Capítulo 13. Notas Sobre El Liderazgo - Sección 3. Estilos de Liderazgo - Sección Principal - Community Tool Box

20/9/22, 14:35 Capítulo 13. Notas sobre el liderazgo | Sección 3.
Estilos de liderazgo | Sección Principal | Community Tool Box
Sección 3. Estilos de liderazgo

(http://ctb.ku.edu)
¿QUÉ ES EL ESTILO DE LIDERAZGO?

¿POR QUÉ PONER ATENCIÓN AL ESTILO DE LIDERAZGO?
¿CUÁLES SON LAS CONCEPCIONES Y MÉTODOS DE LIDERAZGO?
¿CUÁLES SON ALGUNAS MANERAS DE VER EL ESTILO DEL LIDERAZGO Y CUÁLES SON SUS EFECTOS EN
UNA ORGANIZACIÓN?
¿CÓMO DETERMINAR CUÁL ES UN ESTILO APROPIADO?
¿CÓMO ELEGIR Y DESARROLLAR UN ESTILO DE LIDERAZGO?
Un par de historias de la vida real:
La directora de una coalición comunitaria entendía su rol claramente: reunir a la gente y a las organizaciones para trabajar en
asuntos comunes, facilitar el trabajo de los grupos formados y apoyar a quienes asumían la responsabilidad del trabajo. Su
entusiasmo y arduo trabajo reunieron a los miembros de la coalición en comités y equipos de trabajo, y su habilidad de hacer a
la gente sentirse necesitada y valiosa mantuvo a todos ahí. Ella les enviaba tarjetas de agradecimiento por el trabajo que
estaban haciendo o habían hecho e instituyó un sistema anual de premios para reconocer a quienes habían puesto tiempo y
esfuerzo en mejorar la comunidad. Hasta cocinaba panquecillos para cada reunión de la coalición. El resultado fue que los
equipos de trabajo retuvieron a sus integrantes por grandes periodos de tiempo y lograron el trabajo que habían planeado. La
coalición fue un éxito enorme al abordar exitosamente problemas vitales para la comunidad, en gran parte por la efectividad de
la directora para reunir a la gente y hacerla sentir valiosa.
El nuevo director de la secundaria estaba comprometido con la excelencia en la enseñanza y estaba convencido que la
manera más segura de alcanzarla era fomentando que los maestros tuvieran más control de su trabajo y más sentido de
pertenencia en su escuela. Él quería que los maestros probaran nuevas ideas con los estudiantes y hablaran con ellos acerca
de lo que estaban haciendo, para establecer sistemas de apoyo mutuo y participar en la toma de decisiones de la escuela.
Mientras definía cómo cambiar el ambiente escolar para hacer todo esto posible, se vio sorprendido y consternado al descubrir
que la mayoría de los maestros no querían aceptar el empoderamiento. Veían a la administración y a otros maestros como
amenazas, no tenían ningún deseo de innovar en sus aulas y querían estar lo más lejos posible de la enseñanza cuando no
tenían que participar directamente en ella. Después de cinco años de esfuerzo frustrante, con sólo un muy modesto éxito, el
director aceptó otro puesto de trabajo en el sistema educativo.
Ambas historias son acerca de los estilos de liderazgo - la forma en que los líderes ven el liderazgo y lo llevan a cabo. Los estilos de
liderazgo pueden influir en cada acción y cada área de una organización, desde la naturaleza de los descansos para tomar una taza
de café hasta la efectividad general de una iniciativa comunitaria. Como resultado, es importante comprender cómo son los
diferentes estilos, cuáles son más y menos efectivos y cómo se pueden desarrollar o modificar para acercarse al ideal que se aspira.
Esta sección ayudará a alcanzar ese entendimiento.
¿QUÉ ES EL ESTILO DE LIDERAZGO?
https://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/liderazgo/ideas-y-liderazgo/estilos-de-liderazgo/principal 1/14
20/9/22, 14:35 Capítulo 13. Notas sobre el liderazgo | Sección 3. Estilos de liderazgo | Sección Principal | Community Tool Box
De acuerdo con John Gardner, en Sobre liderazgo, "El liderazgo es el proceso de persuasión o de ejemplo por medio del que un
individuo (o equipo de liderazgo) induce a un grupo a alcanzar objetivos planteados por el líder o compartidos por el líder y sus
seguidores". Si aceptamos esa definición, entonces el estilo de liderazgo es la manera en que ese proceso se lleva a cabo.
Los estilos de liderazgo abarcan desde cómo se relacionan los líderes con otros dentro y fuera de la organización, cómo se ven a sí
mismos y su posición, y - en gran medida – si son o no exitosos como líderes. Si una tarea necesita ser realizada, ¿cómo puede un
líder particular definir una solución? Si surge una emergencia, ¿cómo puede un líder manejarla? Si la organización necesita el apoyo
de la comunidad, ¿cómo un líder puede movilizarlo? Todos estos dependen del estilo de liderazgo.
Gran parte del material contenido en esta sección examina a líderes individuales, pero el liderazgo puede verse en un equipo,
o en varios equipos, o en personas diferentes en momentos distintos. Muchas - quizás la mayoría – de las organizaciones
tienen varios niveles de liderazgo, y por lo tanto, muchos líderes. Independientemente de la forma real de liderazgo, también,
el estilo de liderazgo es un asunto para analizar. Ya sea que uno sea el líder de una organización grande o sólo un integrante
de un pequeño grupo que practica liderazgo colectivo, la forma en que el liderazgo es llevado a cabo tendrá mucho que ver
con la efectividad e influencia del trabajo que se realice.
¿POR QUÉ PONER ATENCIÓN AL ESTILO DE LIDERAZGO?

El estilo de liderazgo de una organización se refleja tanto en la naturaleza de la organización y en su relación con la comunidad. Si
un líder es receloso de su poder, es probable que otros en la organización se comporten de manera similar al tratar tanto con
colegas como con la comunidad. Si un líder trabaja en colaboración y es abierto, es probable que fomente las mismas actitudes
entre los miembros del personal, y colabore con otras organizaciones.
En muchos sentidos, el estilo de su líder define una organización. Si la organización es fiel a su filosofía y misión, e l estilo de su líder
debe ser coherente con ellas. Un líder autocrático en una organización democrática puede crear el caos. Un líder preocupado sólo
en el nivel administrativo de una organización basada en la importancia de los valores humanos puede menguar el objetivo de su
labor. Por esa razón, estar conscientes de nuestro propio estilo como líderes y de los otros que se contrate como líderes puede ser
crucial para que la organización se mantenga por el buen camino.
¿CUÁLES SON LAS CONCEPCIONES Y MÉTODOS DE LIDERAZGO?

