PROFESORA: INTEGRANTES:

ING. Diana LOPEZ T.S.U. Briceño, Rosi; V- 19.649 470

PQ-01/ TRAYECTO IV -FASE II T.S.U. Salazar, Eusebio; V-26.479890

T.S.U. Serra, Harald; V-27.316.892

El Tigre, junio 2021.

 INTRODUCCIÓN

Para decidir sobre el desarrollo e implementación de cualquier proyecto de una nueva

planta industrial o para la reestructuración de una unidad productiva ya existente es
necesario analizar la factibilidad técnica y la conveniencia económica de su
implementación en relación a otras alternativas de inversión, por lo que es requisito
elaborar una serie de actividades que permitan determinar con un alto grado de certeza, la
justificación de la iniciativa, el comportamiento de mercado, las características técnicas, las
condiciones organizacionales, el tamaño y localización de las instalaciones, las fuentes de
financiamiento, el análisis económico, la adquisición de materiales y construcción, la
homologación y puesta en marcha del proyecto.

La estimación de costos es necesaria para proporcionar a los propietarios o directores del

proyecto, los medios para tomar decisiones de inversión, elegir entre alternativas y
establecer el presupuesto durante la fase inicial de los proyectos. Para esto, las estimaciones
hechas por los suplidores y los contratistas necesitan ser validadas por los clientes también.
En fases posteriores del proyecto, la estimación presupuestaria se utiliza como base para
evaluar el desempeño de un proyecto. Para llevar a cabo dicha estimación se deben seguir
ciertos parámetros para su efectividad.

En el presente estudio se da a conocer la definición, los procesos involucrados, análisis y

flujograma del proceso para la estimación de costo, así como también el alcance de un
proyecto (aspectos generales, régimen laboral, conjunto de normas que regulan las
relaciones y condiciones entre empleadores y trabajadores, LOTTT, jornada de trabajo) y lo
referente al presupuesto. Cabe destacar que estos puntos son de gran importancia para el
desarrollo de un proyecto en cualquier índole, a nivel industrial, la nueva y cercana relación
entre crecimiento económico y el costo de la calidad significa que el control de la calidad y
la economía de la calidad deben convertirse en dos de los elementos principales de la
planeación estratégica de una empresa y sus acciones administrativas son importantes para
lograr una fuerza económica competitiva en los mercados nacionales e internacionales.
1. ESTIMACIÓN DE COSTO

Definición:

La estimación de costos es el arte de la asignación de valor. También es una ciencia que

hace uso de diferentes técnicas para predecir los costos de las actividades y los recursos.
Existe una amplia gama de métodos, aplicaciones y denominaciones para las estimaciones.

Principios de la estimación de costos:

• La estimación de costos es parte de la profesión de ingeniería de costos. Se utiliza

para predecir la cantidad, costo y precio de los recursos requeridos por el alcance de
un proyecto. Un proyecto puede ser cualquier proceso que se inicia para realizar
actividades de trabajo y / o crear activos. La precisión de la estimación depende en
gran medida del nivel de definición del alcance del proyecto: a medida que el diseño
y las condiciones del proyecto se definen mejor, también lo hacen los valores
estimados.
• La estimación se realiza desglosando el alcance total de un proyecto en partes
manejables, a las que se pueden asignar y calcular los costos. Existen formas
estandarizadas de descomponer un proyecto, como la Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT o WBS) y la Estructura de Desglose de Costos (CBS), pero
dependiendo de las necesidades del equipo del proyecto y de las partes externas, se
implementan múltiples estructuras para alinear la presentación de informes y el
intercambio de datos de costo.
• Una estimación de costos es más que una lista de costos. También incluye un
informe detallado de la base de estimación (BOE) que describe las suposiciones,
inclusiones, exclusiones, exactitud y otros aspectos que se necesitan para interpretar
el costo total del proyecto. De lo contrario, sería un número sin sentido. El BOE está
obligado a comunicar la estimación a las distintas partes involucradas en la toma de
decisiones, pero también es útil durante el cierre, cuando la ejecución del proyecto
se compara con otros proyectos. Es la parte vital a menudo pasada por alto, que le
permite aprender de su experiencia y errores.
Características
• Generalmente el estimado de costos del proyecto viene expresado en unidades
monetarias, pero en algunos casos se pueden utilizar otras unidades como horas o
días de trabajo para evitar las conversiones de divisas.
• La estimación de los costos es un proceso iterativo. La exactitud de los valores
obtenidos de la estimación se incrementa a medida que transcurre el proyecto. En las
fases de iniciación del proyecto, los valores pueden fluctuar en un rango de +/- 50%;
mientras que en fases posteriores el rango se reduce a +/- 10%.
• Las fuentes informativas de entrada derivan todas de procesos de otras áreas de
conocimiento, como se observa en el flujograma.
• Los costos se estiman para todos los recursos que van a ser utilizados en el proyecto.
Esto incluye personal, materiales, equipos, servicios, instalaciones y otros tipos de
costo que se indican más adelante. El estimado de costos de una actividad, es una
evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para
completar esa actividad.

Tipos de Costos

• Costos Directos: son aquellos que pueden ser identificados con algún objetivo final
cuyo costo se quiere estimar, bien sea producto, servicio o proyecto.
• Costos Indirectos: son aquellos que no pueden ser identificado con algún fin
específico. Normalmente son costos en los que incurre la organización cubrir sus
operaciones rutinarias y que tienen su incidencia en todos proyectos que desarrolla.
• Costos Fijos: son costos que se generan de manera independiente al nivel de
producción o carga de trabajo.
• Costos Variables: son costos que dependen del nivel de producción o carga de
trabajo.
• Gastos Generales: es un tipo de costo indirecto, relacionado con el costo de los
departamentos staff de la empresa, dirección, administración, relaciones públicas, que
realizan una labor común o general para toda la organización. Su rango usual es 5%-
25% de los costos totales (directos+indirectos).
 • Fondo de Contingencia: son costos adicionales que se agregan al costo total del
proyecto, cuyo propósito es cubrir contingencias o imprevistos que se pueden
presentar durante el desarrollo del proyecto. Los fondos de contingencia de costos
pueden provenir del análisis de riesgos del proyecto, asignando valores consistentes
con la probabilidad de ocurrencia de los riesgos y el grado de impacto que produce su
ocurrencia. También se puede asignar un colchón de seguridad para proteger el
margen de rentabilidad del proyecto ante situaciones imprevistas.
• Costos no Recurrentes: son costos en que se incurre una sola vez a lo largo del
proyecto, usualmente al comienzo y para generar o producir la primera unidad de
producto o servicio. Por ejemplo: costo de la ingeniería, adquisición de una
instalación, fabricación de prototipos, ensayos, etc.
• Costos Recurrentes: son costos en los que se incurre repetidamente al incrementar el
número de unidades producidas. Por ejemplo: materiales, mano de obra directa,
ensayos de aceptación, etc.
• Escalación de Costos: son costos relacionados con el incremento de precios en los
recursos utilizados para la ejecución del proyecto.

Procesos Involucrados

Entradas:

• Línea Base del Alcance: Se consideran los tres elementos componentes de la Línea
Base:
a. Enunciado del Alcance: uno de los supuestos que debe estar presente aquí es la
definición de si el estimado de costos incluye o no los costos indirectos. Otras
restricciones o limitaciones que deben aparecer en el enunciado son: los
recursos limitados del proyecto, fechas requeridas de entrega, recursos
especializados requeridos.
b. Estructura de Desglose del Trabajo EDT: proporciona las relaciones entre los
componentes y los entregables.
c. Diccionario de la EDT: contiene una descripción de cada componente de la
EDT necesario para producir cada entregable.
 Existe información adicional de carácter legal/contractual que está incluida
en el enunciado del alcance, en aspectos relativos a salud, seguridad, medio
ambiente, seguros, derechos de propiedad, que debe ser tomada en cuenta para
elaborar los estimados de costos.

• Cronograma del Proyecto: El tipo y la cantidad de recursos, así como la cantidad de

tiempo que dichos recursos se aplican para completar el trabajo del proyecto, son los
factores principales para determinar el costo del proyecto. En otras palabras, los
procesos Estimar los Recursos y Estimar la Duración, del área de conocimiento
Gestión el Tiempo, están íntimamente ligados al proceso Estimar los Costos y son
entradas claves del mismo. El proceso Estimar los Recursos de las Actividades
implica determinar la disponibilidad y las cantidades necesarias de personal y
material requeridos para realizar las actividades del cronograma. Este proceso está
estrechamente coordinado con la estimación de costos. Los estimados de la duración
de las actividades afectarán las estimaciones del costo de cualquier proyecto donde el
presupuesto del proyecto incluya una asignación para el costo de financiamiento
(incluyendo los cargos por intereses) y donde los recursos se apliquen por unidad de
tiempo a lo largo de la duración de la actividad.
• Plan de Recursos Humanos: Los atributos de los recursos humanos del proyecto,
los salarios y las compensaciones y reconocimientos correspondientes son
componentes necesarios para desarrollar las estimaciones de costos del proyecto.
• Registro de Riesgos: El registro de riesgos debe revisarse de modo que se tomen en
cuenta los costos de mitigación de riesgos. Los riesgos, que pueden ser amenazas u
oportunidades, en general ejercen un impacto tanto en los costos de las actividades
como en los del proyecto global. Como regla general, cuando el proyecto
experimenta un evento de riesgo negativo, normalmente se incrementa el costo a
corto plazo del proyecto y a veces se produce un retraso en el cronograma del
proyecto
• Factores Ambientales de la Empresa: Los factores ambientales de la empresa que
influyen en el proceso Estimar los Costos incluyen, entre otros:
 a. Las condiciones del mercado. Describen los productos, servicios y
resultados que están disponibles en el mercado, sus proveedores y los
términos y condiciones que los rigen. Las condiciones regionales y/o
globales de la oferta y la demanda influyen considerablemente en el costo de
los recursos.
b. La información comercial publicada. A menudo, la información sobre las
ratios de costos de recursos está disponible en bases de datos comerciales
que realizan el seguimiento de las habilidades y los costos de los recursos
humanos, y proporcionan costos normalizados para materiales y equipos.
c. Otras fuentes de información son las listas de precios publicadas por los
proveedores
• Activos de los Procesos de la Organización: Los activos de los procesos de la
organización que influyen en el proceso Estimar los Costos incluyen, entre otros: las
políticas de estimación de costos, las plantillas de estimación de costos, la
información histórica, las lecciones aprendidas

Herramientas y Técnicas

• Juicio de Expertos: El Juicio de Expertos interviene de varias maneras en el

desarrollo de este proceso, entre las que cabe mencionar:
a. Aportando conocimiento y experticia en la aplicación de información
procedente de proyectos anteriores de características similares,
b. Evaluando y aportando ideas en aspectos propios del ámbito del proyecto
como inflación, factores de riesgo, que influyen en la estimación de los
costos.
c. El juicio de expertos también puede utilizarse para determinar si es
conveniente combinar métodos de estimación y cómo conciliar las
diferencias entre ellos.

• Estimación Análoga: La estimación de costos por analogía se define básicamente

como una técnica que utiliza los valores de parámetros como el alcance, el costo, el
presupuesto y la duración, o medidas de escala tales como el tamaño, el peso y la
 complejidad de un proyecto anterior similar, como base para estimar el mismo
parámetro o medida para un proyecto actual.
Características:
a. Cuando se trata de estimar los costos, que es el caso que nos ocupa, esta
técnica utiliza el costo real de proyectos similares anteriores como base para
estimar el costo del proyecto actual.
b. Es un método de estimación del valor bruto, que a veces se ajusta en función
de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto.
c. Es una técnica que se emplea frecuentemente para estimar un parámetro
cuando existe una cantidad limitada de información detallada sobre el
proyecto, como es el caso, por ejemplo, en sus fases iniciales.
d. Hace uso de la información histórica y del juicio de expertos.
e. Puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del mismo
f. Tiene como ventaja que es menos costosa y requiere menos tiempo que las
otras técnicas,
g. Tiene como desventaja que es menos exacta que otras técnicas.
h. Puede utilizarse en conjunto con otros métodos de estimación.
i. Su confiabilidad depende en gran medida del grado de similitud con el
proyecto anterior con el que se compara. La similitud debe ser no solo de
apariencia sino de resultados esperados.
j. Finalmente, el éxito de la aplicación de esta técnica depende de la
experiencia del equipo del proyecto en el área de aplicación.
• Estimación Paramétrica: La estimación paramétrica es una técnica que utiliza
relaciones estadísticas entre los datos históricos y otras variables (p.ej., metros
cuadrados de construcción) para calcular una estimación de parámetros de una
actividad tales como costo, presupuesto y duración. La diferencia de esta técnica con
la de Estimación Análoga es que no necesariamente los datos históricos de los
parámetros o variables corresponden a un proyecto “similar” y además, que se
consideran en este caso parámetros o variables.
Características
 a. Esta técnica presenta, en general, un mayor grado de exactitud que la
técnica por analogía, dependiendo de la sofisticación y de los datos que
utilice el modelo.
b. La estimación paramétrica de costos puede aplicarse a todo un proyecto o a
partes del mismo, en conjunto con otros métodos de estimación.
• Estimación Ascendente: La estimación ascendente es un método que utiliza la EDT
para estimar los componentes del trabajo. El costo se determina a nivel de cada
actividad con el mayor grado de detalle posible y luego se va resumiendo o
“acumulando”, primero en los paquetes de trabajo y luego en niveles superiores de la
EDT para fines de información y seguimiento. El grado de exactitud de la estimación
ascendente depende en general, de la magnitud y complejidad de la actividad o
paquete de trabajo individual
• Estimación por Tres Valores: Similar a la técnica por tres valores aplicada para
estimar las duraciones de las actividades, esta técnica basada en el método PERT se
basa en la consideración de la incertidumbre y el riesgo como factores
condicionantes en la determinación de estos parámetros. La técnica considera tres
posibles escenarios que determinan un rango aproximado para el costo de cada
actividad:
a. Costo más Probable (Cm). El costo de la actividad se basa en una evaluación
realista del esfuerzo necesario para el trabajo requerido y cualquier gasto
previsto.
b. Costo Optimista (Co). El costo de la actividad se basa en el análisis del mejor
escenario posible para esa actividad.
c. Costo Pesimista (Cp). El costo de la actividad se basa en el análisis del peor
escenario posible para esa actividad.

