ESTRUCTURA DE COSTOS Y PRESUPUESTO

DE OBRA

Germán E. Torrealba

ING. CIVIL - MDI - PMP - bSPC / PROJECT MANAGEMENT OFFICE implementation

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28 de marzo de 2020
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Realizar una estimación de costos confiable depende de la calidad de información

disponible para llevarla a cabo. Para esto, es necesario tener una buena definición
del proyecto: cuánto mejor sea la definición del proyecto, más confiables serán los
costos estimados porque los parámetros del producto final habrán sido
correctamente definidos. El presupuesto dependerá, también, de que los tiempos
sean bien estimados ya que, a partir de éstos, se desprenderá el costo de las horas
trabajadas, intereses de créditos bancarios, etc.

Una vez programadas las actividades, se puede proceder a elaborar el presupuesto en función de los
estimados de costos, calculados los recursos involucrados. Definidos estos componentes básicos, la
metodología del PMI identifica el proceso de estimación de costos. Las entradas son la información
de la WBS, estimados de duración y recursos involucrados, información histórica y los códigos de
cuentas que se manejan en la empresa. Las herramientas son las mismas técnicas de estimación, hasta
obtener el estimado de costos, con su soporte y su plan de manejo de los costos. La figura muestra
sistemáticamente el proceso.
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS

Los costos pueden agruparse según el vínculo que tienen con el proyecto o producto que los genera:
Los costos directos están relacionados en forma directa al producto/proyecto. Los costos indirectos
están más asociados a gastos de la organización:
COSTOS DIRECTOS: Provienen de los trabajos necesarios para llevar a cabo las actividades del
proyecto. El GP puede ejercer bastante control sobre los costos directos y es responsable por ellos. ¿Si
el proyecto desaparece el ítem de costo directo también? Si la respuesta es SI, el costo es directo.
Algunos ejemplos: salarios del equipo del proyecto, materiales, equipamiento, fletes, alquileres de
equipos, trabajos subcontratados.

COSTOS INDIRECTOS: Provienen, en general, de la distribución de gastos de la organización y son

compartidos con otros proyectos. El GP no tiene control alguno sobre los costos indirectos. Sin
participar en la decisión, recibe los cargos de los overheads según una distribución prefijada.
Sobreviven a los proyectos, ya que se generan en la organización funcional. Rara vez el GP puede
influir sobre la estructura de costos indirectos. Sin embargo debería tener un claro entendimiento de
la misma. A menudo podrá beneficiar al proyecto usando ese conocimiento. Algunos ejemplos:
sueldos y gastos de las áreas funcionales, teléfono, electricidad, papelería, insumos, alquiler de
oficinas y locales corporativos, impuestos.

Clasificación de acuerdo a su comportamiento ante cambios en el nivel de actividad:

COSTOS FIJOS: Los que TIENDEN a permanecer CONSTANTES ante cambios en el nivel de actividad.
Los COSTOS FIJOS TOTALES no varían en función del nivel de actividad. En cambio, los COSTOS FIJOS
UNITARIOS varían en forma inversa al nivel de actividad. Algunos costos fijos: salarios, cargas sociales,
alquileres de los inmuebles afectados en la operación.

COSTOS VARIABLES: Los que tienden a cambiar en relación al nivel de actividad. Los COSTOS
VARIABLES TOTALES varían en función del nivel de actividad. En general los COSTOS VARIABLES
UNITARIOS no varían en función del nivel de actividad. Algunos costos variables: personal contratado
por volumen (destajo, unidades) y sus cargas sociales, materias primas, encofrados, alquiler de
equipos afectados a la operación por día, semana.