Todos hemos conocido y visto diferentes tipos de líderes (y veremos más de cerca algunos estilos específicos más adelante en esta
sección). Una de las imágenes más perdurables del siglo XX es la de cientos de miles de alemanes apoyando animadamente a su
líder, en el brillante y aterrador filme de Leni Riefenstahl de la década de 1930, El triunfo de la voluntad, acerca de la propaganda
nazi. Franklin, Roosevelt reconfortó a una nación paralizada por la depresión económica explicando: “No tenemos nada que temer,
sólo al propio temor”. John Kennedy captó a toda una generación de estadounidenses con esta frase célebre: “No preguntes qué es
lo que tu país puede hacer por ti; pregunta qué es lo que tú puedes hacer por tu país”.
Todas estas son representaciones - con diversos propósitos – de grandes líderes motivadores, haciendo magia a través de sus
discursos. Nuestro concepto de liderazgo tiende a inclinarse hacia esos ejemplos, pero hay otros tipos de líderes también. Gandhi,
sentado y deambulando en un polvoriento patio de la India; John Lewis siendo brutalmente golpeado en Mississippi; Vaclav Havel,
negándose a vengarse de los ex burócratas comunistas de Checoslovaquia; Nelson Mandela, sentado en la cárcel de Robben - éstas
también son imágenes de liderazgo.
CONCEPCIONES DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo de una organización puede tratarse de asuntos menos dramáticos que estos ejemplos; no obstante, tiene
profundas repercusiones en las personas dentro de esa organización, y sobre todo en lo que ésta hace. Los estilos tienen que ver
con las ideas del líder - y de la organización – de lo que el liderazgo es y hace. Las posibles concepciones incluyen:
El ejercicio el poder. El liderazgo consiste en perseguir los propios fines. Establecer el poder sobre los demás es un fin en sí
mismo y simboliza la posición de uno como un líder.
Obtener y ejercer los privilegios de un alto rango. El liderazgo se trata de llegar a la cima y de ser reconocido como el que
tiene el más alto rango.
Ser el jefe. El liderazgo es la supervisión de la labor de la organización diciéndole a todos cuándo hacer qué, y premiar o
disciplinar según corresponda.
Orientación de las labores. El liderazgo es hacer que se realice el trabajo - eso es todo lo que importa.
El cuidado de las personas. El liderazgo es cuidar por aquellos que se lidera, y asegurarse de que obtienen lo que necesitan.
Empoderamiento. El liderazgo es ayudar a aquellos que se lidera a obtener poder y convertirse en líderes.
Tomando estos dos últimos juntos, podríamos añadir una concepción en la que un aspecto del liderazgo es la promoción del
crecimiento personal (y profesional) de otros.
Proporcionar liderazgo moral. El líder, por su fortaleza de carácter y sus altos estándares, crea expectativas y atrae a otros a su
nivel.
Proveer una visión y trabajar para alcanzarla. El liderazgo es la capacidad de vislumbrar un objetivo y de motivar a otros a
trabajar conjuntamente hacia ese objetivo.
MÉTODOS DE LIDERAZGO
En muchas o quizás en la mayoría de las organizaciones, más de una de estas concepciones puede definir el liderazgo. Cada una
implica distintas formas de liderar, y los líderes podrán utilizar diferentes métodos.
Puro ejercicio del poder. "A mi manera o nada". Si no se hace lo que el líder exige, no importa cuán poco razonable, se está
despedido. Las decisiones del líder no están abiertas a cuestionamiento o debate y nadie más toma decisiones.
Política de intrigas. Sucede cuando el líder pone en contra a las personas, crea fracciones dentro de la organización, cultiva
"aliados" y aísla "enemigos", y acumula (a través de favores o evadiendo malos resultados) la deuda personal, la cual puede
cobrar en el momento necesario, con el fin de manipular a las personas y los eventos.
El director de una escuela enfatizó a los votantes cuán poco se gastó en el sistema escolar y luego, explicó a los maestros
cómo no podría haber aumentos porque la comunidad era demasiado avara para invertir en la educación. Él puso a los
directores en contra de otros y de los profesores, puso favoritismo entre los administradores del sistema, se comportó de
manera combativa en público, usó sus mejores encantos con los miembros del comité escolar en particular, y, en general,
mantuvo todo fuera de balance. Lo hizo tan bien que, por la mayor parte de la duración de su puesto, casi nadie notó que no
ejerció el liderazgo educativo de ninguna manera, y que las escuelas se deterioraron tanto física como educativamente bajo
su administración.
Uso de las relaciones. El líder desarrolla fuertes relaciones positivas con todos o con la mayoría de las personas en la
organización, y utiliza estas relaciones para guiar a las personas hacia direcciones particulares. La gente hace lo que le piden a
causa de su relación con el líder, en lugar de motivos relacionados con las tareas propias.
Poner el ejemplo. El líder puede o no pedir o requerir un comportamiento o acciones particulares, pero demostrará, y dará a
entender o esperará que otros lo sigan.
En Sicilia, un joven arqueólogo era el supervisor de excavaciones y estaba encargado de negociar y organizar a los obreros
locales para una excavación. Los obreros, la mayoría de ellos casi del doble de la edad del supervisor, vieron el trabajo como
una oportunidad para ganar algo de dinero sin hacer mucho trabajo (así como les dio a entender el mafioso local que los
contrató).
El supervisor les sorprendió al hablar en su dialecto, y por tratarlos con respeto. Sin embargo, la mayor sorpresa fue que,
después de explicar cuidadosamente lo que debía hacerse y cómo, el supervisor no los supervisó ni le dijo a cada uno qué
hacer. En cambio, simplemente se dio la vuelta y se fue a trabajar. Los hombres mayores, impresionados y avergonzados,
comenzaron a trabajar también. Se sorprendieron una vez más cuando se dieron cuenta de que el joven arqueólogo estaba
dispuesto a hacer cualquier trabajo, no importa cuán difícil o sucio, y que - a pesar de que ellos eran los agricultores,
acostumbrados al trabajo manual- no podían superarlo no importaba cuánto lo intentaran. Contrariamente a sus expectativas
iniciales, todos trabajaron arduamente durante el tiempo en que estuvieron contratados... sin que el supervisor nunca les diera
órdenes.
Persuasión. El líder convence a la gente a través de argumentos, razonamiento, técnicas de venta u otros métodos de
persuasión, de que lo quiere es, en realidad, la mejor alternativa o la más cercana a la que todos quieren.
Compartir el poder. Algunos líderes deciden ejercitar por lo menos algún liderazgo a través de los otros integrantes de la
organización. En esta situación, pueden ceder cierto poder personal a cambio de que otras personas responsables en la toma
de decisiones obtengan mayor sentido de propiedad sobre las decisiones, metas y la organización misma.
Carisma. Algunos líderes son suficientemente carismáticos para simplemente reunir a otros únicamente el poder de su
personalidad. Pueden, de hecho, promover y lograr cosas maravillosas, pero lo hacen a través de la lealtad de la gente y la
admiración que todos sienten por él.
Alejandro Magno tenía sólo 18 años cuando ascendió al trono de Macedonia después de que su padre fuera asesinado.
Alejandro Magno tan sólo tenía 32 cuando murió, pero pudo en ese poco tiempo conquistar gran parte del mundo conocido.
Su magnetismo personal era tal, que sus soldados - quienes lo conocieron bien, y lucharon junto a él - lo pensaban inmortal, y
lo siguieron por años batalla tras batalla, y país tras país. En su lecho de muerto, todo su ejército – 50,000 hombres – hicieron
una línea para despedirse personalmente del líder que habían querido y venerado. Eso es carisma.
Involucrar en la meta a los seguidores. El líder induce a otros a asimilar su visión de la organización y a hacerla suya. El líder
podría lograrlo por medio del carisma, la fuerza de su propia creencia en el poder y la rectitud de la visión y/o por la naturaleza
de ésta.
VARIAS COMBINACIONES DE ESTOS Y OTROS MÉTODOS.
La combinación de la concepción de liderazgo del líder y de la organización y la manera de dirigir del líder hace mucho para definir
el estilo de liderazgo. Además, las características del liderazgo son casi siempre reflejadas en las relaciones con el personal y entre
ellos, los participantes, la junta directiva y otros relacionados con la organización, así como en sus políticas, procedimientos y
programas. Regresaremos a esta idea con más detalle cuando examinemos estilos específicos.
También hay otros factores que entran en juego cuando se define el estilo de liderazgo. En algunas organizaciones, por ejemplo, se
espera que los líderes consigan resultados y que fomenten y apoyen el cambio. En otras, se espera que mantengan el statu quo. En
algunas, se espera que sean proactivos y firmes y enérgicos; en otros, más pasivos. Todos estos elementos - los conceptos de
liderazgo, métodos de liderar, la actitud hacia el cambio, firmeza- se combinan con las personalidades y la experiencia individual de
diferentes maneras para crear distintos estilos de líderes.
¿CUÁLES SON ALGUNAS MANERAS DE VER EL ESTILO DE LIDERAZGO, Y SUS EFECTOS EN