Para hallar el costo estimado de la actividad, se aplica la fórmula de la

distribución Beta que equivale a un promedio ponderado de estas tres estimaciones
y otorga mayor peso al valor más probable:

Ce= (Co+4Cm+Cp)/6
 Las estimaciones de costos basadas en esta ecuación (o aun en un promedio simple
de los tres valores) pueden proporcionar una mayor exactitud, y los tres valores aclaran
el rango de incertidumbre de las estimaciones de costos.

• Análisis de Reserva: Al igual que en la determinación de las duraciones de las

actividades, las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias
(llamadas a veces asignaciones para contingencias) para tener en cuenta la
incertidumbre del costo. La reserva para contingencias puede ser un porcentaje del
costo estimado, una cantidad fija, o puede calcularse utilizando métodos de análisis
cuantitativos. A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto,
la reserva para contingencias puede utilizarse, reducirse o eliminarse. Debe
identificarse claramente esta contingencia en la documentación del cronograma. Las
reservas para contingencias forman parte de los requisitos de financiamiento.
• Costo de la Calidad: Los supuestos relativos a los costos de la calidad pueden
utilizarse para preparar la estimación de costos de las actividades.
• Software de Estimación de Costos para la Dirección de Proyectos: Las
aplicaciones de software de estimación de costos, las hojas de cálculo
computarizadas, y las herramientas de simulación y estadísticas son cada vez más
utilizadas para asistir en el proceso de estimación de costos. Estas herramientas
pueden simplificar el uso de algunas de las técnicas de estimación de costos y, de esta
manera, facilitar la consideración rápida de las alternativas para la estimación de
costos.
• Análisis de Propuestas para Licitaciones: Los métodos de estimación de costos
pueden incluir el análisis de cuánto debe costar el proyecto, con base en las
propuestas de proveedores calificados. En los casos en los que los proyectos se
otorgan mediante procesos competitivos, se puede solicitar al equipo del proyecto un
trabajo adicional de estimación de costos para examinar el precio de los entregables
individuales y obtener un costo que sustente el costo total final del proyecto.

Salidas:

• Estimaciones de los Costos de las Actividades, Las estimaciones de costos de las

actividades son evaluaciones cuantitativas de los costos probables que se requieren
 para completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de manera resumida o
detallada. Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimación
de costos de las actividades. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales,
el equipo, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la información y categorías
especiales, tales como una asignación por inflación o una reserva para contingencias
de costo. Los costos indirectos, si se incluyen en el estimado del proyecto, pueden
incluirse en el nivel de la actividad o en niveles superiores.
• Base de las Estimaciones: La cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan
la estimación de costos varían según el área de aplicación. Independientemente del
nivel de detalle, la documentación de respaldo debe proporcionar una comprensión
clara y completa de la forma en que se obtuvo la estimación de costos. Los detalles de
respaldo para las estimaciones de costos de las actividades pueden incluir:
a. documentación de los fundamentos de las estimaciones (es decir, cómo
fueron desarrolladas)
b. documentación de todos los supuestos utilizados
c. documentación de todas las restricciones conocidas
d. indicación del rango de estimados posibles (p.ej., $10.000 (±10%) para
indicar que se espera que el costo del elemento se encuentre dentro de este
rango de valores)
e. indicación del nivel de confiabilidad del estimado final
• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Los documentos del proyecto que
pueden ser actualizados incluyen, entre otros, el registro de riesgos.

Análisis Estimación Costos.

• Entradas, en este apartado tiene seis entradas de información. Considerando que el

proceso (estimación de costo) tiene que ver con un aspecto muy sensible para el éxito
de todo el sistema que compone la Dirección del Proyecto, como es la gestión de los
costos, se puede señalar que todas las entradas tienen relevancia y pertinencia sobre el
resultado final del proceso, por lo que todos son importantes y necesarios, más
cuando los indicadores del proceso de seguimiento y control de avance del proyecto
se fundamentan en parámetros de costo. La omisión de alguno se puede traducir en
 distorsiones que pueden generar información equivocada del proyecto. Se pueden
señalar como necesarios para comenzar el proceso de estimación, la EDT y el
cronograma del proyecto por identificar los paquetes de trabajo y actividades sobre
los que se va a estimar, y posteriormente, el plan de recursos humanos, el registro de
riesgos y factores ambientales como software de gestión de costos que facilita en gran
medida la estimación.
• Herramientas y Técnicas, en este espacio se contempla hasta nueve posibles
herramientas y técnicas, entre los que siempre destaca, como en la mayoría de los
procesos de planificación, el Juicio de Expertos y los métodos y técnicas de
estimación, que son básicamente las mismas utilizadas para estimar las duraciones de
las actividades lo cual corrobora la similitud y estrecha relación que existe entre
recursos, duraciones y costos. Se contempla también, un estimado para cubrir
contingencias, en el renglón de análisis de reserva, la posibilidad de utilizar los
supuestos de los costos de la calidad para estimar los costos de la actividad, el
software de gestión de costos y la utilización a manera comparativa, de propuestas de
licitaciones provenientes de proveedores calificados.
• Salidas, Las salidas principales del proceso son los estimados de los costos de las
actividades y las bases de las estimaciones. Ambas salidas aportan información al
determinar el presupuesto. Eventualmente se pueden actualizar documentos del
proyecto como el registro de riesgos.

Flujograma del Proceso

El diagrama de flujo (flujograma) es una herramienta utilizada para representar

la secuencia e interacción de las actividades del proceso a través de símbolos gráficos. Los
símbolos proporcionan una mejor visualización del funcionamiento del proceso, ayudando
en su entendimiento y haciendo la descripción del proceso más visual e intuitivo.
En la gestión de procesos, la herramienta tiene como objetivo garantizar la calidad
y aumentar la productividad de los trabajadores. Esto sucede pues la documentación del
flujo de las actividades hace posible realizar mejoras y aclara mejor el propio flujo de
trabajo.
 ENTRADA
Línea Base del Alcance.
Cronograma de Proyecto.
Plan de Recusrsos Humanos.
Registros de Riesgos.
Factores Ambientales.
Activos de los Procesos de la
Organización
PROCESO (Herramientas y técnicas
Juicio de Experto.
SÁLIDA
Estimación Análoga
Estimación de Parámetrica. Estimacion de Costo de las
Actividades.
Estimación Ascendente.
Estimación por tres Valores. Base de las Estimaciones.
Análisis de Reserva. Actualizacion de los
Documentos del Proyecto.
Control de Calidad.
Software de Estimación de Costo.
Análisis de Presupuesto para
Licitaciones

En relación con el volumen de producción, los costos de producción de una empresa se

pueden dividir en dos grandes categorías: los costos fijos y los costos variables. Los costos
variables comprenden todos aquellos gastos cuya magnitud depende principalmente del
nivel de producción.

Como ejemplo de costos variables, se pueden señalar: los costos de las materias primas,
de los componentes y materiales, de la energía, las comisiones de vendedores, los costos de
almacenamiento de mercaderías, los arriendos, los seguros de inventario, los costos de
transporte de las materias primas y los productos terminados. Todos estos costos aumentan,
algunos de ellos en forma lineal, al aumentar el nivel de producción. Para casos en que
existen economías de escala, no se cumple la relación de linealidad entre los costos
variables y el nivel de producción, es decir al aumentar una unidad de producción, los
costos variables aumentan, pero en un monto inferior al que lo hicieron en la unidad
anterior.

Los costos fijos comprenden todos aquellos gastos que no cambian, al variar el nivel de
producción. Los costos fijos más relevantes que debe enfrentar una empresa, son aquellos
que se derivan de la adquisición y el mantenimiento de las maquinarias e instalaciones.
Incluyen los intereses pagados por créditos, el arriendo de los terrenos utilizados, el
deterioro gradual o depreciación tanto de maquinarias como de edificios, los seguros, los
impuestos sobre los bienes inmuebles, y otros semejantes. Se incurre en estos costos en
cada período, independientemente del nivel de actividad de las instalaciones, e incluso si
éstas permanecen ociosas.

Una segunda, e importante, categoría de costos fijos comprende los gastos generales de
administración correspondientes al personal ejecutivo, las oficinas de contabilidad, de
ventas, de personal, y todos los demás centros cuyos costos no varían significativamente
con el ritmo de producción más o menos intenso de la empresa. Por lo tanto, los costos fijos
dependen del factor tiempo, y no dependen de la producción efectiva. Sin embargo, se
mantienen fijos sólo dentro de cierto rango de variación del volumen producido. En lo que
respecta a las decisiones relativas a la estructura productiva, vale decir en el largo plazo,
cuando es posible variar incluso la estructura de la planta, los costos considerados fijos en
el corto plazo, se vuelven variables. Viceversa, muchos de los costos variables pueden,
como se ha dicho, resultar ser fijos para pequeñas variaciones del volumen de producción o
para variaciones en un rango de tiempo limitado.

Vale la pena reiterar la idea que la subdivisión de los costos en fijos y variables sólo es
válida una vez que se haya establecido el tiempo al que se hace referencia en el análisis de
costos en cuestión. En efecto, por lo general, mientras más breve sea el período, mayor será
la proporción de los costos que se consideran fijos; por el contrario, mientras más amplio
sea el horizonte temporal, más serán los costos que se pueden considerar variables.

De manera complementaria, los costos se pueden clasificar en costos directos e

indirectos.

Un costo directo es un costo que se puede atribuir con facilidad y en forma inequívoca a
una unidad (ya sea una planta, una sección, un proceso o un producto); por costos
indirectos, en cambio, se entienden aquellos costos que no pueden ser directamente
imputados a una planta, una sección, un proceso o un producto.

Por lo tanto, son costos directos de un producto, aquellos costos en que se incurre en
forma exclusiva y específica para obtener y vender únicamente ese producto determinado,
mientras que son costos indirectos aquellos en que se incurre de manera global, no
divisible, para obtener varios productos.
 Con el objetivo de analizar los costos de un proyecto, es relevante considerar una
clasificación más amplia que aquella que dice relación con el nivel de producción. Esta
clasificación concierne a los instantes, durante la vida económica del proyecto, en que se
consideran los costos; bajo esta perspectiva, se consideran los costos de la etapa de
inversión y los de la etapa de ejercicio.

Para poner en marcha una actividad industrial es necesario disponer de capital fijo
(bienes inmuebles, plantas técnicas, patentes, licencias, etc.) y capital circulante (elementos
del capital total que “circulan”, es decir, son consumidos y restituidos durante el ciclo de
producción: inventarios, créditos a clientes, etc.). El monto de la inversión necesaria para
adquirir el capital total se denomina costo del proyecto (planta), que se puede definir como
la suma de todos los gastos que es necesario efectuar para que la empresa cuente con una
planta lista para la producción.

El costo total de planta debe estimarse a priori por dos motivos: la necesidad de conocer
el monto total del financiamiento necesario, y la necesidad de desarrollar un plan de
financiamiento con el fin de evaluar la incidencia del componente de capital fijo en los
costos de ejercicio, para realizar análisis de evaluación económica. Naturalmente, no sólo
tiene sentido determinar el costo de planta para las instalaciones en su totalidad, sino
también para sus partes y para reinversiones o ampliaciones de plantas existentes. Estos
costos se pueden clasificar en:

• Costo de ingeniería, incluidos los gastos por estudios preliminares de factibilidad y el

proyecto ejecutivo, que incluye todas las especificaciones técnicas.
• Costo por la adquisición del terreno, incluidos los gastos notariales, impuestos y
derechos.
• Costo de las construcciones: edificios, alcantarillado, cercos, a la red vial y
ferroviaria, estacionamientos, urbanización.
• Costo de los materiales, máquinas y equipos que constituyen la planta de producción
y las plantas de servicio. El costo de los materiales debe incluir también el costo de
adquisición de los repuestos necesarios para asegurar una adecuada continuidad de
funcionamiento.
 • Costo de montaje, incluyendo la mano de obra y el equipamiento especializado
necesario para realizar la labor.
• Costo de los bienes intangibles, tales como la adquisición del know-how (conjunto de
conocimientos relativos a la tecnología y al modo de operación de la planta), patentes,
concesiones, licencias, puesta en marcha, etcétera.
• Costos varios para constituir la red de ventas, para contratación y capacitación del
personal, para homologaciones técnicas, para emitir acciones, para dar cumplimiento
a disposiciones tributarias varias, etcétera.
• Costo de capital inmovilizado, relacionado al costo financiero de las inversiones
realizadas.