Otros tipos de costos:

 Costo de oportunidad: El costo de oportunidad de un recurso es su mejor alternativa dejada de

lado. Se refiere al valor de aquello a que se renuncia para la toma de una decisión.
 Costo hundido o enterrado: Costos que ya fueron devengados y no cambiaran con la decisión
de hacer o no hacer el proyecto o la actividad. Son costos pasados que no influyen en la toma
de decisiones futuras.
 Costos de calidad: Costo del trabajo agregado para incluir los esfuerzos de calidad. Incluye los
costos de prevención, evaluación y los costos de falla.
 Costos históricos: Es el costo de adquisición de un bien menos su depreciación contable
acumulada. Sólo tiene importancia en la toma de decisiones al evaluar su impacto sobre el
ISLR.

TIPOS DE ESTIMADOS

El proceso tiene dos fases claramente definidas, una primera etapa que corresponde al PERÍODO DE
INVERSIÓN, donde para cubrir los costos se requiere ubicar las fuentes de posible financiamiento del
proyecto y una segunda parte que corresponde a la etapa de CONSTRUCCIÓN, donde los costos se
suelen cubrir mediante los fondos provistos por la misma comercialización del producto y los
recursos bancarios. Dependiendo del momento en que se encuentre el proyecto y de la necesidad de
sus promotores y gerentes, se pueden elaborar distintos tipos de estimados, que se diferencian entre
ellos por el grado de precisión, el nivel de incertidumbre que se maneja y la cantidad de información
y herramientas utilizadas en la estimación.

 CLASE VI ORDEN DE MAGNITUD / PREFACTIBILIDAD: Es el primer estimado que preparan

usualmente los promotores del proyecto, para tener una idea sobre la conveniencia del mismo.
Su precisión no suele ser mejor del 30% (dependiendo de la estabilidad de la economía) y se
basa en la experiencia recopilada de proyectos similares a los que se le aplican factores de
escala y curvas de analogía.
 CLASE V: FACTIBILIDAD: Es preparado por necesidad de los promotores del proyecto, con el
objetivo de calcular la rentabilidad y obtener la aprobación de la alta gerencia. Su precisión no
suele ser mejor de un 20% y se basa en métodos subjetivos y causales (estadísticos,
econométricos), para mejorar su precisión se debería hacer este estimado en base a un
anteproyecto de arquitectura. La técnica suele ser de ARRIBA HACIA ABAJO. Ello implica partir
de un estimado global de proyectos similares y trabajar a partir de ese monto.
 CLASE III-IV: PRESUPUESTO: Se desarrolla durante la fase organizativa del proyecto como una
herramienta para solicitar recursos y controlar actividades. Su precisión puede llegar hasta un
 aproximado del 10% de error y se calcula a partir de información directa con los responsables y
proveedores del proyecto, aplicando datos negociados. Cuando se construye el plan base del
proyecto, se busca tener un estimado clase III, que suele utilizar la técnica de ABAJO HACIA
ARRIBA. Ello implica construir el estimado global sumando los estimados parciales de los
paquetes de trabajo. Se basa en los planos constructivos de las distintas especialidades
involucradas en el proyecto.
 CLASE I-II DEFINITIVO: Combina estimaciones y mediciones reales que se desarrollan durante
la ejecución del proyecto. Sirve para medir, evaluar, controlar o recopilar información del
proyecto, con un margen de error no mayor del 5%. Se basa en los planos de detalles y
correcciones a los planos originales, la experiencia con curvas de aprendizaje, etc.

Cuando el estimado de costos es de poca precisión, como sucede en estimado clase V, la técnica
utilizada suele ser de ARRIBA HACIA ABAJO,. Ello implica partir de un estimado global de proyectos
similares y trabajar a partir de este monto. En cambio, cuando se construye el plan del proyecto, se
busca tener un estimado clase II o III, que suele utilizar la técnica de ABAJO HACIA ARRIBA. Ello
implica construir el estimado global sumando los estimados parciales de los paquetes de trabajo. La
figura muestra la clasificación de estos estimados a medida que se avanza en el proyecto.