UNA ORGANIZACIÓN?
Existen varias teorías sobre el estilo de liderazgo. Muchas incluyen una escala - dos estilos opuestos con un número de paradas
intermedias entre ellas. Aquí, intentaremos presentar cuatro estilos que resumen muchas de las teorías existentes, y mostrar cómo
éstos interactúan con otros, es decir, una manera completa de ver al estilo de liderazgo.
CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO
Debemos tener en cuenta que cada uno de los estilos que figura a continuación es un estereotipo que realmente se ajusta a
muy pocas personas reales. Cada uno está destinado a describir las características de en términos simples. Casi nadie en
realidad ve o ejerce el liderazgo de manera tan inflexible como se describe aquí. La mayoría de los dirigentes combinan
algunas de las características de dos o más de estos estilos, y tienen otras características que no coinciden con ninguno de
las que se mencionan. Se pueden encontrar muchas descripciones de otros estilos de liderazgo también. Lo que esta lista
proporciona realmente son algunas maneras útiles de pensar acerca de nuestro propio liderazgo y el de otros.
También es importante recordar que las personas pueden ser eficaces o ineficaces en cualquiera de estas categorías. Un líder
autocrático puede simplemente, a través de su comportamiento, servir para fortalecer las mismas fuerzas que él tratando de
reprimir. Un líder administrativo podría ser un excelente o un terrible administrador. La adopción de un determinado estilo no
necesariamente implica que se ejecute bien.
También hay algunos estilos que son por su naturaleza, menos eficaces que otros. Una que aparece en la literatura, por
ejemplo, es el “laissez-faire”, que significa dejar que las cosas sucedan por su propio curso, y sin proporcionar ni visión, ni
dirección ni estructura. Esto puede funcionar durante un corto tiempo en una organización que ya ha elaborado con éxito
métodos de trabajo, pero no funcionará ni siquiera en la mejor organización durante un largo período de tiempo, y sería
desastrosa en una organización que necesita dirección y estructura.
1. Autocrático. Los líderes autocráticos insisten en hacer todo ellos mismos. Ellos tienen todo el poder, toman todas las decisiones y
no suelen decirle a nadie lo que está haciendo. Si se trabaja para un líder autocrático, el trabajo suele consistir en hacer lo que el
líder dice.
Un líder autocrático a menudo mantiene su autoridad por medio de la fuerza, la intimidación, las amenazas, la recompensa y el
castigo o la posición. A pesar de que puede o no tener una visión clara y de que puede estar o no estar llevando a la organización
en la dirección correcta, no le importa si alguien está de acuerdo o no con lo que él está haciendo.
El liderazgo autocrático permite una rápida toma de decisiones y elimina las discusiones sobre cómo y por qué se hacen las cosas.
Por otro lado, esto al mismo tiempo puede reducir la probabilidad de obtener una gama de diferentes ideas de distintas personas, y
puede provocar tratar mal a las personas o como si no importaran. Si, como suele ser cierto, el líder se ocupa de su propio poder y
estatus, estará a la defensiva y moviéndose para aplastar cualquier oposición a él o sus ideas y decisiones. La innovación o el uso de
otras ideas sólo son admisibles si son parte del plan del líder.
Efectos en la organización. Los líderes autocráticos suelen sembrar miedo y desconfianza en su camino. Otros en la organización
tienden a copiar la protección del líder por su puesto y su desconfianza a las ideas y motivos de los demás. A menudo, las
organizaciones dirigidas de manera autocrática no son particularmente favorables para las relaciones personales, sino para la
cadena de mando. Todos tienen su propia esfera y la protegen a toda costa. La comunicación tiende a fluir en una sola dirección –
hacia arriba – de lo cual puede resultar que el rumor se convierta en la forma estándar de la difusión de noticias en la organización.
En el mejor caso (y hay líderes autocráticos decentes - véase el recuadro abajo), el liderazgo autocrático provee un ambiente de
trabajo estable y seguro y un liderazgo eficaz y con poder de decisión. Con demasiada frecuencia, por otro lado, este estilo puede
sacrificar la iniciativa, las nuevas ideas y el desarrollo individual y grupal del personal a cambio de un entorno estructurado y
jerárquico en el que todos saben exactamente lo que se supone que deben hacer y siguen órdenes sin cuestionarlas.
A pesar de que lo anterior pinta un panorama bastante sombrío, muchos líderes autocráticos no son odiados ni temidos, sino
más bien apreciados, e incluso muy queridos. Depende de sus propias personalidades (como cualquier otra persona, pueden
ser buena gente, muy carismáticos o incluso dispuestos a escuchar y actuar de acuerdo a las ideas de otros) en la propia
organización (en el ejército, la mayoría de los soldados quieren que alguien esté firmemente a cargo), sobre la calidad de sus
decisiones, y en las necesidades de las personas a las que lidera. Si los líderes autocráticos son, en general, decentes y no
abusivos, toman buenas decisiones para la organización y cumplen con la figura paterna o la imagen de autoridad que la
mayoría está buscando, pueden ser a la vez eficaces y muy respetados.
2. Administrativo. El líder que ve a sí mismo como un administrador está preocupado principalmente por el funcionamiento de la
organización. A dónde va la organización no es problema siempre y cuando llegue en buena condición. Podría prestar atención a las
relaciones con el personal y entre ellos, pero sólo para mantener las cosas funcionando sin dificultades. Dependiendo de la
naturaleza y la estabilidad de la organización, sus preocupaciones principales podrían ser la financiación, el fortalecimiento de los
sistemas y la infraestructura de la organización (políticas, puestos, equipo, etc.) o que las operaciones diarias vayan bien (incluyendo
a asegurarse de que todo el mundo está haciendo lo que supone que debe hacer).
Si es eficiente, un líder administrativo estará generalmente enterado de lo que está sucediendo en la organización. Dependiendo del
tamaño de la organización y su nivel de gestión, tendrá el control del presupuesto, conocerá las políticas y los procedimientos
manuales con exactitud, estará consciente de quién está haciendo su trabajo de manera eficiente y quién no y hará frente a los
problemas de manera rápida y firme cuando surjan. Lo que no hará es guiar a la organización. La visión no es su asunto; el
mantenimiento de la organización lo es.
Efectos en la organización. En general, una organización bien administrada, independientemente de su estilo de liderazgo, es un
lugar bastante agradable para trabajar. El personal no tiene que preocuparse por la ambigüedad o si se les va a pagar. Mientras la
supervisión sea relativamente cordial - no se les grita a las personas, no se pone a los integrantes del personal en contra de ellos
mismos -, las cosas funcionan de manera estable. Los buenos administradores, tratan incluso de fomentar relaciones amistosas con
y entre el personal, porque éstas hacen que la organización funcione mejor.
Por otro lado, la buena administración sin una visión clara crea una organización sin un sentido de propósito. La organización puede
simplemente actuar para apoyar el estatus quo, haciendo lo que siempre ha hecho con el fin de mantener las cosas funcionando sin
dificultades. Esta actitud no fomenta la pasión en el personal, ni toma en cuenta las necesidades cambiantes (que sí cambian) de la
población o la comunidad en cuestión. La organización podría hacer lo que hace de manera eficiente y adecuadamente... pero quizá
lo que hace no es lo que debería estar haciendo, y esto probablemente no será analizado en un futuro cercano.
Obviamente, el líder de cualquier organización -, así como cualquier otro administrador - tiene que practicar la función
administrativa por lo menos por algún tiempo. Muchos de ellos son de hecho excelentes administradores y mantienen el buen
funcionamiento de la organización en varios niveles. La cuestión aquí es el estilo que adopta una persona como líder. Si ve a
la administración como su objetivo primordial, es un líder administrativo, y tendría un punto de vista muy diferente de liderazgo
que si su estilo es esencialmente democrático, por ejemplo.
3. Democrático. Un líder democrático entiende que no hay organización sin su gente. Ve los puestos de él y los demás en términos
de responsabilidades en vez del estatus, y con frecuencia consulta cuando toma decisiones. A pesar de que solicita, valora y toma
en cuenta otras opiniones, considera que la responsabilidad final para la toma de decisiones como la suya propia. Él acepta que
tener la autoridad también significa que es en él donde deja de rebotar la pelota. Aunque él ve la organización como una empresa
cooperativa, sabe que en última instancia, él tiene que enfrentarse a las consecuencias de sus decisiones solo.
El liderazgo democrático invita la participación del personal y otros, no sólo en la toma de decisiones, sino en la configuración de la
visión de la organización. Se les permite a todos expresar sus opiniones acerca de cómo se deben hacer las cosas y hacia dónde
debe ir la organización. Al compilar las ideas de todos, el liderazgo democrático enriquece las posibilidades de la organización. Sin
embargo, aun así deja la decisión final sobre qué hacer con esas ideas en manos de una sola persona.
Algunos modelos de liderazgo democrático podrían poner la responsabilidad en manos de un grupo pequeño - un equipo
administrativo o el comité ejecutivo - en lugar de un individuo.
Efectos en la organización. El liderazgo democrático, con su énfasis en la igualdad, pueden fomentar la amistad y las buenas
relaciones en toda la organización (en organizaciones más jerárquicas, es poco probable que el personal de oficina y el personal
administrativo socialicen; en una organización liderada democráticamente, dicha socialización ocurre a menudo). Además, ayuda a
las personas a sentirse valoradas cuando se les piden sus opiniones e incluso más, si esas opiniones son incorporadas a una
decisión o política final.
Lo que el liderazgo democrático no necesariamente hace - a pesar de que puede - es establecer el sentido de propiedad del
personal por la organización y sus objetivos. Aunque se le pueden solicitar ideas u opiniones a todos, no todas ellas son utilizadas o
incorporadas en el funcionamiento de la organización. Si no existe un verdadero debate de ideas, con un consiguiente acuerdo
general, el sentido de propiedad es poco probable. Por lo tanto, el liderazgo democrático podría tener algunos de los
inconvenientes del liderazgo autocrático - una falta de aprobación - sin las ventajas de la rápida y clara toma de decisiones que
resulta de la eliminación de la consulta.
4. Colaborador. Un líder colaborador intenta involucrar a todos los miembros de la organización en la dirección. Es realmente el
primero entre iguales, en el sentido de que, en lugar de ocuparse de un trabajo en particular, puede iniciar un debate, identificar
problemas o cuestiones que deben abordarse y realizar un seguimiento de la organización en su conjunto. Sin embargo, las
decisiones se toman a través de un proceso de discusión en colaboración y en algunos casos, por mayoría o por consenso. Con ese
fin, un líder colaborador intenta fomentar la confianza y el trabajo en equipo entre el personal en su conjunto.
Un líder colaborador tiene que dejar de lado la necesidad de control o poder para ser eficaz. Su objetivo es fomentar el proceso de
colaboración, para potenciar al grupo – ya sea al personal y otras personas involucradas en una organización, o las personas y
organizaciones que participan en una iniciativa comunitaria - y controlar la visión y el funcionamiento de la organización. Debe
confiar en que, si la gente tiene toda la información relevante, tomará buenas decisiones... Además, debe asegurarse de que las
personas disponen de esa información, y proporciona el tipo de facilitación que asegura las buenas decisiones.
Efectos en la organización. El liderazgo en colaboración es el que en mayor grado garantiza que los miembros de la organización
crean en la visión y decisiones de la organización, ya que están directamente involucrados en su creación. Ésta se parece más a la
meta del liderazgo de servicio, explorado en la sección anterior y también se aproxima más a lo que reflejan los conceptos de
igualdad y de empoderamiento, incluidas en el la filosofía y la misión de tantas organizaciones populares y comunitarias. Por lo tanto,
elimina gran parte de la desconfianza que a menudo existe entre el personal asalariado y los administradores.
David Chrislip y Carl E. Larson, en su libro Liderazgo en colaboración - Cómo los ciudadanos y los líderes cívicos puede hacer
una diferencia, equipara el liderazgo en colaboración no sólo con el liderazgo de servicio, sino con el de transformación
(véase más adelante) y el de facilitación. Se identifican cuatro acciones características del líder en colaboración:
Inspirar el compromiso y la acción. El líder colaborador ayuda a las personas a desarrollar la visión y la pasión para iniciar
y mantener el trabajo.
Dirigir, como compañero, la solución problemas. El líder colaborador facilita la solución de problemas a través de
modelar y enseñar un proceso, y de ayudar a los demás a aportar sus experiencias e ideas.
Crear amplia participación. El líder colaborador invita a todos los interesados a un proceso incluyente.
Mantener la esperanza y la participación. Alcanzar las metas puede tomar largo tiempo. El líder colaborador ayuda al
grupo a definir objetivos intermedios para que pueda ver el progreso, y, a mantener la pasión y el compromiso de seguir
adelante aun cuando no se vea el final.
Los líderes en colaboración, en general, también fomentan las buenas relaciones entre el personal, generando más la comunicación
y el enriquecimiento mutuo en su trabajo, y conduciendo a formas más eficaces de lograr los objetivos de la organización.
Como punto negativo, la administración puede ser descuidada en favor de la construcción de una organización en colaboración. Más
específicamente, la toma de decisiones en colaboración puede ser insoportable. Dependiendo del grupo, las ideas pueden
discutirse hasta el fastidio, y los pequeños desacuerdos en ámbitos insignificantes de la política pueden tardar horas en resolverse.
La toma de decisiones en colaboración puede ser democrática – basada en una mayoría de votos tras el debate - o
dependiendo si se llega a un consenso, con un abanico de posibilidades en medio. La toma de decisiones por consenso es
particularmente difícil, en el sentido de que exige que todos estén de acuerdo antes de que pueda tomarse una decisión. Un
determinado individuo puede descarrilar el proceso indefinidamente. Incluso en el mejor de los casos, un proceso de
consenso puede tomar excesivas cantidades de tiempo, y acabar con la paciencia de todos los involucrados. No es imposible
emplear la técnica, pero se necesita un compromiso real con el ideal de consenso, y una enorme paciencia. En la práctica, el
consenso verdadero es a menudo más utilizado en la toma de decisiones en organizaciones colectivas, que son
significativamente diferentes de las colaboradoras y, a menudo incluyen a todos los responsables del liderazgo.
OTRA FORMA DE VER EL ESTILO DE LIDERAZGO

