las expectativas sobre su papel y, así,
evite el castigo.
Invite a la persona a sugerir formas de corregir el problema, y busque un acuerdo sobre un plan
concreto.
Mantenga la credibilidad administrando un castigo si el incumplimiento se mantiene tras haber
hecho advertencia y amenazas.
Utilice castigos legítimos, justos y acordes a la gravedad de la infracción.
4.- Poder experto. Se basa en el conocimiento, las habilidades y pericia que posee un líder. La naturaleza
del poder experto varía de acuerdo con el nivel del líder en la jerarquía institucional.
No es suficiente que el agente posea pericia; la persona objetivo debe reconocer esta pericia y percibir que
el líder es una fuente fiable de información y asesoramiento. A corto plazo, la pericia percibida es más
importante que la pericia real, y un agente puede ser capaz de fingir, durante cierto tiempo, actuando con
mucha confianza y fingiendo que es un experto.

Formas de utilizar y mantener el poder experto:

Explique las razones de la petición o propuesta y por qué es importante.
Proporcione pruebas de que la propuesta tendrá éxito.
No haga informaciones impetuosas, negligentes o incoherentes.
No mienta, exagere o tergiverse los hechos.
Actúe con confianza y de manera decisiva en una crisis.

5.- Poder referido. Es más informal que las otras clases de poder. El poder referido es una fusión de las
características personales de un líder y proviene del respeto, admiración y lealtad que le merecen sus
subordinados y compañeros. Los líderes agradables, a quienes los subordinados desean utilizar como
modelo, poseen poder referido.

El poder de referencia suele ser mayor cuando proviene de una persona que es agradable, atractiva,
encantadora y diga de confianza.

Formas de utilizar y mantener el poder experto:

Muestre su aceptación y un aprecio positivo.
Actúe de forma útil y ayudando.
Utilice sinceras formas de congraciamiento.
Defienda y respalde a la gente cuando sea pertinente.
Haga favores que no se le piden.
Haga auto sacrificios para mostrar su preocupación.
Mantenga sus promesas.

Concepto de Autoridad

Es la facultad de que está investida una persona, dentro de una organización, para dar órdenes y exigir que
sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera
apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.

Sus elementos son:
Mando: ejercicio de la autoridad.
Delegación: la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un
subordinado.
Tipos de autoridad

1.- Formal. Cuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida
sobre otras personas. Puede ser:

Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.

Funcional. Ejercida por uno o varios jefes, sobre funciones distintas.

2.- Técnica o estaf. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.

3.- Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

La autoridad también es el prestigio ganado por una persona u organización gracias a su calidad o a la
competencia en una cierta materia: “El Dr. López es una autoridad en lo referente a las cirugías cardíacas”,
“Una autoridad en estas cuestiones como la Fundación de Investigación Aplicada ha ratificado la denuncia
de los vecinos”.

La autoridad es, por lo tanto, una forma de dominación ya que exige o pide la obediencia de los demás. Sin
obediencia, no existe la autoridad. Por ejemplo, si la maestra ordena a los estudiantes que hagan silencio y
los alumnos no cumplen, la docente no está ejerciendo la autoridad que detenta formalmente con su rol.
Esto quiere decir que, más allá de los títulos y los nombramientos, la autoridad es algo que se ejerce y no
que se ostenta. Puede darse la paradoja de que exista una autoridad sin autoridad, como podría ser el caso
del jefe de una empresa cuyos empleados no le obedecen. En cambio, hay gente que no tiene ningún cargo
formal pero, sin embargo, ejerce la autoridad (como un amigo que tiene poder e influencia sobre las
decisiones de otro).

1.1.3 Líder natural y formal

Líder formal: persona a quien se le da el derecho de dirigir y controlar las actividades de sus subordinados.
Está investida de la autoridad para dirigir y coordinar sus funciones y tareas. En gran medida, realiza
responsabilidades a través de los mecanismos de la estructura organizacional y es reconocido rápidamente
por sus títulos, su estatus y la manera como es tratados por los colaboradores.

Los escasos líderes naturales se caracterizan por intuir de una manera que hasta parece mágica, qué es lo
que cada uno puede dar y qué es lo que cada uno necesita. Cuando estos talentosos conductores se
vinculan con alguien, saben qué pedir y con qué estimular. Lo hacen con tanta seguridad y naturalidad que
trabajar para ellos es un verdadero placer. Los líderes profesionales tienen que hacer un largo camino de
aprendizaje para lograr resultados que siempre serán inferiores a los del líder natural, pero que de todas
formas pueden ser resultados aceptables.
La mayoría carecemos del talento natural y aunque la fórmula parezca muy sencilla, su puesta en práctica
requiere un esfuerzo proporcional a los beneficios que se obtienen.
1.1.3 Asertividad

La asertividad es una técnica conductual que reafirma la personalidad, nos permite conocernos más y nos
hace acercarnos a los demás a través del mejoramiento de la comunicación intrapersonal e interpersonal. J.
Smith introdujo el término asertividad en la psicología durante la década de 1970.

La vida real está llena de vericuetos y nadie es asertivo de tiempo completo. Todos usamos los tres estilos
básicos de conducta descritos más adelante, dependiendo de la situación y factores personales. La buena
noticia es que podemos aprender a ser más asertivos durante más tiempo.

A través del entrenamiento asertivo es posible desarrollar la habilidad para manifestar la emotividad; los
beneficios de este entrenamiento son:
a. Desarrollar la expresión espontánea de los sentimientos.
b. Enseñar conductas específicas
c. Considerar los sentimientos como una parte del individuo que debe integrarse a la personalidad.
Tiene como fin unir pensamiento, acción y sentimiento. Esto significa que debe ser capaz de
comunicar a la otra persona lo que se siente en el momento mismo de una manera directa,
honesta y apropiada.

En la actualidad se puede decir que contamos con tres modos de comportamientos para la supervivencia
y la relación con los demás seres.
La lucha = Agresividad
La capacidad de razonar y expresar verbalmente = Asertividad.
La huida = No asertividad.
Tabla: Comportamiento asertivo, no asertivo, agresivo, pasivo.

Expresión manifiesta (directa)

Aserción Agresión

No coercitiva: Coercitiva:
Cumple su objetivo No cumple su objetivo.
No aserción Agresión pasiva

Huida: Lucha indirecta:

Pierde su objetivo Pierde su objetivo
Expresión encubierta (indirecta)

NO ASERTIVIDAD:
Esta conducta es pasiva e indirecta. Comunica un mensaje de inferioridad. Cuando somos no asertivos
permitimos que los deseos, necesidades y derechos ajenos sean más importantes que los propios. La
conducta no asertiva ayuda a crear situaciones de ganar-perder, o sea que una de las partes gana y la otra
pierde. Quien se compota no asertivamente pierde (o al menos se le ignora) mientras permite a los demás
ganar. Seguir este camino lleva a ser una víctima, no un ganador.
AGRESIVIDAD:
Esta conducta es más compleja. Puede ser activa o pasiva. La agresión puede ser directa o indirecta,
honesta o deshonesta- pero siempre comunica superioridad y falta de respeto. Al ser agresivos ponemos
nuestros deseo, necesidades y derechos por encima de los demás. Tratamos de lograr lo que queremos no
dando opción a los demás.
Usualmente la conducta agresiva es incorrecta porque viola los derechos ajenos. La gente que se comporta
agresivamente puede “ganar” asegurándose de que los demás “pierdan” – pero el proceso invita el
desquite. Nadie quiere a los bravucones.

ASERTIVIDAD:
Esta conducta es activa, directa y honesta. Comunica una impresión de respeto propio y hacia los demás. Al
ser asertivos vemos que nuestros deseos, necesidades y derechos son iguales a los demás. Trabajamos con
miras a resultados de “ganar-ganar”. La persona asertiva gana influyendo, escuchando y negociando de
modo que otros elijan cooperar voluntariamente. ¡Esta conducta lleva al éxito sin desquite, y alienta a las
relaciones abiertas y honestas!
TEST DE LIDERAZGO
Los líderes nacen y se hacen. Esto significa que para poder actuar en un grupo como líder son necesarios
unos mínimos prerrequisitos innatos, pero que a esta potencialidad es posible añadirle las destrezas que
harán posible un ejercicio eficaz por parte del líder, mediante un correcto aprendizaje.

A continuación, tienes una serie de afirmaciones, contesta verdadero o falso a cada una de ellas.

Verdadero Falso
1.- Habitualmente, las personas de mi entorno suelen aceptar y seguir mis ideas
y opiniones.

2.- Me considero una persona de principios sólidos, y me comporto en

coherencia a mis valores y creencias.

3.- Soy una persona que ofrece resistencia a los cambios del entorno. Prefiero
la estabilidad y el equilibrio.

4.- Mi trabajo es responsabilidad mía, y no suelo aceptar sugerencias de nadie

con respecto a mis tareas.

5.- Me gusta escuchar a mis colaboradores y compañeros, y apoyarles en

aquello que sea Necesario.

6.- Me considero una persona abierta, flexible y generosa.

7.- Tengo interés por evolucionar profesionalmente e intento actualizar mis

conocimientos.

8.- Suelo gritar a las personas con las que trabajo para conseguir que cumplan
mis instrucciones y hagan lo que yo quiero.

9.- Soy una persona creativa, y me intereso por las novedades que surgen.

10.- Disfruto motivando a los que me rodean, y transmitiendo mis ganas de

hacer, les expreso mi ilusión e interés por las cosas importantes.
11.- Intento aprovecharme de las situaciones y de las personas que me rodean,
variando para ello mis ideas y actitudes.
12.- Defiendo mis ideas, cuando estoy convencido de ellas, sin esperar la
aprobación de los demás.

13.- Cuando tomo decisiones, pienso y reflexiono sobre los hechos y sus
consecuencias. No me gusta actuar “en caliente”.

14.- Mi trabajo siempre da resultados positivos. No me equivoco en mis

decisiones ni en lo que hago, y ello es debido a mi esfuerzo.

15.- Conozco en profundidad a mis colaboradores, sus puntos fuertes y sus

puntos débiles, sus virtudes y sus defectos, Me interesa conocer a los demás
con los que me relaciono y con los que colaboro.
*********************************************************
RESPUESTAS
Para saber el resultado de tu test solo suma tu puntuación de acuerdo a la siguiente tabla y verifica cual es
tu nivel de liderazgo.
1.- F=0 V=3
2.- F=0 V=3
3.- F=3 V=0
4.- F=3 V=0
5.- F=0 V=3
6.- F=0 V=3
7.- F=0 V=3
8.- F=3 V=0
9.- F=0 V=3
10.- F=0 V=3
11.- F=3 V=0
12.- F=0 V=3
13.- F=0 V=3
14.- F=3 V=0
15.- F=0 V=3
*********************************************************
Puntuación entre 0 y 16
Tus conductas no corresponden con las actuaciones que describen el ejercicio de un liderazgo eficaz.
Debes desarrollar aspectos para aprender a ser un buen líder. Es importante que valores la honestidad y la
generosidad, como aspectos básicos a la hora de ejercer un rol de liderazgo apropiado. El líder mantiene
siempre unos principios y unos valores claros, y éstos son la base de su comportamiento.
Puntuación mayor que 16 y menor que 30
Tu desempeño no corresponde al de un buen líder todavía, pero posees algunas características que son
básicas para la potenciación y el desarrollo de un liderazgo eficaz. Debes replantearte ciertos aspectos, y
reflexionar en profundidad respecto a la mejor manera de superarte, a fin de llegar a desempeñar el rol de
líder de forma apropiada. Es importante que valores la honestidad y la generosidad, como aspectos básicos
a la hora de ejercer un rol de liderazgo apropiado. ¡¡Sigue en esta línea!! Vas por buen camino!.
Puntuación igual o mayor que 30
¡Eres un líder nato! Posees el carisma necesario para ejercer una influencia positiva entre tus seguidores.
No obstante, tienes que continuar desarrollando, conociendo y practicando los principios aportados por tu
experiencia como conductor. Recuerda…. ¡EL LIDER NACE Y SE HACE! Sin duda, no te faltan cualidades
para determinar que eres un líder natural. Para ello, se requieren una serie de competencias,
conocimientos, ciertas aptitudes, destrezas, habilidades y tú posees esas actitudes que favorecen el
desempeño de un liderazgo eficaz. Eres un buen comunicador, pero no debes olvidar la importancia de la
generosidad, y la autenticidad para con las personas que te siguen y que creen en ti. Confías en ti mismo, y
tienes un gran sentido de la misión y de la responsabilidad.
 Caso práctico
Liderazgo radical
Muchos consideran a Ricardo Semler, presidente de Semco Group de Sao Paulo, Brasil, como
alguien radical. Nunca ha sido el tipo de líder que la mayoría de las personas podrían esperar que
estuviera a cargo de un negocio multimillonario. ¿Por qué?
Semler rompe todas las “reglas” tradicionales del liderazgo. Es el verdadero líder antiinversión; ni
siquiera tiene una oficina en la oficina central de la compañía. Como el “primer defensor y el más
incansable evangelista” de la administración participativa, Semler dice que su filosofía es simple:
trate a las personas como adultos y responderán como adultos.
Debajo del enfoque de administración participativa de Semler está la creencia de que “las
organizaciones prosperan más si los empleados tienen la encomienda de aplicar su creatividad e
ingenuidad al servicio de toda la empresa, y de tomar decisiones importantes de acuerdo con el
flujo de trabajo, posiblemente incluso la selección y elección de sus jefes”. Y de acuerdo con
Semler, su enfoque funciona… y funciona bien. ¿Pero, cómo funciona en realidad?
En Semco no encontrará la mayoría de las trampas que hay en las organizaciones y en la
administración. No hay organigramas, planes a largo plazo, estatutos de los valores corporativos,
código de vestimenta, reglas escritas, o manuales de políticas. Los empleados de la compañía
deciden sus horarios y sus niveles de pago. Los subordinados deciden quiénes serán sus jefes, e
incluso revisan el desempeño de sus jefes. Los empleados también eligen el liderazgo corporativo
y deciden la mayor parte de las nuevas estrategias de la compañía. Cada persona, incluso Ricardo
Samler, tiene un voto.
¿Por qué Semler decidió que esta forma de liderazgo radical era necesaria? ¿Funciona? Semler no
ideó este autogobierno radical por algún motivo oculto. Por el contrario, pensó que era la única
manera de construir una organización que fuera flexible y lo suficientemente resistente para
florecer en tiempos caóticos y turbulentos. Sostiene que este enfoque ha permitido que Semco
sobreviva a la naturaleza cambiante de la política y la economía brasileñas. Aún cuando el
liderazgo político y la economía del país han ido de un extremo al otro, e incontables bancos y
compañías brasileños han fracasado, Semco ha sobrevivido. Y no sólo sobrevivido, si no que
también prosperado. Semler dice “Si ve los números de Semco, hemos crecido 27.5 por ciento al
año durante 14 años”. Y Semler atribuye este hecho a la flexibilidad… de su compañía y, lo más
importante de sus empleados.
Preguntas de análisis
1. Describa el estilo de liderazgo de Ricardo Semler ¿Cuáles cree que sean las ventajas y
obstáculos de su estilo?
2. ¿Qué retos podría enfrentar un líder radical antiintervención? ¿Cómo podrían manejarse
esos desafíos?
3. ¿Cómo podrían identificarse los futuros líderes dentro de Semco? ¿Sería importante una
capacitación de liderazgo en esta organización? Analice.
4. ¿Qué podrían otros negocios aprender del enfoque de liderazgo de Ricardo Semler?

Fuente: LM. Fisher, “Ricardo Semler Won’t Take Control”, Strategy and Business, invierno de 2005; pp. 78-88; R.
Semler, The Seven Day Weekend: Changing the Way Work Works (New York: Penguin Group, 2004); A.J. Vogl, “The
Anti-CEO”, Across the Board, mayo/junio de 2004, pp. 30-36; G. Colvin, (The Anticontrol Freak Fortune, 26 de
noviembre de 2001, p.22, y R. Semler. “Managing Without Managers”, Harvard Business Review, septiembre/octubre
de 1989, pp. 76-84.
Anexo 1 Ejercicios de práctica
Ejercicio No 1

Instrucción: Con las palabras que aparecen en los recuadros construye

el concepto que se te pide en el recuadro de la derecha.
 Ejercicio No 2

Instrucción: Anota un ejemplo que corresponda a cada tipo de poder.

TIPO DE PODER DESCRIPCIÓN EJEMPLO

Desde perspectiva del Desde perspectiva del

líder. seguidor.

Poder de recompensa El poder de recompensa La persona cumple para

es un poder que la poder obtener la
persona tiene porque él o recompensa que él o ella
ella tiene control sobre los piensa que está
recursos. controlada por un agente.

Poder coercitivo El poder coercitivo es el La persona cumple para

poder que una persona evitar castigos que él o
tiene porque tiene control ella piensa están
sobre los castigos o controlados por un
degradación. agente.