Partiendo del PRESUPUESTO OBJETIVO (PO) obtenido en la FASE DE VIABILIDAD, se necesita seguir
concretándolo mientras se está desarrollando el diseño del proyecto, luego la siguiente etapa será la
obtención del presupuesto del PROYECTO BÁSICO que deberá ser menor que el PO, siempre que el
promotor no haya cambiado el alcance que se tenía en la fase de viabilidad. Una vez terminado el
proyecto de ejecución se definirá su presupuesto que es el llamado PRESUPUESTO DE EJECUCIÓN
(PE) y que deberá estar por debajo económicamente del PO, mientras no se hayan cambiado los
parámetros propuestos por el promotor en la fase anterior de viabilidad.

Cuando se prepara un estimado clase II, ya la ESTRUCTURA DESAGREGADA DE COSTOS tiene, incluso,
los códigos de contabilidad y las cuentas asociadas a cada partida, para su manejo a nivel de
tesorería. Con los estimados de costos para las distintas partidas y las fechas programadas para su
ejecución, se puede elaborar el presupuesto objetivo base.

Aunque estas tres fases de presupuesto parecen muy claras, la Gerencia del Proyecto deberá
establecer un seguimiento exhaustivo y deberá estar en constante comunicación con los equipos de
diseño y técnicos para evitar que se desarrollen trabajos fuera de las normas marcadas y que estos
puedan entorpecer o retrasar cualquiera de los objetivos prefijados inicialmente. A esta actuación de
la Gerencia de Proyecto, la denominamos GESTIÓN DE DISEÑO.

MÉTODOS DE ESTIMACIÓN

Una buena práctica es establecer estos parámetros a los arquitectos, ingenieros y consultores, para
que sus diseños, especificaciones, muestras y soluciones se apeguen a una visión de costos desde el
inicio. Pero además de ello, a una visión de avance y minimización progresiva de la incertidumbre.

ANÁLISIS DE VALOR O INGENIERÍA DE VALOR: Se buscan soluciones más baratas sin pérdida de
desempeño o funciones. Se usa tanto para reducir el costo y el tiempo de ejecución, como para
mejorar la calidad y el rendimiento del producto, servicio o resultado del proyecto. Para determinar la
distribución y gestión de los costos de un proyecto, se debería tener en cuenta los REQUISITOS DE
LOS INTERESADOS. Enfocarnos en las necesidades del cliente.
Se diseña el proyecto para que esté dentro de los parámetros establecidos en el PO si no, se vuelve a
rediseñar hasta conseguir que el PB, sea igual o menor al PO.

 Estimación razonada del costo del proyecto. Sirve para situarse.

 Se usa como elemento crítico para validar las hipótesis de viabilidad y se denomina
PRESUPUESTO OBJETIVO.
 El COST MODEL es la base PARA EL CONTROL DEL PRESUPUESTO.
 La elaboración del COST MODEL es paralela a la elaboración del plan del proyecto y la
definición del alcance.
 Conociendo los datos básicos de lo que se quiere, se pueden plantear los costos del proyecto
por capítulo, partiendo para ello de ratios que podemos tener de experiencias similares.

DATOS DE PARTIDA

 Alcance (programa de necesidades, superficies, calidades, tipologías, capacidades…).

 Información técnica previa (estudios de viabilidad, experiencias previas…).
 Programación maestra.
 Políticas del promotor.
 Factores locales.
  Tipos de contratos y paquetización.

RESULTADO: INGENIERÍA DE VALOR

 PRESUPUESTO BASE, sirve de base para el control de costo.

 Necesidad de recursos.
 Información de costos para futuros análisis (riesgos, etc…).
 Hipótesis de valoración.
 Validación del alcance y del programa.

Los porcentajes del presupuesto total de inversión son los que con el transcurso del tiempo se van
ajustando al PROYECTO DE EJECUCIÓN.