Un punto de vista diferente, popularizado por James MacGregor Burns, contrasta dos estilos de liderazgo: transaccional y
transformacional.
Liderazgo transaccional, como su nombre lo implica, se ve al liderazgo en base a las transacciones entre el líder y los seguidores. El
líder considera que las relaciones humanas son una serie de transacciones, es decir, las recompensas, castigos, reciprocidad,
intercambios (económico, emocional, físico) y otras "transacciones" son las bases del liderazgo. En términos más sencillos: yo lidero
esta organización pagándole y diciéndole a Ud. qué se necesita hacer; Ud. responde haciendo lo que debe hacer de manera
eficiente y adecuada, y la organización prosperará.
Liderazgo transformacional ve al liderazgo de manera diferente. Considera un verdadero líder a alguien que puede condensar los
valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en una visión y entonces, fomentar y potenciar a los seguidores a alcanzar esa
visión. Un líder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la mismas cosas pero mejor: una organización que llega a
más personas, una empresa que gana más dinero. Un líder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque sólo sea en
pequeña escala.
COMBINAR LAS DOS PERSPECTIVAS DEL ESTILO DE LIDERAZGO
Estas dos maneras de ver el estilo de liderazgo no son mutuamente excluyentes: de hecho, es más fácil observar al liderazgo en el
contexto de ambas. Asumiendo, lo cual casi todos los teóricos del liderazgo hacen, que el transformacional es mejor al liderazgo
transaccional o que es una adición necesaria, ¿qué elementos se necesitan en la creación de un líder transformacional? ¿Qué estilos
pueden emplear los líderes transformacionales, y cómo?
ELEMENTOS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El líder transformacional concibe el liderazgo como el ayudar a las personas a crear una visión común y entonces proseguir con la
visión hasta que se logre. Él/ella extrae la visión a partir de las necesidades y aspiraciones de los demás, le da forma y la establece
como un objetivo por el cual luchar. La visión no es sólo suya: se trata de una visión compartida que cada persona considera propia.
El poder del famoso discurso de Martin Luther King (activista estadounidense por los derechos civiles de las personas de
color), "Tengo un sueño", residía no sólo en la belleza de su oratoria, sino en el hecho de que cristalizaba los sentimientos de
todos esos ciudadanos, de todas las razas, que creían que el racismo era un gran mal. En ese discurso, King habló con la voz
de los cientos de miles de personas que estaban de pie ante el monumento de Lincoln y con la de millones de otras personas
que compartían su visión. Ese discurso sigue siendo el momento definitorio de la lucha por los derechos civiles en Estados
Unidos, y definió a King - que ya había demostrado su carácter en otros lugares - como un líder transformacional.
La concepción detrás del liderazgo transformacional es, entonces, proveer y trabajar en pro de una visión, pero también tiene
elementos de empoderamiento, de cuidar a las personas e incluso de orientar labores. El trabajo del líder transformacional no es
simplemente proporcionar inspiración y luego desaparecer. Es el de estar ahí, día tras día, convenciendo a la gente de que la visión
es factible, renovando su compromiso, ejerciendo su entusiasmo. Los líderes transformacionales trabajan más que nadie y
“mantienen los ojos en el premio”.
Los métodos que los líderes de transformación utilizan para alcanzar sus objetivos pueden variar. Casi siempre incluyen la
participación de los seguidores en alcanzar la meta, así como el carisma, el cual proviene no sólo de características personales,
sino de la capacidad de poner una visión en común en palabras y de mover un grupo hacia la realización de esa visión. Los líderes
transformacionales utilizan también compartir el poder, poner el ejemplo, y / o usar la persuasión para ayudar a mover a un grupo
hacia su objetivo.
¿Qué estilo hace todo lo que se necesita? El estilo administrativo es tal vez menos adecuado para el liderazgo transformacional, ya
que no presta atención a la visión. El autocrático presta escasa atención a las ideas de los demás, y generalmente no es agradable
para el líder transformacional. Por otra parte, existió Hitler, un líder que usó las emociones más profundas de sus seguidores y las
expresó de una manera aterradora pero muy eficaz. No hay ninguna garantía de que un líder transformacional trabajará para el
mejoramiento de la humanidad, a pesar de que pueda formular su visión en esos términos. La intersección del liderazgo
transformacional y el autocrático no es imposible, pero por lo general tiene, en el mejor de los casos, resultados mixtos.
Fidel Castro inició y ha mantenido una desesperadamente necesaria reforma agraria, educativa, de salud, y de otros tipos en
Cuba, por la cual todavía es venerado por gran parte de la población de la isla. También eliminó cualquier vestigio de libertad
política, encarceló y ejecutó a los disidentes y opositores políticos y fue, al menos parcialmente, responsable de la destrucción
de gran parte de la base económica de Cuba en nombre de la pureza ideológica. Con los cuatro estilos descritos
anteriormente, no hay ninguna garantía de que un líder transaccional o uno transformacional sea eficaz.
El estilo democrático y el colaborador son a la vez la mejor posibilidad de liderazgo transformacional. Ambos permiten las
aportaciones de todos y fomentan la participación en la realización de los objetivos a largo plazo. Puede ser difícil para un líder
altamente motivado y carismático operar en el modo de colaboración, pero también puede ser enormemente satisfactorio. Hay un
argumento que se debe mencionar ya que, debido al alto grado de propiedad de la visión en una organización colaborativa, el estilo
de colaboración podría ser el de mayor éxito para el liderazgo transformacional. Como se señaló anteriormente, David Chrislip y Carl
Larson realmente vieron el liderazgo colaborativo y transformacional esencialmente como el mismo.
¿CÓMO DETERMINAR CUÁL ES UN ESTILO APROPIADO?