Poder legitimado Este poder se fundamenta La persona cumple porque

en la posición o título que
una persona tenga.
él o ella piensa que el
agente tiene el derecho
de requerirle que haga y
él o ella tiene la obligación
de cumplir.

Poder de experto Este poder se da a base de La persona cumple porque

algún conocimiento que la él o ella piensa que el
persona puede tener que agente tiene
otros no tienen. conocimiento especial
sobre el mejor modo de
hacer algo.
 Ejercicio No 3

Instrucción: Anota en la línea el tipo de poder que corresponde a cada caso.

Caso 1 _________________

En el último trimestre de ventas de la compañía Macuspana, se ha detectado una baja, por lo

cual Pedro, encargado de ventas, ha decidido premiar al empleado(s) que pasen la meta de
ventas.

Caso 2 ______________________

Luis fue aceptado en Monster Inc., ingresa al departamento de finanzas como encargado de esta
área, él se encuentra motivado y ha decidido primero estudiar sus manuales de proceso, para
actuar de acuerdo a lo establecido en la compañía.

CASO 3 _____________________

Alejandra quien es la secretaria de Roberto, entregó incompleto el reporte solicitado por su jefe.
A lo cual Roberto le comentó a ella que se quedaría tres horas más sin goce de sueldo, para que
concluyera el reporte solicitado de acuerdo a los lineamientos planteados.

CASO 4 _______________________

En la clase de mantenimiento se les ha solicitado hacer un diagrama de flujo, José quien tiene
diversos estudios sobre este tema, les comento a sus compañeros y realizaron con mayor
prontitud el trabajo solicitado y por la explicación de José comprendieron este tema.

CASO 5 ______________________

Gerardo ha estado en el departamento de Marketing por más de 10 años, el día de hoy ingresa
Juan a esta área. Gerardo, le comenta de las actividades que debe realizar y proceso para
solicitar material. Juan se sintió contento con su compañero y los comentarios de las demás
áreas que le hacían de Gerardo eran positivos.
 Ejercicio No 4

Instrucción: Completa la siguiente tabla.

Situación (A) Diálogo interno (B) Sentimiento (C)

1. Un conductor cambia
súbitamente de carril y casi
golpea su coche.

2. Su jefe le pide
espontáneamente que pase
ante un grupo de 100
personas durante una
reunión de la empresa, para
explicar un proyecto.

3. Termina una presentación

importante para su jefe y
clientes importantes. Al
volver a su asiento un
colega le dice que la punta
de su camisa/blusa se
asoma por un cierre
automático abierto.

4. Un amigo llega a su casa a

cenar, pero una hora más
tarde de lo que había dicho.
No ha llamado para avisar
que se retrasaría. Estás
irritado por la tardanza.
5. Un compañero de trabajo te
da constantemente su
trabajo para que lo hagas.
Decides terminar con esta
situación. Puedes crear la
situación preguntándole
como lleva su trabajo o
esperas a que él la cree
cuando te pida otra vez a le
ayudes haciéndole algo.
6. Usted se sienta en un
restaurante a cenar, cuando
el camarero le trae lo que ha
pedido, se da cuenta de que
la copa está sucia, con
marcas de pintura de labios
de otra persona.
 Ejercicio No 4

Instrucción: Lee los derechos asertivos y medite acerca de cuáles ha ejercido, cuáles le gustaría ejercer,
cuáles no ha permitido que otros ejerzan, y qué acciones iniciará a partir de hoy para defender sus
propios derechos y respetar los de los demás.

Derechos asertivos:

1. El derecho de ser tratado con respeto y dignidad.

2. De tener y expresar los sentimientos y opiniones propios.
3. De ser escuchado y tomado en serio.
4. De juzgar mis necesidades, establecer mis prioridades y tomar mis propias decisiones.
5. De decir “NO” sin sentir culpa.
6. De pedir lo que quiero, dándome cuenta de que también mi interlocutor tiene derecho
a decir “NO”
7. De cambiar.
8. De cometer errores.
9. De pedir información y a ser informado.
10. De obtener aquello por lo que pagué.
11. A decidir qué hacer con mis prioridades, cuerpo y tiempo mientras no se
violen los derechos de otra persona.
12. A ser autónomo.
13. A tener éxito.
14. A aislarme y al descanso siendo asertivo.
15. A disfrutar.
16. A decir “SI”
17. A superarme, aun superado de los demás.
 Ejercicio No 5

Instrucción: Lee y responde las preguntas de la parte inferior.

El presente caso tiene como objeto que el lector analice el impacto de un mensaje del gobernante a un
equipo de trabajo (en este caso, a los líderes empresariales de México)

En el discurso de Felipe Calderón ante 300 líderes empresariales mexicanos, lo llamó minoría selecta y
élite. También dijo: “…Cuántas fortunas se han construido sobre la sangre y sobre el dolor de esa mitad de
mexicanos…Y más atrás, cuántas batallas hemos perdido, cuánto territorio, cuánta mediocridad hemos
aportado entre todos para hacer de este país enorme, bendito por sus recursos naturales, por su historia,
por su identidad, uno más entre el ciento de países que puede hacerlo, pero que no lo han hecho.” Les
endosó la mayor responsabilidad en la transformación de México, y además les receto:

“…Transformemos a México, y entonces sí nos llamaremos líderes del país.” En otras palabras, les
cuestionó el adjetivo autoimpuesto por ellos mismos.

Preguntas:

1. ¿Qué opina del discurso de Felipe calderón, presidente de México?

2. ¿Cuál supone usted que fue la reacción de los líderes empresariales?
3. ¿Cree usted que el presidente Calderón manejó bien sus emociones y supo del impacto que causó
con el mensaje?
4. ¿Es un mensaje emocionalmente maduro?
5. ¿Se cuidó el impacto emocional que éste generaría?
 Ejercicio No 6

Instrucción: Lee la descripción de cada personaje y coloca en la línea si es un líder natural o formal.
 Ejercicio No 7
Caso practico

Instrucción: Lee y responde las preguntas de la parte inferior

El poder puesto al servicio del liderazgo

Autor: Arnoldo Arana
http://www.degerencia.com/articulo/el-poder-puesto-al-servicio-del-liderazgo
El poder es la habilidad de obtener todo lo que se desea del entorno, considerando lo que está disponible” - H.B. Karp

¿Goza usted de una posición de poder? Si es así, ¿cómo maneja ese privilegio? ¿Ejerce el poder fascinación sobre
usted? ¿Cómo se siente al percibir el poder que tiene para ejercer influencia o control sobre otras personas? ¿El
poder que detenta le ha sido otorgado desde afuera o emana de su vida interior? Normalmente, ¿cómo se siente:
poderoso o desempoderado? ¿Su estilo de ejercer el poder contribuye a la obtención de los resultados y metas
esperados por usted y su organización? Las respuestas a estas preguntas pueden traer revelaciones importantes
acerca de cómo usted maneja el poder.

Una de las motivaciones más fuertes del ser humano es la búsqueda del poder. Esta búsqueda está relacionada con
el deseo y/o necesidad de controlar o transformar el entorno y las circunstancias que le rodean. Muchas personas se
sienten cautivados por el poder, sobre todo aquellas que han estado privadas de él. Las personas, organizaciones y
naciones luchan por el poder, porque se sienten atraídos por el prestigio, riqueza, estatus, dominio, control y
reconocimiento que parecen derivar de él. A lo largo de la historia de la humanidad, lograr poder ha venido a
significar sinónimo de éxito. El acumular y ejercer poder ha venido a ser sinónimo de liderazgo.

¿Qué entiende normalmente la gente por poder?

Muchas personas asocian el poder con la posición o con la capacidad de controlar recursos o personas. Otros lo
asocian con la capacidad de dominar a otros. Algunos asocian el poder con ambición desmedida, y piensan que el
poder corrompe por ser intrínsecamente malo. Hay quienes lo definen como lo opuesto a la humildad. Algunos
hablan de poder bueno y de poder malo. Mientras que existen quienes creen que es necesario como fundamento de
cualquier forma de gobierno y liderazgo. Pero más allá de las consideraciones morales o filosóficas sobre el poder,
éste no es ni bueno ni malo, ni positivo ni negativo por sí mismo. El poder es neutro. El cómo las personas lo usan es
lo que establece la diferencia.

El poder puede ser constructivo o destructivo, según cómo se emplee y para los fines que se use; por eso el uso del
poder conlleva una gran responsabilidad. El poder puede ser usado con sensibilidad y respeto por los demás, como
un instrumento para la contribución, el servicio y el logro de fines compartidos, o para fines ególatras y utilitarios. En
esto radica el ejercicio ético del poder.

¿Qué es el poder?

Warren Bennis define el poder como “la energía básica necesaria para iniciar y continuar una acción… la capacidad
para traducir intención en realidad y continuarla”. Así mismo Manuel Barroso dice que el poder “es energía que se
mueve hacia objetivos definidos”. Esta definición de poder está alejada de los estereotipos que definen el poder en
función de la posición e investidura legal, para definirlo con una competencia personal. Como la capacidad para
movilizar la energía propia hacia objetivos y visiones personales y organizacionales. Esta habilidad no puede faltar en
el ejercicio del liderazgo.
Necesidad de contextualizar el ejercicio del poder

Muchos líderes y gerentes ven el poder como un recurso que la organización les confiere a través de la investidura
del puesto, para controlar, imponer sus ideas, ejercer la “autoridad de la posición” para hacer cumplir los
requerimientos de la organización. Esta noción del ejercicio del poder ha perdido vigencia y efectividad. Los
trabajadores del siglo veintiuno no son la misma clase trabajadora del siglo pasado; el trabajador de hoy en día es
más educado y formado, más deseoso de participar en la toma de decisiones. La gente de hoy no se conforma con
“recibir y cumplir órdenes”. Por otra parte, el contexto social que rodea a las organizaciones de hoy en día,
especialmente en nuestras realidades Latinoamericanas, es más exigente desde el punto de vista de la
responsabilidad social empresarial, legal y laboralmente más demandante, económicamente más comprometido, y
políticamente más complejo. El esquema del mandamás ya no funciona.

En el caso las empresas latinoamericanas, la coyuntura laboral actual caracterizada por la presencia del elemento
político en los sindicatos, las exigencias de las legislaciones laborales vigentes sumadas a una conflictividad laboral
creciente, el impacto mediático de la propaganda anti empresa presente en algunos países, hace más difícil y
complejo el rol del gerente / líder latinoamericano. En este contexto una parte importante de los trabajadores
venezolanos perciben a la empresa como su enemiga que busca explotarlos. Dada esta situación política y social se
requiere de líderes / gerentes con un estilo de ejercer el poder alineado con un liderazgo más comprometido con las
necesidades de la organización y las personas que laboran en ella; más enfocado en la gente (necesidades,
opiniones, requerimientos).

Se requiere de un ejercicio de poder basado en un liderazgo más participativo, que propicie la búsqueda del
consenso, la creación de alianzas y las negociaciones creativas. Un ejercicio de poder que incluya la comunicación y
el dialogo como vía para la concertación y la solución de conflictos. Un poder ejercido desde el liderazgo como
instrumento de influencia orientada al logro de los objetivos comunes.

El poder y su relación con el liderazgo

Por otra parte, el poder ejercido sin liderazgo deviene en coerción, manipulación y autoritarismo; pero el poder
puesto al servicio del liderazgo es transformador. El poder sin el liderazgo como vehículo de expresión, carece de
influencia real y duradera; logra adhesión, pero por miedo, sin convicción y compromiso. Podemos argumentar,
como lo dice W. Bennis: “El liderazgo es el recto uso del poder”. Sir Gordon Brunton a su vez define el liderazgo
como “el uso inteligente y sensible del poder”.

El ejercicio del poder que genera liderazgo no es el que viene por la investidura del puesto, sino por el modelaje, el
desarrollo de competencias comunicacionales asertivas, la habilidad para la resolución de conflictos y la negociación,
y el enfoque y la acción dirigida al logro de los objetivos organizacionales, sin perder de vista la necesidades de las
personas. Este ejercicio desarrolla poder personal. El poder personal no es un asunto de posición o jerarquía, como
tampoco lo es el liderazgo. En tal sentido comenta John Adair: ”Su posición no le da el derecho a mandar; sólo le
impone el deber de vivir en tal forma que los demás puedan recibir sus órdenes sin sentirse humillados”. El poder
ejercido desde la investidura legal, desde la jerarquía organizacional, desde la posición, pero carente de las
competencias personales y profesionales para el liderazgo, degenera indefectiblemente en el ejercicio abusivo y
manipulador del poder.

Si las habilidades comunicacionales del líder son limitadas, si su capacidad para en visionar un futuro mejor es
miope, si sus competencias para el trato interpersonal son deficientes, si su resolución para permanecer fiel a unos
valores bien metabolizados y arraigados no es firme; entonces, cuando vengan los momentos de crisis, se sentirá
presionado a recurrir a la fuerza, a la manipulación, a la coerción y al control para conseguir los resultados
planteados; en vez del dialogo, la participación, el trabajo en equipo y la conciliación de intereses.

Aprender a usar el poder para liderar, vale decir, generar influencia para conseguir resultados con base a objetivos
compartidos, requiere aprender a usar la capacidad de movilizar la energía propia hacia esos objetivos compartidos
definidos, con el fin de transformar el entorno, lo cual demanda el desarrollo de destrezas y habilidades para el
liderazgo. El desarrollo de la capacidad para liderar, provee a la persona de la estructura, el sentido y la orientación
para que exprese su poder hacia el logro de los resultados propuestos. Ahora, desarrollar liderazgo como vehículo
de expresión del poder personal, es un proceso. Crecer en liderazgo implica un proceso de crecimiento personal,
que se relaciona con la formación y el desarrollo del carácter, que se forja desde adentro hacia fuera, desde la
claridad de los procesos personales del líder, desde la conciencia de su interioridad

Hay personas que expresan el poder en forma coercitiva, para controlar, manipular, avasallar y obtener la
obediencia de los demás. El poder expresado de esta forma utiliza el temor como instrumento. El poder funcionando
de esta forma es un camuflaje para las carencias y necesidades insatisfechas; una tragedia y una senda peligrosa,
que destruye la moral de las organizaciones, aniquila el buen clima organizacional, siembra la improductividad en el
trabajo y llena a la organización de gente resentida. Pero el liderazgo no es una técnica de manipulación o
metodología para mejorar el desempeño. El poder ejercido de esta manera: con manipulación, coerción y engaño,
sin el desarrollo de la capacidad para el liderazgo, no reconoce los límites del otro; está viciado, y está desconectado
del contacto con la gente y sus necesidades (foco de atención del verdadero líder). El liderazgo, por el contrario,
supone la capacidad de ejercer el poder con respeto por lo demás, con responsabilidad, en el marco de unos valores
y principios arraigados y comprometidos. El líder es aquel que enfoca su poder al servicio de una causa superior, que
es movilizado por un propósito que está más allá de sus metas y necesidades personales.

El poder ejercido utilizando el liderazgo como vehículo de expresión se expresa bajo la filosofía de servicio,
concediendo honor y respeto al otro. Este es el poder que apela a los valores y convicciones de los demás. Este
poder conduce a una influencia duradera; y sus resultados son la sinergia y la interdependencia; el fomento del
autocontrol, la autonomía y el trabajo en equipo.

La pregunta que los líderes latinoamericanos necesitan hacerse hoy es ¿de dónde proviene la energía (el poder) para
obtener lo que desea del ambiente: de afuera o de adentro de él? El poder puede provenir de afuera, de la
investidura legal, de la jerarquía organizacional, de la posición. Cuando el poder se ejerce en dependencia o como
expresión exclusiva de la jerarquía, el poder está alienado, divorciado de la conciencia de la vida interior. Por el
contrario, cuando la fuente del poder, proviene de la vida interior del individuo, este es un poder expresado desde
adentro hacia fuera, pleno de presencia o vida interior. Esa es la diferencia entre los líderes cuyo poder se expresa,
al estilo maquiavélico, como una perversión del verdadero liderazgo, y los líderes con poder por presencia, vale
decir, líderes que expresan su energía libre y plenamente, con autenticidad, con creatividad, con visión y con sentido
de responsabilidad. Acertadamente lo expresa Manuel Barroso: “Sin vida interior el poder es un arma mortal”.

Liderazgo y poder se implican recíprocamente. Liderazgo y poder están intrínsecamente relacionados. Uno no puede
existir sin el otro. El poder es el fundamento de cualquier forma de liderazgo. Sin poder no hay liderazgo, pero el
ejercicio del liderazgo que tienen como base un poder alienado, es peligroso y destructivo; es la negación del
liderazgo.