ESTIMACIÓN POR ANALOGÍAS: Consiste en utilizar costos de proyectos anteriores para estimar el
costo del próximo proyecto.

 Es rápida y barata, y no hace falta detallar actividades.

  Poco precisa, se hace con poca información del proyecto, se asume que todos los proyectos
son comparables.
 Analiza recursos utilizados (histórico) en proyectos similares, aplicando relación.
 Precisa conocer los parámetros que asemejan los proyectos.
 Fraccionar un proyecto en componentes que sean comparables en otros proyectos.
 La fórmula para realizar estimación es: Ca/Cb = (Ta/Tb)n Siendo: Ca: costo del proyecto A. Cb:
costo del proyecto B. Ta: capacidad o tamaño del proyecto A. Tb: capacidad o tamaño del
proyecto B. n: exponente característico de cada proyecto.

ESTIMACIÓN PARAMÉTRICA - RATIOS: Utiliza una relación estadística entre los datos históricos
relevantes y otras variables, para calcular una estimación del costo del trabajo del proyecto.

 Modelo paramétrico: conjunto de uno o más algoritmos o ecuaciones de costo para traducir
información técnica o de alcance del costo de un proyecto. Los algoritmos usan técnicas tales
como regresión de información histórica y redes neuronales.
 Estos modelos son de utilidad para estimaciones de costo en las fases iniciales del proyecto. Su
precisión es limitada ya que se basan en simplificaciones y son válidas solo para cierto rango
de parámetros.
 Para su uso efectivo hay que entender bien los principios del modelo.
 Es una simplificación de la estimación por analogías.
 Para el caso de relaciones lineales, “n” igual a 1.
 Muy utilizado en edificación, para viviendas, tanto para el costo total como para el costo de
capítulos, relacionado con la superficie.

ESTIMACIÓN POR TRES VALORES: Cuando se quiere mejorar la exactitud de las estimaciones de
costos de una actividad sobre la base de una evaluación realista.

 Mas probable (M). Optimista (O). Pesimista (P).

ESTIMACIÓN ABAJO-ARRIBA: Es un método que sirve para estimar un componente del trabajo. El
costo individual de cada paquete de trabajo o actividad se calcula con el mayor nivel posible de
detalle.

 Más preciso, compromete al equipo con su participación en las estimaciones y provee las
bases para el seguimiento y control.
 Más lenta y costosa, se requiere tener mucha información del proyecto; se basa en un análisis
detallado del proyecto.
 Suma estimaciones de costo de cada actividad, en base a EDT.
 Se valoran los costos del contratista: Cada tarea se calcula su “costo directo variable”, es decir,
mano de obra, materiales y maquinaria. A la suma de todos los “costos directos variables” se
añaden los “costos directos fijos” de la obra (equipo, dirección, casetas, …) no imputables
directamente a las actividades individuales. Finalmente se añaden los gastos generales del
contrato ("costos indirectos") y los beneficios e imprevistos.
 Existen publicaciones con datos de rendimientos y costos de cada actividad, en función de las
maquinarias empleadas.
ANÁLISIS DE COSTOS UNITARIOS: Para determinar el monto de la inversión de un proyecto,
logrando un estimado que pueda ser clasificado como clase II o III, se parte de la base de la WBS para
diseñar una ESTRUCTURA DESAGREGADA DE COSTOS o Cost Breakdown Structure (CBS), de forma
que cada actividad contempla erogaciones de dinero en los compontes básicos del costo, a saber:
mano de obra, materiales y equipos utilizados para hacer realidad el proyecto. La figura muestra
gráficamente estos elementos.