Por todo lo dicho, es probablemente cierto que cualquier líder, incluso uno muy colaborador, utiliza una gama de diferentes estilos
en diferentes momentos - incluso, quizás, en el curso de un sólo día. El líder tiene que tomar decisiones, enfrentar crisis mayores y
menores, resolver situaciones y conflictos, a menudo, sin mucho tiempo para pensarlo. Es importante darse cuenta de que los
diferentes estilos pueden ser apropiados en diferentes momentos y con diferentes propósitos.
En una emergencia, nadie sugeriría sentarse en una sesión y tomar una decisión de grupo acerca de qué hacer. Tiene que haber
una acción decisiva, y una persona tiene que tomarla lo más pronto posible. Mientras esté claro quién es esa persona, no debe
haber ninguna duda acerca de las cuestiones filosóficas planteadas. Por la misma razón, es contraproducente tomar decisiones
acerca de cómo las personas debería hacer su trabajo sin al menos consultarles acerca de lo que podrían hacer mejor. Los buenos
líderes suelen tener un estilo que utilizan conscientemente la mayoría de las veces, pero no son rígidos. Ellos cambian según sea
necesario para hacer frente a lo que surja.
Hay por lo menos otros dos factores que deben tenerse en cuenta al elegir un estilo de liderazgo. El primero es que el estilo de
liderazgo - al menos al principio - debe, por lo menos en cierta medida, ser coherente con lo que la gente en la organización espera.
Se puede tratar de cambiar sus expectativas y percepciones de cómo debe ser manejada una organización– eso es la parte del
liderazgo -, pero se tiene que empezar por reunirse con ellos por lo menos a medio camino, o de lo contrario, nunca se acercarán lo
suficiente como para hablar de ello.
Si se está tratando de convertir un sistema que ha sido autocrático en uno colaborador, se tiene que aceptar que la mayoría de la
gente en el sistema no sólo no le dará la bienvenida al cambio, sino que algunos ni siquiera entenderán lo que se está sugiriendo.
También, se tiene que aceptar que probablemente la gente de la organización ha desarrollado sus propios métodos de lidiar con la
rigidez del sistema, los cuales seguirán utilizando, incluso si el sistema ya no es rígido. Puede tomar tiempo tan sólo mostrar las
nuevas ideas, y aun más tiempo, ayudar a las personas a bajar la guardia y romper sus viejos hábitos. Algunos nunca podrán hacerlo.
Se necesita paciencia, y voluntad de actuar, de vez en cuando, en formas que no se habrían preferido.
En la segunda historia al principio de esta sección, el director de la escuela estaba en el lado de los ángeles: él trataba de ser
colaborador, un líder transformacional que inspiraría y apoyaría a los docentes a convertirse en los mejores educadores que
pudieran, y que haría de la escuela un modelo de excelencia, de aprendizaje para todos y de compañerismo. El problema fue
que los profesores esperaban algo totalmente diferente. Ellos querían a alguien que les dijera qué hacer y que, después, los
dejara hacerlo solos. Vieron en los planes del director otra manera de engañarlos para que hicieran cosas que no querían
hacer y para que trabajaran más horas. En cuanto más trató el director de explicarles que lo que estaba pidiendo era para
beneficio de los profesores, éstos más se resistían – ellos ya habían escuchado esa historia antes.
Si hubiera empezado en el punto donde estaban los maestros, el director podría podido tener más éxito. Eso habría
significado hacer funcionar la escuela como su predecesor lo había hecho e ir introduciendo reformas lentamente durante un
período extendido. Las sugerencias a los maestros receptivos podrían haber iniciado el proceso; el desarrollo profesional
podría haber ayudado más adelante. Podría haber utilizado incentivos de algún tipo para alentar a los profesores a intentar
cosas nuevas, en lugar de asumir que serían más felices por ser más independientes y creativos. Prestar atención a las
expectativas del personal podría haber resultado provechoso a largo plazo para el director.
Por último, el estilo de liderazgo debe ser coherente con los objetivos, misión y filosofía de la organización. Como se mencionó
anteriormente - y en numerosos capítulos en el resto de la Caja de Herramientas Comunitarias - una organización no puede
permanecer fiel a su misión si su estructura interna contradice los principios que la guían. Una organización dedicada al
empoderamiento de una población, por ejemplo, debe también empoderar a su personal. Para la mayoría de organizaciones de base
y comunitarias, esta coherencia significaría utilizar alguna variación de un estilo democrático o uno colaborador.
¿CÓMO ELEGIR Y DESARROLLAR UN ESTILO DE LIDERAZGO?