Etapa de ejercicio: En esta etapa se identifican dos tipos de costos: costo de operación y
costo de ineficiencia.

El costo de operación es la suma de todos los costos que se deben afrontar en un tiempo
determinado, para que la planta funcione correctamente. Dicho costo corresponde al costo
total de producción por período, y se compone por costos fijos y por costos variables.

El costo de ineficiencia, también denominado costo de la falta, en general representa el

gasto que implica para la empresa el que la planta, por razones de diseño o de operación, no
cumple con los estándares de capacidad productiva previstos.

El capital total necesario para la instalación y puesta en marcha de una industria consta
de dos componentes principales, los cuales son:

- Capital fijo. - Capital de trabajo.

El capital fijo consiste en activos que no se convierten en dinero en el curso usual del
negocio o proyecto, se refiere al costo de realización física de la planta. Está asociado a la
inversión en equipos, edificios, terreno, maquinarias, etcétera

Para lograr lo anterior existen varios procedimientos, cada uno de los cuales se utiliza
según sea la calidad de la información y el tiempo disponible para la realización del estudio
respectivo. Los métodos pueden clasificar en cinco categorías, las que serán presentadas a
continuación junto con una breve reseña de los mismos.
 • Estimación por órdenes de magnitud, consiste en una estimación muy preliminar,
básicamente, para tener sólo una idea de la inversión total del proyecto.
• Estimación preliminar, se realiza cuando el estudio se encuentra en la etapa de
prefactibilidad, la cual es la base para proseguir con investigaciones y desarrollo de
mayor profundidad. Dado lo anterior, se requiere un mayor grado de información,
que, en la etapa previa, como: flow-sheet, balances de masa y de energía, además del
dimensionamiento de los equipos principales. La estimación preliminar de costos
posee un rango de imprecisión menor a la estimación por órdenes de magnitud, éste
oscila entre 20% y 30%.
• Estimación básica, Este método de estimación se lleva a cabo para el estudio de
factibilidad y es fundamental en la elaboración de los presupuestos para el desarrollo
de la ingeniería de detalles y la localización de la planta. Además de los datos de la
planta del caso anterior (estimación preliminar), es necesario desarrollar algunos
cálculos de ingeniería, como fundaciones, edificios, estructuras, iluminación, etcétera.
Este método posee un rango de incerteza que va desde 10% hasta 20%.
• Estimación de detalle, Es la estimación necesaria para llevar a cabo el control del
proyecto y para la preparación del presupuesto definitivo destinado a la construcción
de la planta. La estimación de detalle oscila entre 5% y 10% de inexactitud.
• Estimación definitiva, es necesario el desarrollo de la ingeniería de detalles final, la
cual incluye todas las especificaciones técnicas y todos los planos de detalles para la
construcción de la planta. La estimación definitiva posee el menor rango de
imprecisión de todos los métodos de estimación antes mencionados, lo que es obvio
dado el grado de avance de los estudios en cuanto a la información disponible del
mismo. El rango de la estimación definitiva, puede poseer un grado de inexactitud
entre 3% hasta 5%.

El capital de trabajo es el recurso económico destinado al funcionamiento inicial y

permanente del negocio, que cubre el desfase natural entre el flujo de ingresos y egresos, es
decir, entre los activos y pasivos circulantes. Se refiere al capital necesario para la
operación normal de la planta ya instalada (gastos asociados a materia prima, producto
semielaborado, sueldos, etc.).
 El monto de este capital varía dentro de límites muy amplios, dependiendo de la
modalidad del mercado al cual va dirigida, la producción, a las características del proceso y
de las condiciones establecidas por la procedencia y disponibilidades de las materias
primas.

Por lo general se considera un mes como el tiempo apropiado para realizar esta
estimación. Indudablemente, para una buena estimación de capital de trabajo, es
conveniente identicar la planta industrial en estudio.

Para estimaciones rápidas es posible considerar que el capital de trabajo corresponde a

10% o 20% de la inversión fija (costo fijo) o como el 30% de las ventas totales anuales.

Otra alternativa para estimar este capital es considerar las siguientes variables de
producción:

• Existencias en materias primas (1 mes, contabilizadas a costo).

• Existencias de materiales en proceso (1 mes, contabilizadas al costo).
• Existencias de producto terminado (1 mes, contabilizadas al costo).
• Cuentas por cobrar (un mes a precio de venta).
• Disponible en caja (considerando pago de sueldos, materias primas, etc., 1 mes
contabilizado al costo de producción).

Según el método anterior, el capital de trabajo se calcula como la suma de todos los
ítemes indicados.

2. ALCANCE DE UN PROYECTO

El alcance del proyecto se puede definir de las siguientes maneras:

• Todo lo que hay que hacer en el proyecto para lograr su objetivo.
• El alcance del proyecto se refiere a todo el trabajo requerido y solamente el trabajo
requerido para poder completar el proyecto con éxito.

El alcance de un proyecto es uno de los pilares sobre los que se estructura la gestión de
la iniciativa. Sin embargo, los cálculos que resultan en una estimación concreta del alcance
pueden verse impactados por diversos factores que afectan o pueden afectar al resultado.
 Estos factores deben ser identificados, analizados y entendidos antes de que el alcance
de un proyecto pueda definirse adecuadamente. De lo contrario, es probable que el proyecto
esté sujeto a solicitudes posteriores de cambio cuando las novedades se hagan evidentes y
sea preciso adaptarse a ellas.

Aspectos Generales: Tiempo de Ejecución de la Obra o Servicio y Lugar de Ejecución

Perry Robert-Green Don, (1997) PERRY, Manual del Ingeniero Químico, 6ª ed.
Volumen VI, reflexiona que el tiempo de ejecución de construcción es difícil calcular la
duración de la construcción o de la obra por el gran número de variables que intervienen.
En general, la estimación del tiempo de construcción suele ser muy optimista, en especial
para proyectos grandes. Por lo general, los proyectos que cuesten menos de $2 millones a
precios de 1979 se puede concluir entre 10 a 18 años; los que cuesten más de $10 millones
pueden necesitar de 18 a 42 meses. Pueden ocurrir retrasos hasta 12 meses, en particular si
hay problemas laborales o de falta mano de obra. Como se mencionó, esas demoras suelen
aumentar los costos de construcción. A menudo, un efecto más serio es la pérdida de
ingresos por la demora en la puesta en marcha (arranque). Ambos factores alargan el
periodo de recuperación y disminuye el valor presente neto (NPV) y la tasa de retorno o
rendimiento con flujo de efectivo descontado (DCFRR) del proyecto.

El proceso de gestión del tiempo contiene los procesos de Dirección de Proyectos

necesarios para estudiar y establecer que tiempo es necesario para garantizar que el
Proyecto posea un plazo viable para ejecutar la entrega del resultado esperado del Proyecto.

La programación es la cantidad estimada de tiempo asignado para completar el proyecto,

o la producción de la entrega. Por lo general, esto se resuelve anotando primero todas las
tareas necesarias para avanzar desde el inicio hasta el final del proyecto.

Se utiliza una estructura de desglose del trabajo (usamos las siglas en inglés WBS, Work
Breakdown Structure) para tomar el objetivo del proyecto y dividirlo en una serie de tareas
más manejables. Estas tareas les damos sus respectivas prioridades, las dependencias se
vinculan y luego se colocan en una línea de tiempo.

Un diagrama de Gantt es una forma de visualizar el cronograma del proyecto, con cada
tarea como un punto en esa línea de tiempo, con las dependencias de tareas vinculadas y las
duraciones determinadas. También tener datos históricos puede ayudar a hacer
estimaciones más precisas.

De acuerdo con el Cuerpo de Conocimiento de Gestión de Proyectos (PMBOK), el

programa se puede gestionar a través de un proceso de gestión del tiempo. Esos pasos son
los siguientes:

1. Planificación del tiempo del planning: creación de políticas, procedimientos y

documentación para la planificación, ejecución y seguimiento del cronograma del
proyecto.
2. Definir actividades: identificar y documentar qué acciones deben realizarse para
producir los entregables del proyecto.
3. Secuencia de actividades: identificar y documentar el orden lógico del trabajo para
que sea más eficiente.
4. Estimar los recursos de cada actividad: qué tipo y cuántos materiales, personas,
equipos, suministros, etc. se necesitan para realizar cada actividad.
5. Estimación de las duraciones de cada actividad: cuánto tiempo llevará completar
cada actividad con los recursos estimados.
6. Desarrollar un cronograma: analiza la actividad, la duración, los recursos y el
cronograma para desarrollar un cronograma.
7. Control de la programación: comparando la programación planificada con el
progreso real para determinar si su proyecto está en marcha.

La gestión del tiempo también es importante a nivel de los miembros del equipo. Los
gerentes de proyecto buscan obtener apoyo de su equipo en esta área, a través de
herramientas y procesos de administración del tiempo en colaboración, para que el proyecto
pueda mantenerse en el camino de manera colectiva.

El Cronograma del Proyecto. Es muy importante establecer unos plazos razonables,

realistas, medibles y pactados con el equipo de Proyecto y el cliente o patrocinador del
Proyecto. El cronograma del Proyecto es un calendario para el plan definido.
 La Estructura del Desglose del Trabajo del Proyecto (EDT). Consiste en particionar el
trabajo del Proyecto en componentes más pequeños, para que sean más manejables y
controlables.

El Camino o Ruta Crítica del Proyecto. El camino crítico del Proyecto nos ayuda a
conocer cuánto tiempo nos llevara el Proyecto y a determinar donde es mejor enfocar los
esfuerzos.

• Métodos para el cálculo de la ruta crítica

a. CPM (Critical path method). El objetivo primordial es comprobar la
duración de un proyecto, llevando una secuencia de actividades que
dependen de otra, y para cada una de estas actividades tiene una duración
considerada. Para este modelo se determinan las actividades y duración son
conocidos, donde no hay incertidumbre, así mismo se hace más fácil de
emplear este proceso.
Esquema de CPM

b. PERT (program evaluation and review technique). Lo contrario al CPM

permite manejar la incertidumbre en el tiempo de termino de las actividades.
El tiempo de estas actividades se presentan en escenarios optimista (a),
normal (m) y pesimista (b). El tiempo (aleatorio) que solicita cada actividad
esta asociada a una función probabilística beta, que ha demostrado ser la que
mejor modela la distribución del tiempo de duración de una actividad. A
continuación, se presenta un gráfico que muestra la función de densidad de
probabilidad para la función beta, la cual tiene una asimetría positiva.
Esquema PERT
 El proceso de estimar la duración de las actividades del Cronograma utiliza información
sobre el alcance del trabajo de la actividad. Así como sobre los tipos de recursos necesarios,
las cantidades de recursos estimadas y los calendarios de disponibilidad de recursos. Las
entradas para realizar las estimaciones de la duración de las actividades suelen partir de las
personas del equipo del Proyecto que estén más familiarizadas con la naturaleza del
contenido del trabajo de la actividad.

Este proceso, es sin duda uno de los que requiere de más esfuerzo y que implica un alto
riesgo. Esto es debido a que estimaciones erróneas, seguramente impliquen dedicar más
tiempo a la ejecución de las actividades del planificado, lo que conlleva a un retraso en la
ejecución.

Debe estimarse la cantidad de esfuerzo de trabajo requerido y la cantidad de recursos

para completar la actividad. Lo cual permite determinar la cantidad de periodos de trabajo
(duración de la actividad) necesarios para completar la actividad. Se deben documentar
todos los datos y supuestos que respaldan el estimado de la duración de la actividad.

Entradas

• Plan de Gestión del Cronograma

• Lista de Actividades con sus atributos
• Recursos Requeridos para la Actividades. Los requisitos de los recursos asignados a
las actividades, en cuanto a eficiencia y capacidad, afectarán a la duración. Por
ejemplo, la duración de una actividad del Cronograma pensada para dos ingenieros
sénior aumenta si sólo es posible asignar uno con experiencia suficiente. A medida
 que se agregan recursos o se aplican recursos más ó menos especializados a algunas
de las actividades, su duración puede disminuir ó aumentar. También afectan la
cantidad, disponibilidad y rendimiento de los equipos, herramientas y recursos
materiales. Efectivamente, todos estos parámetros podrían afectar
significativamente a la estimación de la duración de las actividades.
• Calendario de recursos. La asignación de recursos a una actividad y su
disponibilidad, influyen sobre la duración de la misma.
• Enunciado del alcance del proyecto. A la hora de realizar la estimación de la
duración de las actividades, deben tenerse en cuenta las restricciones y supuestos
contemplados en la declaración del alcance.
• Registro de riesgos. El registro de riesgos proporciona una lista de riesgos junto con
los resultados del análisis de riesgos y de la planificación de la respuesta a los
riesgos.
• Estructura de desglose de recursos (RBS) Resources Breakdown Structure
• Factores ambientales y activos de los procesos de la organización. Como factores
ambientales que pueden influir en el proceso podemos considerar las métricas de
productividad o bases de datos de estimados de duración. Como activos,
información histórica, calendarios del proyecto, metodología de planificación o
lecciones aprendidas.