COSTO DE MANO DE OBRA: El SUELDO contempla un componente salarial, cancelado directamente a

la persona periódicamente y un costo asociado al sueldo, el cual depende de las condiciones
laborales (seguros, prestaciones, vacaciones y otros beneficios). Si se cancela por HONORARIOS, el
contrato puede hacerse por trabajo realizado o por horas-hombre empleadas en su ejecución, sobre
la base de una tarifa acordada según las condiciones del mercado laboral, donde entran en juego
factores como la experiencia, reputación, competencia, condiciones de trabajo, etc. En el proceso de
estimación y control de los costos de mano de obra, es fundamental considerar factores de
EFICIENCIA y CURVAS DE APRENDIZAJE.
COSTO DE MATERIALES Y EQUIPOS: En el caso de proyectos inmobiliarios, el proceso de adquisición
de materiales se conoce como la PROCURA y se utilizan en el proceso de construcción. Para
determinar el costo de un material debe ser considerado su PRECIO UNITARIO de lista ofrecido por el
proveedor, la cantidad de materiales consumidos y los SEVICIOS necesarios para su disponibilidad en
el proyecto, como puede ser el transporte, instalación, legislación, etc. Para su estimación y control,
deben ser considerados factores como el DESPERDICIO, ahorros por compras y CONSUMO EN
ESCALA.

COSTO DE HERRAMIENTAS Y MAQUINARIAS DE CONSTRUCCÓN: Pueden ser RECURSOS PROPIOS,

por lo que su costo está asociado a la DEPRECIACIÓN del equipo, o recursos externos, que implican
cancelar un ALQUILER o una tarifa de consumo, ya sea por unidad de tiempo o trabajo. Para
consideraciones de su estimación, es fundamental considerar factores de RENDIMIENTO y EFICACIA.

 El sistema habitual para realizar presupuesto de proyecto mediante la aplicación de BASES DE

DATOS a las partidas y mediciones. Existen múltiples bases.
 Deben actualizarse con la inflación y teniendo en cuenta las circunstancias geográficas.
 Los precios incluyen costos directos y generales.
 Incluye el desglose en los diferentes recursos que conforman un precio unitario: (materiales
(ud, m2, m3…), mano de obra (horas), maquinaria (horas), transporte (km), gastos indirectos
(%).

ESTRUCTURACIÓN DE UN PRESUPUESTO DETLLADO

DETERMINAR EL PRESUPUESTO: Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las
actividades individuales o paquetes de trabajo de cara a establecer una línea de base de costos
autorizada.

Con el fin de estimar el costo global del proyecto, se determina las ESTIMACIONES DE COSTOS DE
LAS ACTIVIDADES para todos los paquetes de trabajo y actividades para obtener una línea base de
costos aprobada para el proyecto completo. La técnica que se usa para determinar el presupuesto es
conocida como AGREGACIÓN DE COSTOS.

La LÍNEA BASE DE COSTOS es la versión aprobada del presupuesto por fases del proyecto excluida
cualquier reserva de gestión, que sólo se puede cambiar a través de procedimientos formales de
control de cambios, y se utiliza como base de comparación con los resultados reales.

ELABORAR EL PRESUPUESTO es el proceso de determinar cuándo y en qué momento del tiempo se

producen los movimientos de los fondos necesarios para completar las actividades y comercializar las
unidades producidas derivadas del proyecto. Como se presenta en la figura, el proceso requiere toda
la información acumulada como es la estructura desagregada de trabajo, el cronograma de
actividades y los estimados de costos. Al combinarlas todas en el tiempo, se puede proyectar la
cantidad de dinero que se necesita en cada momento del proyecto.
Pensando de una forma idealista, el presupuesto se podría construir directamente de determinar el
costo de mano de obra, materiales y equipos de cada actividad que conforma el proyecto, agregando
una partida para reflejar todos los gastos indirectos que no pueden ser contabilizados de forma
desagregada y una partida especial a la que se le suele llamar CONTINGENCIA o IMPREVISTOS
correspondiente a los gastos adicionales que necesariamente van a ocurrir cuando se intente realizar
el proyecto. Por lo general se considera que esta partida de seguridad está entre el 5% y el 10% de
los costos de construcción para ambientes latinos.