Podemos decir que el liderazgo es el canal a través del cual el poder mejor se expresa. Cuando el poder se expresa
consciente del impacto que éste es capaz de producir en otros, con verdadera delimitación de los derechos y
necesidades propias y de los demás; cuando el poder se expresa con clara conciencia de su uso, como consecuencia
de tener claridad de la propias necesidades y las de los otros, y de estar orientado a la satisfacción de éstas, el poder,
entonces, fluye como expresión libre, plena y auténtica de la vida interior del líder, sin fachadas, ni
estereotipos, ni pretensiones ególatras y mezquinas, ni necesidad de demostrar dominio o someter a otros, ni de
ejercer control a ultranza. El poder, entonces, es energía – combustible – para el liderazgo transformador.

Cuando el poder se expresa también con genuino compromiso, con sensibilidad y empatía, con profundo respeto y
honra hacia los demás, el uso del poder conlleva a ganar liderazgo y generar influencia que redunda en el logro de
objetivos compartidos. El poder, entonces, fluye como energía creativa que moviliza, con enfoque y congruencia,
todos los recursos internos (talentos, habilidades, experiencias, emociones, conocimientos, etc.) para el logro de
objetivos comunes. El liderazgo se convierte de esta manera en un vehículo para la contribución, el servicio, la
acción transformadora, el canal para el aporte a la satisfacción de las necesidades de los demás y el cumplimiento de
los objetivos organizacionales. El liderazgo visto así, se define como el uso ético y responsable del poder, que se
ejerce con integridad, con respecto al otro y convicción a los propios valores asumidos como principios de vida. El
liderazgo, entonces, como lo expresa Waren Bennis, “es el recto uso del poder”

Usando el poder personal con efectividad, para liderar realidades en latino América

La realidad organizacional y laboral latinoamericana actual demanda líderes que ejerzan el poder con
responsabilidad, con modelaje de lo que se le exige a los demás, con sensibilidad y respeto por la opinión y
necesidades del otro, mostrándose con apertura a la comunicación y el dialogo, con conciencia de cómo está
ejerciendo el poder en un contexto cada vez más cambiante y conflictivo. Vestido el poder con la armadura del
liderazgo. Ya no es suficiente con apelar a las normas de la empresa para dirigir a los trabajadores, con hacer
referencia a la estructura de poder conferida por la organización. Por el contrario, se requiere de verdadero
liderazgo, pleno de poder personal como energía orientada al logro de los objetivos.

El esquema del mandamás no basta para lograr que los trabajadores desarrollen compromiso, lealtad e
identificación con el trabajo y la organización. El esquema del tradicional líder / gerente burócrata tampoco
funciona. Hoy el líder necesita desarrollar la capacidad para expresar y canalizar eficazmente su poder a través del
ejercicio del liderazgo, lo cual implica la capacidad de facilitar y coadyuvar el proceso de empoderamiento de la
organización, a través del desarrollo de un liderazgo compartido, que promueva la participación de otros actores de
la misma en la toma de decisiones y la resolución de problemas; y que propicie el fortalecimiento de una cultura que
estimule y promueva valores como la participación constructiva, la conciliación de intereses comunes y la
orientación a los resultados; y donde la ética, la congruencia, el respeto al otro, la responsabilidad, la contribución y
el servicio sean modelados, reconocidos y recompensados.

Referencias Bibliograficas
Warren Bennis, Lideres, 1989
Blaine Lee, El principio del poder, 1997
H.B. Karp, Guía para el Líder del Cambio, 1996
John Adair, Líderes, No Jefes, 1990
Manuel Barroso, Autoestima: Ecología o Catástrofe, 1987
Manuel Barroso, Meditaciones Gerenciales, 2005
Joseph Quigley, Liderazgo en Acción – Visión, 1997

Las preguntas para trabajar son:

1.-¿En qué radica el uso ético del poder?
2.-¿Qué tipo de liderazgo se necesita para ejercer el poder en las empresas latinoamericanas?
3.-¿Qué pasa si las habilidades comunicacionales del líder son limitadas, su visión es miope?
4.-¿Qué implica crecer en liderazgo?
5.- ¿Qué aplicación le das a la lectura a tu vida profesional, personal?¿Con qué te quedas?
 1.2 Tipos de liderazgo

1.2.1 Habilidades del líder

El líder hace sentir a su gente el orgullo y la satisfacción de su trabajo, inspira a sus seguidores a altos
niveles de realización, mostrándoles como contribuye su trabajo a la realización de metas nobles; es
un estímulo emocional a algunas de las fundamentales necesidades humanas: La necesidad de ser
importante, útil y diferente.
El líder logra el desarrollo permanente de la potencialidad humana, la cuál es infinita.
De las habilidades con que debe contar un líder, mencionaremos las siguientes:

Conocer las necesidades y capacidades de cada uno de sus subordinados.

Aprovechar al máximo las capacidades y habilidades de su grupo a través de una planeación
adecuada de sus actividades.
Ser capaz de dar instrucciones claras y consejos prácticos.
Organizar y administrar su trabajo de manera que le permita tener el tiempo para ayudar a otros
en su trabajo.
Estar siempre actualizado en innovaciones tecnológicas a través de cursos, conferencias,
seminarios, o de manera autodidacta.
Capacitar constantemente a las personas que integran su equipo de trabajo.
Conocer ampliamente la organización a la cuál presta un servicio.

Estas habilidades las podríamos clasificar en tres grupos:

Habilidades de adaptación o interpersonales. Son aquellas que le permiten trabajar eficazmente con las
personas para obtener resultados del trabajo en equipo. Ejemplo: administración del tiempo, integración,
cooperación, confiabilidad.
Las habilidades interpersonales (o sociales) incluyen los conocimientos sobre el comportamiento humano
y los procesos de grupo, la capacidad de comprender los sentimientos, actitudes y motivaciones de los
demás, y la capacidad de comunicarse de forma clara y persuasiva.
Una persona que comprende a los demás y que es encantadora, tiene tacto y se muestra diplomática
tendrá relaciones de mayor cooperación que una persona insensible y ofensiva.

Habilidades funcionales o conceptuales. También conocidas como aptitudes, pudiendo ser mejoradas por
medio de la práctica (Organización, comunicación, control, etc.) Son las habilidades que le permiten a la
gente ascender o crecer en su trabajo.
Las habilidades conceptuales son esenciales para la planificación, organización y resolución de problemas
eficaces.
Habilidades técnicas. Están relacionadas con la formación y experiencia en el trabajo que se realiza.
(Ingenieros, contadores, etc.) Se distinguen en el trabajo operativo, siendo de menor importancia en la
medida que se va promoviendo a puestos de mayor responsabilidad.
Incluyen los conocimientos sobre los métodos, procesos y equipos para realizar actividades especializadas
de la unidad organizativa del directivo. Las habilidades técnicas también incluyen conocimientos actuales
sobre la organización (normas, estructura, sistema de gestión, características de los empleados) y
conocimientos sobre los productos y servicios de la organización (especificaciones técnicas, ventajas y
limitaciones)

La interdependencia entre un líder, el seguidor y la situación se refleja en la conducta de un gerente,

quien sigue administrando de la misma manera, que lo hacía hace veinte años, no se da cuenta que en la
medida que su personal y el medio que lo rodea necesita cambiar su estilo de liderazgo.

Perspectiva Internacional:

Jim Sinegal, director ejecutivo de Costco: ¿un líder con corazón o inteligencia?
El cclub de autoservicio Cotsco es, en su clase, uno de los minoristas estadounidenses con más éxito; lo comanda su director
ejecutivo, Jim Sinegal. Mientas muchos CEO insisten en tener oficinas elegantes y otros privilegios, Sinegal (a quien le gusta que
lo llamn Jim) no lo hace: tiene una oficina sencilla con dos mesas plegables, su guardarropa está integrado por prendas de su
propio almacen en lugar de diseñador y usa un gafete con su nombre cuando visita sus tiendas.
En una entrevistapara The Wall Street Journal Habló sobre su plan para abrir unos 30 almacenes nuevos en Estados Unidos en
2007 y también sobre las oportunidades de hacerlo en China e India, hoy Cotsco ya aopera en México y Japón.
En su competencia con Wallmart, que quiere ser reconocida por sus precios bajos, Cotsco paga mejores salarios, incluso más
altos que la mayoría de sus rivales. En la entrevista, Sinegal sostuvo: “Si contratas buenas personas, les pagas buenos salarios y
les proporcionas buenos empleos y carreras, te sucederán cosas buenas en tu negocio. Creemos que eso ha quedado
demostrado en nuestro caso: somos el proveedor de mercancías de bajo costo y aun asi pagamos los mejores salarios”. Puede
ser inteligente dirigir con el corazón.

1.2.2 Tipos de liderazgo

Existen estilos de liderazgo, que va desde altamente positivos hasta extremadamente negativos, el cuál es
influenciado por el comportamiento organizacional en el que se muestra los tipos de liderazgo utilizados
por los líderes para utilizar el poder según su forma de dirección son:

Líder autócrata: Apoyando solamente en la autoridad que le da la organización, forzando a la gente a

realizar actividades que les disgustan mostrando quien es el jefe, no capacita a su gente, no da
instrucciones claras evitando que sus trabajadores aprendan y progresen.

Reacciones del grupo.

- No acepta responsabilidades.

- Sumisión y resentimiento.

- Le satisface engañar al supervisor.

- Es agresivo
Líder paternalista: Trata a sus trabajadores como si fueran sus hijos, conduciéndose con suavidad, cariño,
dominio y control, tratando de usar la relación amistosa con su personal para lograr sus objetivos,
llegando en ocasiones a ser manipulador o vendedor de ideas por la buena. Reúne a su grupo para tomar
decisiones pero la última palabra la tiene él.
Comportamiento del grupo.
- La iniciativa permanece estática, en espera de la reacción del supervisor.

- La mayoría siente simpatía por el supervisor.

- Se detecta sumisión y falta de desarrollo.

- No se generan ideas positivas.

Líder indiferente o Laissez-faire: Es el supervisor que no quiere ser jefe, no toma sus responsabilidades ni
las de su gente, lanzando la pelota al primero que encuentra.

Comportamiento del grupo.

- La moral del grupo baja.

- Mínima productividad.

- Al empleado no le interesa el trabajo ni mejorar.

- No existe el espíritu de trabajo en equipo.

- Se desconoce el que hacer o esperar.

Líder demócrata: Utiliza como instrumento la autoridad informal, tomando su responsabilidad y

delegando a cada empleado lo que le corresponde, enseñando y capacitando a su personal, reconociendo
sus fortalezas y debilidades, logrando autonomía.

Comportamiento del grupo.

- Entusiasmo hacia el trabajo.
- Excelente cantidad y calidad de producción.
- Buena Integración del grupo.
- Los empleados sienten satisfechas sus necesidades básicas.
- Son participativos.
- Existe una motivación de grupo.

“El logro de los objetivos, no solo depende del supervisor, es necesario integrar los grupos de trabajo.”

Tabla. Reacciones del equipo de trabajo con los estilos de mando

Autocrático Democrático Laissez –faire

Acciones de dependencia hacia el
líder.
Descontento.
Agresión entre el grupo y contra el
líder
Bromas sarcásticas.
Ambiente tenso del grupo.
Acciones centradas en el grupo, su
tarea o los miembros.
Críticas y discusiones encaminadas
al mejoramiento de la tarea.
Gusto por las tareas que se
emprenden.
Acercamiento y agrado con el líder.
Ambiente del grupo casi sin tensión,
con la necesaria para realizar la
tarea.
Surgimiento de otro líder o
confusión.
Descontento con el líder que no
dirige.
Ignora las pocas sugerencias o
comentarios del líder.
Poco interés en la tarea, tendencia a
desviarla atención en otros temas y
bromas.
Ambiente de poco interés en la
tarea.

1.2.3 Cuadricula Gerencial.

La malla gerencial de Blake and Mouton, es un modelo bidimensional, establecen
que existen características universales en las organizaciones.

Existencia de un objeto o meta, pues toda empresa se orienta hacia la consecución de sus
objetivos.
Están conformadas por personas, que procuran la consecución de los objetivos.
Todas tienen una jerarquía definida que diferencia a los mandos y directivos del resto de
los empleados.

A partir de esas premisas, definen las dos dimensiones básicas del liderazgo eficaz:
El interés por las personas.
El interés por la producción.

Administración o estilo 1,1 (Laissez-Faire o Empobrecido)

El directivo con este estilo dominante, muestra una escasa preocupación por las personas y los
resultados. Los miembros del grupo desarrollan un mínimo esfuerzo, sólo lo justo para mantener su
puesto. El grupo tiende a permanecer estable e inmutable. La finalidad es evitar problemas y conflictos y
vivir tranquilo hasta la edad de jubilación.
Según Blake and Mouton <<Estar presente estando ausente de todo, ese es el arte de directivo 1,1>>
Este tipo de directivo tiene tendencia a <<Eludir toda responsabilidad>> y cuando surgen problemas
busca culpables, bien sobre los demás o sobre los acontecimientos.
Los efectos que puede producir son la baja productividad y creatividad, calidad indiferente en los
procesos productivos, niveles bajos de conflictos y un clima laboral relajado. Liderazgo Rienda
suelta, laissez Faire.

Administración o estilo 9,1 (Estilo de tarea /producir o perecer)

Cuando éste es su estilo dominante, el directivo suele conceder una gran importancia a los resultados,
mientras que su preocupación por las personas es escasa. Las condiciones de trabajo, como
consecuencia, están rígidamente estructuradas.
Conscientes de la autoridad que se les otorga, la hace sentir, manda, dirige, controla y se atiene a los
objetivos que se han de conseguir.
Considera que la mejor <<cooperación>> es la obediencia y si detecta errores busca al responsable, para
así, tomar las medidas oportunas <<para que no vuelva a suceder>>.Sus colaboradores son meros
instrumentos para alcanzar sus fines y, es su opinión, nunca deben anteponer los objetivos y necesidades
individuales a los organizacionales.

Las consecuencias que se pueden esperar con este estilo de dirección es una alta productividad a costa de
la calidad, a nivel de conflictos, hostilidad y resentimiento en los empleados al considerar al líder como
alguien que controla y que es autoritario.
Liderazgo autocrático
Administración o estilo 5,5 (Estilo de la mediocridad o equilibrado)
El directivo con este estilo, trata de conseguir los resultados adecuados equilibrando, por un lado la
necesidad de realizar el trabajo, y por el otro el mantener un nivel moral satisfactorio entre los miembros.
Las personas con espíritu de superación, suelen mostrar, en estos grupos, aburrimiento por falta de retos,
ya que la meta del líder es satisfacer las expectativas más bajas, las imprescindibles. Se podría definir al
espíritu de este grupo, con una sola palabra: mediocridad.
Las consecuencias de la utilización del estilo 5,5 para la organización son una calidad moderada,
desempeño estable basado en el status quo, baja creatividad y baja originalidad y un equipo de trabajo
que se deja llevar.
Liderazgo democrático

Administración o estilo 1,9 (Estilo club campestre)

La atención esmerada a las necesidades de la gente, para satisfacer relaciones, lleva a una atmosfera
de organización cómoda y amigable y a un ritmo de trabajo amistoso. Liderazgo Paternalista

Administración o estilo 9,9 (Estilo de compromiso en toda regla o trabajo en equipo)

Este tipo de directivo muestra, al mismo tiempo un elevado nivel de preocupación por las personas y por
los resultados. En estos grupos, las personas hacen más trabajo y de mejor calidad, ya que se ha llegado al
compromiso que produce el sentimiento de interdependencia necesario en un equipo, ya que se ha
conseguido llegar a tener un objetivo común: las metas del grupo. En este caso, fundamentalmente,
predominan las relaciones de confianza y respeto entre los miembros.
Se considera que es positivo hacer participar a los colaboradores en los objetivos, de hecho estos
participan en la definición de estos y en la elaboración de las estrategias necesarias para la consecución
de los objetivos.
Liderazgo transformador

Los líderes transformacionales logran que la gente trascienda sus intereses personales por el bien
de la comunidad. Generan entusiasmo y revitalizan las organizaciones.
Los líderes transaccionales consideran la administración como una serie de transacciones, en las
que utilizan sus poderes legítimos, de recompensa y de coerción para dar órdenes e intercambiar
recompensas por los servicios prestados.

El liderazgo transaccional es objetivo; no entusiasma, ni transforma, ni otorga poderes ni inspira a

la gente para que se concentren en los intereses del grupo o de la organización. Sin embargo
pueden ser más efectivos para los individuales que para los colectivistas.
Anexo 1 Ejercicios de práctica
Ejercicio No 8

Instrucción: Lee la siguiente actividad y aplícala.