Herramientas y Técnicas

• Juicio de expertos. Miembros del equipo o expertos con experiencia en proyectos

similares aportan información sobre el estimado de las duraciones.
• Estimación análoga. Esta herramienta utiliza parámetros de proyectos similares
anteriores para hacer la estimación actual. Como por ejempo duraciones,
presupuesto, complejidad, etc. Que suele utilizarse cuando existe una cantidad
limitada de información. Utiliza información histórica y el juicio de expertos.
Generalmente es menos costosa y emplea menos tiempo que otros métodos de
estimación. Aunque por el contrario es menos exacta. Se conoce también
como Estimación Descendente.
 • Estimación paramétrica. Relación estadística entre datos históricos y otras
variables para determinar la estimación de parámetros de una actividad. Utiliza
valores como rendimientos estadísticos y datos del Proyecto actual. De esta forma
se puede determinar cuantitativamente la duración de la actividad. Multiplicando la
cantidad de trabajo a realizar por el rendimiento. Este método permite obtener
valores más precisos.
• Estimación por tres valores. Este método toma en consideración el grado de
incertidumbre y riesgo de la estimación. Técnica de Revisión y Evaluación de
Programas (método PERT). Utiliza tres valores estimados para definir el rango
aproximado de duración de una actividad:
a. MÁS PROBABLE (B)
b. OPTIMISTA (A)
c. PESIMISTA (C)
d. ESPERADA (M)

Pablo Lledó, en su libro “Director Profesional de Proyectos”, indica: En la técnica

PERT, el tiempo de la actividad se considera como una variable aleatoria según una
distribución de probabilidad Beta como se presenta en el gráfico a continuación: Las
fórmulas estadísticas detrás de la distribución PERT se resumen en la tabla a continuación:
 Ahora bien, ¿para qué sirve la desviación estándar de una actividad? Bajo el supuesto de
que esa actividad la podríamos repetir cientos de veces, por las leyes estadísticas de los
grandes números, la distribución de esa actividad se aproximará seguramente a una normal
estándar.

Aplicando las leyes estadísticas de la normal estándar obtenemos lo siguiente:

a. 68,26% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté comprendida entre

la media +/- 1 desviación estándar.
b. 95,46% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté comprendida entre
la media +/- 2 desviaciones estándar.
c. 99,73% de probabilidad de que la duración de esa actividad esté comprendida entre
la media +/- 3 desviaciones estándares
 • Análisis de reserva. La estimación de duraciones debe incluir reservas para
contingencias (reservas de tiempo y colchones). Y detallarse éstas en la documentación
del cronograma.
• Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
• Análisis de Reserva. Los equipos del proyecto pueden agregar tiempo y esfuerzo
adicional a las estimaciones de una actividad del cronograma. Para así protegerse del
riesgo de su cumplimiento. Las cuales suelen denominarse reserva de Tiempo para
contingencias. Es conveniente documentar dicha reserva separadamente de la duración
y/o esfuerzos efectivos de forma que pueda ser estudiada de forma separada.

Salidas

• Estimaciones de Duración de la Actividad. Las estimaciones de la duración de la

actividad son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos
laborables que serán necesarios para completar una actividad del cronograma. Las
estimaciones de la duración de la actividad incluyen alguna indicación cerca del
rango de resultados posibles.
• Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. Por ejemplo, los atributos de las
actividades del cronograma se actualizan para incluir las duraciones de cada
actividad. Indicando los supuestos y reservas para contingencias empleados en su
cálculo.

Lugar de Ejecución

Cada día, la localización se relaciona más estrechamente con la distribución,

comercialización y venta de productos. Su importancia es fundamental.

En el mundo competitivo de hoy, las empresas deben analizar todas las facetas y las
variables a afrontar, en la búsqueda de ventajas competitivas y un criterio importante en la
búsqueda de dichas ventajas es la localización sin importar si se trata de una pequeña
empresa, gran empresa, una sucursal o un almacén.

Cada día, la localización se relaciona más estrechamente con la distribución,

comercialización y venta de productos. Su importancia es fundamental.
 La localización de la planta de producción hace referencia al lugar elegido por el
empresario para situarla y desarrollar su actividad productiva, esto es, el emplazamiento al
que se deben dirigir todos los factores de producción y dónde se obtienen los productos.

De esta manera, el objetivo general de la localización de la planta productiva es el de

elegir el lugar óptimo para las instalaciones, de manera que se favorezca el desarrollo de la
actividad de la empresa y se minimice el coste de producción.

Ahora bien, la selección del emplazamiento en el que se van a desarrollar las

operaciones de la empresa es una decisión de gran importancia que viene justificada por
dos razones principales que son:

1. La decisión de la localización de la planta de producción implica una inmovilización de

recursos financieros a largo plazo, sobre todo en el caso de empresa en las que se requiere
de plantas de producción sofisticadas. Una vez construidas las plantas, no es sencillo volver
al punto de partida sin incurrir en graves perjuicios económicos. Por tanto, se trata de una
decisión que va a comprometer a la empresa durante un largo período de tiempo.

2. Estas decisiones afectan a la capacidad competitiva de la empresa, de manera que, una

buena elección sobre la localización de la planta de producción, puede permitir la elección
de una distribución en planta que mejor se ajuste a los objetivos empresariales, lo que
favorecerá el desarrollo, no solo de la función de Operaciones de la empresa, sino también
del resto de las áreas.

Junto con la decisión de localización de la planta productiva, es necesario también

definir los tipos de planta que se desean, así como las relaciones que puedan existir entre
ellas. Con carácter general y según Machuca (1995), se pueden identificar cuatro opciones
estratégicas principales que son:

• Plantas orientadas al producto: una o pocas plantas producen un determinado

producto o una línea de ellos. Esta estrategia implica un alto nivel de
especialización y la fabricación de volúmenes importantes de producto
aprovechándose con ello las economías de escala. En este tipo de plantas los costes
de transporte de las materias primas y de los productos suele ser elevado.
 • Plantas orientadas al mercado: en una planta se producen la mayoría de los
productos que la empresa vende a una determinada área. El coste de producción
suele ser mayor, pero se reducen los costes de transporte.
• Plantas orientadas al proceso: se caracterizan por la especialización en un
segmento concreto del proceso de fabricación utilizando una tecnología bastante
específica, lo que implica un elevado nivel de eficiencia, así como la aparición de
economías de escala. Sin embargo, se produce un incremento en las interrelaciones
entre las distintas plantas y el producto final lo que aumenta el coste del transporte.
• Plantas a propósito general: se trata de plantas que pueden dedicarse a distintas
funciones (productos, procesos, mercados) y están orientadas a dotar de flexibilidad
al sistema.

En general, las decisiones de localización son bastante infrecuentes, dado que se trata de
una decisión que se toma en el momento de creación de la empresa. Sin embargo, pueden
existir una serie de razones que motivan la necesidad de una nueva localización de la planta
productiva. Según Miranda, F.J y Rubio S. (2005) algunas de estas razones son:

• Insuficiente capacidad productiva: que conlleva a la necesidad de ampliar la

fábrica actual o de construir una nueva, lo que llevaría a tomar una nueva decisión
sobre la localización de la planta productiva.
• Cambios en los materiales de producción: principalmente lo referente al coste o
la disponibilidad de la mano de obra y de las materias primas.
• Presión de la competencia: así, el incremento en la intensidad competitiva puede
llevar a la relocalización de las instalaciones para prestar un mejor servicio o para
huir de la competencia.
• Desplazamiento geográfico de la demanda: con el fin de estar lo más cerca
posible del cliente, si los mercados cambian de lugar, se hace necesario, en algunas
ocasiones, trasladar las instalaciones.
• Fusiones o adquisiciones de empresas: estos factores pueden provocar que
algunas localizaciones resulten redundantes o se encuentren mal situadas en relación
a las demás.
 Ahora bien, con independencia de las razones que llevan a las empresas a plantearse una
nueva localización de su planta productiva, las alternativas que se la pueden presentar, se
pueden resumir en los siguientes apartados:

1. Expandir una instalación existente: siempre que sea posible y siempre y cuando
esa localización disponga de las características más adecuadas para la empresa.
2. Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. En este caso será necesario
valorar cada una de las alternativas posibles de localización de la planta de
producción.
3. Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra en otro lugar: esta sería la
opción que, a priori, mayores costes supondría para la empresa, por lo que es
necesario comparar los costes totales con los beneficios derivados de la nueva
localización.

Factores determinantes de la localización de la planta de producción

Con carácter general, la decisión de localización trata de ubicar las instalaciones lo más
cerca posible de las materias primas, de la mano de obra y de los mercados donde se van a
vender los productos de la empresa. Sin embargo, existen otra serie de factores que deben
ser considerados a la hora de seleccionar la ubicación más adecuada para una nueva
instalación. Según Miranda, F.J y Rubio S. (2005), estos factores se pueden agrupar en las
siguientes categorías:

Recursos Humanos

- Disponibilidad y cualificación de la mano de obra.

- Los costes laborales.

- La productividad de la mano de obra.

- La legislación laboral.

- Grado de sindicación.

- Disponibilidad de vivienda y la calidad de la vida.

Entorno Local

- Clima.

- Cultura e idioma.

- Barreras comerciales.

- Estabilidad política y de tipo de cambio.

- Legislación medioambiental.

Infraestructuras

- De comunicación.

- De transporte.

Recursos Materiales

- Disponibilidad y coste de las materias primas.

- Proveedores.

- Fuentes de energía.

- Terrenos.

Recursos Financieros

- Servicios bancarios.

- La existencia de inversores en la zona.

- Subvenciones e incentivos locales.

Factores vinculados al proceso

- Fuentes de datos.

- Servicios de informática y de consultoría.

- Investigación y Tecnología.

- Almacenamiento y servicios de mantenimiento.

Factores vinculados al producto

- Proximidad al mercado potencial.

- Actitud de la competencia.

Fuente: Elaboración propia

• Recursos Humanos
a. Disponibilidad y cualificación del personal: a la hora de optar por una
localización, es necesario hacer una valoración de si existe suficiente mano
de obra para desarrollar la actividad y si esta mano de obra está o no
cualificada.
b. Costes laborales: el coste de la mano de obra es probablemente uno de los
factores más relevantes a la hora de optar por una localización concreta. Este
coste, no solo incluye el sueldo base pagado al trabajador, sino también las
cargas sociales que lo acompañan. Así, muchas empresas están trasladando
sus actividades a países en vías de desarrollo buscando bajos costes
laborales.
c. La productividad de la mano de obra: a la hora de decidir la localización no
solo es importante valorar el coste de la mano de obra, sino también su
productividad, dado que es preferible optar por una mano de obra productiva
aunque ello implique mayores costes laborales.
d. Legislación laboral: hace referencia a las cargas sociales, la flexibilidad del
mercado laboral, regulación de la jornada laboral, etc.
e. Grado de Sindicación: esto es, el mayor o el menor grado de conflictividad
laboral. En este sentido, las empresas huyen de aquellas localizaciones
donde la presión sindical sea mayor.
 f. Disponibilidad de vivienda y la calidad de vida: es necesario hacer una
valoración de la existencia o no de viviendas suficientes para alojar a los
empleados, especialmente en aquellos casos en los que la planta de
producción esté alejada de los núcleos urbanos. Paralelamente, la calidad de
vida influye en la capacidad para atraer o retener a los trabajadores
adquiriendo una especial relevancia en el caso de las empresas de alta
tecnología o las dedicadas a la investigación dado que su personal está
especialmente cualificado.
• Entorno local

a) El clima: las regiones con condiciones climatológicas favorables representan un

atractivo especial para la localización de las instalaciones.

b) La cultura y el idioma: en algunas ocasiones resulta difícil adaptarse a la cultura y

costumbres de determinados países, así como a la necesidad de hablar otros idiomas, lo
que dificulta el buen funcionamiento de la empresa.

c) Barreras Comerciales: estas barreras dificultan el comercio de determinados

productos en algunos mercados, por ello, la mejor forma de introducirse en los mismos
es mediante la localización una instalación productiva en ese país.

d) Estabilidad política y del tipo de cambio: algunas ubicaciones presentan un elevado

riesgo por su inestabilidad política o la hostilidad de habitantes. También, las
oscilaciones del tipo de cambio repercuten de forma notable sobre la rentabilidad de la
empresa al alterar los costes de las materias primas, salarios, inversiones, etc.

e) Legislación medioambiental: algunas empresas trasladan sus actividades más

contaminantes hacia países cuya legislación en este sentido es más permisiva.

Infraestructuras

a) De comunicación: cada vez es más necesario disponer de conexiones de cable y de vía

satélite en calidades óptimas, por lo que es preciso tener en cuenta este factor, sobre todo
en aquellas empresas que deciden localizar sus instalaciones en países en vías de
desarrollo.
 b) De transporte: se deben buscar localizaciones con buenas redes de transporte, tanto
por carretera como ferroviario, marítimo o aéreo.