Las empresas dedicadas a los proyectos de construcción han conformado todo su sistema de
contabilidad interna de costos para determinar la cantidad de HORAS–HOMBRE que cada recurso le
dedica a las distintas actividades de su responsabilidad, quedando las labores gerenciales y
administrativas como parte de los costos indirectos del proyecto. Actualmente, la construcción del
presupuesto es una actividad de carpintería que los mismos paquetes de computación generan
AUTOMÁTICAMENTE.

Todo presupuesto debe ser elaborado concienzudamente y, para alcanzar sus objetivos, se necesita
del esfuerzo de todas las áreas funcionales. De esta forma, el presupuesto mejora las relaciones de
coordinación. Un presupuesto bien desarrollado facilita la toma de decisiones, disminuyendo la
incertidumbre y la improvisación, ya que:

 Proporciona un medio que regula las actividades que se deben llevar a cabo para la concreción
del presupuesto en función de un plan equilibrado que elimina la improvisación y reduce
imprevistos.
 Muestra, a través del control presupuestario, el cuadro sobre las operaciones y los resultados
obtenidos, explicando las causas de cualquier desviación respecto a lo planeado.
 Reduce el grado de incertidumbre porque proporciona información para la adopción de
medidas que ayuden a corregir el rumbo del proyecto.

Sin una programación presupuestaria, no sería posible establecer ese control amplio, completo e
integral.

Para presupuestar correctamente una obra deben establecerse, de manera precisa, las cantidades de
material y mano de obra que se necesitan para llevarla a cabo. El cómputo y el presupuesto deben ser
elaborados por personal altamente capacitado debido a que son los datos iniciales que permiten fijar
el precio del producto en cuestión, y además, la base sobre la cual debe controlarse el costo real. Por
lo tanto, es indispensable conocer y poder relacionar efectivamente:

 Los tiempos de trabajo del personal: Existen metodologías de estudio y bibliografía que puede
ayudarnos para determinar los tiempos. Lo más aconsejable es, sin embargo, lograr la sincera
colaboración del personal especializado de la obra que brinde los datos necesarios para esta
tarea.
 Las unidades de medida y las unidades comerciales El cómputo se realiza de acuerdo a las
unidades de medida convencionales, por ejemplo, metros cúbicos de concreto de columnas.
Luego, puede suceder que el concreto sea elaborado en la misma obra y, para ello, se compren
por separado el cemento y los agregados. En algún lugar del método de planificación y control
deben relacionarse estos datos, de manera de saber si se consumió el material necesario.
 El rendimiento del material: Para esto debe conocerse, en el caso del ejemplo anterior, cuántas
bolsas de cemento son necesarias para ejecutar un metro cúbico de concreto de columnas
(aproximadamente seis).

Entonces se necesitará de un cómputo métrico que permita, simultáneamente, la determinación de

las unidades comerciales o de un centro de costos que establezca los consumos con unidades de
medida.

Partir de una estimación lo más completa y realista posible.

El presupuesto de construcción consiste, generalmente, en la determinación del costo de la obra,

multiplicando al cómputo el dato del precio según la unidad de medida. Esto, que parece una tarea
simple de realizar, presenta algunas complicaciones que deben ser tenidas en cuenta. Debe
organizarse adecuadamente para generar mejores estimaciones:
El Costo Directo (C): El primer paso es elaborar un estudio preciso de costos que nos permita
multiplicar este dato al cómputo. Una vez conocido el costo por unidad de medida, deben
considerarse otros aspectos que requieren ser resueltos y que serán detallados a continuación.

El Costo Fijo de Obra o gastos generales de obra (CFO): Existe una suma de costos de obra que no
son imputables a una unidad de medida precisa, que no componen directamente el edificio a
construir, pero son parte del costo. Por ejemplo, podemos señalar: la depreciación de herramientas y
equipos, los seguros, las cargas sociales y los sueldos del personal de dirección, los vehículos de
inspección, las comunicaciones, etc.