Autoevaluación del estilo de liderazgo

OBJETIVO
Hacer una evaluación sobre el estilo de mando ejercido en un grupo o en una organización
Hacer un autodiagnóstico para mejorar el estilo de liderazgo.
Ubicar dentro del grid gerencial la conducta de los participantes.
TIEMPO: MATERIAL:
Duración: 120 Minutos Fácil Adquisición
TAMAÑO DEL GRUPO:
Ilimitado
LUGAR: Cuestionario de autoevaluación sobre
Aula Normal estilos administrativos básicos.
Un salón amplio y bien iluminado acondicionado Lápices.
para que los participantes puedan estar cómodos.
Pizarrón y rotafolio para hacer el resumen de
los cuestionarios.
DESARROLLO
I. El Facilitador distribuye el cuestionario y solicita a los participantes que lo resuelvan de acuerdo a la
forma en que se comportan en la realidad.
II. Los participantes llenan el cuestionario.
III. El Facilitador solicita a los participantes que hagan un resumen de todas las respuestas obtenidas por
el grupo en el cuadro siguiente (debe ser hecho previamente por el Facilitador en una hoja de rotafolio
o pizarrón).

Preguntas elementos 1 Preguntas elementos 2

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
IV. El Facilitador dará una conferencia sobre el grid administrativo de Blake and Mouton.
V. El Facilitador identifica el "perfil" del grupo, tomando como base el siguiente cuadro:

No. Respuesta: Estilo Grid:

1 1.1
2 1.9
3 5.5
4 9.1
5 9.9

VI. En sesión plenaria se comenta el ejercicio.

VII. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en
su vida.

HOJA DE TRABAJO

AUTO-EVALUACIÓN SOBRE ESTILOS ADMINISTRATIVOS BÁSICOS

ESTILOS ADMINISTRATIVOS
Ordene los siguientes párrafos del más al menos típico, según su propia personalidad, el número 1 es
para el que representa más típicamente su personalidad y el número 5 es el menos representativo de su
personalidad.
Decisiones: Elemento 1:
1. Acepto las decisiones de los demás.
2. Valoro mucho mantener buenas relaciones.
3. Busco decisiones viables aunque no perfectas.
4. Valoro mucho tomar decisiones fijas.
5. Valoro decisiones creativas que generan acuerdo y comprensión
Convicciones Elemento 2:
1. Acepto las opiniones, actitudes e ideas de los demás o evito tomar partido.
2. Prefiero aceptar las ideas, opiniones o actitudes de los demás y no promover
las mías.
3. Cuando hay ideas, opiniones o actitudes diferentes a las mías, busco
posiciones intermedias.
4. Defiendo mis ideas, opiniones y actitudes a costa de otros.
5. Busco y escucho ideas, opiniones y actitudes diferentes a las mías. Tengo
convicciones claras, pero cambio de opinión cuando surge una idea buena y sensata
Conflicto Elemento 3:
1. Cuando surge algún conflicto trato de ser neutral o no mezclarme en el asunto.
Trato de evitar conflictos, pero cuando se me presenta uno, trato de calmar a la gente y mantenerla
unida.
2. Cuando se crea un conflicto trato de ser justo pero firme, y de alcanzar una solución
equitativa.
3. Cuando se crea un conflicto lo domino para que no altere la disciplina y el trabajo.
4. Cuando surge algún conflicto, trato de identificar los motivos que lo origina y
trato de dar soluciones.
Emociones (Temperamento) Elemento 4:
1. Permaneciendo neutral raras veces me excito.
2. Debido a las tensiones que se crean por un conflicto, mi reacción es
entusiasta y amistosa.
3. Bajo tensión me siento inseguro del rumbo a tomar o qué cambios hacer
para evitar más presiones.
4. Cuando las cosas no van bien, defiendo, resisto o ataco con mis
propios argumentos
5. Cuando surge algún conflicto, trato de identificar los motivos que lo origina
y trato de dar soluciones.
Humor Elemento 5:
1. Mi humor es visto por otros como incoloro.
2. Trato de mantener relaciones amistosas cuando surge algún conflicto
o al menos cambio la atención olvidando el aspecto serio.
3. Por medio de mi humor convenzo a otros.
4. Mi humor es enérgico.
5. Mi humor se ajusta a la situación y perspectiva conservo mi sentido de
humor aún bajo presión.
Esfuerzo Elemento 6:
1. Me esfuerzo nada más lo necesario.
2. Raras veces dirijo, pero si doy ayuda.
3. Busco mantener un paso uniforme de trabajo.
4. Trabajo duro y demando lo mismo de los demás.
5. Me esfuerzo vigorosamente y otros me apoyan.
 Ejercicio No 9
Instrucción: Lee el caso y responde las preguntas de la parte inferior.

Evaluación de resultados y búsqueda de oportunidades.

Warren Buffett dejará un hueco muy grande en Berkshire Hathaway; está por cumplir los 80 años.
Mientras se acerca su retiro, la junta directiva de la compañía está considerando diversos candidatos
internos para remplazarlo como CEO. PERO el propio Buffett quiere contratar a un joven gerente de
inversión para el puesto de jefe de inversión que asuma el puesto cuando esté listo para renunciar – lo
que todavía no planea hacer -. “La buena notica … me siento estupendamente, y de acuerdo con todos los
indicadores, estoy en excelentes condiciones de salud”, declaró. “Es sorprendente lo que las Cherry Coke
y las hamburguesas pueden hacer por alguien”. Pero planea contratar tres o cuatro personas como
candidatos para el puesto de director de inversión, darles una buena suma de dinero que administrar –
entre $2000 y $5000 millones de dólares- y ver cómo lo hacen.

Desde el punto de vista de negocios, Buffett es honesto en cuanto a las razones por las que Berkshire
Hathaway tuvo recientemente bajas utilidades: un periodo de calma en la actividad de los huracanes y
otros desastres naturales. “Nuestro negocio más importante, los seguros, se benefician con una gran
dosis de suerte”, mencionó a los accionistas. “La madre naturaleza, bendita sea, salió de vacaciones”
Berkshine Hathaway se encontró a finales de un trimestre reciente con $42250 millones de dólares en
efectivo, y nada en que gastárselos, por el momento. pero sigue buscando nuevos retos, y agregó:
“Espero que surja algo donde tenga que vender algo que me guste para comprar algo enorme y todavía
mejor”

Buffett es famoso por comprar negocios, y el dinero le quema las manos. Ha conformado a Berkshire
Hathaway con compras rentables, y probablemente lo vuelva a hacer. “Berkshire es mi pintura”, explica,
“así que debe verse como yo quiero cuando esté terminada. Sería una tragedia si tomara la compañía
alguien cuyo logro fue emitir la mayor cantidad de bonos de chatarra o tener el precio de acciones más
descabellado, y que entonces todo lo que construimos se evaporará”. Obviamente, Berkshire Hathaway
es más que una compañía para Buffett, es parte de su legado.

Preguntas:

1. ¿Cómo describiría el liderazgo de Warren Buffett?

2. ¿Qué tipo de líder es? Explique
3. ¿Qué ha aprendido acerca de Warren Buffett que pueda aplicar a su propia capacidad como líder?
 Ejercicio No 10
Instrucción: Lee las siguientes preguntas y responde.

a) ¿Cree usted que hombres y mujeres difieren en sus estilos de liderazgo? Explique

b) ¿Los hombres y/o mujeres prefieren distintos estilos en sus jefes? Explique

c) ¿Qué evidencias tiene que apoyen sus respuestas? Cítelas

d) Nombre algunos líderes a los que considere serviciales.

 Ejercicio No 11

Instrucción: Lee y responde.

Todos tenemos un estilo de liderazgo al cual estamos predispuestos.

Este ejercicio le ayudará a conocer su estilo inherente o preferido de liderazgo.

A continuación se describen ochos situaciones hipotéticas en las cuales tienen que tomar una decisión que le
afectará a usted mismo y a los miembros de su grupo de trabajo. Para cada una, indique cuál de las cuatro acciones
es más probable que realice usted, escribiendo la letra correspondiente a esa acción en el espacio proporcionado.

Las opciones son:

a) Permite que los miembros del grupo decidan ellos qué hacer.
b) Pregunta a los miembros del grupo qué hacer, pero usted toma la decisión final.
c) Toma usted mismo la decisión, pero explica las razones.
d) Toma usted mismo la decisión, y le dice al grupo exactamente qué hacer.

Situaciones.

1. Enfrenta situaciones financieras y se ve forzado a hacer reducciones en el presupuesto de su

unidad. ¿En qué área las hará?
2. Para cumplir con una fecha límite qué está a punto de vencerse, alguien de su grupo tendrá
que trabajar tarde una noche para terminar el borrador de un importante informe. ¿Quién
será?
3. Como instructor del equipo de futbol de la compañía, se le pide que reduzca su escuadra
de 30 a 25 jugadores que hay actualmente en la lista. ¿Quién se va?
4. Los empleados de su departamento tienen que programar sus vacaciones de verano
para mantener la oficina con el personal apropiado. ¿Quién decide primero?
5. Como presidente de un comité social, usted es responsable de determinar el tema para
la fiesta anual de la compañía. ¿Cómo lo hará?
6. Usted tiene la oportunidad de comprar o rentar una importante pieza de equipo para
su compañía. Después de reunir toda la información, ¿cómo tomará la decisión?
7. La oficina está siendo redecorada. ¿Cómo decidirá el color?
8. Junto con sus asociados, usted debe de llevar a cenar a una persona importante.
¿Cómo decide usted a cuál restaurante ir?

Solución: Cuente el número de situaciones en las cuales haya respondido marcando una (a). Ese número es calificación de
delegación. De igual manera, cuente el número de situaciones en las cuales haya respondido b, c, d. Estas son sus calificaciones
de participación, venta y discurso respectivamente.
 Ejercicio No 12

Caso Práctico

Sitúa a las siguientes personas en la malla gerencial de Blake y Mouton:

a.- José, director de una empresa de 20 trabajadores. Valora especialmente el cumplimiento de los
objetivos de la empresa, desconoce los nombres de sus empleados y sus problemas.

b.- María, directora con dos años de experiencia en su empresa. Para ella lo importante es que se valoren
simultáneamente tanto los objetivos de la empresa como a sus empleados, de manera que se eviten los
conflictos y se llegue a un equilibrio.

c.- Sara, lleva cuatro años de gerente. Su receta consiste en conseguir unir los objetivos de la empresa con
los objetivos personales de sus empleados, así todos se sienten responsables de la marcha de la empresa.

Ejercicios en línea

Qué hacen los buenos jefes: el triángulo de oro del liderazgo

https://elpais.com/elpais/2019/03/25/laboratorio_de_felicidad/1553469707_440398.html

Directivos muy tóxicos

https://elpais.com/economia/2016/11/15/actualidad/1479207894_560670.html

Une los estilos de liderazgo con su tipo de liderazgo

https://view.genial.ly/5e9e0b6b8695b90d873c3273/learning-experience-challenges-practica-
estilos-y-tipos-de-liderazgo

Tipos de Poder
https://view.genial.ly/5e9b3057ce11c50dffabbd4e/learning-experience-challenges-tipos-de-
poder-practica

Imagen interactiva de grid gerencial:

https://view.genial.ly/5e9dc2b7666fa90d80d2da19/interactive-image-imagen-interactiva-grid-
gerencial
 Lectura 1

El poder coercitivo en los jefes vs el poder de competencia y referencia de los líderes.

Quien forme parte del nivel medio o alto de la administración se le considera un jefe, esto porque ocupa un puesto
que le otorga el poder legítimo del mismo. Con este poder legítimo puede dar ciertas órdenes, directrices a
subalternos o tomar decisiones que tengan que ver con el desarrollo de la empresa.

Pero esto no quiere decir que estas personas sean líderes, es decir que ejerzan un liderazgo influenciador. Hay
personas en el nivel bajo que no ocupa un puesto de alto nivel que le otorgue poder, pero que pueden jugar un
papel de líder en su grupo de trabajo. Quiere decir esto que no necesariamente debes ocupar un puesto con poder
legítimo para poder ser un líder.

Estás personas que ocupan un alto puesto, gerente, director, supervisor, etc. ejercen el poder coercitivo si no son
líderes, es decir, hacen que sus subalternos actúan bajo el miedo de ser castigados.

Mientras que el líder usa el poder de competencia, este que hace que las personas miren al líder con un alto nivel de
competencias por lo que acatan sus órdenes, también utilizan el poder de referencia, aquí el líder es admirado por
su actitud, personalidad, su forma de ser con los demás, por lo que las personas son influenciadas y lo siguen.

Lograr que las personas acaten tus órdenes no es necesario utilizar la coerción, es más beneficioso cuando estas
actúen por influencias positivas, su rendimiento será mucho mayor y el nivel de estrés será mucho menor.

No uses el poder legítimo del puesto para castigar, úsalo para lograr buenos resultados que beneficie a la empresa y
a sus miembros.

Y, ¿ahora qué? ¿Prefieres ser un jefe coercitivo o u líder influenciador?

Creer que las metas de la organización se pueden lograr única y exclusivamente ejerciendo miedo, terror para poner
en marcha un plan, es un error fatal que debe ser corregido en muchos administradores, dirigentes de equipos.

Es mucho más fácil y productivo trabajar en un ambiente de confianza y humildad que en un ambiente donde solo
exista el terror.

Guillermo Guerrero
29 de enero 2019
www.Líder-ship.com
 Lectura 2

PODER Y AUTORIDAD
Lectura 3
Anexo 2 “Tipos de liderazgo”
Evaluación teórica:

1.- Explica los beneficios de las habilidades técnicas, adaptación y funcionales.

2.- ¿En qué difiere el liderazgo laissez faire del autocrático?

3.- ¿En qué difiere el liderazgo democrático del autocrático?

4.- Anota una (TS) Transaccional y una (TF) Transformacional

a) Proporciona una visión y un sentido de misión. __________

b) Consiste en el intercambio de recompensas por esfuerzos. __________

c) Comunica altas expectativas. _________

d) Inspira a sus seguidores. __________

e) Liderazgo que se construye sobre el transaccional. _________

5.- Con relación a la malla gerencial: ¿Qué estilo de liderazgo es el más apropiado? ¿Por qué?
 Unidad 2: Negociación y toma de decisiones
TEMA: Manejo de conflictos
Objetivo: El alumno explicará la importancia de manejar eficazmente los conflictos para lograr las metas de
la organización.

¿QUÉ DEBE SABER? ¿QUÉ VA A APRENDER?

Qué es un conflicto Explicar por qué surgen los conflictos.
Identificar las formas y orígenes de los conflictos en
las organizaciones.
Aplicar estrategias para el manejo eficaz de los
conflictos.

Los administradores deben desarrollar las habilidades necesarias para manejar los
conflictos en las organizaciones y de esta manera obtener beneficios para la
organización.

Los conflictos son inevitables y si son bien manejados favorecen a la organización ya

Introducción:
que, mejoran la comunicación, fomentan la cooperación y ayudan a liberar el estrés,
las emociones y la ansiedad.

Es importante que los administradores detecten a tiempo los conflictos y apliquen

estrategias que ayuden a mejorar el clima organizacional.

Contenidos 2.1 Concepto de conflicto

2.1. 1 Tipos de conflicto

2.1. 2 Situación, causas y efectos del conflicto

Materiales Borrador, Papel Bond, diurex, masking tape, hojas de colores y blancas, cañón, computadora,
bocina, impresiones, marcadores, plumones.

Metodología: Se presenta como anexo 1

Evaluación: Se presentan como anexos.

Anexo 2: Anexo 3:

Evaluación Teórica: Evaluación Práctica:

Se anexa evaluación teórica del tema: Se anexa la información y lista de cotejo para evaluación
del SHD y el SHP.
Conclusión: Es importante mencionar que los conflictos no siempre son benéficos para la organización, ya que
si no se utiliza la estrategia adecuada, se pueden tener consecuencias negativas y esto puede traer
graves consecuencias para las empresas.
Los administradores deben utilizar la estrategia adecuada al resolver un conflicto para obtener
beneficios y lograr que los subordinados trabajen en un ambiente agradable.
Bibliografía: Gareth R. Jones, Administración contemporánea, Mc Graw Hill, México, 6ta edición.
Rue/Byars, Administración. Teoría y aplicaciones.
Pérez Serrano Gloria, Aprender a convivir: el conflicto como una oportunidad de
crecimiento, Narcea.
Madrigal Torres Berta E, Habilidades directivas, Mc Graw Hill, México, 2da edición.
Reglas: Portar gafete en lugar visible.
Evitar consumir alimentos y bebidas en el aula.
No música en clase.
Presentarse a clases con la ropa adecuada, evitar gorras, short, playeras sin manga,
sandalias, sombreros, cabello largo, (varones) etc.
No portar piezas de piercing en el cuerpo.
Prohibido utilizar dispositivos electrónicos dentro del horario de clase salvo instrucción
directa del profesor.
 2.1 Manejo de conflictos

Concepto de conflicto: Situación en donde dos o más personas no está de acuerdo con el modo de actuar
de un individuo o un grupo.