Recursos Materiales

a) Disponibilidad y coste de las materias primas: las empresas tienden a localizarse en

aquellas áreas cercanas a las materias primas para evitar su transporte y con ello los
costes. Además, también debe tenerse en cuenta que existen determinados materiales
que, por su carácter perecedero o por experimentar una notable reducción en su
volumen, no son susceptibles para ser transportados a grandes distancias, lo que lleva a
delimitar mucho las opciones de localización de la planta de producción, situándose en
estos casos, lo más próximo posible a la materia prima.

b) Los proveedores: es necesario valorar si existe o no un número suficiente y

competitivo de proveedores que garanticen los suministros a bajo coste.

c) Fuentes de energía: es importante garantizar la fiabilidad del suministro energético

para que la planta de producción pueda funcionar en condiciones óptimas.

d) El coste del Terreno: el coste del terreno puede variar en función del país elegido, en
función de la localidad e incluso en función de la zona de la localidad elegida. Además,
también es interesante hacer una valoración de los incentivos que aportan las autoridades
locales o nacionales orientadas a favorecer el desarrollo de una localidad, junto con las
normativas donde a menudo se establecen polígonos industriales.

• Recursos Financieros

a) Servicios bancarios: la ausencia de servicios bancarios de calidad puede suponer

un problema importante para aquellas empresas que se localizan en países que se
encuentran en vías de desarrollo.

b) Existencia de inversores: la empresa para desarrollar su actividad necesita captar

recursos por lo que tratará de ubicarse en aquellas zonas en las que existan
inversores locales que puedan apoyar sus iniciativas de negocio.

c) Subvenciones e incentivos locales: concedidas por entidades locales con el fin de

favorecer el desarrollo industrial de una determinada región.
• Factores vinculados al proceso

a) Fuentes de datos: las empresas para su buen funcionamiento necesitan de

información accesible. Por otra parte, y debido a los avances tecnológicos no es un
factor clave, dado que, si existen buenas infraestructuras de comunicación, con
internet se puede acceder a la información desde cualquier parte del mundo.

b) Servicios de informática y de consultoría: importante sobre todo para aquellas

empresas que desean localizar su planta productiva en países en vías de desarrollo,
dado que es difícil contar con este tipo de servicios y además, de hacerlo, el coste es
muy elevado.

c) Investigación y tecnología: la investigación y la tecnología pueden suponer un

aumento de la productividad de la mano de obra, así como una industria de
vanguardia en las regiones en las que existen, por lo que pueden llegar a ser uno de
los principales factores a valorar a la hora de tomar una decisión sobre la
localización de la empresa.

d) Almacenes y servicios de mantenimiento: a la hora de localizar una planta de

producción, la empresa ha de contar en los alrededores con una suficiente capacidad
de almacenamiento o, en el caso de que no exista, debe crearla por sí misma.

• Factores vinculados al producto

a) Proximidad al mercado potencial: una localización de la planta de producción

cercana al cliente favorece, de manera significativa, la capacidad para atender en
mejores condiciones sus necesidades, reduciendo el tiempo de entrega. También
esta proximidad es vital para las empresas industriales cuando los costes de
transporte son importantes o cuando se elaboran productos perecederos o frágiles.

b) Actitud de la competencia: por lo general, la empresa trata de buscar ubicaciones

donde la intensidad de la competencia sea menor. Sin embargo, en algunos sectores,
resulta de interés situarse en las proximidades de los competidores, produciéndose
las denominadas “economías de aglomeración”, que son aquellas que se derivan al
 establecerse, en un mismo lugar o en un área geográfica reducida, muchas personas
y actividades económicas.

Métodos cuantitativos para determinar la localización de la planta de producción

A la hora de decidir la localización más adecuada de una planta de producción pueden

emplearse distintas herramientas cuantitativas de decisión, entre las que se pueden destacar:

1. El modelo de la ponderación de factores.

2. El análisis coste-volumen.

3. Modelos de decisión en ambiente de incertidumbre.

4. Modelos de decisión en ambiente de riesgo.

• Modelo de la ponderación de factores o modelo de Fishbein

Se trata de un modelo básico para cuantificar la valoración de las distintas localizaciones

en relación a una serie de factores que se han considerado principales o determinantes de la
misma.

La hipótesis de este modelo se centra en que la valoración de una localización viene

determinada por la suma de los valores que poseen cada uno de los factores determinantes,
ponderados por la importancia relativa que tiene cada uno de ellos.

Esta valoración se recoge a través de la fórmula siguiente:

V1 = Wi x Pi

donde:

— Vl = Valoración global de una determinada localización de la planta de producción.

— Wi = Ponderación de cada uno de los factores claves para la localización concreta de

una determinada planta productiva.

— Pi = Puntuación que se le concede a cada uno de los factores para cada una de las
alternativas de localización.
 Siguiendo esta fórmula el autor afirma que cuanto mejor será la localización de la planta
de producción.

• Análisis coste-volumen

Este modelo es aplicable para aquellos casos en los que la empresa pueda estimar con un
cierto grado de fiabilidad los costes fijos y variables en los que se incurre con cada una de
las distintas alternativas de localización de la planta de producción. A través de este análisis
(tanto gráfico como matemático), se puede realizar una comparativa entre las distintas
localizaciones posibles de localización. El procedimiento para el desarrollo de este análisis
es el siguiente:
 • Modelos de decisión en ambiente de incertidumbre

Se trata de modelos estáticos en donde no son conocidos los valores que tendrán las
variables no controlables de la empresa ni tan siquiera en términos de probabilidad.

Los modelos más representativos son:

1. Criterio de Wald (MAXMIN o pesimista): Consiste en elegir el máximo resultado

entre los mínimos.
2. Criterio de MAXMAX u optimista: consiste en elegir el máximo de los máximos.
3. Criterio de Laplace o de equiprobabilidad: se consideran igualmente probables los
distintos estados de la naturaleza, se elige la localización cuyo resultado sea el
mayor.
• Modelos de decisión en ambiente de riesgo

Se trata de modelos estáticos en donde se dan los siguientes valores:

1. Un conjunto de alternativas de localización para la planta de producción.

 2. Una relación que asigna a cada alternativa un conjunto de resultados que se
establecen con base a unas probabilidades conocidas.

Con ello se busca aquella alternativa que da valor extremo a la función objetivo.

Uno de los modelos que se utilizan para las decisiones en ambiente de riesgo son los
árboles de decisión.

Los árboles de decisión (basados en las técnicas de grafos y redes) recogen sintetizada la
información para aquellos procesos en los que el decidor debe adoptar una secuencia de
decisiones.

Aplicación práctica (ejemplo) de cada uno de los métodos cuantitativos de localización

de la planta de producción

Una empresa con el fin de poder incrementar su capacidad productiva, se está

planteando la localización de una nueva planta de producción en tres localizaciones
distintas con las cuales trabaja de manera continuada que son: Bilbao, Sevilla y Barcelona.
A continuación, se procede a valorar la localización óptima en función de la información
que se disponga aplicando los distintos métodos cuantitativos de localización.

Modelo de la ponderación de factores

En primer lugar, ha determinado, dada su situación actual y el mercado en que actúa que
los factores claves a tener en cuenta son:

1. Coste de la mano de obra y su productividad (A).

2. Infraestructuras de transporte (B).
3. Proximidad a los clientes/mercado (C).
4. Disponibilidad y coste de las materias primas, incluyendo el coste del
transporte (D).
5. Legislación Vigente en cada una de las tres Comunidades Autónomas (E).
6. Otros. (F)

La ponderación y puntuación (comprendida en el intervalo 1-5 siendo 1 la peor

puntuación y 5 la mejor) para cada uno de estos factores en las distintas localizaciones se
recoge en la siguiente tabla:
 Factores Ponderación Bilbao Sevilla Barcelona

A 30 4 1 4

B 10 2 3 4

C 20 3 3 3

D 25 2 4 2

E 10 3 2 2

F 5 3 2 2

En función de la ponderación de cada uno de los factores y de la puntuación que tienen

cada uno de ellos en las distintas localizaciones, se determina la localización óptima
mediante la suma de las puntuaciones de cada localización ponderadas por su importancia.

Valoración de Bilbao

VBilbao = (30 x 4) + (10 x 2) + (20 x 3) + (25 x 2) + (10 x 3) + (5 x 3) = 295

Valoración de Sevilla

VSevilla = (30 x 1) + (10 x 3) + (20 x 3) + (25 x 4) + (10 x 2) + (5 x 2) = 250

Valoración de Barcelona

VBarcelona = (30 x 4) + (10 x 4) + (20 x 3) + (25 x 2) + (10 x 2) + (5 x 2) = 300

De acuerdo con este modelo, la localización óptima para la nueva planta productiva sería
Barcelona dado que es la localización que obtiene una mayor puntuación.

Análisis coste-volumen

También ha estimado los costes (fijos y variables) en los que incurría en cada una de las
localizaciones de la nueva planta de producción (datos expresados en €):
Costes Bilbao Sevilla Barcelona

Fijos 400.000 500.000 300.000

Variables 20 19,5 20,5

El coste total de producción para cada una de las localizaciones en función del volumen
de producción (x) sería:

CTBilbao = 400.000 + 20x

CTSevilla = 500.000 + 19,5x

CTBarcelona = 300.000 + 20,5X

Representamos gráficamente las tres funciones de costes calculando el punto de corte de

las mismas que toma un valor de 200.000 unidades. Esto significa que para ese volumen de
producción, sería indiferente cualquiera de las tres localizaciones dado que el coste total
sería el mismo en los tres casos (4.400.000 €).
 La decisión de la empresa será:

1. Si el volumen de producción para la nueva planta productiva es inferior a

200.000 unidades, la localización óptima sería Barcelona pues es la que
minimiza los costes.
2. Si el volumen de producción para la nueva planta es igual a 200.000
unidades, las tres localizaciones serían óptimas pues el coste total es el
mismo.
3. Si el volumen de producción para la nueva planta es superior a 200.000
unidades, la localización óptima sería Sevilla pues es la localización que
minimiza el valor del coste total.

Modelos de decisión en ambiente de incertidumbre

La empresa, ha podido estimar, mediante la elaboración de distintos escenarios los

beneficios que podría obtener en cada una de las distintas localizaciones en función de la
demanda esperada, obteniendo los siguientes resultados (Expresados en €):

Demanda Bilbao Sevilla Barcelona

Alta 500.000 350.000 725.000

Media 300.000 200.000 400.000

Baja -11.000 77.000 -126.000

1. Criterio de Wald (Pesimista): Suponiendo que tiene lugar el peor de los escenarios
previstos (demanda baja), se optaría por la localización de la planta productiva en
Sevilla dado que se obtendría un resultado positivo de 77.00 €.
2. Criterio Optimista: Suponiendo que tiene lugar el mejor de los escenarios previstos
(demanda alta), se optaría por la localización de la planta productiva en Barcelona dado
que se obtendría un resultado positivo de 725.000 €.
3. Criterio de Laplace: de acuerdo con este método todos los escenarios (demanda alta,
media y baja) tienen la misma probabilidad, por tanto el resultado posible para cada una
 de las localizaciones sería Barcelona puesto que es la localización que mejores
resultados obtiene:

Bilbao

Sevilla

Barcelona

Modelos de decisión en ambiente de riesgo

Posteriormente, la empresa ha podido estimar la probabilidad de los distintos escenarios

de demanda. Así, la probabilidad de que la demanda sea alta es del 40 %, la probabilidad de
que la demanda sea media es del 25 % y que la demanda sea baja del 35 %.

Demanda Probabilidad Bilbao Sevilla Barcelona

Alta 40 % 500.000 350.000 725.000

Media 25 % 300.000 200.000 400.000

Baja 35 % -11.000 77.000 -126.000

A partir del conocimiento de las probabilidades, se determina el valor de cada una de las
localizaciones en función de las mismas:

Bilbao

LBilbao = (500.000 x 0,4) + (300.000 x 0,25) — (11.000 x 0,35) = 271.150 €

Sevilla

LSevilla = (350.000 x 0,4) + (200.000 x 0,25) + (77.000 x 0,35) = 216.950 €

Barcelona

LBarcelona = (725.000 x 0,4) + (400.000 x 0,25) — (126.000 x 0,35) = 345.900 €

En función de la probabilidad estimada la mejor localización sería Barcelona.

Hay que recordar que:

1. El objetivo general de la localización de la planta productiva es elegir un lugar

óptimo para las instalaciones que se favorezca el desarrollo de la actividad y
minimice el coste de producción.
2. Tipos de planta productiva: plantas orientadas al producto, plantas orientadas al
mercado, plantas orientadas al proceso o plantas a propósito general.
3. Con carácter general, la decisión de localización trata de ubicar las instalaciones lo
más cerca posible de las materias primas, de la mano de obra y de los mercados
donde se van a vender los productos de la empresa.
4. Se puede expandir una instalación existente, añadir nuevas instalaciones en nuevos
lugares o cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra en otro.
5. Al decidir la localización más adecuada de una planta de producción existen
herramientas cuantitativas de decisión como: el modelo de la ponderación de
factores, el análisis coste-volumen, modelos de decisión en ambiente de
incertidumbre y modelos de decisión en ambiente de riesgo.