El Costo Indirecto de la Empresa o gastos generales de empresa (CIE): Es muy complejo

determinar su valor exacto, pero no debe dejar de imputarse al precio el costo de mantener la
empresa (que incluye edificio, máquinas, personal administrativo, librería, impuestos, etc.). Una cuenta
básica que sirve para resolver este punto consiste en calcular estos gastos anuales y dividirlos por la
cantidad de metros proyectados y a construir. De esta forma puede establecerse cuánto suma, en un
promedio básico, la empresa sobre el costo de la obra.

El Costo Financiero (CF): En este caso se deberá imputar, según la forma de pago, el costo del
dinero que se necesitará para financiar la operación.
El Riesgo Industrial (RI): Se determina un porcentaje del costo, según las características particulares
de la obra, de manera de cubrir eventuales sobrecostos por imprevistos no cobrables al cliente. Si no
acontecieran imprevistos (situación ideal) el monto previsto como riesgo industrial se transformará,
automáticamente, en beneficio extraordinario.

El Beneficio (B): Corresponde a la suma que se pretende ganar en la operación comercial.

Impuestos (IMP): Una vez establecido el precio, deben sumarse los impuestos municipales,
provinciales o nacionales propios de la actividad comercial que se realiza.

La composición del costo total es entonces: CT = C + CFO + CIE + CF

Resultando, el precio, de la suma del costo total, el riesgo y el beneficio: P= CT + RI + B

Para componer el precio de venta mínimo, solo resta sumarle los impuestos correspondientes: PV = P
+ IMP

CAPÍTULOS: Un grupo de partidas.

PARTIDAS: Relativas a una parte de la obra.

ANÁLISIS DE PRECIOS UNITARIOS A.P.U. Es el costo de una actividad productiva por unidad de
medida escogida.

Costo y precio unitario: El costo unitario directo en la construcción es relativamente fácil de

determinar. Por ejemplo, un metro cuadrado de pared de ladrillos será la suma de los costos de los
ladrillos, la mezcla, la mano de obra y los combustibles que correspondan a ese metro.

Luego de determinar el costo es necesaria (normalmente como exigencia del cliente) la cuantificación
del precio unitario, es decir, a cuanto vendemos ese metro de mampostería.

Para lograrlo, se debe distribuir la suma de los otros costos, riesgos y beneficios que componen el
precio total en cada uno de los precios unitarios del presupuesto conformado por los costos unitarios.
Esto se logra a través de un coeficiente de pase que permite, rápida y fácilmente, la elaboración del
presupuesto de venta.

Dicho coeficiente de pase (K) se calcula de la siguiente manera: K = PRECIO OBRA / COSTO OBRA

Para determinar luego cada precio unitario, se deberá multiplicar el costo unitario por el coeficiente
calculado P.UNIT. = C.UNIT. x K