Algunas preguntas a considerar pueden ser: ¿Qué tipo de líder se quiere ser? Y quizás aun más importante sea ¿cómo ser más eficaz
como líder? ¿Qué tipo de estilo de liderazgo sería de mayor beneficio para la organización y permitiría ser el mejor líder posible? Los
estilos de liderazgo descritos en esta sección no son las únicas maneras de ver el liderazgo. Como ya hemos discutido, la mayoría
de los líderes reales utilizan una combinación de estilos, y también hay otros que realmente no hemos abarcado aquí.
Es posible que Alejandro Magno haya sido un líder innato, pero ¿Cuánto nos parecemos a Alejandro Magno? Hay que ser honestos...
no lo sabemos ¿no? Casi todos los líderes, incluso los más grandiosos, tienen que aprender a liderar, y tienen que desarrollar sus
habilidades durante un período de tiempo. Todos podemos hacer lo mismo, especialmente si tenemos una idea clara de lo que
pensamos acerca del liderazgo, y si tenemos buenos modelos de dónde aprender. A continuación hay algunas cosas que se pueden
hacer para elegir y desarrollar un propio estilo de liderazgo eficaz:
COMENZAR POR UNO MISMO.
Uno debe utilizar lo que sabe sobre su propia personalidad y sobre cómo ha ejercido el liderazgo en el pasado. Ninguno de estos
elementos tiene que determinar la elección ahora - la gente puede cambiar, especialmente si cree que lo que ha hecho antes era
ineficaz o incompatible con sus valores -, pero es importante ser honesto con uno mismo. Esa honestidad tiene dos aspectos.
En primer lugar, ser claro con uno mismo sobre sus tendencias naturales y su talento. Si se desea ser un líder colaborador, pero
tiende a decirle a la gente qué hacer, uno tiene que admitirlo y pensar la manera de cambiarlo. Si se desea ser un líder directivo,
pero uno tiene problemas para la toma de decisiones, se necesita hacer frente a esa cuestión. No todo el mundo puede ser
carismático, pero casi todo el mundo puede aprender a expresar y comunicar una visión que refleja las esperanzas y las
necesidades de un grupo. Saber quién se es, es el primer paso hacia la elección de un estilo y hacia la comprensión de lo que se
tendrá que hacer para adoptarlo.
Ser verdaderamente honesto con uno mismo es una tarea difícil. Para la mayoría de nosotros, podría significar un tiempo con
un consejero o un amigo de confianza, o la voluntad de escuchar los comentarios de colegas, compañeros de trabajo y / o
miembros de la familia. También requiere una honesta auto-evaluación, lo cual puede significar dejar de estar a la defensiva y
dar la cara a las inseguridades.
Algunas preguntas que uno podría preguntarse para comenzar son:
¿Cuán grande es mi necesidad de tener el control? (Cuando uno va en un automóvil, ¿está incómodo si no está
conduciendo, asumiendo que el conductor es competente? ¿Podría dejar que otra persona ordene en lugar de uno
mismo en un restaurante? ¿Si impartiera una clase, sería una conferencia? ¿Seguiría las tangentes que son interesantes
para los miembros de la clase? ¿Hay una manera correcta de hacer casi todo? Si las respuestas a estas preguntas son sí,
no, sí, no, y sí, probablemente tenga una necesidad muy alta de tener el control de las cosas).
¿Cuán dispuesto estamos a confiar en que otros hagan el trabajo que les corresponde? (¿Nos incomoda delegar trabajo,
de modo que tratamos de hacerlo nosotros mismos? ¿Le decimos a la gente exactamente cómo hacer las cosas, incluso
cuando tienen experiencia haciéndolas? ¿Creemos que los supervisores deberían pasar una gran parte de su tiempo
revisando la labor de aquellos a quienes supervisa? Responder "sí" a estas preguntas podría significar que no se tiene
mucha confianza en otros).
¿Cuán paciente somos? (Si alguien tiene problemas para hacer algo, ¿acabamos haciéndolo por él/ella? ¿Interrumpimos
con comentarios antes de que otros terminen de hablar? ¿Queremos que la discusión termine porque deseamos
empezar a hacer algo? Si se responde a todo que sí, la paciencia no es nuestra mayor virtud).
¿Cuán organizado soy? (¿Podemos encontrar casi siempre lo que necesitamos sin tener que buscarlo? ¿Está nuestro
escritorio limpio? ¿Están los archivos ordenados alfabéticamente? ¿Están los libros ordenados alfabéticamente?
¿Tenemos un lugar para casi todo? ¿Es nuestra agenda solamente legible por nosotros mismos? ¿Somos puntuales, y
casi nunca faltamos a las citas?).
¿Cuán buenas son nuestras habilidades con la gente? (¿Estamos cómodos con otras personas? ¿Las personas parecen
cómodas con nosotros? Cuando estamos con otras personas, ¿Pasamos la mayor parte del tiempo hablando?
¿Escuchando? ¿Mitad y mitad? ¿Las personas nos buscan para pedir ayuda o asesoramiento? ¿Nos consideramos
buenos jueces de personas, y ha sido esto confirmado por la experiencia? ¿Tratamos de considerar las necesidades y
sentimientos de otros para tomar cualquier decisión?).
Éstas son algunas preguntas, obviamente, se trata de sólo un comienzo, pero ayudarán a reflexionar sobre algunos asuntos
importantes del liderazgo. Si se tiene una gran necesidad de control, por ejemplo, no significa que no se puede ser un líder de
colaboración, pero sí significa que se tiene que aprender un nuevo comportamiento, y tal vez toda una nueva forma de ver las
cosas. Si no se es bien organizado, no significa que no se puede ser un buen administrador, pero se tienen que encontrar
estrategias para mantenerse al pendiente de todo.
En segundo lugar, se deben reconocer las propias creencias y ser fiel a ellas. Si uno tiene un compromiso filosófico real con un estilo
particular de liderazgo, probablemente será más fácil cambiar su comportamiento para adaptarse a ese estilo, que vivir sabiendo que
uno está traicionando sus principios.
PENSAR EN LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN O INICIATIVA.
Una coalición comunitaria debería tener un liderazgo en colaboración casi siempre o, de otra manera, se desmoronaría entre
problemas de territorialidad y acusaciones de discriminación. Una organización que responde a situaciones en las que se tiene que
actuar rápidamente - un equipo médico de emergencia, por ejemplo - puede necesitar un liderazgo y una directiva más decisiva.
Algunos grupos pueden tener una visión apasionada, pero no tienen los conocimientos prácticos - la administración financiera,
calendarización, etc. - para lograrlo.
Uno puede adaptarse a la mayoría de los estilos en la mayoría de las situaciones, pero no se deben descuidar las necesidades
reales de la organización. Puede que al comienzo se necesite un estilo diferente del que se desea practicar a largo plazo, con el fin
de resolver los problemas en la organización o para poner a la gente a trabajar. En el ejemplo al comienzo de esta sección, por
ejemplo, el director de la escuela podría haber tenido más éxito si hubiera comenzado por hacer pocos cambios y moverse más
lentamente hacia el rol y la filosofía que deseaba adoptar.
OBSERVAR Y APRENDER DE OTROS LÍDERES.
Es necesario pensar en los líderes para los que se ha trabajado o con los que se ha liderado. ¿Cuáles son sus estilos? ¿Son eficaces?
¿Cómo manejaron diferentes tipos de situaciones? ¿Cómo hicieron sentir a otros lo que realizaron? Se debe tratar de ver a otros en
acción, y hablar con ellos acerca de cómo ven lo que hacen. ¿Qué es agradable de cómo funcionan? ¿Qué es desagradable? ¿Qué
elementos se pueden incorporar al propio estilo de uno?
También se pude intentar encontrar un mentor. Si hay un dirigente en particular a quien se admira, y esa persona es accesible
(podría ser problemático encontrar a Nelson Mandela), se puede hablar con él o ella acerca de asuntos de liderazgo – cómo percibe
lo que está haciendo, cómo manejaría situaciones particulares y por qué, etc. La mayoría de las personas, sobre todo si son buenos
líderes y están conscientes de lo que hacen y por qué, agradecen la oportunidad de ayudar a otros a desarrollar sus propias
habilidades de liderazgo.
UTILIZAR LA INVESTIGACIÓN SOBRE EL LIDERAZGO.