Concepto de conflicto en la organización: Es una disputa que surge cuando las metas, intereses o valores
de los individuos y grupos son incompatibles y estos grupos o individuos obstaculizan o frustran los
intentos de los otros por cumplir sus objetivos.

Los conflictos son una parte inevitable en la vida de las organizaciones porque en ocasiones existe la
incompatibilidad entre las metas de los grupos de interés, como los administradores y los trabajadores.

Orígenes de los conflictos:

El conflicto es inherente a la condición humana. Es importante afrontar e intentar resolverlo en el

momento en que se produce y no esperar a que se resuelva por sí mismo o que el tiempo se encargue de
resolverlo.
El conflicto se asocia a términos negativos como hostilidad, guerra y violencia. Se producen conflictos
cuando existe un desacuerdo o diferencia de opiniones, intereses o necesidades entre las personas. El
desacuerdo puede variar en intensidad, según la postura de los implicados.

ASPECTOS QUE FAVORECEN ASPECTOS QUE NO FAVORECEN

Humildad. Respecto al punto de vista de
los demás, aunque no coincidan con el
propio.
Tolerancia y ayuda para los miembros con
la dificultad de comunicación.
Autocontrol. Paciencia y buena voluntad
para escuchar el punto de vista ajeno.
Control de las emociones.
Confianza. Presuponer la honestidad y la
sinceridad de los otros.
Honestidad. Ser francos al expresar
las opiniones.
Amonestar. Molestar a una persona en
público.
Intolerancia. No respetar la opinión de los
demás.
No controlar las emociones y los
sentimientos. Provocar a los demás
generando violencia. Alterarse.
Desconfiar de los otros.
Falta de veracidad o sinceridad. Insultar
hiriendo a los demás.
 El conflicto es constructivo cuando:
Favorece la clarificación y resolución de problemas.
Hace partícipes a los implicados en la resolución de los mismos.
Posibilita una comunicación más auténtica.
Ayuda a liberar emociones, estrés y ansiedad.
Fomenta la cooperación entre la gente al conocerse mejor.
Permite la solución de un problema latente.
Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas.

En las organizaciones, los conflictos surgen de diversos orígenes.

Diferencias de metas y plazos.

Se menciona que una actividad gerencial importante consiste en organizar a las personas y los trabajos en
departamentos y divisiones para alcanzar las metas de la organización. Casi inevitablemente este
agrupamiento produce departamentos y divisiones con metas y plazos distintos, de lo cual posiblemente
se derive un resultado conflictivo. Por ejemplo, producción y los gerentes de producción se concentran en
la eficiencia y en bajar los costos; tienen los plazos cortos y se enfocan en producir bienes y servicios de
calidad de manera oportuna y eficiente.

Superposición de autoridad.
Cuando dos o más gerentes, departamentos o funciones reclaman la autoridad al desempeñar las mismas
actividades o trabajos, surgen conflictos. Así ocurrió cuando los herederos de la compañía de distribución
de Licos Forman, con matriz en Washiton DC, recibieron la compañía de manos de sus padres. Uno de los
herederos, Barry Forma, quería controlar la compañía pero no estaba dispuesto a compartir el poder con
los otros. Varios herederos pensaban que tenían poder sobre ciertos trabajos cruciales para el éxito de
Forman. Se produjo una batalla de voluntades y numerosos conflictos que se intensificaron hasta llegar a
la disfuncionalidad, por lo que requirieron que la familia contratara una empresa de asesoría que
resolviera los conflictos.

Evoluciones y sistemas de remuneración diferentes.

La manera de evaluar y premiar a grupos, equipos o departamentos interdependientes puede ser de otra
fuente de conflictos. Por ejemplo, los gerentes de producción son evaluados y remunerados si no se salen
del presupuesto o si se reducen los costos de manteniendo la calidad. Por tanto, son reacios a emprender
ninguna medida que incremente los costos, como pagar horas extras a los trabajadores para terminar un
pedido atrasado de un cliente importante. En cambio, los gerentes de mercadotecnia son evaluados y
premiados por generar ventas y clientes satisfechos. Por eso piensan que pagar horas extras es un premio
menor a cambio de responder a los clientes. Así, no resultan inesperados los conflictos entre producción y
mercadotecnia.
Recursos escasos.
La administración es el proceso de adquirir, desarrollar, proteger y utilizar recursos para que la
organización sea eficiente y eficaz. Cuando los recursos son escasos, la administración se vuelve difícil y es
probable que surjan conflictos. Por ejemplo, cuando los recursos son escasos los gerentes de las
divisiones pueden entrar en conflicto sobre quien tiene acceso al capital financiero y los miembros de
todos los niveles de la organización disputa sobre quien recibe los ascensos y aumentos.

Incongruencias del estatus.

El hecho de que algunos individuos, grupos, equipos o departamentos de una organización reciban más
premios que otros también pueden suscitar conflictos. Por ejemplo, en algunos restaurantes los chefs
reciben los pedidos de los clientes por intermediación de los meseros, quienes pueden devolverles los
platos si los clientes o los mismos meseros, quienes puedan devolverles los platos si los clientes o los
mismos meseros consideran que no son aceptables.
Esta incongruencia del estatus (que los chefs de mayor posición reciben las ordenes de meseros con
menor estatus) puede ser el origen de muchos conflictos entre unos y otros. Por esta razón, en algunos
lugares se pide a los meseros que cuelguen las órdenes en una guía para reducir las órdenes directas que
dan a los chefs.

Impacto del conflicto

Tipos de conflictos:
 a) CONFLICTO INTRAPERSONAL

El conflicto intrapersonal es interno del individuo y probablemente sea la forma más difícil de analizar.
Este conflicto se relaciona de la secuencia motivacional: necesidad-impulso-meta.
Frustración: Esta resulta cuando un impulso o motivo se obstruye antes de alcanzar la meta. Los
obstáculos pueden ser tanto manifiesto (reglas y procedimientos) o furtivos (problemas o
dificultades emocionales). Cuando se obstruye un impulso, la gente tiende a reaccionar con
mecanismos de defensa, estos son comportamientos que usan los individuos para salir delante de
su frustración.

Conflicto de metas: Estas resultan cuando un individuo que trata de lograr una meta, ésta tiene
característica tanto positivas como negativas, o cuando existen dos o más metas selectivas.
Básicamente hay tres formas de conflicto de metas:

1. Metas positivas mutuamente exclusivas o positivas-positivas: Resulta cuando se motiva a un

individuo simultáneamente hacia dos o más metas positivas, mutuamente exclusivas.
Ejemplo: La decisión que toma un estudiante al seleccionar una especialización académica.

2. Metas positivas-negativas: Aquí el individuo trata de lograr una meta que tiene efectos tanto
positivos como negativos. Ejemplo: Al perseguir un puesto administrativo los individuos
frecuentemente deben hacer sacrificios personales de su propio tiempo y del tiempo de sus
familias.
3. Metas negativas-negativas: Aquí el trata de evitar dos o más metas negativas, mutuamente
exclusivas. Bajo estas circunstancias el individuo puede escoger abandonar la situación50n y
por consiguiente no seleccionar ninguna de las metas. Ejemplo: A una persona le puede
disgustar su trabajo, pero la alternativa de dejarlo y buscar otro puede ser aún menos
atractiva.

b) CONFLICTO FUNCIONAL
Existe como resultado de la estructura organizacional y es relativamente independiente de los individuos
que ocupan los papeles dentro de la misma.

Tipos de conflictos funcionales:

a) Dependencia departamental reciproca: Cuando dos departamentos o unidades dentro de una

organización dependen entre sí para lograr sus respectivas metas, se presenta la posibilidad de un
conflicto funcional. Ejemplo: las ventas del departamento de mercadotecnia dependen del
 volumen de producción del departamento de producción, al mismo tiempo las cuotas de este
departamento dependen del departamento de mercadotecnia.
b) Dependencia departamental desigual: Frecuentemente existen estructuras organizacionales que
causan que la dependencia departamental sea desigual. Una situación de dependencia desigual
fomenta el conflicto. Por ejemplo: en la mayoría de las organizaciones los grupos de consejo
ejecutivo deben entender las problemáticas de línea, deben cooperar con ella y deben vender sus
ideas a la misma. Sin embargo, la línea no tiene que reciprocar.
c) Dependencia de recursos comunes: Cuando dos unidades organizacionales dependen de recursos
comunes pero escasos, existen posibilidades de conflicto. Ejemplo: cuando en una
organización necesitan al mismo tiempo una computadora.
d) Barreras de la comunicación: Las diferencias semánticas pueden ser causa de conflicto. Por
ejemplo: los agentes de compras y los ingenieros en general usan un nombre diferente para
describir el material, esto puede llevar a un conflicto.

c) CONFLICTO INTERPERSONAL:

Resulta de las personalidades conflictivas tanto como del conflicto funcional y puede ser causado por
muchos factores. Los conflictos interpersonales decididamente surgen cuando existen obstáculos
personales para la comunicación. Estos obstáculos son a menudo más difíciles de superar que los
anteriormente citados.
Los obstáculos pueden dar origen al llamado “seudoconflicto”, que resulta de la incapacidad por parte de
los participantes de alcanzar la decisión de grupo debido a su falta de intercambio en comunicación,
opiniones o ideas.

d) CONFLICTO ESTRATÉGICO:

Los conflictos estratégicos a menudo se planean deliberadamente y, algunas veces, se contraponen con
un plan de trabajo elaborado. Estos conflictos en general resultan al afectar los intereses personales por
parte de un individuo o del grupo. Hay un objetivo claro que se debe lograr, y aquellos que obstaculicen
alcanzarlo se les identificará como adversarios. En general la meta es obtener una ventaja sobre el
contrario dentro de la valuación del rendimiento y el sistema de recompensas.
El conflicto estratégico no implica necesariamente que los participantes sean deshonestos o poco éticos.
En realidad, las recompensas se establecen para seguir vigorosamente. Sin embargo, algunas veces, estos
conflictos degeneran un juego injusto debido a la inhabilidad de los participantes para resistir la
tentación.
Causas de un conflicto:
Algunas causas del conflicto las podemos agrupar en dos categorías: personales y sociales, según
aparece a continuación.

A nivel personal:
Conflictos en los sistemas de valores
Acciones realizadas de manera incoherente (cuando nuestra conducta no corresponde con
nuestros valores.
Nuestros valores se sienten amenazados
Imposibilidad de entendimiento con las personas con las que se trabaja.
Pasión por el poder
Falta de apertura
Defensores personales en ambos bandos.

A nivel social:
Cuando se producen procesos de cambio social.
La propia diversidad cultural
Cambios en la estructura organizativa
Desconfianza entre la gente
Falta de comunicación
Choque en las relaciones interpersonales.
Imposición de criterios de unas personas o grupos.

Efectos del conflicto:

Los efectos del conflicto pueden ser constructivos, destructivos o ambos. Lo favorable del conflicto
depende a menudo del punto de vista de un participante en particular; sin embargo, los resultados del
conflicto también se deberían evaluar desde el punto de vista de la organización. Por ejemplo, en una
lucha entre dos hombres por ganar una promoción, el ganador generalmente sentirá que el conflicto fue
muy útil, mientras que el perdedor probablemente llega a una conclusión opuesta.

Sin embargo, el impacto del conflicto en la organización es sumamente importante.

Los efectos destructivos del conflicto generalmente son obvios. Los efectos constructivos pueden ser más
sutiles.

A continuación, se presenta un resumen de los efectos útiles del conflicto.

1. El conflicto vigoriza a la gente. Aunque no toda la actividad resultante sea constructiva, por
lo menos despierta a la gente y la vuelve activa.
 2. Un conflicto funcional estratégico generalmente ocasiona la búsqueda de una resolución del
problema. Al resolver el conflicto se pueden descubrir o realizar cambios necesarios en el sistema
organizacional.
3. El conflicto es una forma de comunicación, y su resolución puede abrir canales nuevos y
duraderos.
4. el conflicto a menudo proporciona salidas atenciones reprimidas que resultan en catarsis. con el
ambiente aclarado, los participantes nuevamente pueden concentrarse en sus responsabilidades
principales.
5. El conflicto puede ser realmente una experiencia educativa en cuanto a que los participantes
pueden resultar más conscientes y comprensivos de las funciones de sus oponentes y de los
problemas con los que deben salir adelante.

Estados progresivos del ciclo del conflicto

Generalmente el conflicto no aparece de repente. Pasa por una serie de etapas progresivas y
de tensiones. Estas etapas de desarrollo son las siguientes:

1. Conflicto latente. En esta etapa las condiciones básicas de un conflicto potencial existen pero aún
no se han reconocido.
6. Conflicto percibido. La causa del conflicto la reconocen uno o ambos participantes.
7. Conflicto sentido. Se empieza a formar la tensión entre los participantes, aunque aún no ha
empezado una pelea real.
8. Conflicto manifiesto. La pelea está en movimiento, el comportamiento de los participantes hace
aparente la existencia del conflicto a otros que no están comprometidos directamente.
9. Consecuencias del conflicto. El conflicto ha terminado por resolución o represión. Esto establece
nuevas condiciones que llevaran ya sea a una cooperación más efectiva o a un nuevo conflicto
que puede ser más severo que el anterior.

El conflicto no pasa necesariamente a través de todas las etapas anteriores.

Además, cada participante en un conflicto puede no estar en la misma etapa.

Solución del conflicto

Los métodos para resolver el conflicto se resumen a continuación:

1. Despido de uno o más de los participantes.

2. calmar el conflicto y pretender que no existe.
3. Comprometer con respecto al término del conflicto.
4. Forzar el conflicto a su fin por medio de la intervención de una tercera parte.
5. Confrontación entre los participantes en un esfuerzo para resolver el problema.
Caso 1
Anexo 1 Ejercicios de práctica
Ejercicio No 1

Instrucción: Realiza lo siguiente.

Pasos:

Se divide al grupo en equipos y se les reparte un conflicto.

Se les da un tiempo para que busquen cuáles serían los orígenes de ese conflicto.
Escribirán la causa y su porqué.
En plenaria comentaran de acuerdo al consenso que tuvieron cual consideran que es la causa del
conflicto.

CASO 1.- Margarita es una empleada con 10 años de experiencia en el área de finanzas de la empresa
TWO, tiene 7 meses de embarazo y en 15 días inicia su periodo de incapacidad. Su jefe Luis se encuentra
muy preocupado ya que ha delegado muchas cosas a ella, entre una de ellas es el manejo del nuevo
programa de finanzas.

Luis le ha propuesto a Margarita que asista durante su incapacidad a la empresa, pero solamente tres
horas, cada tercer día, pero el traslado de su casa a la empresa es de 2 horas con 30 minutos. Las horas
que ella asita serán pagadas el día que asista, sin afectar su sueldo.

CASO 2.- Pedro es empleado de la empresa TOY desde hace 8 meses, su salario es alto en comparación
con su trabajo anterior, y el esfuerzo en el mismo es mínimo que consiste en proporcionar, recibir,
acomodar y emitir el inventario del área de almacén.

De un tiempo para acá sus respuestas han sido irritables con sus compañeros, y él ha hecho comentarios
de malos de su trabajo, él comenta que tiene más estudios que su jefe y él haría las cosas mejor. En
ocasiones se le ha visto buscando en el periódico otros empleos.
 Ejercicio No 2

Instrucción: Lee el siguiente caso y responde las preguntas de la parte inferior.

En este caso, Trata de una empresa, en la que existe el conflicto, y cómo los empleados en ella tratan de
solucionarlo.

¨Una empresa de servicios, con grandes problemas internos generados por un elevado nivel de rotación en
puestos de nivel bajo y medio decide investigar qué pasa.¨
El departamento de recursos humanos propone a la dirección de la empresa realizar una encuesta de
clima laboral para averiguar qué aspectos preocupan a los trabajadores que hacen que se marchen para
así intentarle dar solución.

Aquí es donde todo empieza, ya que los trabajadores de recursos humanos realizan la encuesta,
convenciendo a los demás trabajadores de que participen de forma anónima, y que los resultados de esta
encuesta serán enviados a la dirección de la empresa para solucionar el problema. Y así fue.

¨Recursos humanos presenta este informe a dirección y ésta se enfada al ver los resultados y le comenta
a recursos humanos que no piensan cambiar nada y que al que no le guste ya sabe dónde está la
puerta. Por supuesto, los resultados globales nunca se hicieron públicos por expresa orden de la cúpula
directiva. El departamento de recursos humanos quedó desacreditado y el ambiente aun empeoró entre
los trabajadores además de no mejorar la tendencia de rotación dentro de la empresa.

Preguntas:

1. ¿Qué falló aquí?