GASTOS A INCLUIR EN PRESUPUESTOS DE OBRAS

 Mano de obra: salarios, viáticos, primas, indemnizaciones y remuneraciones de todo tipo por
trabajos en horas extras, días festivos, o noches, etc…
  Materiales utensilios, herramientas, etc. Impuestos, mantenimiento, reparaciones o pérdidas y
su transporte, carga y descarga.
 Estudios, cálculos y dibujos de ejecución de la obra, necesarios para la ejecución específica de
cada trabajo a partir del alcance de la documentación del proyecto.
 Redacción de proyectos para la legalización de las diferentes instalaciones por la
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA correspondiente, así como los producidos por las GESTIONES
OFICIALES para la aprobación de los mismos.
 Gastos para la ejecución de planos y documentación as built durante y una vez finalizada la
obra, de las unidades entregadas.
 Vigilancia de las obras en ejecución por medio de vigilantes de seguridad debidamente
legalizados.
 Vallas y andamios, incluso permisos para la colocación de éstos, si fueran necesarios.
 Daños y perjuicios a cosas y personas ocasionadas a sí mismos o a terceros, así como gastos
por seguros diversos.
 GASTOS GENERALES DE EMPRESAS y BENEFICIO INDUSTRAL.
 SEGURIDAD y SALUD, limpieza y evacuación cotidiana de sus escombros, desechos, material
inutilizado, etc. y su transporte a vertedero (ojo con la presencia de varios contratistas).
 Aquellos elementos necesarios para el total acabado de las partidas, tales como materiales,
elementos de fijación, de remate, etc. Si los remates de sus trabajos no están previstos en
partida distinta, se entienden incorporados al precio unitario.
 Coordinación con otros contratistas.
 Correcto desmontaje de elementos existentes tales como aceras, postes, barandas, pavimento,
etc., y su retirada a vertedero.
 Medios de acceso y salida que se precisen para maquinaria y personal, de modo que se
posibilite el correcto desarrollo de las obras, no quedando ello limitado a las rampas y puertas
que se plantean en el plano de cercado incluido en el ESTUDIO DE SEGURIDAD Y SALUD.
 Invasión de suelo público.
 Limpieza final de las obras.
 Control de calidad.
 INFLACIÓN es el aumento generalizado y sostenido del nivel de precios existentes en el
mercado durante un período de tiempo. Conlleva aumentos de mano de obra y materiales.

Finalmente, es importante recalcar que los costos estimados están basados en suposiciones y que, a
menos que se las identifique, éstas pueden llevar a malos entendidos y a cálculos inadecuados.

SOFTWARE DE PRESUPUESTO Y GESTIÓN DE COSTOS

Está diseñado para proporcionar el costo de lo que se quiera estudiar en base a los PRECIOS
UNITARIOS. Las características especiales de este software DEBEN CUBRIR LAS EXPECTATIVAS DEL
PRESUPUESTO, proporcionando información precisa y actualizada de costos vs. presupuesto; poder
comparar todos los costos en base a precios unitarios contra el costo estimado para cada concepto.
Los costos son automáticamente actualizados desde los registros contables y los demás módulos
para proporcionar el COSTO TOTAL DE OBRA inmediatamente. En su mayoría han evolucionado al
incluirles aplicaciones básicas de gestión de tareas.
A la hora de elaborar presupuestos de obras se hace uso de diversos programas (software) para
acelerar el proceso. Se inicia con la captura de costos unitarios, mano de obra, análisis de
rendimientos, elaboración de precios básicos, para la estructuración de las matrices de precios
unitarios. La elaboración de precios unitarios es en base a códigos de los materiales, mano de obra,
equipo, etc., las cuales pueden cambiar y actualizar la matriz y el presupuesto, por lo que, siempre se
mantendrá la relación (link) en la dependencia de las claves de insumos y consumos, lo cual es de
mucha utilidad para cambios futuros. Una utilidad que se integra en el programa de Precios Unitarios
es la explosión de insumos y mano de obra, sirve para tener una idea del costo directo que impactara
el presupuesto; la otra utilidad es de la actualización de insumos y mano de obra, por ejemplo, si en el
transcurso de la ejecución del trabajo existe un incremento en los materiales o mano de obra, con
este software se puede actualizar el presupuesto en porcentaje directo. Cualidades del software se
ven en la figura:

De los softwares para gestión de costos más utilizados en el ambiente latino que contiene base de
datos actualizadas para diferentes países se encuentran:

 IMACOST (Europa)
 PRESTO (Europa)
 OPUS (Latinoamérica)
 LULOWIN (Latinoamérica)

En conclusión, el trabajo sobre el cómputo y el presupuesto de una obra de construcción es una tarea
fundamental que debe realizarse cuidadosamente y por personal calificado con técnicas y
herramientas computacionales adecuadas.