ay muchos recursos disponibles sobre líderes y sobre la teoría y la práctica de liderazgo. Muchos se incluyen al final de esta sección,
y hay muchos otros que se pueden encontrar por cuenta propia. Hacer esto puede proporcionar mucho más ideas acerca de los
estilos de liderazgo, y ayudar a refinar las ideas que se tienen acerca del liderazgo y de qué tipo de líder se quiere ser.
CONFIAR EN LO QUE SE ESTÁ HACIENDO.
Si uno ha pensado cuidadosamente y confía en la forma en la que práctica el liderazgo, eso se proyectará a los demás. Si se confía
en uno mismo, los demás confiarán también en uno.
ESTAR PREPARADO PARA CAMBIAR.
Aunque esto pueda parecer una contradicción con algunos puntos anteriores, es probablemente el elemento más importante para
un buen liderazgo. No importa cuán bien se esté haciendo, no es perfecto - nunca lo es y nunca lo será. Se debe estar preparado
para darse cuenta por cuenta propia o escuchar a otros, lo negativo, así como lo positivo, para considerarlo cuidadosamente y,
objetivamente, para hacer las correcciones si es necesario. De esta forma, uno no sólo se puede convertir en un buen líder, sino
continuar siéndolo.
PARA RESUMIR
El estilo de liderazgo es la manera en que un líder logra sus propósitos. Puede tener profundos efectos en una organización y su
personal, y puede determinar si la organización es eficaz o no.
El estilo de liderazgo depende de la concepción tanto del líder como de la organización acerca de lo que significa el liderazgo, y de
la elección del líder de los métodos de liderazgo más apropiados. Dependiendo de cómo se complementen dichos elementos, un
líder puede adoptar una variedad de estilos, los cuales se reflejan en la forma en que opera la organización y la manera en que su
personal se relaciona entre sí. Algunas posibilidades (muy estereotipadas) de estilos de liderazgo son:
Autocrático – el líder controla totalmente, tomando por sí mismo todas las decisiones
Administrativo – el líder se interesa en el buen funcionamiento de la organización, en vez de sus objetivos y eficacia.
Democrático – El líder consulta con otros, fomenta la igualdad dentro de la organización, pero toma las decisiones finales por sí
mismo.
Colaborativo – El líder comparte el liderazgo, involucra a otros en todas las decisiones importantes y esparce el sentido de
propiedad de la organización.
Otra forma de ver el liderazgo es clasificándolo ya sea como transaccional (basado en transacciones, tales como pagar a cambio de
trabajo) o transformacional (basado en el reclutamiento de personas en la búsqueda de una visión expresada por el líder, pero
basada en las necesidades y aspiraciones de éstas, lo cual tienen por objeto un cambio real). Combinar esta perspectiva con la de
los cuatro estilos facilita entender cómo funcionan los líderes y cómo toman decisiones. También deja claro que los diferentes estilos
pueden ser apropiados para diferentes propósitos, y que la mayoría de los líderes cambian de uno a otro en el curso de un día,
incluso si hay uno que los caracteriza.
Uno puede elegir y desarrollar los estilos y habilidades de liderazgo mediante la auto-evaluación de las tendencias y talentos
personales; comprendiendo las necesidades de la organización o iniciativa; observando a otros líderes y encontrando a un mentor;
confiando en uno mismo, y estando preparado para el cambio.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en línea
The Center for Creative Leadership (http://ctb.ku.eduhttp://www.ccl.org/leadership/index.aspx)
The Center for Strategic Management (http://ctb.ku.eduhttp://www.csmweb.com/)