Aspectos y Regimes Laborales: Conjunto de normas que regulan las relaciones y

condiciones entre empleadores y trabajadores.

Los instrumentos legales principales que regulan actualmente las situaciones y

relaciones jurídicas derivadas del trabajo son:

1. La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela,

2. Ley Orgánica del Trabajo las Trabajadoras y los Trabajadores (LOTTT),
3. Reglamento de la Ley Orgánica del Trabajo, aún vigente,
 4. Ley de Alimentación para los Trabajadores,
5. Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo,
6. Reglamento de las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo,
7. Decreto de Inamovilidad Laboral,
8. Ley del Seguro Social y otras leyes y reglamentos afines con la materia.

La Carta Magna contiene una serie de principios de carácter laboral de suma importancia
para la consecución de sus fines, éstas claves jurídico-laborales según Pérez Perdomo son:
“...normas permanentes que constituyen las bases del ordenamiento jurídico laboral y sirven
de guías al juez o a los intérpretes de esas disposiciones para realizar la justicia.”(2002).
Los Principios Constitucionales del derecho del trabajo se encuentran consagrados en su
mayoría en el artículo 89 de la Carta Magna, el cual reza: "El trabajo es un hecho social y
gozará de la protección del Estado. La ley dispondrá lo necesario para mejorar las
condiciones materiales, morales e intelectuales de los trabajadores (...). Para el
cumplimiento de esta obligación del Estado se establecen los siguientes principios:

1. Ninguna ley podrá establecer disposiciones que alteren la intangibilidad y

progresividad de los derechos y beneficios laborales. En las relaciones laborales
prevalece la realidad sobre las formas o apariencias.
2. Los derechos laborales son irrenunciables. Es nula toda acción, acuerdo o convenio
que implique renuncia o menoscabo de estos derechos. Sólo es posible la
transacción y convenimiento al término de la relación laboral, de conformidad con
los requisitos que establezca la ley.
3. Cuando hubiere duda acerca de la aplicación o concurrencia de varias normas, o en
la interpretación de una determinada norma, se aplicará la más favorable al
trabajador o Trabajadora. La norma adoptada se aplicará en su integridad.
4. Toda medida o acto del patrono o patrona contrario a esta constitución es nula y no
genera efecto alguno.
5. Se prohíbe todo tipo de discriminación por razones de política, edad, raza, sexo o
credo o por cualquier otra condición.
6. Se prohíbe el trabajo de adolescentes en labores que puedan afectar su desarrollo
integral. El Estado los protegerá contra cualquier explotación económica o social.
 Estos principios son los siguientes en el mismo orden:

1. Principio de la Intangibilidad y progresividad del derecho.

2. Principio de la irrenunciabilidad de los derechos.
3. Principio de la interpretación más favorable. “in dubio pro operario”.
4. Principio de nulidad de actos inconstitucionales.
5. Principio de la prohibición de la discriminación.
6. Principio de la prohibición del trabajo de los adolescentes.

La carta de la OEA de 1948, en el inciso b) del artículo 29, dentro del Capítulo “Normas
Sociales”; estableció lo siguiente: “El trabajo es un derecho y un deber social; no será
considerado como un artículo de comercio, reclama respeto para la libertad de asociación y
la dignidad de quien trabaja y ha de efectuarse en condiciones que aseguren la vida, la salud
y un nivel económico decoroso, tanto en los años de trabajo como en la vejez o cuando
cualquier circunstancia prive al hombre de la posibilidad de trabajar”. Es importante
destacar que no solo la constitución consagra al trabajo como un hecho social y que está
protegido por el Estado, sino que también lo hace la Ley Orgánica del Trabajo en su
artículo 1. Además del artículo 89, la Carta Magna contiene otra serie de Principios, que no
están expresados de manera tácita como laborales, sino que de forma implícita como por
ejemplo los Principios relacionados a los Derechos Humanos, los Principios a fines a los
Tratados y Acuerdos que firme la República, entre otros de igual importancia pero que
llevarían todo un trabajo particular el desarrollarlos y no estarían en tono con la materia que
estamos desplegando. Las funciones de los Principios Constitucionales Laborales: Inspiran,
Informan, Gestan el contenido del Derecho positivo, está, en cierto modo, condicionado por
este... y son el fundamento del ordenamiento jurídico del derecho del trabajo. Tienen una
función normativa ya que en caso de ausencia de la ley actuarán como fuente supletoria.
Los Principios Laborales, consagrados en la Constitución y en la Ley, tienen como función
orientar al Juez para impartir Justicia.

Principios Internacionales: Son las reglas adoptadas por países para regir de modo más
uniforme las relaciones jurídicas laborales de cada uno de ellos. OIT: La Organización
Internacional del Trabajo (OIT) es un organismo especializado de las Naciones Unidas que
se ocupa de las cosas relativas al trabajo y las relaciones laborales. Fue fundada el 11 de
abril de 1919. Esta organización ha sancionado convenios internacionales y
recomendaciones. El objetivo principal de esta organización es promover oportunidades,
creando empleos, regulando los principios y derechos, regulando la protección social, tanto
para la mujer como para el hombre, que cada uno de ellos puedan obtener trabajos decentes
y productivos, que este le brinde y le asegure libertad, equidad, seguridad, dignidad
humana. Existen ocho convenios internacionales considerados fundamentales:

1. Convenio Nº 29 sobre el trabajo forzoso, 1930

2. Convenio Nº 87 sobre la libertad sindical y la protección del derecho de sindicación,
1948
3. Convenio Nº 98 sobre el derecho de sindicación y de negociación colectiva, 1949
4. Convenio Nº 100 sobre igualdad de remuneración, 1951
5. Convenio Nº 105 sobre la abolición del trabajo forzoso, 1957
6. Convenio Nº 111 sobre la discriminación (empleo y ocupación), 1958
7. Convenio Nº 138 sobre la edad mínima, 1973
8. Convenio Nº 182 sobre las peores formas de trabajo infantil IPEC, 1999, siendo
este último convenio el más ratificado por tanto país (100 países) en tan poco
tiempo.

En la actualidad, la OIT está organizada para trabajar en cuatro grupos o sectores

temáticos:

1. Principios y derechos estándares en el trabajo;

2. Empleo;
3. Protección Social;
4. Diálogo social.

Entre los programas que la OIT adelanta se destaca el Programa Internacional para la
Erradicación del Trabajo Infantil (IPEC).

Cuando hablamos de la relación que mantiene MERCOSUR con el derecho al trabajo,

debemos mencionar que esta organización no había tenido ninguna asignación para tratar
temas de índole laboral, es entonces debida a esta ausencia, que el sindicato de
MERCOSUR representados por Coordinadora de Centrales Sindicales del Cono Sur
(CCSCS) con el apoyo activo de los ministerios de Trabajo, y un considerable sector de las
organizaciones de empleadores, pugnaron por crear espacios tripartitos para analizar,
debatir y decidir mediante el diálogo social regional, el impacto que la integración tendría
sobre los mercados de trabajo y las condiciones socio-laborales. Un año después de
fundado el Mercosur se crea el Sub-Grupo de Trabajo para Asuntos Sociolaborales. El
SGT10 se organizó como un ámbito tripartito (ministerios de trabajo, empleadores y
sindicatos) y se ha dicho que tomó la forma de "una OIT en miniatura". Generó una
fructífera cultura subregional de diálogo social que originó todo lo que hoy se conoce como
Mercosur Sociolaboral. En 1994 se crea el Foro Consultivo Económico Social (FCES),
mediante el Protocolo de Ouro Preto, comenzando a funcionar en 1996. En 1997 se firma la
primera norma de contenido socio-laboral del Mercosur, el Acuerdo Multilateral de
Seguridad Social del Mercado Común del Sur (que va a tardar años en ser ratificado) y se
crea el Observatorio del Mercado de Trabajo, dependiente del SGT10. En 2001, como
consecuencia directa de los acuerdos tripartitos alcanzados en materia de formación
profesional y la primera reunión de la CSL, se dicta la primera resolución socio-laboral de
aplicación directa a los países miembros (sin necesidad de ratificación), la Resolución sobre
Formación Profesional que sanciona el GMC (Resolución 59/91). En 2003, por primera vez
la CMC, el organismo supremo del Mercosur, sanciona una norma socio-laboral (de
aplicación directa), la Recomendación 01/03 estableciendo el Repertorio de
Recomendaciones Prácticas sobre Formación Profesional. El mismo año la CMC convoca a
la Primera Conferencia Regional de Empleo que se realiza en abril de 2004 con
composición tripartita (ministros de trabajo, empleadores y sindicatos) y finaliza con una
importante Recomendación de los ministros de Trabajo sobre una Estrategia Mercosur para
la Creación de Empleo. En diciembre de 2004 se decide crear el Grupo de Alto Nivel para
la elaboración de una estrategia MERCOSUR dirigida al crecimiento del empleo. La XXX
Cumbre de presidentes de Córdoba de julio de 2006 aprobó importantes iniciativas
referidas a la dimensión sociolaboral. En particular aprobó la Estrategia Mercosur de
Crecimiento del Empleo (Decisión CMC Nº 04/06) y creó el Instituto Social del Mercosur.

La Comunidad Andina (CAN) es una comunidad de cuatro países que tienen un objetivo
común: alcanzar un desarrollo integral, más equilibrado y autónomo, mediante la
integración andina, suramericana y latinoamericana. Dentro de esta comunidad se encuentra
como integrante el Consejo Consultivo laboral andino, el cual es una institución consultiva
del Sistema Andino de Integración, cuya función es la de emitir opinión ante el Consejo
Andino de Ministros de Relaciones Exteriores, la Comisión o la Secretaría General, a
solicitud de éstos o por propia iniciativa, sobre los programas o actividades del proceso de
la integración subregional andina que sean de su interés, Conforme a lo dispuesto en el
Artículo 44 del Acuerdo de Cartagena.

Según la Ley Orgánica del Trabajo (LOT) de la República Bolivariana de Venezuela, los
sujetos en el derecho del trabajo son:

• El trabajador: se entiende por trabajador la persona natural que realiza una labor
de cualquier clase, por cuenta ajena y bajo la dependencia de otra. La prestación de
sus servicios debe ser remunerada.
• Obreros: se entiende por obrero el trabajador en cuya labor predomina el esfuerzo
manual o material. Serán considerados obreros los trabajadores que preparan o
vigilan el trabajo de los demás obreros, tales como vigilantes, capataces y otros
semejantes. Si el trabajador, conforme a lo pactado o a la costumbre, asociare a su
trabajo a un auxiliar o ayudante, el patrono de aquél lo será también de éste.
• Empleados: se entiende por empleado el trabajador en cuya labor predomine el
esfuerzo intelectual o no manual. El esfuerzo intelectual, para que un trabajador sea
calificado de empleado, puede ser anterior al momento en que presta sus servicios y
en este caso consistirá en estudios que haya tenido que realizar para poder prestar
eficientemente su labor, sin que pueda considerarse como tal el entrenamiento
especial o aprendizaje requerido para el trabajo manual calificado.
• Trabajadores no dependientes: se entiende por trabajador no dependiente la
persona que vive habitualmente de su trabajo sin estar en situación de dependencia
respecto de uno o varios patronos.
• El patrono o empleador: se entiende por patrono o empleador la persona natural o
jurídica que, en nombre propio, ya sea por cuenta propia o ajena, tiene a su cargo
una empresa, establecimiento, explotación o faena, de cualquier naturaleza o
importancia, que ocupe trabajadores, sea cual fuere su número. Cuando la
 explotación se efectúe mediante intermediario, tanto éste como la persona que se
beneficia de esa explotación se considerarán patronos.
• Representante: se considera representante del patrono toda persona que en nombre
y por cuenta de éste ejerza funciones jerárquicas de dirección o administración.
Intermediario: se entiende por intermediario la persona que en nombre propio y en
beneficio de otra utilice los servicios de uno o más trabajadores. El intermediario
será responsable de las obligaciones que a favor de esos trabajadores se derivan de
la Ley y de los contratos; y el beneficiario responderá, además, solidariamente con
el intermediario, cuando le hubiere autorizado expresamente para ello o recibiere la
obra ejecutada. Los trabajadores contratados por intermediarios disfrutarán de los
mismos beneficios y condiciones de trabajo que correspondan a los trabajadores
contratados directamente por el patrono beneficiario.
• Contratista: se entiende por contratista a la persona natural o jurídica que
mediante contrato se encargue de ejecutar obras o servicios con sus propios
elementos.

LOTTT, condiciones organizacionales, condiciones culturales de la comunidad.

La Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT) fue
publicada en Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela No. 6.076
Extraordinaria, del 7.05.2012, de fecha 7.05.2012, según Decreto No. 8.938. Este
instrumento legal ha sido aprobado mediante las facultades constitucionales que tiene el
presidente de la Republica para dictar Decretos-Ley, permitiendo el desarrollo
constitucional de los artículos 89 al 97 (ambos inclusive).

La Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras (LOTTT) tienen 554
artículos a diferencia de la Ley Orgánica del Trabajo (LOT) publicada en Gaceta Oficial
No. 5.152 de fecha 17.06.1997 que tiene 647 artículos. Ahora, este nuevo instrumento
normativo presenta una estructura similar al instrumento derogado. En materia de Derecho
Individual del Trabajo se puede observar que se regulan los siguientes aspectos:

1. Protección del Trabajador y la Trabajadora;

 2. Personas en el Derecho del Trabajo;
3. Prescripción de las Acciones;
4. Relación de Trabajo;
5. Contrato de Trabajo;
6. Sustitución de Patrono;
7. Suspensión de la Relación de Trabajo;
8. Terminación de la Relación de Trabajo;
9. Estabilidad en el Trabajo;
10. Salario;
11. Participación de los Trabajadores y las Trabajadoras en los Beneficios de las
Entidades de Trabajo;
12. Prestaciones Sociales;
13. Protección al Trabajo, al Salario y las Prestaciones Sociales;
14. Condiciones Dignas de Trabajo;
15. Jornada de Trabajo;
16. Horas Extraordinarias;
17. Días hábiles para el trabajo
18. Vacaciones.

Es propicia la revisión de este instrumento jurídico que juega un papel preponderante en

la dinámica social actual porque constituye la primera fuente legal que permite la
protección del hecho social trabajo y la fuente normativa para la contratación de
trabajadores en el sector privado de la economía y se utiliza excepcionalmente en algunos
casos de contratados en el ejercicio de la función pública.

El termino condiciones generales del trabajo tiene distintos significados. (Benardoni y

col, 2001, p. 235) afirma que la expresión condiciones de trabajo:

(...) ha sido entendida en algunos casos muy restrictivamente, para referirse a las
circunstancias de modo, tiempo y lugar en que se presta el servicio, en otros por el contrario
se le ha atribuido su sentido gramatical de "circunstancias" en que el trabajador puede o
debe realizarse según el ordenamiento jurídico, lo que amplía el concepto para comprender
todas las instituciones de Derecho del Trabajo que establecen las obligaciones o derechos
que rigen la ejecución de un trabajo. Por su parte, (Santos, 1999, p. 177) afirma que las
condiciones generales del trabajo son el "Núcleo y expresión supina del contexto laboral
contemporáneo, las condiciones generales de trabajo constituyen el conjunto de
obligaciones y derechos que se imponen recíprocamente, trabajados y patronos en virtud de
sus relaciones de trabajo".

El artículo 156 de la Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras,
impone que en las condiciones generales de trabajo se garantice: el desarrollo físico,
intelectual y moral; el tiempo de descanso; el ambiente saludable de trabajo, la protección a
la vida, la salud y la seguridad laboral; la prevención y condiciones necesarias para evitar el
hostigamiento y el acoso.

Estas garantías a que hace referencia el artículo 156 de la LOTTT, son aseguradas con la
regulación de las reglas para el otorgamiento de las vacaciones y el pago del bono
vacacional, los principios de aseguramiento de un salario digno para el trabajador, el
tiempo de descanso intrajornada, interjornada y descanso semanal continuo y obligatorio;
así como el pago de lo que le corresponde al trabajador por los beneficios obtenidos por la
entidad de trabajo.

Las condiciones generales del trabajo, también se encuentran reguladas en la Ley

Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo (LOPCYMAT). El
articulo 59 contempla las condiciones adecuadas para garantizar la protección de los
trabajadores y las trabajadoras. Estas condiciones deben asegurar a los trabajadores el más
alto grado de salud física y mental; la protección a niños, niñas y adolescentes y a personas
con discapacidad o necesidades especiales. El empleador debe adaptar la organización y
funcionamiento del establecimiento, así como los métodos y sistemas o procedimientos en
la ejecución de los procesos productivos. La maquinaria, equipos, herramientas y útiles
deben adaptarse a las características de los trabajadores y cumplir con las normas de salud,
higiene, seguridad y ergonomía. Se debe prestar la protección a la salud y vida de los
trabajadores contra las condiciones peligrosas del trabajo. Se debe facilitar el tiempo para la
recreación, descanso, turismo social, capacitación técnica y profesional. Se debe impedir
cualquier tipo de discriminación. Se debe garantizar el auxilio inmediato al trabajador
lesionado o enfermo y garantizar todos los elementos del saneamiento básico en los puestos
de trabajo.

Para garantizar las condiciones a que se refiere el artículo 59 de la LOPCYMAT, el

empleador debe cumplir con lo dispuesto en el artículo 60 que se refiere a la adecuación de
los métodos, maquinarias, herramientas y útiles al proceso de trabajo de acuerdo con las
características psicológicas, cognitivas, culturales y antropométricas de los trabajadores y
las trabajadoras. De acuerdo con lo dispuesto en el artículo 61 debe implementar un
Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo y en aplicación del articulo 62 debe ejecutar
un conjunto de políticas para identificar y evaluar los niveles de inseguridad y ejecutar
acciones para controlar las condiciones inseguras de trabajo.

Jornada de Trabajo: horario o periodo del día durante el cual se requiere que se
ejecute los trabajos u obras.

De acuerdo con la Ley Orgánica del Trabajo de los trabajadores y trabajadoras la

jornada laboral en Venezuela actualmente, no podrá exceder de cinco (5) días a la semana y
el trabajador tendrá derecho a dos (2) días de descanso, continuos y remunerados, Artículo
173 de la nueva Ley Orgánica del Trabajo de los Trabajadores y Trabajadoras (LOTTT).
establece que:

• Jornada Diurna: entre las 5:00 a.m. y 7:00 p.m. y no podrá exceder las ocho (8)
horas diarias, ni de cuarenta (40) horas semanales.
• Jornada Nocturna: entre las 7:00 p.m. y 5:00 a.m. y no podrá exceder las siete (7)
horas diarias, ni de treinta y cinco (35) horas semanales. Toda prolongación de la
jornada nocturna en horario diurno se considerará como una hora nocturna.
• Jornada Mixta: comprende períodos de trabajo diurno y nocturno, y no puede ser
superior a siete horas y medias (7,5) diarias, ni te treinta y siete horas y media (37,5)
a la semana. Si el periodo nocturno en mayor de cuatro (4) horas, se considerará
jornada nocturna en su totalidad.

Desde el punto de vista de la productividad la mano de obra depende mucho de la salud

y el bienestar de los trabajadores y trabajadoras y también de la disponibilidad de
herramientas y equipo para construcción que ahorren trabajo. La frecuencia de huelgas, días
festivos, tortuguismo, e intranquilidad política disminuyen la productividad. La
contratación de personal no sindicalizado y los conflictos entre sindicatos influirán en la
productividad de la mano de obra. El empleo de equipo, piezas y métodos estándar tiende a
mejorar la productividad. Cabe destacar que la productividad dependerá de las horas
trabajadas por semana. La producción aumenta si se labora tiempo extra, pero la fatiga
natural disminuirá la productividad.

Tiempos de Ejecución, Cronograma.

La estimación de la duración se elabora de forma gradual, y el proceso evalúa la calidad

y disponibilidad de los datos de partida. Por ejemplo, a medida que se desarrollan la
ingeniería del producto y el trabajo de diseño, se dispone de datos más detallados y
precisos, por lo que mejora la exactitud de las estimaciones de la duración. De esta manera,
la estimación de la duración será cada vez más exacta y de mejor calidad conforme se
avance en el Proyecto.

3. PRESUPUESTO: partidas, especificaciones, descripción de partidas, medidas y

unidades, materiales y equipos, costo unitario, costo personal, honorarios
profesionales y servicios, costos totales, formato de presupuesto

R.J. Bull (Accounting in Business, 2ª.ed., Butterworth, London, 1972, p.163) definió un
presupuesto como un plan completo y coordinado, expresado en términos monetarios, para
ordenar y controlar los recursos y actividades comerciales de una empresa durante un
periodo específico en el futuro. Un presupuesto no es un pronóstico, pues éste es una
estimación a futuro que se puede o no lograr. Un presupuesto es un objetivo general basado
en un pronóstico. Además, el presupuesto define los objetivos detallados que deben
alcanzar los diversos niveles de la administración de la empresa. Como el logro de esos
objetivos requiere la cooperación total de la administración, los objetivos deber ser realistas
con base en los recursos y el rendimiento en el pasado.

La clasificación presupuestaria es uno de los elementos fundamentales que constituyen

un sistema sólido de gestión presupuestaria, dado que determina la forma en que se
registran, se presentan y reportan los datos presupuestarios, y por lo tanto tiene un impacto
directo en la transparencia y coherencia del presupuesto. En los países donde la
nomenclatura presupuestaria es inadecuada, el perfeccionamiento del sistema de
clasificación presupuestaria debe considerarse en sí mismo un paso básico —y de hecho
una precondición— antes de emprender otras reformas del sistema de gestión financiera
pública, como la adopción de un sistema computarizado de información sobre la gestión
financiera, un marco de gasto de mediano plazo, o un sistema de presupuestación por
resultados. Un sistema de clasificación presupuestaria ofrece un marco normativo tanto
para la adopción de decisiones de políticas públicas como para la rendición de cuentas.
Clasificar correctamente los gastos e ingresos es importante para:

1) formular las políticas y analizar los resultados;

2) asignar los recursos eficientemente entre los distintos sectores;
3) asegurar que se respeten las partidas presupuestarias aprobadas por la Asamblea
Legislativa,
4) llevar a cabo la administración en el día a día del presupuesto.

Una vez que se establece una base sólida para la clasificación presupuestaria, esta no
debe ser modificada sustancialmente a menos que haya razones poderosas; una
clasificación estable facilita tanto el análisis de las tendencias de la política fiscal a lo largo
del tiempo, como las comparaciones entre países.

Cada partida individual debe contar de una descripción detallada de la actividad y la

unidad de medida correspondiente para la cual fue elaborada. En la partida presupuestaria
se debe incluir el número de unidades de cada partida que se tienen que ejecutar, el costo
por unidad realizada y la totalización por el número de unidades realizadas.

Los elementos principales de un presupuesto son: en primer lugar, es necesario definir

los elementos que conforman un presupuesto, y éstos son las partidas (nombre que designa
las distintas etapas de una obra). Las partidas nos permiten organizarnos y formarnos una
idea de cuánto nos costará la remodelación. En cada partida, se tomarán en cuenta los
siguientes elementos: Costo de mano de obra, Costo de materiales. Metrados. Accesorios.
 • Mano De Obra: En este punto se considera el costo del trabajo que realizan los
diferentes trabajadores que intervienen en una determinada remodelación, ya sea
ésta parcial o total.
• Costo De Materiales. Es el factor más importante, pues implica entre el 55% y
70% del costo total de la obra. Un adecuado control en la compra y en el consumo
de los materiales marca la diferencia entre la rentabilidad y la pérdida. En el
momento de escoger a los proveedores con quienes se trabajará, se debe considerar
la garantía que nos pueda ofrecer el establecimiento o la persona elegida. Éstos
deben disponer de suficiente stock de los materiales necesarios; unidades de
transporte para trasladar el material a la obra sin que ello signifique un costo
adicional, e incluso brindar cierto tipo de financiación en caso de ser requerido.
• Metrado. Es el análisis cuantitativo de lo que se desea presupuestar. La unidad de
metraje variará según las partidas. Los metrados han de ser lo más exactos posibles.
Esto nos facilitará saber cuánto nos cuestan, por ejemplo, tantos metros de piso en
madera machihembrada o en vinílico; cuánto estamos invirtiendo en las cortinas o
en persianas verticales; o cuántos galones de pintura necesitaremos para la obra.
• Accesorios. Éstos vienen a ser todos los elementos secundarios que incorporamos al
presupuesto, como cuadros, plantas artificiales o naturales, etc.

Se entiende por presupuesto de una obra o proyecto la determinación previa de la

cantidad de dinero que se requiere para realizarla. Para estimar esta cantidad de dinero se
parte de una serie de documentos como: especificaciones técnicas, planos y cómputos
métricos que permiten dividir el trabajo a ejecutar en un número de tareas. Por ejemplo,
para la fundación de un grupo de tanques metálicos de almacenamiento se decidió construir
una serie de losas individuales de fundación macizas; construcción que requiere de las
siguientes tareas: 1.- Excavación hasta la cota de asentamiento de la losa. 2.- Colocación de
una base aislante del refuerzo de piedra picada. 3.- Colocación de encofrado de madera. 4.-
Colocación del acero de refuerzo. 5.- Colocación del Concreto. 6.- Relleno y compactación
de espacios. Si podemos determinar el costo de ejecución de cada una de estas tareas y
totalizarlos obtendremos un estimado o presupuesto del costo de la obra. Si se describe
cada una de las tareas, se les asigna una unidad de medida y se identifican mediante una
codificación única para cada una de ellas tendremos una Partida de Obra. Hoy en día la
normativa vigente se encarga de asignar a cada una de las partidas más comúnmente
utilizadas una descripción, una unidad de medida y una codificación que las identifica, por
ejemplo:

• Descripción: CONCRETO DE f´c= 150 kgf/cm2 A LOS 28 DÍAS, ACABADO

CORRIENTE, PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LOSA DE FUNDACIÓN,
TIPO MACIZA.
• Unidad: m3 Código: E.326.000.115

Lo que no nos proporciona la normativa es el costo por unidad de medida de cada una de
las partidas; para estimar el costo por unidad de cada una de las partidas, se recurre a una
metodología sencilla que se conoce como Análisis de Precio Unitario.