2. ¿Tiene solución esta situación en una organización
3. ¿Qué parte de la encuesta de clima laboral no se hizo bien?
4. ¿Cómo actúa recursos humanos aquí?
5. ¿Por qué la dirección no pretende cambiar nada?
 Ejercicio No 3

Instrucción: Piense en dos conflictos recientes que haya tenido con otras personas, uno que en su opinión
haya resuelto bien (C1) y otro que haya resuelto mal (C2). Puede haber sido conflictos con compañeros
de trabajo o la escuela, familiares, amigos o miembros de una organización de la que usted forme parte.

Responda las siguientes preguntas:

1. Describa brevemente C1 y C2. ¿Qué conflicto ocurrió en cada incidente?

2. ¿Cuál fue la causa de C1 y C2?

3. ¿A qué tipo de conflicto pertenecía el C1 y C2?

4. ¿Qué hubiera hecho de otra manera para manejar mejor el C2?

5. ¿Cómo resolvió el C1 y C2?

 Ejercicio No 4

Instrucción: Lee el siguiente caso y responde las preguntas de la parte inferior

CASO “PROBLEMAS EN EL HOSPITAL”

El poblado del El Sombrero, cercano al a capital del estado de Guárico, en Venezuela, aumento su
población y el gobierno local tuvo dificultad para proporcionar un servicio adecuado a los ciudadanos.

El Hospital de El Sombrero, es de primera clase, pero tuvo problemas para hacer frente a las necesidades
locales. Durante ciertos periodos del año el porcentaje de ocupación exceda a la capacidad autorizada.
Nadie tiene duda de que se deberían agrandar inmediatamente.

En una junta reciente de las Autoridades del Hospital el administrador del mismo, Juan Ruiz, presentó al
grupo una propuesta para aceptar los planes arquitectónicos de la compañía de Sánchez y García. Este
plan requiere de una expansión de 100 camas contiguas a la estructura existente. Jun dijo que después de
revisar varios planes creyó que el plan de Sánchez y García proporcionara mayores beneficios por los
gastos.

En este punto, Pablo Martínez, el presidente del consejo, empezó a cuestionar el plan en tal forma que
Juan se puso a la defensiva. Pablo aclaró que no aceptaría el plan de Sánchez y García. Declaro que el
consejo debería buscar en otras compañías que sirvieran como arquitectos para el proyecto.

Los argumentos que siguieron resultaron un poco acalorados y se pidió un receso de 10 minutos para
permitir tomar un café y recobrar la calma. Juan habla con Rafael Robles, otro miembro del consejo de
Autoridad Del Hospital, en el corredor y dijo, “Parece que Pablo me ataca en cada proyecto”.

Pablo, que platicaba con otros miembros del Consejo decía, “Sé que el plan de Sánchez y García es bueno,
pero no puedo soportar que Juan actué según sus planes “. Desearía que se fuera y así contrataríamos a
un buen administrador originario de esta población con quien nos pudiéramos identificar.

PREGUNTAS:

1.-¿Qué tipo de conflicto existe entre Pablo y Juan? Justifica tu respuesta.

2.-¿Qué otro conflicto se menciona en el texto?

3.-¿Consideras que la reacción de Pablo es poco común?

4.-¿Lo rumores de pasillo aumentan un conflicto? si/no ¿por qué?

5.-¿Cuáles son los puntos de vista que se deben analizar en el conflicto entre Juan y Pablo?
 Ejercicio No 5
Instrucción: Lee y responde las preguntas de la parte inferior

Discriminación sexual en Merrill Lynch

En abril de 2004, un grupo de árbitros concluyó que Merrill Lynch & Company, la mayor correduría de
bolsa de Estados Unidos, discriminaba a la mujeres.
Los árbitros dictaminaron que “la incapacidad de Merrill para educar, aconsejar o castigar a empleados
que practiquen el hostigamiento sexual constituye una discriminación premeditada o una indiferencia
desconsiderada de los derechos que las leyes federales confieren a las trabajadoras”.
E. Hydie Summer, una ex corredora de la oficina de Merrill Lynch en San Antonio Texas, demandó a su jefe
por hostigamiento a ella, a otras mujeres y a otras minorías. Cuando se quejó en Merrill Lynch del
hostigamiento, su jefe puso a circular un artículo titulado “Basta de quejas”, en el que sugería que el
exceso de quejas puede dar origen a una pérdida de la fuente de empleo. El grupo de arbitraje concedió a
Summer 2.2 millones de dólares por daños, pago de salarios caídos y pérdidas de ingresos.
Por desgracia el caso de Merrill no fue una situación aislada. En julio de 2004 otra empresa de correduría,
Morgan Stanley, llegó a un acuerdo de 54 millones de dólares sobre la demanda interpuesta por la
Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo. Allison Schieffelein, una ex compradora de bonos
de Morgan Stanley, fue la principal demandante en el caso de supuesta discriminación y hostigamiento
hacia las mujeres en la empresa. Schieffelein recibió 12 millones de dólares para distribuirlo entre otras
mujeres del caso, y se destinaron dos millones de dólares a programas de diversidad en la compañía.
Las demandas de Merrill Lynch y Morgan Stanley se relacionaron con el tratamiento dado a las mujeres en
la década de 1990, pero no dejan de publicarse en periódicos casos de supuesta discriminación en contra
de mujeres y minorías. por ejemplo en agosto del año 2004 ShirleyEllis emprendió una demanda colectiva
en contra de Costco Wholesale Corporation, pues alegaba que las mujeres eran discriminadas cuando se
tomaban decisiones sobre los ascensos a los puestos gerenciales. Aunque está por verse el resultado de
este caso, es evidente que erradicar la discriminación y el hostigamiento es una preocupación apremiante
para los administradores.

Preguntas:

1. Identifica el origen del conflicto

2. Menciona cómo se dan las etapas del conflicto en la lectura.
3. Escribe un comentario de la lectura y cómo lo relacionas con los tipos de conflicto.
Anexo 2 “Manejo de conflictos”
Evaluación teórica:

1.- Explica tres beneficios del conflicto.

2.- ¿En qué difiere el conflicto intrapersonal e interpersonal?

3.- Explica la siguiente frase: “Cada participante en un conflicto puede no estar en la misma etapa”

4.- Anota en la línea los estados progresivos del conflicto de manera ordenada.

________________________________________________________________________________

Consecuencias Sentido Organizado Percibido

Manifiesto Original Latente Solución

5.- ¿Qué origina un conflicto en una organización?

 Unidad 2: Negociación y toma de decisiones
TEMA: Negociación
El alumno identificará los tipos de negociación para determinar cuál es la más efectiva al
Objetivo:
manejar un conflicto.

¿QUÉ DEBE SABER? ¿QUÉ VA A APRENDER?

Concepto de negociación Tipos de negociación (integradora y distributiva).
Por qué la negociación integradora es una mejor
opción.
Describir las formas en qué se puede promover la
negociación integradora.
Los administradores deben adquirir habilidades para manejar los conflictos, es decir,
aplicar técnicas de negociación adecuadas para lograr obtener beneficios para la
Introducción: organización, y de esta manera, tener un buen clima laboral.
Es importante que los administradores demuestren a los subordinados que deben
utilizar la negociación integradora antes que la distributiva para obtener mejores
resultados.
Contenidos 2.2 Concepto de negociación

2.2.1Tipos de negociación

2.2.2 Técnicas ganar-ganar, ganar-perder

Materiales Borrador, Papel Bond, diurex, masking tape, hojas de colores y blancas, cañón, computadora,
bocina, impresiones, marcadores, plumones.

Metodología: Se presenta como anexo 1

Evaluación: Se presentan como anexos.

Anexo 2: Anexo 3:

Evaluación Teórica: Evaluación Práctica:

Se anexa evaluación teórica del tema: N/A

Conclusión: La negociación es un tema de vital importancia en las organizaciones, ya que si se aplica una
negociación de ganar-ganar ayuda a manejar los conflictos de una manera eficaz y productiva para
las empresas.
No se debe olvidar que los conflictos siempre están presentes y los administradores deben saber
negociar para tener un clima laboral agradable que permita el logro de las metas de una manera
 más efectiva.
Bibliografía: Gareth R. Jones, Administración contemporánea, Mc Graw Hill, México, 6ta edición.
Rue/Byars, Administración. Teoría y aplicaciones,
Puchol Moreno Luis, El libro de la negociación, Díaz de Santos, 3ra Edición, Madrid
Urcola Tellería Juan Luis, Factores clave de dirección: orientados a la obtención de
resultados.
Madrigal Torres Berta E, Habilidades directivas, Mc Graw Hill, México, 2da edición
Reglas: Portar gafete en lugar visible.
Evitar consumir alimentos y bebidas en el aula.
No música en clase.
Presentarse a clases con la ropa adecuada, evitar gorras, short, playeras sin manga,
sandalias, sombreros, cabello largo, (varones) etc.
No portar piezas de piercing en el cuerpo.
Prohibido utilizar dispositivos electrónicos dentro del horario de clase salvo instrucción
directa del profesor.
 2.2. Concepto de negociación.

Negociación:
Es una actividad en la que dos partes, cuyos intereses son en parte complementarios y en parte
opuestos, tratan de alcanzar un acuerdo que satisfaga al máximo los intereses de uno y otro, al
tiempo que facilita la realización de nuevas negociaciones en el futuro.

Se define como el método de solución de conflictos en que las dos partes del conflicto ponderan
las opciones de repartirse los recursos, con el fin de llegar a una solución aceptable para ambos.

En una negociación las partes del conflicto tratan de llegar a una solución que les parezca
aceptable, considerando las opciones de repartirse los recursos. Algunas veces los dos lados de un
conflicto negocian directamente. En otras se acude a un tercer negociador, el cual se describe
como un individuo imparcial que no tienen nada que ver en conflicto y posee conocimientos
especiales para manejar conflictos y negociaciones, se acude a él para que las partes que
negocian llegan a una solución aceptable de su conflicto.

Cuando este negociador funge como mediador, su papel es facilitar las negociaciones entre las dos partes;
los mediadores no obligan a ninguna parte a hacer concesiones ni les imponen un acuerdo que resuelven
un conflicto. Por su parte, los árbitros son terceros negociadores que imponen sobre la disputa la solución
que les parece justa, y las partes están obligadas a acatarla.

2.2.1 Tipos de negociación:

1. La negociación distributiva o competitiva las dos partes piensan que existe un “pastel” de
recursos que tienen que dividirse. Deben adoptar una postura de competencia o rivalidad. Cada
parte se da cuenta de que debe conceder algo, pero quiere quedarse con la tajada más grande.
Las partes no ven ninguna necesidad de volver a tratarse en el futuro ni les importa si su relación
personal queda dañada o es destructivas, los conflictos se manejan mediante la competencia.

2. La negociación integradora o colaborativa las partes piensan que pueden agrandar el pastel si se
concibe una solución creativa para el conflicto. No ven el conflicto en términos de competencia,
como una situación de ganar – perder; al contrario, ven el conflicto en forma cooperativa, como
una situación en la que ambas partes ganan. La confianza, información compartida y el deseo de
las dos partes de llegar a una buena solución, son las características de la negociación
integradora. En esta, los conflictos se manejan por colaboración y compromiso.
Estrategias para alentar una negociación integradora

a. Destacar las metas superiores.

Las metas superiores son aquellas en las que están de acuerdo todas las partes, cualquiera que sea la
causa de su conflicto. Aumentar la eficacia de la organización, fortalece el compromiso con los clientes y
ganar una ventaja competitiva son algunas metas superiores que los miembros de una organización
integradora. Las metas superiores hacen que las partes del conflicto tengan presente todo el panorama,
así como el hecho de que colaboran para una meta o finalidad más amplia, a pesar de sus desacuerdos.

b. Enfocarse en el problema, no en las personas.

Las personas que están en conflicto no siempre son capaces de resistir la tentación de centrarse en los
inconvenientes y las debilidades de las otras partes, y terminan personalizando el conflicto. En lugar de
atacar el problema, las partes agreden unas a otras.
Todas las partes de un conflicto necesitan concentrarse en el problema o en la causa del conflicto y no
caer en la tentación de desacreditarse.

c. Enfocarse en los intereses, no en las demandas.

Las demandas son lo que una persona quiere, los intereses son las razones de que lo quiera. Cuando dos
personas están en conflicto, es poco probable que se cubran las demandas de los dos. Sin embargo es
posible satisfacer sus intereses básicos y de eso trata la negociación integradora.

d. Crear nuevas opciones de ganancia para todos.

Cuando las dos partes de un conflicto se centran en sus intereses, están en el camino para llegar a
soluciones creativas que beneficien a ambas. Esta situación ganadora significa que más que tener
opciones fijas para escoger, las dos partes pueden idear alternativas nuevas que agraden el pastel de los
recursos.

e. Enfocarse en la justicia.
Concuerda con el principio de la justicia distributiva, que destaca la repartición equitativa de los
resultados, sobre la base de las contribuciones significativas que hacen las personas a la organización. Es
probable que dos partes en conflicto estén en desacuerdo sobre ciertos puntos y prefieran las alternativas
que cada una piensa que son las mejores para sus intereses o para aumentar al máximo sus propios
resultados. Resaltar la equidad y la justicia distributiva ayudará a las dos partes a llegar a un acuerdo
mutuo sobre la solución óptima para un problema.
2.2.2 Técnicas de negociación: ganar – ganar, perder – ganar, perder – perder.

Negociación ganar – ganar (win-win)

La negociación ganar- ganar es el ¡ganemos todos! Los negociadores buscan creativamente ganancias
conjuntas y esperan adelantarse en la reclamación y división pretendiendo o creyendo realmente, que la
reclamación no existe.
Es la negociación colaborativa por excelencia. Es aquella en la que los interlocutores actúan de forma
inteligente, pueden ganar ambas partes.
El tipo de negociación ganar- ganar es el modo más inteligente de lograr acuerdos y el que nosotros
recomendamos a todas luces: tratar que todos ganen.

Negociación perder – ganar

Es una actitud más estratégica que propiamente negociadora, ya que trata de perder ahora para ganar en
mayor medida en el futuro.
La estrategia perder – ganar la utilizan con frecuencia los comerciales que quieren captar a un cliente,
para lo cual no les importa perder en las primeras operaciones, para luego compensar en las próximas a
realizar.

Negociación perder – perder.

La alternativa perder – perder lleva implícita la venganza o la pretensión de hundir a un competidor. No
me importa perder con tal de que mi rival pierda también.
La estrategia perder – perder la utiliza con frecuencia las empresas que venden a precio de coste con la
finalidad de eliminar del mercado a los competidores más débiles
Anexo 1 Ejercicios de práctica

Ejercicio No 1

Instrucción: De las siguientes aseveraciones, trabaja en equipo o individual, elige tres y da la respuesta
utilizando la negociación con el fin de ganar – ganar.

Aseveraciones:

1. Voy a la oficina de mi jefe a decirle que no vengo mañana al trabajo. Lo hice la semana pasada y
descubrió que la excusa era mentira. Esta vez me es imprescindible faltar.
2. Mi jefe tiene la costumbre de mandarme a reuniones en su nombre y siempre me avisa sin
tiempo. Voy sin preparar y a veces lo paso muy mal.
3. Pese a que el nuevo plan de organización viene de las alturas, yo no estoy de acuerdo, por lo que
voy a hablar con mi jefe directo.
4. Uno de los compañeros tiene la costumbre de mantener largas conversaciones privadas al
teléfono, hasta el punto de que otros compañeros tiene que esperar a que él termine para poder
hacer llamadas de trabajo.
5. Un compañero le hace un comentario acerca de una presentación que usted ha hecho ante
el Comité de Dirección esta mañana: ¡No había quien entendiera lo que estabas diciendo!
6. Mi amiga nunca paga, siempre está pidiendo dinero o dice que pongamos lo suyo que se ha
olvidado el monedero y nunca se acuerda de devolverlo. Vamos a comprar el regalo de
cumpleaños de un amigo y de nuevo me pide que ponga lo suyo, que ya me lo pagará.
7. Mi compañera me pide que termine su trabajo que tiene que ir a la peluquería para una boda. Me
supone quedarme media hora más y hoy me viene fatal.
8. Tengo un compañero que vive cerca de mi casa y va en coche. Yo tengo que coger dos autobuses
y quizás a él no le importara llevarme todos los días.
 Ejercicio No 2

Instrucción: Lee el siguiente caso y realiza lo que se solicita.

APRENDIENDO A NEGOCIAR: EL CASO DE LAS NARANJAS BORDAS

Instrucciones:

Para este ejercicio se requiere que participen al menos tres personas: uno que asuma el papel del Dr.
Torres, otro el papel del Dr. Salas y un tercero que actúe como evaluador de la negociación. Solo este
último tiene el derecho de leer el guión de ambos papeles, pues debe percatarse de las sutiles diferencias
en uno y otro caso, dando las recomendaciones pertinentes al final de la experiencia. Las reglas son
sencillas: luego de que el evaluador lee ambos guiones (dándose cuenta de la diferencia y posible solución
del caso), estos son repartidos a ambos doctores, quienes tienen cinco minutos para leer solo su propio
guión y pensar en un plan de negociación. En ningún momento un doctor puede revelar el contenido de
su guión al otro. Posteriormente estos inician el debate por siete minutos, tras los cuales el evaluador
(que no ha intervenido ni dado mayores explicaciones durante el proceso de la negociación), detiene el
debate y comenta los resultados.
Dependiendo de cómo se haya desenvuelto la situación, el evaluador emitirá al final un juicio del proceso
y explicará la experiencia con las personas que han interpretado los papeles de los doctores.