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The Greenleaf Center for Servant-Leadership (http://ctb.ku.eduhttp://www.greenleaf.org/)
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Leadership styles and problem solving - deBono's Six Hats (http://ctb.ku.eduhttp://users.tpg.com.au/palmbray/srp70733.html)
The Pew Civic Entrepreneur Initiative (http://ctb.ku.eduhttp://www.pew-partnership.org/)
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(http://ctb.ku.eduhttp://www.nationalforum.com/Electronic%20Journal%20Volumes/Rice,%20Margaret%20L.%20Power%20and%20Leadership%20Practices%20by%20the%20Superintendent%20What%20do%20they%20mean%20to%20Leaders%20and%20Followers.pdf)
Spokes: Resources for Non-profits (http://ctb.ku.eduhttp://www.spokesfornonprofits.org/)

Style of Management and Leadership (http://ctb.ku.eduhttp://www.solhaam.org/articles/clm2.html)
Transformational Leadership (http://ctb.ku.eduhttp://www.vtaide.com/png/ERIC/Transformational-Leadership.htm)
Recursos impresos
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Chrislip, D. & Carl E. (1995). Collaborative Leadership - How Citizens and Civic Leaders Can Make a Difference. San Francisco: Jossey
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Gardener, H. (1998). Extraordinary Minds. New York, NY: Basic Books,
Gardner, J. (1993). On Leadership. New York, NY: Free Press.
Greenleaf, R. (1983). Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and Greatness. Mahwah, NJ: Paulist Press,
Macchiavelli, N. (1998). The Prince. Chicago: University of Chicago Press.
Wheatley, M. (2001). Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World. Barrett-Koehler Publishing.
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20/9/22, 14:35 Capítulo 13. Notas sobre el liderazgo | Sección 3.

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Sección 3. Estilos de liderazgo

¿QUÉ ES EL ESTILO DE LIDERAZGO?

¿QUÉ ES EL ESTILO DE LIDERAZGO?

¿POR QUÉ PONER ATENCIÓN AL ESTILO DE LIDERAZGO?

¿CUÁLES SON LAS CONCEPCIONES Y MÉTODOS DE LIDERAZGO?

¿CUÁLES SON ALGUNAS MANERAS DE VER EL ESTILO DE LIDERAZGO, Y SUS EFECTOS EN

CUATRO ESTILOS DE LIDERAZGO

OTRA FORMA DE VER EL ESTILO DE LIDERAZGO

ELEMENTOS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

¿CÓMO DETERMINAR CUÁL ES UN ESTILO APROPIADO?

¿CÓMO ELEGIR Y DESARROLLAR UN ESTILO DE LIDERAZGO?

Algunas preguntas que uno podría preguntarse para comenzar son:

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Emerging Leader (http://ctb.ku.eduhttp://www.emergingleader.com/)

The Greenleaf Center for Servant-Leadership (http://ctb.ku.eduhttp://www.greenleaf.org/)

Idea Bridge (http://ctb.ku.eduhttp://www.ideabridge.com/ideabridge/whitepapers/68.pdf)

The Leadership Challenge (http://ctb.ku.eduhttp://www.leadershipchallenge.com/WileyCDA/)

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Transformational Leadership (http://ctb.ku.eduhttp://www.vtaide.com/png/ERIC/Transformational-Leadership.htm)

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