Costo Unitario:

Un Análisis de Precio Unitario (APU) es un Modelo Matemático muy sencillo que

estima el costo por unidad de medida de una partida (Bs. /Und). Para estimar el costo se
toman en cuenta los costos de los materiales, de los equipos y de la mano de obra que se
requieren para la ejecutar una unidad de la partida.

Requerimientos previos para elaborar Análisis de Precio Unitario: Es recomendable que

para elaborar un Análisis de Precio Unitario (APU), el ingeniero cuente con alguna
experiencia en campo, experiencia que le permite evaluar la eficiencia del personal, las
condiciones en el sitio, las técnicas constructivas; así como el tipo y uso de herramientas
que se utilizan para cada análisis. También debe poseer sólidos conocimientos en la
transformación de unidades de medida ya que la mayoría de las veces las presentaciones
comerciales de los productos requeridos para la construcción tienen unidades distintas a las
usadas en obra y por lo tanto para estimar el costo de los materiales por unidad a construir
se requiere previamente una conversión de las unidades. Estructura del Análisis de Precio
Unitario Un Análisis de Precio Unitario esta dividido en cuatro áreas importantes: • Datos
de la Partida • Materiales • Equipos • Mano de Obra.

A continuación se muestra un Análisis de Precio Unitario y se identifican los diferentes

elementos que lo conforman; posteriormente, y en base a esta estructura se procederá a
describir cada uno de sus elementos y se darán algunos ejemplos de la forma en que se
efectúan los cálculos de los mismos.

A.- DATOS DE LA PARTIDA

1.- Código COVENIN Código o número que identifica a la partida según la norma
COVENIN, la normativa contribuye a la racionalización de la elaboración de partidas para
presupuestos, dictando pautas para la descripción, unidad de medida y especificaciones
para la elaboración de los Análisis de Precio Unitario (APU). Ejemplo: E.814.100.000

2.-Unidad Unidad de medida de la Partida, la cual define no solo la unidad en la que se

mide la partida (m2); sino también la unidad para la que se calcula el costo (40 Bs. /m2) y
el rendimiento (25 m2/día).

3.-Cantidad Cantidad para la cual se realiza el Análisis de Precio Unitario (APU),

normalmente los análisis de precio unitario se realizan para calcular el costo de una (1)
unidad. (1 m3 - 1 m2 – 1 pza).
4.-Rendimiento o Unidades ejecutadas por día El rendimiento es una medida de
eficiencia, pues indica la cantidad de unidades de la partida que se pueden ejecutar en un
lapso de tiempo de un día, tomando en cuenta los equipos y la mano de obra que se va a
utilizar en la ejecución de la partida; así un rendimiento de 50 m2/día para una partida de
colocación de cerámica en pisos nos indica que con los equipos y mano de obra indicados
en la partida dicho personal será capaz de instalar 50 m2 de cerámica en un día de trabajo
de 8 horas de duración. El rendimiento para una partida se puede calcular en base a:

• El cálculo de las unidades que se pueden ejecutar durante un día de trabajo

contabilizando los tiempos requeridos para realizar las distintas actividades que
se requieren para llevar a cabo la partida.

• Por registro en sitio del tiempo que se demora el personal en la ejecución de una
determinada cantidad de la partida.

5.- Descripción de la Partida Descripción de la Partida según aparece en la Norma

COVENIN. Ejemplo: Relleno o nivelación con granzón y compactación manual.

B.- MATERIALES

6.-Descripción Nombre y especificaciones del material según versión comercial.

Ejemplo: Bloque de arcilla Dim.15x20x40 cm. peso= 5,20 Kgf/pieza

7.-Unidad Unidad bajo la cual se adquiere comercialmente el material. Ejemplo: saco, gal.

8.-Cantidad Cantidad del material en unidades comerciales necesaria para ejecutar una
Unidad de la Partida, esta cantidad debe contabilizar el posible Desperdicio de material
como un incremento.

9.- Costo Costo por unidad comercial de material para la fecha en que se elabora el
Análisis de Precio Unitario (APU). Ejemplo: 275 Bs. /gal.

10.-Total Costo total en Bolívares del material requerido por unidad del Análisis de Precio
Unitario (APU).

Costo Total = Cantidad (8) x Costo (9)

11.-Total de los Materiales Es la sumatoria de los costos individuales en Bolívares de
todos los materiales que se requieren para la ejecución de una unidad de la partida.

12.-Costo Unitario de los Materiales El Costo Unitario de los Materiales es igual al Costo
Total de los materiales (11) ya que este contabiliza el costo de todos los materiales que se
necesitan para ejecutar una unidad de la partida

C.- EQUIPOS

13.-Descripción Nombre del equipo, maquinaria o herramienta que se requiere para

ejecutar el trabajo. Ejemplo: Dobladora de cabillas hasta diámetros 1 3/8”

14.-Cantidad Número de equipos que se requieren para realizar los trabajos y lograr el
rendimiento diario indicado en el Análisis de Precio Unitario (APU).

15.- Costo

• Es el costo de reposición del equipo (costo del equipo nuevo en el mercado) en caso de
ser propiedad del Constructor. Ejemplo: Compactadota de Rodillo CAT CB-534D
asfalto 749.049,41 Bs.

• El costo del alquiler a un tercero por día, en cuyo caso el Factor de Costos de
Operación y Posesión es igual a uno (1).

Ejemplo: Motoniveladora CAT 12H 385,86 Bs. /hora.

16.-Factor de Costos de Operación y Posesión (COP) Factor que multiplicado por el

costo actual de la herramienta o equipo indica el costo diario por efecto del uso de dicho
equipo en la ejecución de una Unidad del Análisis de Precio Unitario (APU).

Ejemplo: Compactadota de Rodillo CAT CB-534D asfalto COP = 0,00289

Este Factor se obtiene al contabilizar todos los costos en los que incurre el dueño del
equipo por la adquisición, operación, mantenimiento y resguardo de los equipos.

Ejemplo: Hojas de excel donde se contabilizan los diferentes costos debidos a la posesión
de los equipos y se calcula el Factor de Costos de Operación y Posesión.

El Factor de Costos de Posesión y Operación (COP) es:

17.-Total Es el producto de multiplicar la cantidad (14) por el costo de reposición (15) y
por el Factor de Costos de Operación y Posesión de ser el caso COP (16), y en el caso de
los equipos alquilados se multiplica la cantidad (14) por el costo de alquiler por día (15).

18.-Costo Total de Equipos Corresponde a la sumatoria de todos los Costos diarios (17)

19.- Costo Unitario de los Equipos Se Obtiene al dividir el costo total de los equipos entre
el valor del rendimiento de la partida

D.- MANO DE OBRA

20.-Descripción Descripción de los Oficios que se requieren para la ejecución de la partida

Ejemplo: Obrero de 1 era.

21.-Cantidad Cantidad de trabajadores por oficio que se necesitan para cumplir con la
ejecución de una unidad del análisis y el rendimiento indicado.

22.-Salario Diario Remuneración por día que recibe cada trabajador según el oficio que
desempeña. Ejemplo: 66,65 Bs. /día (Plomero de 1 era a fecha: Mayo 2009).

23.-Total Calculo del total de remuneración por oficio, se obtiene al multiplicar la cantidad
de personas (21) por el salario diario (22).

24.- Sumatoria de la Mano de Obra Es la sumatoria de todos los costos por oficio (23).
25.-Factor de Costos Asociados Al Salario (F.A.C.A.S.) El Factor de Costos Asociado al
Salario (F.C.A.S.) refleja los beneficios consagrados en las Cláusulas del Contrato
Colectivo celebrado por las diferentes Cámaras de la Construcción y los Sindicatos de
Trabajadores del Sector; así como; todo Artículo de la Ley Orgánica del Trabajo, Ley de
Alimentación de los Trabajadores y Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio
Ambiente del Trabajo (LOPCYMAT) que procedan, aun cuando no se encuentre en las
Cláusulas del Contrato Colectivo; contrato que esta Refrendado y Avalado por Ministerio
del Trabajo de la República Bolivariana de Venezuela con Fecha 18 de Junio de 2007. El
Factor de Costos Asociado al Salario (F.C.A.S) es un número porcentual producto de un
modelo matemático que interpreta y estima en base a las condiciones esperadas en la obra
la aplicabilidad o no de las diferentes cláusulas y por lo tanto, los diferentes beneficios
consagrados en el Contrato Colectivo de la Construcción.

Fórmula para el cálculo del Factor de Costos Asociados al Salario

Ejemplo: Calculo del total de días pagados:

Utilidades = 113 días; Vacaciones = 55 días Prestaciones + preaviso +indemnización =

167; días Beneficios Contratación colectiva = 178 días; Salario = 365 días; Total de días
pagados = 878 días;

Cálculo del total de días efectivamente trabajados:

Total de días calendario al año = 365 días; Cantidad de días Domingo = 52 días; Cantidad
de días Sábado = 26 días (jornada de 44 horas semanales); Cantidad de días feriados = 11
días; Cantidad de días por permisos = 10 días; Cantidad efectiva de días de lluvia = 15 días;
Total de días efectivamente trabajados = 246 días

26.-Total Mano de Obra El Total de la Mano de Obra es la sumatoria de la Mano de Obra

(24) mas los costos por concepto de FCAS (25)
Ejemplo: Sumatoria de los costos de mano de obra (24) = 526 Bs. Factor de costos
asociados al salario (256.91 %) (25) = 1.351,34 Bs. Total Mano de Obra = 1.877,34 Bs.
27.-Costo Unitario Mano de Obra El costo Unitario se la Mano de Obra se obtiene de:

28.-Costo Unitario Directo Es la sumatoria de los costos unitarios por concepto de

Materiales (12), Equipos (19) y Mano de Obra (27).

29.-Administración y Gastos Generales Corresponde a la cuota en porcentaje

correspondiente al proyecto por concepto de Gastos Generales y Administración de la
empresa (personal administrativo, seguros, consumibles de oficina, pago de servicios).

30.-Utilidad Porcentaje de beneficios que recibe el constructor por concepto de su trabajo

31.-Impuesto al Valor Agregado (IVA) Cuota correspondiente al pago del impuesto al

valor agregado.

32.- Precio Unitario Costo en Bolívares que incluye los gastos por concepto de materiales,
equipos y mano de obra por la unidad de la partida Ejemplo: 400 Bs. /m2
 CONCLUSIÓN

La estimación de costo permitirá dar una advertencia inmediata de operaciones

antieconómicas a largo y corto plazo, por tal motivo la estimación de costos es parte de la
profesión de ingeniería ya que se utiliza para predecir la cantidad, costo y precio de los
recursos requeridos por el alcance de un proyecto.

Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las organizaciones

privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos.
Hacer un presupuesto para una obra particular, o bien preparar un concurso ya sea público o
privado, siempre es un reto para el analista de costos. Para poder lograr el presupuesto es
indispensable conocer a fondo el proyecto de lo que se quiere construir y esto implica
conocer los planos, las especificaciones de materiales, las normas, los requisitos que exige
el cliente en cuanto a calidad, plazo de entrega, costo, acabados, instalaciones, espacios a
utilizar, etc. De acuerdo a las partidas cada uno de ellas deben presentarse de forma que se
pueda modificar y actualizar en un futuro.

El alcance de un proyecto es uno de los pilares sobre los cuales la gestión de la

iniciativa. Sin embargo, los cálculos que resultan en una estimación concreta del alcance
pueden verse impactados por diversos factores que afectan o pueden afectar al resultado.

La construcción es una etapa dentro del ciclo de vida de los proyectos; requiere
planeación, diseño conceptual básico y de detalle, presupuestación, y en su ejecución se
busca fundamentalmente cumplir con los objetivos de calidad, tiempo y costos
preestablecidos. Con el objeto de optimizar la calidad y los costos de los proyectos, deberá
asignarse aproximadamente el 85% de los recursos del personal técnico a la planeación,
programación y presupuestación, y el restante 15% de los recursos a la ejecución de las
obras.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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https://www.adejesusrd.com/single-post/2017/02/21/-qu%C3%A9-es-la-
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• http://gproyectods.blogspot.com/2015/04/analisis-einterpretacion-del-diagrama.html
• https://lecciondeaprendizaje.blogspot.com/2018/11/alcance-tiempo-coste-el-triangulo-
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• INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES. CPM (Critical Path Method) o Método de la
Ruta Crítica. [En línea]. [Citado junio 17 de 2021] Recuperado de:
http://www.investigaciondeoperaciones.net/cpm.html
• LEANDRO, Gabriel. Planeación de proyectos: PERT y CPM. [En línea] Aula de
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www.auladeeconomia.com/pert-cpm-.ppt
• https://www.gladysgbegnedji.com/estimar-la-duracion/
• Perry Robert-Green Don, (1997) PERRY, Manual del Ingeniero Químico, 6ª ed.
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• https://guiasjuridicas.wolterskluwer.es/Content/Inicio.aspx
• https://www.distribuidora3hp.com/Biblioteca/MATERIAL_DE_APOYO/BASES_TEO
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2009.pdf