Papel del Dr. Torres:

Usted es el Dr. Torres, un prestigioso investigador científico de una empresa farmacéutica. Esta compañía
tiene un contrato con el gobierno para desarrollar métodos de almacenaje y entierro de residuos nocivos
para la salud mundial.
Recientemente algunas bombas de gas han sido transportadas a una pequeña isla del Atlántico y en el
trayecto dos de estas bombas tuvieron pérdidas que los científicos del gobierno tienen controladas pero
calculan que en plazo de dos semanas este gas entrará en contacto con la atmósfera. Estos científicos no
conocen ningún método para que el gas, una vez en la atmósfera no se expanda hacia otras islas e incluso
hacia las costas de Europa o América. Si esto sucediera, probablemente cientos de personas sufrirían
daños cerebrales e incluso, podría provocar la muerte.
Usted ha desarrollado un vapor sintético que neutraliza los efectos de este gas si se inyecta a la cámara de
la bomba antes de que este salga al exterior. Este vapor ha sido fabricado con una fórmula química cuyo
componente principal se extrae de la piel de las naranjas bordas, una fruta poco común. Este año tan solo
se han recolectado en todo el mundo 4.000 unidades
El Sr. Malagarriga, un exportador de frutas, le ha informado que él tiene 3.000 naranjas bordas, las cuales
serán suficientes para neutralizar el gas si el preparado se desarrolla en inyecta correctamente. También
ha podido saber que el Dr. Salas está buscando urgentemente 3.000 naranjas, ya que el Sr. Malagarriga se
las ha intentado vender. El Dr. Salas trabaja en una empresa altamente competitiva, con la cual ustedes ya
han tenido algún contencioso legal a causa del espionaje industrial.
El gobierno ha pedido ayuda a su empresa y ésta le ha autorizado a ponerse en contacto con el Sr.
Malagarriga para adquirir las 3.000 naranjas. Usted sabe que el exportador venderá a quien le presente la
mejor oferta y su empresa le ha proporcionado hasta 18.000 euros para conseguir las naranjas.
Pero antes de hablar con el exportador Usted tiene que negociar con el Dr. Salas para que no le impida
adquirir las naranjas.

Papel del Dr. Salas:

Usted es el Dr. Salas, un investigador químico que trabaja para una prestigiosa empresa farmacéutica.
Recientemente ha desarrollado un producto sintético que sirve para prevenir y desarrollar la rubéola. Esta
enfermedad la contraen las mujeres embarazadas. Si enferman durante las cuatro primeras semanas del
embarazo, el feto puede tener serios daños en el cerebro, ojos y oídos. Últimamente en el país ha habido
un incremento importante de esta enfermedad. Es por esto que Usted ha estado trabajando con
pacientes voluntarias para desarrollar un sérum curativo de la rubéola en sus fases iniciales.
Desafortunadamente, el sérum se fabrica a partir del jugo de una especie de naranjas bordas, unas
naranjas muy escasas. Solamente una pequeña cantidad de esta fruta (unas 4.000 unidades) se han
podido recolectar este año. Hasta la próxima temporada no habrá más naranjas disponibles pero
entonces ya será demasiado tarde para curar a las víctimas actuales. Usted ha podido demostrar que el
sérum que ha sintetizado no tiene efectos secundarios. Su empresa dispone de la patente de este sérum y
esperan que sea un producto muy rentable cuando se ponga a la venta. Recientemente le ha llegado
información de que el Sr. Malagarriga, un exportador de fruta, dispone de unas 3.000 naranjas en buen
estado. Si Usted las pudiera conseguir, podría curar a las víctimas actuales y proveerse de suficiente
cantidad para inocular a otras mujeres.
También ha podido saber que el Dr. Torres está, igual que Usted, buscando urgentemente naranjas
bordas y también está informado de que el Sr. Malagarriga dispone de 3.000 naranjas. El Dr. Torres
trabaja en una empresa farmacéutica de la competencia. Desde hace algunos años ha habido entre ambas
compañías bastantes casos de espionaje industrial. Su empresa y la del Dr. Torres han mantenido varios
contenciosos sobre este tema. Usted está autorizado por su empresa a contactar con el Sr. Malagarriga
con el objetivo de adquirir las 3.000 naranjas. El exportador las venderá a quien le presente la mejor
oferta. Usted tiene hasta 18.000 euros para adquirirlas.
Pero antes de ponerse en contacto con el Sr. Malagarriga usted ha decidido negociar con el Sr. Torres, con
quien tiene una entrevista en breves instantes, para conseguir que no le impida a Usted adquirir las
naranjas.
Caso práctico
Ejercicio No. 3

Instrucción: Por equipo lee el siguiente caso práctico de la cual van a generar
una opinión y esto se comentará en plenaria.

Xplane integra operaciones en España

Xplane es una empresa pequeña de consultoría y diseño con oficinas en Portland, Oregon, y Saint Louis, Missouri,
que tiene alrededor de 45 empleados en Estados Unidos. Cuando Dave Gray, fundador y presidente de la
empresa, decidió expandir las operaciones y adquirir una empresa pequeña en Madrid, España, que tenía unos
seis empleados, con la esperanza tanto de ampliar las operaciones en Europa, así como de crear las capacidades
necesarias para pro-porcionar servicios a empresas de los países hispanohablantes, aprendió por experiencia
propia la importancia de aumentar la conciencia y las habilidades para la diversidad. Se presentaron malos
entendidos y conflictos, que iban desde un insulto involuntario por parte de un empleado de Saint Louis a los
empleados españoles durante una cena en Madrid hasta el sentimiento de exclusión que los empleados
españoles sentían respecto de las comunicaciones y operaciones de Xplane. Por ejemplo, Stephen O’Flynn, que
es gerente de proyecto de la oficina de Madrid y nació en Irlanda, sentía que algunos de los empleados de las dos
oficinas de Estados Unidos casi olvidaban que la empresa tenía una tercera oficina en España.
Gray comprendió que en virtud de las diferencias culturales y la distancia
geográfica entre las oficinas de Estados Unidos y España, era vital mejorar la
comunicación entre las oficinas y brindar más oportunidades para que los
empleados de las diferentes oficinas interactuaran y establecieran un
entendimiento común. Por ejemplo, los correos electrónicos de naturaleza
oficial no debían enviarse sólo a los empleados estadounidenses, sino también a
los de España. La empresa cambió a un sistema telefónico basado en la web para
que los empleados tuvieran que marcar sólo cuatro números para hacer
llamadas entre España y Estados Unidos en lugar de trece. Se crearon wikis con
fotografías de todos los empleados. O’Flynn realizó llamadas frecuentes a los
empleados de Portland y Saint Louis para analizar los proyectos con ellos e instó
a otros empleados de la oficina de Madrid a hacer lo mismo. Como indica:
“Muchas veces tuve que actuar como intermediario para lograr que la gente
hablara entre sí.”
Gray también se dio cuenta de que era importante que los empleados estadounidenses y españoles tuvieran la
opor-tunidad de interactuar cara a cara y durante periodos más amplios que una llamada telefónica, una cena o
una reunión convocada por única ocasión en cualquiera de los dos países. Para lograrlo, creó un programa de
intercambio de emplea-dos. Como parte del programa, los empleados de cada país tienen la oportunidad de
visitar y trabajar con sus cole-gas en el otro país para establecer relaciones, aumentar la conciencia y las
habilidades para la diversidad y aprender unos de otros. Por ejemplo, un empleado estadounidense puede
hospedarse en un departamento alquilado por Xplane en Madrid durante una semana y trabajar con empleados
en la oficina española. Asimismo, un empleado español puede quedarse en un departamento alquilado por
Xplane en Port- land y trabajar con los empleados de esa ciudad una semana. Como Wood indica: “Tratamos de
cerrar la distancia por medio de la tecnología, pero a la larga tuvimos que comprar muchos boletos de avión.”
Cuando los gerentes como Wood toman medidas para aumentar la concien-cia y habilidades para la diversidad y
fomentar la comunicación eficaz no sólo contribuyen a mitigar las causas de malos entendidos y conflictos
potenciales, sino que también incrementan las oportunidades de cosechar los beneficios que aportan diferentes
perspectivas y puntos de vista.
 Ejercicio No 4

Instrucción: Lee el siguiente caso y realiza lo que se solicita.

La importancia de negociar y la fidelidad del cliente.

Alma, quien viaja mucho, tiene una agencia de viajes que le apoya en todos sus traslados. Pero
un día una amiga le dijo que ella trabajaba en una agencia de viajes, y por la comodidad de tener
la información de manera inmediata decidió contratar el servicio que le ofrecía y encomendarle
su siguiente salida, la cual era México – Bogotá –Lima – México. En el primer trayecto todo salió
bien, pero cuando tuvo que viajar a Bogotá a Lima no tenía visa, situación que la hizo regresar a
Bogotá a las 5 de la mañana con todo lo que ello implicaba (estar ahí un fin de semana sin poder
salir). Nunca pudo comunicarse con la agencia que le vendió el itinerario. Finalmente consiguió
la visa, y después de 10 llamadas logró confirmar su vuelo a Lima; se presentó en el aeropuerto
tres horas antes, y se enteró que su vuelo no estaba confirmado, y que además el cupo de éste
había sido sobrevendido. La agencia que siempre la atiende generalmente le ayuda
resolviéndole los problemas sin importar dónde esté y cualquiera que sea el viaje. En esta
ocasión no logró contactar a quien le vendió el viaje.

Preguntas:

1. ¿Usted qué haría?

2. ¿Volvería a contratar el mismo servicio?
3. ¿Por qué la negociación es vital entre cliente y empresa?
4. ¿Qué tipo de negociación se presentó en el caso?
5. ¿Qué importancia tiene la comunicación en una negociación?
 Ejercicio No 5

Instrucción: Realizar dinámica

“El jurado”
OBJETIVO: Analizar y sustentar un determinado problema.

MATERIAL: Personalizador, hojas blancas, lapiceros, campana, vestuario para la

caracterización del personaje.

DESARROLLO:

Personajes

Un JUEZ: dará su veredicto final Dos SECRETARIOS: toman notas para que
conste cada participación, al servicio del juez y
del jurado.

JURADO (de 4 a 6 personas). Darán un Un DEFENSA: escoge pruebas y testigos; estos

veredicto, con base a la acusación, las notas de representaran un papel que el grupo crea
los secretarios y sus percepciones. importante, para sustentar su posición.

TESTIGOS DE LA DEFENSA (de 5 a 6) Dar sus Un FISCAL: prepara a sus testigos y pruebas.
argumentos a favor.

TESTIGOS DEL FISCAL (de 5 a 6). Nota. El acusado no es una persona, es el tema
a tratar.

a) Se plantea ¿qué? y ¿por qué? Se está enjuiciando el acusado.

b) Cada participante toma su rol y ocupa sus respectivos lugares.
c) El fiscal y la defensa tendrán como máximo 10 minutos para la primera exposición.
d) El interrogatorio a los testigos será alternadamente. Dispondrán de tres minutos para interrogar
a cada uno de sus propios testigos y tres para interrogar a los de la otra parte.
e) Al término de los interrogatorios se darán 5 minutos de receso, en el cual el jurado aprovechara
para deliberar y llegar a un veredicto.
f) Se reúnen todos en sus respectivos lugares, y el jurado pasa por escrito su veredicto al juez.
g) El Juez da lectura al veredicto del jurado y por ultimo da su veredicto; da por terminada la
audiencia.
 h) Temas:

--Las redes sociales en la tratas de blancas

--El impacto del bullyng psicológico en los jóvenes

--¿Quién es el culpable en el problema de las drogas? Los que siembra, distribuyen,

venden o consumen.
Anexo 2 “Negociación”
Evaluación teórica:

1.- Explica tres beneficios de la negociación.

2.- ¿En qué difiere la negociación distributiva de la integradora?

3.- La negociación win-win ¿qué beneficios nos deja?

4.- Enfocarse en el problema, no en las personas. ¿Por qué es una estrategia de la negociación integradora?

5.- ¿Qué origina la negociación en una organización?

 Unidad 2: Negociación y toma de decisiones
TEMA: Toma de decisiones
El alumno aplicará el proceso de la toma de decisiones en situaciones cotidianas y
Objetivo:
laborales.

¿QUÉ DEBE SABER? ¿QUÉ VA A APRENDER?

Qué es una decisión. Aplicar el proceso de la toma de decisiones.
Distinguir entre decisiones programadas y las no
programadas.
Aplicar técnicas para la toma de decisiones.
Comparar las ventajas y desventajas de las técnicas de
toma de decisiones.

Todos los integrantes de una organización toman decisiones, pero la toma de

decisiones es particularmente importante en el trabajo de un gerente. Por esta razón
los gerentes (cuando planean, organizan, dirigen y controlan) se definen como
quienes toman las decisiones.

Introducción: Es importante que los administradores definan bien los problemas sobre los cuales
van a tomar una decisión para que establezcan las estrategias adecuadas, las evalúen
y elijan la mejor opción.

Asimismo, una vez implementada la estrategia elegida, se debe seguir evaluando para
determinar si da los resultados esperados.

Contenidos 2.3 Toma de decisiones

2.3.1Tipos de toma de decisiones
2.3.2 Lluvia de ideas
2.3.3 Ishikawa
2.3.4. Pareto
2.3.5 Árbol de decisiones
Materiales Borrador, Papel Bond, diurex, masking tape, hojas de colores y blancas, cañón, computadora,
bocina, impresiones, marcadores, plumones.

Metodología: Se presenta como anexo 1

Evaluación: Se presentan como anexos.

Anexo 2: Anexo 3:

Evaluación Teórica: Evaluación Práctica:

 Se anexa evaluación teórica del tema: Se anexa la información y lista de cotejo para
evaluación del SHD y el SHP.

Conclusión: La toma de decisiones es vital ya que permite analizar las elecciones a las situaciones presentadas
y ver si fueron programadas o no programadas.

Así como los beneficios que deja la toma de decisiones y también complementarlas
utilizando alguna técnica.

Bibliografía: Koontz Harold, Administración. Una perspectiva global y empresarial, Mc Graw Hill, 14ª
Edición, México.
S. Winter Robert, Manual de Trabajo en equipo, Díaz de Santos, España
J. Krajewski Lee, Administración de operaciones: estrategia y análisis, Pearson Educacion,
México, 5ta edición.
Madrigal Torres Berta E, Habilidades directivas, Mc Graw Hill, México, 2da edición
Fernandez Martos Susana, Técnicas de negociación, Ideas propias, 2005, España
Reglas: Portar gafete en lugar visible.
Evitar consumir alimentos y bebidas en el aula.
No música en clase.
Presentarse a clases con la ropa adecuada, evitar gorras, short, playeras sin manga,
sandalias, sombreros, cabello largo, (varones) etc.
No portar piezas de piercing en el cuerpo.
Prohibido utilizar dispositivos electrónicos dentro del horario de clase salvo instrucción
directa del profesor.
 2.3 Toma de decisiones

La toma de decisiones es el núcleo de la planeación, y se define como la selección de un curso de acción

entre varias alternativas. No puede decirse que exista un plan a menos que se haya tomado una decisión:
que se hayan comprometido los recursos, la dirección o la reputación; hasta ese momento sólo existen
estudios de planeación y análisis. Algunas veces los gerentes consideran que la toma de decisiones es su
principal tarea, pues constantemente deciden qué hacer, quién debe hacerlo y cuándo, dónde, e incluso,
cómo se ha de hacer; sin embargo, la toma de decisiones es sólo un paso en el sistema de planeación. Así,
incluso cuando se actúa rápido y sin pensarlo mucho, o cuando una acción tiene influencia sólo unos
minutos, la planeación está presente: es parte de la vida diaria de todos.

2.3.1 Tipos de decisiones:

a. Programadas. Se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Por ejemplo: los operadores de

tornos tienen especificaciones y reglas que les inclinan si la parte que fabricaron es aceptable,
tiene que descartarse o debe reprocesarse. Este tipo de decisión se utiliza para un trabajo
rutinario y repetitivo: se relaciona sobre todo con criterios preestablecidos, de hecho es la toma
de decisiones por precedencia.

b. No programadas. Se emplean en situaciones no estructuradas, nuevas o mal definidas de

naturaleza no recurrente. Ejemplo de ello son la introducción de la computadora Macintosh de
Apple Computer o el desarrollo del auto Audi de doble tracción para pasajeros. De hecho, en
general, las decisiones estratégicas son de tipo no programada, ya que devienen de juicios
subjetivos.

La mayoría de las deREcisiones no son del tipo completamente programadas ni del tipo no programadas:
son una combinación de ambas. Los gerentes de alto nivel toman la mayoría de las decisiones no
programadas, esto porque tratan con problemas no estructurados. Los problemas a niveles inferiores de
la organización a menudo son rutinarios y están bien estructurados, lo cual requiere menos discreción
en las decisiones de gerentes y no gerentes.

Las decisiones no programadas se emplean en las situaciones no estructuradas, nuevas y no

bien definidas de naturaleza no recurrente.

Tipo de decisión Motivo que la origina

Decisiones repetitivas de rutina.

Programada
Decisiones a través de procesos específicos establecidos por la organización.

Decisiones de momento, malas estructuras y nuevas políticas.

No programada Decisiones tratadas de acuerdo con los procesos generales de solución de

problemas.

Incertidumbre y Certidumbre.

Casi todas las decisiones se toman en un ambiente de incertidumbre; sin embargo, su grado variará entre
la certidumbre relativa y la gran incertidumbre. Tomar decisiones supone ciertos riesgos.

En una situación con certidumbre, las personas están razonablemente seguras de lo que ocurrirá cuando
tomen una decisión; asimismo la información está disponible y se considera confiable, además de que se
conocen las relaciones de causa y efecto que la subyacen.

En cambio en una situación de incertidumbre las personas solo tienen una escasa base de datos, no saben
si los datos son confiables y están inseguros sobre si la situación puede cambiar o no, además de que no
pueden evaluar las interacciones de sus diferentes variables; por ejemplo: una compañía que decide
extender su operación a un país que no le es familiar, sabe, por tanto, muy poco sobre la cultura, leyes,
ambiente económico y política de éste, más incertidumbre tendrá aún respecto a uno cuya situación
política sea tan volátil que incluso los expertos no puedan anticipar un posible cambio de gobierno.
Tabla. Comparación de los tipos de decisiones.

DECISIONES PROGRAMADAS DECISIONES NO PROGRAMADAS

PROBLEMA Frecuente, repetitivo, rutinario. Novedoso, no estructurado.

Hay seguridad acerca de la relación Mucha incertidumbre en relación con
causa- efecto la causa y el efecto.
PROCEDIMIENTO Dependencia de las políticas, reglas y Necesidad de creatividad, intuición,
procedimientos definidos. tolerancia a la ambigüedad y solución
creativa del problema.
EJEMPLO

Compañía de negocios Reordenamientos periódicos del Diversificación hacia nuevos productos

inventarios y mercados.

Etapas del ciclo de la negociación

2.3.2 Lluvia de ideas o Brainstorming

Algunas técnicas se enfocan en interacciones de grupo y otras en acciones individuales; una de las más
conocidas para facilitar la creatividad fue desarrollada por Alex F Osborn, a quien se le ha llamado el
padre de la Lluvia de Ideas.

El propósito de este enfoque es mejorar la solución de problemas al encontrar soluciones nuevas o

atípicas. En una sesión de lluvia de ideas se busca la multiplicación de éstas. Las reglas son las siguientes:
No se critica ninguna idea.

Cuanto más radicales sean las ideas, mejor.

Se insiste en la cantidad de la producción de ideas.

Se alienta a que los demás mejoren las ideas.

El papel de cada uno:

Líder: Define e insiste en dejar claro el propósito de lla sesión de lluvia de ideas.

Facilitador: Vigila que se cumplan las reglas para llevar a cabo la lluvia de ideas y es quien
toma nota de todas las contribuciones realizadas.

Miembros: Aportan todas las posibles sugerencias que se les ocurran.

Reglas de la lluvia de ideas:

Establecer claramente el propósito.

Establecer turnos, formas o secuencias para llevarla a cabo.

Presentar en cada turno, una sola idea.

Exponer las ideas si criticarlas ni evaluarlas o explicarlas en ese momento

La lluvia de ideas, que destaca el pensamiento en grupo, tuvo una gran aceptación después de su
introducción, aunque el entusiasmo fue opacado por investigaciones que demostraron que individuos
podían desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo; sin embargo, investigación adicional
mostró que en algunas situaciones el enfoque de grupo puede funcionar mejor.
2.3.3 Diagrama de Ishikawa, causa y efecto o de pescado.

El resultado de un proceso puede atribuirse a una multitud de factores, y es posible encontrar la

relación causa- efecto de esos factores.

En 1953 Kaoru Ishikawa, resumió con esta técnica problemas de calidad.

Este diagrama muestra la relación entre una característica de calidad y los factores.

Estructura del diagrama causa-efecto

Un diagrama de causa-efecto también se llama: “Diagrama de espina de pescado”, porque se parece

al esqueleto de un pez.

¿Cómo elaborar diagramas de causa-efecto?

Procedimiento:

Paso 1. Escoja la característica de calidad.

Paso 2. Busque todas las causas posibles que puedan afectar a la característica.

Paso 3. Agrupe todas las causas por la afinidad que tenga entre sí y elabore un diagrama de causa –efecto
conectando aquellos elementos que parecen tener un efecto significativo sobre la característica.

Paso 4. Asigne a cada factor, y señale los factores particularmente importantes que parecen tener
un efecto significativo sobre la característica.

Paso 5. Escriba cualquier información que pueda ser de utilidad.

2.3.4 Diagrama de Pareto

Técnica creada por el economista Italiano V. Pareto.

¿Cómo se elabora un diagrama de Pareto?

Paso 1. Decida qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.

1. Decida qué clase de problemas son los que usted quiere investigar

2. Decida qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos

3. Defina el método de recolección de los datos y el periodo de duración de la

recolección. Paso 2. Diseñe una tabla de conteo de datos, con espacio suficiente para registrar

los totales. Paso 3. Diligencie la tabla de conteo y calcule los totales

Paso 4. Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de ítems, los totales
individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes acumulados.

Paso 5. Organice los ítems por orden de cantidad y llene la tabla de datos.

TIPO DE DEFECTO NÚMERO TOTAL COMPOSICIÓN PORCENTAJE

DE ACUMULADO PORCENTUAL ACUMULADO
DEFECTOS

TENSIÓN 104 104 52 52

RAYADO 42 146 21 73

BURBUJA 20 166 10 83

FRACTURA 10 176 5 88

MANCHA 6 182 3 91

RAJADURA 4 186 2 93

OTROS 14 200 7 100

TOTAL 200 - 100 -

Paso 6. Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal.

 a. Eje izquierdo. Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general.

b. Eje derecho. Marque este eje con una escala desde 0% hasta 100%

c. Eje horizontal. Divida este eje en un número de intervalos igual al número de ítems
clasificados. Paso 7. Construya un diagrama de barras.

Paso 8. Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto)

2.3.4 Árbol de decisiones

El método de árbol de decisiones es una aproximación general en una amplia gama de decisiones como
las de planificación de productos, administración de procesos, capacidad y localización.

Un árbol de decisiones es, para quien va a tomar la decisión, un modelo esquemático de las alternativas
disponibles y de las posibles consecuencias de cada una. Su nombre proviene de la forma que adopta el
modelo, parecido a la de un árbol.

El modelo está conformado por diferentes nodos cuadrados, que representan puntos de decisión, y de los
cuales surgen ramas (que deben de leerse de derecha a izquierda), que representan las distintas
alternativas. Las ramas que salen de los nodos circulares, o casuales, representan los eventos.
Anexo 1 Ejercicios de práctica

Ejercicio No 1

Instrucción: Lee el siguiente caso y responde las preguntas de la parte inferior.

La decisión de Felipe Calderón

Como consecuencia de la reforma fiscal se avizoraban aumentos de combustibles. El miércoles, en cadena

nacional, Felipe Calderón dijo:”…he decidido detener la entrada en vigor del aumento al precio de la
gasolina en los términos solicitados por los legisladores…En el mismo sentido, anuncio que el Gobierno
Federal cancelará cualquier aumento a los precios de la gasolina magna, del diesel, del gas LP, el gas
licuado de petróleo y las tarifas eléctricas ordinarias de consumo doméstico durante este año… En otras
palabras, no habrá aumentos a la gasolina ni al gas LP ni a la electricidad en los próximos meses con
objeto de proteger la economía de las familias más pobres…”.

Algunos editorialistas (los “Luis Pazos reloaded”) se sienten como cónyuges engañados: ¡¿Cómo es posible
que el Presidente haga esto?!

Preguntas:

1. ¿Cómo impacta la decisión?

2. ¿Por qué retracta la decisión anterior?

3. ¿Por qué prolonga una decisión?

4. ¿Cómo afectará a corto y largo plazo la decisión del presidente?

 Ejercicio No 2

Instrucción: lea la siguiente situación y responda.

Situación:

Suponga que debe cambiar de casa debido a que lo cambian de trabajo. Tiene tres alternativas.

a. Recurrir al Infonavit para la adquisición de una casa de interés social.

b. Vender el coche, pedir un préstamo al banco o a un familiar que esté en condiciones de

prestarle, y dar el enganche para una casa con mejor ubicación.

c. Rentar una casa.

Formen grupos pequeños: Analicen los pros y contras de cada una de las alternativas, y cada quien tome
una decisión considerando el punto de vista económico y el de las exigencias y conveniencias familiares.
 Ejercicio No 3

Dinámica “El comité”

OBJETIVO: Analizar los valores que sustentan las características de liderazgo.

Analizar los resultados individuales y grupales en la toma de decisiones.

TIEMPO: 60 minutos

MATERIAL: Hoja de trabajo para cada participante, papel bon (el papel se puede utilizar para cuatro equipos) .

DESARROLLO:

a) Se da la hoja de trabajo a cada uno de los alumnos, y se les dice los siguiente:
“Han sido invitados a formar el comité de las fiestas patronales de la colonia, para cual se solicita a
personas con las siguientes características:…….(se lee la parte superior de la hoja de trabajo). Dicha
actividad deberá hacerse de manera individual.
b) Al termino del inciso a, se organizan en equipos de 4 a 5 personas, para comparar sus respuestas y llegar
a una en común, y esa se deberá de realizar en el papel bon.
c) Cada equipo pasará a comentar su selección de comité, y el por qué consideraron a esa persona.

HOJA DESCRIPTIVA DE LA SITUACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO

Usted es uno de los seis coordinadores, que planearán un programa de actividades de fin de semana, para la
Empresa. La tarea del grupo es la de elegir para ese evento, a los cinco Presidentes de los comités. Doce personas se
han ofrecido como voluntarios. Las funciones de los 5 Presidentes serán las siguientes:

EVENTOS SOCIALES.
Desarrollar actividades que integren a los participantes y a los invitados en un ambiente de diversión
y entretenimiento.

EVENTOS CULTURALES.
Estimular interés en el aprendizaje y en el conocimiento a través de exhibiciones, Conferencias, discusiones,
mesas redondas, etc., en un ambiente de descubrimiento.

RELACIONES PÚBLICAS.
Hacer la publicidad previa al evento, reportar su desarrollo y la clausura, a través del periódico y medios de difusión.

HOSPEDAJE Y COMIDAS.
Preparar menús, incluyendo los refrigerios, y proporcionar habitaciones y alimentos para los invitados.

FINANZAS.
Planear, presupuestar y administrar el dinero, vender los boletos de admisión, llevar la cuenta de los gastos
y preparar un reporte financiero.
 COMITÉ SELECCIÓN DE PRESIDENTE DE COMITÉ

Elección Individual Elección del Grupo

1. Eventos Sociales

2. Eventos Culturales

3. Relaciones Públicas

4. Hospedaje y Comida

5. Finanzas

HOJA DESCRIPTIVA DE LOS VOLUNTARIOS, DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO

JUAN: Es un veterano del ejército, con buena experiencia de combate en Vietnam, aunque es algo frío e
impersonal, es una persona excelente para la organización y planeación. En el pasado fue responsable en gran parte
del éxito del "Día de Donación de Sangre".

ROBERTO: Es un atleta muy conocido y muy popular entre el sexo femenino. El béisbol ha sido su única actividad
en los últimos años. Es un perfeccionista, sin embargo, se frustra fácilmente cuando trabaja con otros.

FRANCISCO: Es un activista político. Parece estar continuamente involucrado en algunas causas o

manifestaciones. Ha probado sus cualidades de liderazgo, organizó un boicot contra los supermercados, con mucho
éxito para su comunidad.

MARÍA: Es una mujer muy atractiva y popular, que ha participado en gran número de concursos de belleza. No ha
estado involucrada en actividades orientadas a la tarea, excepto para ayudar a decorar el salón de baile del Club
Campestre después de haber sido electa como reina.

JOSÉ: Es tímido e introvertido; el que sea voluntario es sorprendente. Se han corrido rumores de que está
visitando a un siquiatra una vez a la semana. El que ocupe una posición de liderazgo, podría ser una actividad
terapéutica para él.

ELENA: Es muy franca y a veces raya en la grosería. Generalmente es voluntaria en muchas actividades, pero rara
vez la eligen. Es, sin embargo, muy activa y persistente en el trabajo que se le asigne.

ROSA: Realizó un excelente trabajo como líder, para uno de los partidos políticos, durante las pasadas elecciones.
Sus puntos de vista políticos la ponen en conflicto con Francisco, por lo que se pelean a menudo. Actualmente tiene
algunos problemas matrimoniales y existen rumores de un posible divorcio.

SUSANA: Es miembro activo de un grupo de teatro. Es consejera de un grupo de arte, el cuál es bien recibido pero
muy poco atendido. Sin embargo, Ella y María están saliendo con el mismo joven y en la actualidad no se hablan.
RICARDO: Es una persona que se compromete con muy pocas actividades sociales, pero realiza un trabajo
adecuado. Es excesivamente sensible por lo que prefiere hacer las cosas él mismo, antes que delegarlas. Como
resultado, una de sus características es la impuntualidad.

PEDRO: Tuvo que ver en gran parte, con el establecimiento de una organización local de servicios. Es muy abierto
y goza su vida social. Durante el año pasado, sin embargo, fue arrestado dos veces por conducta desordenada.

MARGARITA: Es alegre y risueña, muy popular con los hombres y nunca falla a una cita. No es muy popular con
sus compañeras de trabajo.

ANA: Actualmente está saturada de actividades, pero se ofreció como voluntaria porque se siente necesaria. Ha
desempeñado el papel de Relaciones Públicas en eventos anteriores y hace un excelente trabajo siempre y cuando
cuente con el tiempo suficiente
 Ejercicio No 4

El caso de José y Carlos

José es un jefe de proyecto de un nuevo sistema de información de su organización. Ha planeado

cuidadosamente el proyecto, programado todos los recursos necesarios y preside reuniones de estado
semanales para asegurarse de que todo el trabajo se encuentre según lo programado. En la reunión de
hoy, Carlos le informó que un sistema clave de producción está parado y que debe concentrarse en él por
lo menos los siguientes cinco días para cerciorarse de que funcione correctamente. Dado que Carlos es
una persona Clave del proyecto de José, esto tendrá un impacto en la fecha límite del proyecto

¿Qué debe hacer José?

a. Ir al jefe de Carlos y quejarse de su falta de apoyo

b. Pedirle a Carlos que trabaje en su proyecto en lugar de hacerlo en el sistema de producción
c. Esperar hasta que Carlos haya completado el trabajo del sistema de producción y reprogramar
su propio proyecto
d. Pedirle a Carlos que ofrezca una alternativa para que su proyecto no se vea afectado seria
Anexo 2 “Toma de decisiones”
Evaluación teórica:

1.- Explica qué es la toma de decisiones.

2.- ¿Qué diferencias hay entre las decisiones programadas y las no programadas?

3.-Enlista tres características de la lluvia de ideas.

4.- ¿Qué diferencias hay entre la técnica de Pareto e Ishikawa?

5.- Enlista tres características del árbol de decisiones.

CONCLUSIÓN

Al finalizar la materia de Formación Sociocultural III el alumno habrá logrado

analizar los temas de Liderazgo, poder, tipos de poder, autoridad, malla gerencial,
asertividad, estos son los temas iniciales para identificar el liderazgo en un grupo
de personas y reconocer en un aula quien ejerce liderazgo y poder.

Con lo anteriormente citado se realizaron actividades que complementan los

conocimientos proporcionados por el profesor.

Se complementa dicho tema de liderazgo con la toma de decisiones en la cual se

analizaron conflictos y negociaciones como parte del tema, así como evaluar
mediante las listas de cotejo y las guías de observación, para poner en práctica e
identificar los rubros a evaluar.

Es por ello que todo lo integrado en el presente manual es buscar la aplicación de

los conocimientos por parte de los alumnos que llevan a cabo la materia y que en
su actuar diario no están exentos de dichas situaciones.